Comunicación y universidad
Valencia 27 de febrero de 2008

Tablón de
Carteles y flyers
anuncios
1993
Puntos y teléfono
Video
de información
xmarcet@ltcproject.com 2

Mail Portales
2000
Matrícula por
Intranet
Internet
xmarcet@ltcproject.com 3

Facebook Web 2.0
2007
youtube Notas por sms
xmarcet@ltcproject.com 4

Universidad Universidad
1993 2007
Universidad
Tercera Misión
humboldtiana.
Teaching. EEES
xmarcet@ltcproject.com 5

Los grandes retos de la comunicación en la universidad
Implicar a las
Comunicar para Comunicación
personas de la
captar talento. científica.
comunidad.
Gestionar el
Liderazgo. Gestionar la marca.
conocimiento.
Establecer una
Fidelizar a los
comunicación fluida
estudiantes (life – Accountability
y productiva con el
long – learning).
entorno económico.
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y las grandes barreras
Inexistencia de un
modelo de gestión de Comunicación interna
Falta de liderazgo
objetivos, personas y ineficiente
recursos.
Inexistencia de una Cultura corporativa
visión movilizadora, fragmentada y poco
Resistencia al cambio
ilusionante, orientada a generar
cohesionadora. valor para la institución.
Proceso de toma de
Poca transparencia en
decisiones arduo y
objetivos y resultados.
lento.
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Los grandes retos de la universidad europea
• Segun el Think Tank europeo (Bruselas) www.bruegel.org los
grandes retos de la universidad europea para seguir el
liderazgo de las universidades de Estados Unidos son
fundamentalmente dos:
– Mejorar su financiación
– Dotarse de una gobernanza eficaz y eficiente.
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La comunicación puede ayudar?
• La comunicación puede ayudar relativamente, no todo es
comunicación, pero puede ayudar.
La comunicación puede
ayudar a una mayor
predisposición de la sociedad
a ofrecer los recursos que la
universidad necesita y puede
Financiación mejorar la reputación entre
empresas y fundaciones para
conseguir mayores resultado
en mecenazgo que ayuden a
la universidad a tener más
recursos.
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La comunicación puede ayudar?
• La comunicación puede ayudar relativamente, no todo es
comunicación, pero puede ayudar.
La comunicación puede
ayudar a mejorar la
gobernanza facilitando los
procesos internos de
cambio, mejorando las
Gobernanza membranas que hagan más
sensible la universidad a las
necesidades sociales y
económicas, ayudando a
crear coaliciones de cambio
en la universidad.
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Solamente comunicación? NO
• La comunicación es indispensable para optimizar los
resultados de una universidad, pero necesita una
base de calidad para que los mensajes que organiza
tengan credibilidad.
• Una universidad mediocre no consigue la excelencia
con comunicación.
• Una universidad de calidad revaloriza su marca con
comunicación, atrae y fideliza estudiantes, atrae y
fideliza talento, tiene éxito en su fundraising, porqué
tiene una base de calidad que una buena
comunicación proyecta.
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un escenario saturado
La economía de La consolidación
la atención de inercias
Reemplazar
soluciones
Canales saturados
buenas sin
impacto.
Más ruido que La necesidad de
mensaje innovar.
Ineficiencia de la
publicidad
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Un nuevo tempo, nuevo paradigma
Pensar la comunicación
Plan estratégico desde la generación de
la estrategia, desde el
+ plan de comunicación corazón de los
proyectos.
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La comunicación como palanca
Comunicación
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Cuando la comunicación puede ser una palanca
Destilar marca
El sistema de liderazgo
Gestión del cambio
La relación con la sociedad
Comunicación
Rendición de cuentas
Captar estudiantes
Fidelizar estudiantes
Atraer talento
Gestionar conocimiento y sincronizar la investigación
Innovación abierta
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Comunicación
Destilar marca
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Destilar marca
• Si la marca es responsabilidad exclusiva del departamento de comunicación tenemos
la batalla perdida.
• La universidad debe destilar marca, y esto va mucho más allá que una función del
departamento de comunicación.
• La gestión de la marca es responsabilidad exclusiva del departamento de
comunicación.
Signo que utilizan las empresas para distinguir sus productos
y servicios de los competidores en el mercado, para
individualizarlos e indicar a los posibles consumidores su
origen empresarial, para condensar en el signo su buena
fama y para realizar una función publicitaria.
El signo que se utiliza puede ser una palabra, un dibujo, la
combinación de signos denominativos o gráficos, de formas
tridimensionales, como los propios envases.
Diccionari d’Economia i Gestió.
Enciclopèdia Catalana, 2001
17

