Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Leiderschap in de Ideeëneconomie
Jan Bommerez
Energiedag MKB Krachtcentrale
Arnhem – 30 november 2010
De meest beperkende denkgewoonte is om alle nieuwe
informatie te toetsen aan wat je al weet. Het is de
perfecte methode om...
1. Bredere culturele
context
2. Organisatiecultuur
Informatietijdperk
Industrietijdperk
Landbouwtijdperk
Ideeëntijdperk
W
a
a
r
d
e
Tijd
De grootste les van deze tijd is de asymmetrie tussen
verleden en toekomst.
Nassim Taleb, professor Onzekerheidskunde
Univ...
De toekomst zal zo
anders zijn dat de
voornaamste
vaardigheid niet langer
leren zal zijn maar
ontleren…
C.K. Prahalad
Hoe slim is uw rechtervoet?
1 idee kan in de nieuwe economie meer opbrengen
dan een levenlang hard werken en toch blijven
we kiezen voor het harde-wer...
Het probleem is niet om nieuwe ideeën te krijgen maar om de
oude patronen die zo sterk in ons verankerd zijn op te geven
J...
De wereld is vervelend
voor vervelende
mensen en ‘dezelfde
wereld’ is boeiend voor
boeiende mensen…
Het voornaamste wat ik jullie wil vertellen is niet dat je
positief dient te denken maar dat je in mogelijkheden dient te
...
Een ondernemer in Chicago had 3 stomerijen die 4
keer meer winst maakten dan het
branchegemiddelde. Hij huurde Jay in voor...
Informatietijdperk
Industrietijdperk
Landbouwtijdperk
Transformatietijdperk
W
a
a
r
d
e
Tijd
Veel van onze denkmodellen
st...
Naarmate het aantal verbindingen in de wereld toeneemt
gedragen organisaties en markten zich steeds meer als
levende compl...
Informatietijdperk
‘netwerk’
Industrietijdperk ->
‘machine’
Transformatietijdperk
‘levend ecosysteem’
W
a
a
r
d
e
Tijd
Ecosystemen
evolueren niet lineair
maar fractaal (met
kwantumsprongen)
Fractals zijn ‘zelfgelijkende schaalgroottes’ die je kunt
vergelijken met de banen van de elektronen rond een
atoomkern. O...
In de kwantumwereld van de
ideeën en de mogelijkheden
is het ‘normale’ totaal
irrelevant. De uitschieters
maken de dienst ...
De sleutel tot succes in de 21ste eeuw is
‘Creatieve Samenwerking’ , de combinatie
van drie fractale ingrediënten: ideeën,...
Van $ 20.000 per jaar naar $ 13.000.000 in minder dan 1
jaar door het ruilen van onverkochte reclameblokken bij
radio en T...
De creatieve organisatie: ‘genetwerkte
unieke individuen’
In de Ideeëneconomie is verbeelding veel
belangrijker dan kennis.. Maar hoe ‘manage’ je
verbeelding?
Tom Peters
1. Bredere culturele
context
2. Organisatiecultuur
Cultuur bepaalt hoe we ‘collectief
kijken’ en ook af en toe hoe we
‘collectief blind’ kunnen zijn…
Visie
Resultaten
Strategie/resources
Doelstellingen
Processen
Visie
Resultaten
Strategie Cultuur
Gedrag en houding
‘Wat is hier normaal?”Doelstellingen
Processen
Kwantumfysicus en filosoof David Bohm
definieerde cultuur als: ‘Hoe we collectief
betekenis geven aan gebeurtenissen’
Cultuur is de onzichtbare brug OF de onzichtbare
afgrond tussen plannen en uitvoering.
Visie
Resultaten
Strategie Cultuur
Gedrag en houding
IMPLICIETE NORMENDoelstellingen
Processen
Hoewel je niet succesvol kunt zijn zonder kapitaal,
technologie, een goede strategie en kwalitatieve
producten of diensten...
Cultuur
Strategie
Wanneer strategie en
cultuur met elkaar
botsen wint cultuur…
Cultuur verklaart waarom meer dan 70% van alle
veranderingsprojecten uiteindelijk falen.
Niets weerspiegelt meer een groepscultuur
dan de conversaties die we met elkaar
hebben of juist niet hebben.
Een vrouw komt
binnen voor een
keeloperatie en
ontwaakt met een
geamputeerde
teen…
Onderzoek wees uit dat
zes verschillende
mensen zich vragen
hadden gesteld bij wat de
dokter deed maar
niemand had wat
gez...
Een onderzoeksteam van Stanford University deed
onderzoek naar het geheim van de 1% meest
uitzonderlijke organisatiecultur...
In deze culturen
gebeurt keer op
keer een doorbraak
waar in andere
culturen afbraak
geschiedt.
Goleman en collega’s stellen
in het speciale Harvard
Business Review nummer
over doorbraakleiderschap
dat voor leiders in ...
Emotioneel onintelligente leiders
veroorzaken toxische organisaties die
wel op korte termijn kunnen ‘scoren
onder druk’ ma...
Natuurlijke omgeving
V
a
l
u
e
Time
Natuurlijke omgeving
V
a
l
u
e
Time
Werkomgeving
Natuurlijke omgeving
V
a
l
u
e
Time
Werkomgeving
Denkomgeving
Natuurlijke omgeving
Voelomgeving
V
a
l
u
e
Time
Werkomgeving
Denkomgeving
Working at
Moving around: A slide allows quick access from different floors ...
There are also poles available ... they are similar t...
INNOVATION: Large boards are available just about everywhere
because 'ideas don't always come when seated in the office' s...
LEISURE. Pool tables, video games etc. are available in many
areas.
Communication... On each floor, there are private cabin areas where
employees can attend to personal affairs.
Health: Professional masseurs (masseuses) available.
REST ... This room provides massage chairs that you control ...
while you view relaxing aquariums ... !!!
Ambiance ... There are many books in this library ... even some
about programming !!
Culture is not just ‘one of the things a
CEO does’, it should be all he does.
Lou Gerstner Jr., former CEO IBM
Alle emoties zijn vertragingen van de
‘creatieve instant responsstaat’, de FLOW-
staat
Instant
Zeer snel
Snel
Traag
Trager...
FLOW is de
optimale menselijke
ervaringstaat
“Wat ik FLOW noem is het proces van totale
betrokkenheid bij het leven, waarbij spontaan
creativiteit en plezier ontstaan....
“U wilt het allemaal heel nauwkeurig weten, maar dat
vrijlopen van mij, dat kan ik niet echt helemaal duidelijk maken,
ook...
“Vanwaar komen mijn
ideeën?
Ik kan het niet met
zekerheid zeggen.
Ze komen als zij het
willen,direct en indirect.”
Ludwig ...
Albert Einstein
‘Wetenschappelijke
doorbraken hebben weinig
met intellect te maken. Er is
altijd een bewustzijnssprong
die...
Voor spontane creativiteit heb je de hogere
emotionele staten nodig
Instant
Zeer snel
Snel
Traag
Trager
Traagst
FLOW
Voor spontane creativiteit heb je de hogere
emotionele staten nodig
Instant
Zeer snel
Snel
Traag
Trager
Traagst
Meest open...
Hoe open of defensief een cultuur is kun je meten aan
de chronische emotionele staat van de organisatie
Vol levensenergie,...
De ‘KLOOF’…
Vol levensenergie,
passievol
Vreugdevol
Verzoenend
Mededogend
Tolerant
Boos
Apathisch
7
6
5
4
3
2
1
De ideale ...
De ‘BRUG’ …
Vol levensenergie,
passievol
Vreugdevol
Verzoenend
Mededogend
Tolerant
Boos
Apathisch
7
6
5
4
3
2
1
De ideale ...
‘Dialoog is de manier om onze impliciete normen
te vinden en te bevragen. Dialoog kan daarom
enorm transformerend zijn.’
D...
Reactief -> proactief -> creatief
EQ
Spontaan creatief
Vreugdevol
Verzoenend
Mededogend
Tolerant
Boos
Apathisch
In verzet,...
De organisatie met type 1 en 2 energie (reactief)
•Gebrek aan zingeving
•Gevoelens van machteloosheid
•Frustratie
•Open en...