La imagen de marca
• La expresión de marca
The logo is the primary brand of the University of Memphis. It must appear on all
communications (printed, broadcast or electronic).
The secondary logo is a unit reserved for use on business stationery only (letterhead,
business cards and envelopes).
The university seal may only be used on official documents such as transcripts, major
report and research covers, diplomas, contracts, formal invitations and engraved notecards. It
may also appear on selected wearing apparel and gift items upon proper licensing. For further
information, or for approval to use the seal on other materials, contact the marketing and
communications office.
The athletic logo may only be used for promotion of our athletic department and its
licensed suppliers. Additional information regarding this symbol may be obtained by calling the
athletic department.
The alumni association logo is reserved for use on alumni association communications
and promotions. Additional information regarding this symbol may be obtained by calling the
alumni association.
Last Updated 5/7/04
18

El Valor de la marca Año 2006 - 07
19

Ganadores y perdedores 2007 Business week
20

El Valor de la marca
Las universidades son marcas
potentes, si no lo fueran, no serían
instituciones respetadas socialmente,
ni serían codiciadas por las ciudades y
las regiones como actores de prestigio
y de estímulo del desarrollo.
La gestión de marca de las
universidades entendida en un
sentido contemporáneo es reciente y
creciente.
21

Prestigio pero críticas crecientes
xmarcet@ltcproject.com 22

Prestigio pero críticas crecientes
xmarcet@ltcproject.com 23

Prestigio pero críticas crecientes
xmarcet@ltcproject.com 24

Prestigio pero competencia creciente
xmarcet@ltcproject.com 25

Prestigio pero costumización
xmarcet@ltcproject.com 26

La necesidad de gestionar la marca
• El valor de la gestión de la marca se
acrecienta en el momento que las
Gestión de la marca
universidades concurren en una
competencia real, por alumnos y por
recursos públicos y privados.
• Si todas las universidades se proponen
atraer a los mejores alumnos, la marca
es un signo diferenciador importante
para el que toma la decisión.
Presión acceso • Las marcas universitarias tienden a
globalizarse y compiten en ámbitos
cada vez más internacionales.
• La emergencia de las universidades
corporativas genera otro tipo de
agente entre las marcas universitarias.
27

El valor de la marca
Identidad Satisfacción
diferenciada de los
Credibilidad usuarios/
Tradición clientes
Gestión de la comunicación corporativa
para generar reputación
28

El test permanente sobre la marca
• El valor de la marca es fluctuante y depende de la capacidad de mantener
continuadamente la correlación de calidad entre expectativas y experiencia del cliente.
• En las universidades el test sobre la marca se verifica en cada contacto entre el
usuario/cliente o la sociedad y la institución.
• ¿Quién es el responsable de medir la evolución del valor de la marca en una
universidad?
Valores, atributos de marca
Implicación de las
personas en el Autoestima
Proyecto institucional
29

El valor real de la marca
• La marca se confunde con los símbolos de la marca habitualmente en la universidad. La
marca no es el escudo o el logo de la universidad.
• La correlación entre la marca y la actitud de los que componen la comunidad
universitaria es fundamental.
• Si la marca no se entiende como la expresión de la misión y de los principales valores de
la universidad no arraiga en la cultura corporativa.
• La marca se expresa a través de las personas y de sus
actitudes y se apoya en el marketing mix, más que en
la publicidad.
• La marca es un patrimonio intangible que atañe a toda la universidad y que tiene una
correspondencia absoluta con la reputación institucional.
• Hay universidades dónde la marca es un activo más valorado desde el exterior que
desde el interior de la comunidad, lo que constituye una patología organizativa grave.
30

La marca el nuevo contrato entre la universidad y la
sociedad
CONTRATO Cliente/
SOCIEDAD
UNIVERSIDAD Usuario
Expresión de la cultura corporativa de la universidad
31

Las convergencias en la marca
Comunicación Identidad
M Corporativa
“lo que
decimos”
Cultura A Comunicación
corporativa Interna, calidad
laboral,
“cómo nos R sistemas de
comportamos” compensación,
orientación al
cliente
Productos y C Estrategia,
servicios procesos,
organización,
“lo que
ofrecemos”
A tecnología
Entorno
“lo que dicen de nosotros”
32