De organisatie met type 3 tot 5 energie (proactief)
•Op niveau 3 (tolerantie) krijgen we al meer
samenwerking maar nog gee...
De organisatie met type 6 tot 7 energie (creatief)
•In deze frequentieband komt steeds meer FLOW voor
(spontaan plezier, s...
Vertrouwen is ‘de ene factor die
alles kan veranderen’
Stephen M.R. Covey
In organisaties met een cultuur van vertrouwen zien
we:
• Dat informatie open wordt gedeeld
• Dat er een hoge tolerantie i...
Wat is allemaal nodig
opdat een eikel zou
kunnen transformeren tot
een eik?
Een heel ecosysteem
van relaties
Zodra we de inherente
principes van een levend
complex ecosysteem
respecteren komt het
vanzelf tot groei en bloei.
Probeer...
janbommerez@msn.com
Energiedag 30 nov 2010, presentatie Jan Bommerez
Energiedag 30 nov 2010, presentatie Jan Bommerez
Energiedag 30 nov 2010, presentatie Jan Bommerez
Energiedag 30 nov 2010, presentatie Jan Bommerez
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Energiedag 30 nov 2010, presentatie Jan Bommerez

10,827 views

Published on

De presentatie van Jan Bommerez tijdens de energiedag van de MKB Krachtcentrale op 30 november 2010

Published in: Business

Energiedag 30 nov 2010, presentatie Jan Bommerez

  1. 1. Leiderschap in de Ideeëneconomie Jan Bommerez Energiedag MKB Krachtcentrale Arnhem – 30 november 2010
  2. 2. De meest beperkende denkgewoonte is om alle nieuwe informatie te toetsen aan wat je al weet. Het is de perfecte methode om te blijven waar je al bent. Napoleon Hill The Law of Success
  3. 3. 1. Bredere culturele context 2. Organisatiecultuur
  4. 4. Informatietijdperk Industrietijdperk Landbouwtijdperk Ideeëntijdperk W a a r d e Tijd
  5. 5. De grootste les van deze tijd is de asymmetrie tussen verleden en toekomst. Nassim Taleb, professor Onzekerheidskunde Universiteit van Massachussets
  6. 6. De toekomst zal zo anders zijn dat de voornaamste vaardigheid niet langer leren zal zijn maar ontleren… C.K. Prahalad
  7. 7. Hoe slim is uw rechtervoet?
  8. 8. 1 idee kan in de nieuwe economie meer opbrengen dan een levenlang hard werken en toch blijven we kiezen voor het harde-werken-paradigma uit het Industrietijdperk
  9. 9. Het probleem is niet om nieuwe ideeën te krijgen maar om de oude patronen die zo sterk in ons verankerd zijn op te geven John Manyard Keynes
  10. 10. De wereld is vervelend voor vervelende mensen en ‘dezelfde wereld’ is boeiend voor boeiende mensen…
  11. 11. Het voornaamste wat ik jullie wil vertellen is niet dat je positief dient te denken maar dat je in mogelijkheden dient te denken. Mindset d.w.z. ‘hoe je standaard naar de dingen kijkt’ is veel, veel belangrijker dan positief denken. De meeste mensen zien overal problemen, ik zie overal mogelijkheden. Jay Abraham De duurste consultant ter wereld $ 50.000 per dag
  12. 12. Een ondernemer in Chicago had 3 stomerijen die 4 keer meer winst maakten dan het branchegemiddelde. Hij huurde Jay in voor een dagje om zijn expansieplannen te inspireren. Jay suggereerde een paradigmawissel: in plaats van te kijken hoe hij meer stomerijen kon openen hielp Jay de ondernemer om zijn systeem in licentie te geven aan 2000 andere stomerijen tegen $ 200 per maand. Die ondernemer verdient nu $400.000 per maand extra met dezelfde 3 stomerijen
  13. 13. Informatietijdperk Industrietijdperk Landbouwtijdperk Transformatietijdperk W a a r d e Tijd Veel van onze denkmodellen stammen nog uit het Industrietijdperk. Object wereld Digitale wereld Wereld van de Mogelijkheden
  14. 14. Naarmate het aantal verbindingen in de wereld toeneemt gedragen organisaties en markten zich steeds meer als levende complexe ecosystemen. In een dergelijke omgeving kun je modellen gebaseerd op de normale verdeling niet meer vertrouwen. Benoit Mandelbrot Sterling Professor of Mathematical Sciences at Yale University Originator of FRACTAL MATHEMATICS tjansen@strengholt.nl
  15. 15. Informatietijdperk ‘netwerk’ Industrietijdperk -> ‘machine’ Transformatietijdperk ‘levend ecosysteem’ W a a r d e Tijd
  16. 16. Ecosystemen evolueren niet lineair maar fractaal (met kwantumsprongen)
  17. 17. Fractals zijn ‘zelfgelijkende schaalgroottes’ die je kunt vergelijken met de banen van de elektronen rond een atoomkern. Om van baan te veranderen dient een elektron een kwantumsprong te maken. Zo maken ecosystemen ook evolutionaire kwantumsprongen.
  18. 18. In de kwantumwereld van de ideeën en de mogelijkheden is het ‘normale’ totaal irrelevant. De uitschieters maken de dienst uit. Harry Potter bijvoorbeeld. En Google. En Facebook.
  19. 19. De sleutel tot succes in de 21ste eeuw is ‘Creatieve Samenwerking’ , de combinatie van drie fractale ingrediënten: ideeën, informatie en relaties. Jay Abraham
  20. 20. Van $ 20.000 per jaar naar $ 13.000.000 in minder dan 1 jaar door het ruilen van onverkochte reclameblokken bij radio en TV netwerken tegen de totale winst op eerste ICY HOT order – de oprichters van Icy Hot werden dan rijk op de repeat orders. Zn verkochten een jaar later het bedrijf voor $ 60 miljoen. Twee jaar na hun ‘dagje met Jay Abraham’ hadden ze een vermogen van $ 60 miljoen … Fractale denker
  21. 21. De creatieve organisatie: ‘genetwerkte unieke individuen’
  22. 22. In de Ideeëneconomie is verbeelding veel belangrijker dan kennis.. Maar hoe ‘manage’ je verbeelding? Tom Peters
  23. 23. 1. Bredere culturele context 2. Organisatiecultuur
  24. 24. Cultuur bepaalt hoe we ‘collectief kijken’ en ook af en toe hoe we ‘collectief blind’ kunnen zijn…
  25. 25. Visie Resultaten Strategie/resources Doelstellingen Processen
  26. 26. Visie Resultaten Strategie Cultuur Gedrag en houding ‘Wat is hier normaal?”Doelstellingen Processen
  27. 27. Kwantumfysicus en filosoof David Bohm definieerde cultuur als: ‘Hoe we collectief betekenis geven aan gebeurtenissen’
  28. 28. Cultuur is de onzichtbare brug OF de onzichtbare afgrond tussen plannen en uitvoering.
  29. 29. Visie Resultaten Strategie Cultuur Gedrag en houding IMPLICIETE NORMENDoelstellingen Processen
  30. 30. Hoewel je niet succesvol kunt zijn zonder kapitaal, technologie, een goede strategie en kwalitatieve producten of diensten, bepaalt cultuur hoe succesvol je zult zijn met deze resources
  31. 31. Cultuur Strategie Wanneer strategie en cultuur met elkaar botsen wint cultuur…
  32. 32. Cultuur verklaart waarom meer dan 70% van alle veranderingsprojecten uiteindelijk falen.
  33. 33. Niets weerspiegelt meer een groepscultuur dan de conversaties die we met elkaar hebben of juist niet hebben.
  34. 34. Een vrouw komt binnen voor een keeloperatie en ontwaakt met een geamputeerde teen…
  35. 35. Onderzoek wees uit dat zes verschillende mensen zich vragen hadden gesteld bij wat de dokter deed maar niemand had wat gezegd. De mevrouw verloor haar teen door de cultuur in het ziekenhuis…
  36. 36. Een onderzoeksteam van Stanford University deed onderzoek naar het geheim van de 1% meest uitzonderlijke organisatieculturen. Hun conclusie was dat het geheim van de hoogst productieve culturen bestaat in het vermogen om constructief te blijven communiceren wanneer de onderwerpen zwaar emotioneel beladen zijn…
  37. 37. In deze culturen gebeurt keer op keer een doorbraak waar in andere culturen afbraak geschiedt.
  38. 38. Goleman en collega’s stellen in het speciale Harvard Business Review nummer over doorbraakleiderschap dat voor leiders in het ideeëntijdperk het management van de organisatieresultaten begint met het management van hun eigen emotionele staat.
  39. 39. Emotioneel onintelligente leiders veroorzaken toxische organisaties die wel op korte termijn kunnen ‘scoren onder druk’ maar die uiteindelijk altijd falen. Wijze leiders creëren een vitale en veilige cultuur waarin informatie wordt gedeeld, waarin vertrouwen regeert, waarin mensen gezonde risico’s durven te nemen en waarin relevante feedback groepsleren mogelijk maakt. Harvard Business Review
  40. 40. Natuurlijke omgeving V a l u e Time
  41. 41. Natuurlijke omgeving V a l u e Time Werkomgeving
  42. 42. Natuurlijke omgeving V a l u e Time Werkomgeving Denkomgeving
  43. 43. Natuurlijke omgeving Voelomgeving V a l u e Time Werkomgeving Denkomgeving
  44. 44. Working at
  45. 45. Moving around: A slide allows quick access from different floors ... There are also poles available ... they are similar to the ones used in fire stations
  46. 46. INNOVATION: Large boards are available just about everywhere because 'ideas don't always come when seated in the office' says one of Google’s managers.
  47. 47. LEISURE. Pool tables, video games etc. are available in many areas.
  48. 48. Communication... On each floor, there are private cabin areas where employees can attend to personal affairs.
  49. 49. Health: Professional masseurs (masseuses) available.
  50. 50. REST ... This room provides massage chairs that you control ... while you view relaxing aquariums ... !!!
  51. 51. Ambiance ... There are many books in this library ... even some about programming !!
  52. 52. Culture is not just ‘one of the things a CEO does’, it should be all he does. Lou Gerstner Jr., former CEO IBM
  53. 53. Alle emoties zijn vertragingen van de ‘creatieve instant responsstaat’, de FLOW- staat Instant Zeer snel Snel Traag Trager Traagst Meest open Meest gesloten FLOW
  54. 54. FLOW is de optimale menselijke ervaringstaat
  55. 55. “Wat ik FLOW noem is het proces van totale betrokkenheid bij het leven, waarbij spontaan creativiteit en plezier ontstaan. Mihaly Csikszentmihalyi
  56. 56. “U wilt het allemaal heel nauwkeurig weten, maar dat vrijlopen van mij, dat kan ik niet echt helemaal duidelijk maken, ook niet voor mezelf. Op het veld gaat het allemaal vanzelf.” Johan Cruijff, Het Parool 11 januari 1966
  57. 57. “Vanwaar komen mijn ideeën? Ik kan het niet met zekerheid zeggen. Ze komen als zij het willen,direct en indirect.” Ludwig von Beethoven
  58. 58. Albert Einstein ‘Wetenschappelijke doorbraken hebben weinig met intellect te maken. Er is altijd een bewustzijnssprong die je wat mij betreft intuïtie kunt noemen. De oplossing komt gewoon naar je toe en je weet niet hoe of waarom.’
  59. 59. Voor spontane creativiteit heb je de hogere emotionele staten nodig Instant Zeer snel Snel Traag Trager Traagst FLOW
  60. 60. Voor spontane creativiteit heb je de hogere emotionele staten nodig Instant Zeer snel Snel Traag Trager Traagst Meest open Meest defensief FLOW
  61. 61. Hoe open of defensief een cultuur is kun je meten aan de chronische emotionele staat van de organisatie Vol levensenergie, passievol Vreugdevol Verzoenend Mededogend Tolerant Boos Apathisch (passief) 7 6 5 4 3 2 1 Defensief Ope n
  62. 62. De ‘KLOOF’… Vol levensenergie, passievol Vreugdevol Verzoenend Mededogend Tolerant Boos Apathisch 7 6 5 4 3 2 1 De ideale cultuur bestaat in deze band (SYNERGIE/FLOW) De meeste organisatieculturen zitten in deze band
  63. 63. De ‘BRUG’ … Vol levensenergie, passievol Vreugdevol Verzoenend Mededogend Tolerant Boos Apathisch 7 6 5 4 3 2 1 De ideale cultuur bestaat in deze band (SYNERGIE/FLOW) De meeste organisatieculturen zitten in deze band DIT IS DE BRUG: EMOTIONELE INTELLIGENTE DIALOOG
  64. 64. ‘Dialoog is de manier om onze impliciete normen te vinden en te bevragen. Dialoog kan daarom enorm transformerend zijn.’ David Bohm
  65. 65. Reactief -> proactief -> creatief EQ Spontaan creatief Vreugdevol Verzoenend Mededogend Tolerant Boos Apathisch In verzet, afgesloten potentieel Bereid bij te dragen aan oplossingen 7 6 5 4 3 2 1 Creatief (FLOW) Proactief Reactief Vol levensenergie, passievol
  66. 66. De organisatie met type 1 en 2 energie (reactief) •Gebrek aan zingeving •Gevoelens van machteloosheid •Frustratie •Open en onderdrukt conflict, wantrouwen •Behoeftige mensen die eerst willen krijgen voor ze willen geven •Veel ‘automatisch’ gedrag (reactief) •Gebrek aan keuzevrijheid •Dramadriehoek erg actief •Veel oordelen over anderen, veel geroddel •Met het vingertje wijzen
  67. 67. De organisatie met type 3 tot 5 energie (proactief) •Op niveau 3 (tolerantie) krijgen we al meer samenwerking maar nog geen synergie – we ‘tolereren’ de mensen die ons niet liggen •Op niveau 4 (mededogend) krijgen we oprechte wil om anderen te helpen – dingen worden niet meer zo persoonlijk genomen maar we willen nog altijd mensen ‘veranderen’ •Op niveau 5 (verzoenend) beginnen we onze verschillen te overbruggen en ontstaat al meer synergie. We oordelen minder – het is zoals het is… We willen niet meer zozeer anderen veranderen: we zijn meer bezig met wat we zelf anders kunnen doen
  68. 68. De organisatie met type 6 tot 7 energie (creatief) •In deze frequentieband komt steeds meer FLOW voor (spontaan plezier, spontane creativiteit). Het is de frequentieband van integratie en coherentie. Er ontstaat heelheid (heling…). •Gedrag wordt geleid door wijsheid •Onze emotionele staat hangt niet langer af van anderen en situaties – we staan boven de ‘prikkels’ •Op niveau 7 zijn creativiteit en intuïtie de normale modus operandi •De X-factor is VERTROUWEN - OPENHEID
  69. 69. Vertrouwen is ‘de ene factor die alles kan veranderen’ Stephen M.R. Covey
  70. 70. In organisaties met een cultuur van vertrouwen zien we: • Dat informatie open wordt gedeeld • Dat er een hoge tolerantie is voor het maken van fouten binnen leerprocessen • Dat de cultuur innoverend is • Dat mensen loyaal zijn t.a.v. afwezigen • Dat mensen dingen bij hun naam kunnen noemen • Dat mensen op elkaar kunnen rekenen • Dat mensen blij zijn met elkaars succes • Dat er weinig vergaderingen zijn ‘na de vergadering’ • Dat er transparantie heerst • Dat mensen ‘echt’ zijn • Dat er een hoge graad van commitment en aansprakelijkheid heerst • Dat er een vitale energie stroomt, een creatief momentum
  71. 71. Wat is allemaal nodig opdat een eikel zou kunnen transformeren tot een eik?
  72. 72. Een heel ecosysteem van relaties
  73. 73. Zodra we de inherente principes van een levend complex ecosysteem respecteren komt het vanzelf tot groei en bloei. Probeer eens openheid, respect en vertrouwen… Meer heb je niet nodig.
  74. 74. janbommerez@msn.com

×