Potencia de marca
xmarcet@ltcproject.com 33

Destilar marca
• La marca se vive, se
respira, se proyecta en
cada acto de relación con
los usuarios/clientes, y
incluso en las relaciones
internas de la universidad.
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Nota sobre los rankings
• Los rankings han llegado a Europa para quedarse.
• Los rankings son importantes porque influyen
crecientemente en la percepción de los públicos.
• Hay que conocer los rankings y saber explicar las
posiciones de cada uno, pero descalificarlos
globalmente suena como excesivamente
autoreferencial.
• Los rankings son muy buenos si sales bien.
• Ni olvidar, ni obsesionarse con los rankings parece un
buen camino, especialmente si cada institución es
capaz de hacer llegar a sus públicos criterios propios
de clasificación.
xmarcet@ltcproject.com 35

Los rankings.
36

Los rankings.
37

Los rankings.
38

Los rankings. The Times 2007
39

rankings
40

rankings
41

Los rankings.2007
42

Los rankings
http://ed.sjtu.edu.cn/ranking.htm
43

Shanghai Jiao Tong University / Top 100 (World Universities)
Publicado en The Economist 2007
44

Shanghai Jiao Tong University / Top 100 (World Universities)
Publicado en The Economist 2007
45

Shanghai Jiao Tong University / Top 100 (World Universities)
Publicado en The Economist 2007
46

Comunicación
Sistema de liderazgo
Gestión del cambio
xmarcet@ltcproject.com 47

La dificultad del cambio
Falta de
presión
social
Tempo
propio de la Falta de
segunda compromiso
guerra social
mundial
Inercias Dinámica
funcionariales autoreferencial
Presiones
corporativas
xmarcet@ltcproject.com 48

La posibilidad del cambio
Falta de
presión
social
Tempo
propio de la
liderazgo Falta de
segunda compromiso
guerra social
mundial
Proyecto
Recursos
estratégico
Inercias Dinámica
funcionariales autoreferencial
comunicación
Presiones
corporativas
xmarcet@ltcproject.com 49

Potenciar las habilidades directivas
Creatividad
Liderazgo Comunicación
Gestión de
Tensiones /
conflictos Tensiones
Oportunidades
Marco de
financieras relación con
de negocio Aprendizaje
los clientes
Presión externa
(medios, stakeholders)
Gestión del Función Directiva
tiempo Identificar objetivos
Conflictos
personales Delegación
Retroalimentación
Marco de
y control, redefinir Comunicación
Establecer metas relación con
objetivos los proveedores
Gestión del
Tensiones
cambio laborales Motivación
Ejemplificación Motivación
Tensiones de
Gestión legitimidad Establecer tareas
competencias y
conocimiento
Gestión de Tensiones Gestión de recursos
Negociación
corporativas
proyectos
Entorno Marco Entorno Proceso de toma de
Cultural legal de información decisiones
Gestión del y comunicación Control del
conocimiento estrés
Toma de decisiones Dirección de equipos Dirección de reuniones
xmarcet@ltcproject.com
50

Contactos
informales
Formación Reuniones Viajes
Entrevistas
Búsqueda de Análisis de
información, problemas,
Gestión Toma de decisiones búsqueda de
conocimiento
soluciones
Comunicación
telefónica,
electrónica
Presentaciones Negociaciones
Elaboración de informes,
formularios, cálculos etc.
51

“The leader as a communicator” Strategies and tactics to built loyalty, focus effort, and spark creativity by
Robert Mai and Alan Akerson (Amacaon, 2003). Contents:
Transition
Linking agent
pilot
Meaning –
maker Direction
Critic
Innovation
Setter Coach
Storyteller Trust Provocateur
Learning
advocate
builder
xmarcet@ltcproject.com 52

Comunicación interna y gestión del cambio
El cambio solamente lo hacen las personas
Personas:
. Comprometidas
•Bastante implicadas
•Indiferentes Alinear los
•Agraviadas ¿hay alguna intereses de
•Insatisfechas
•Desaprovechadas
forma de hacerlo las personas
------------------------ sin comunicación y de la
•Brillantes Interna? organización
•Mediocres
•ineptos
53

Comunicación interna: descendente, ascendente,
horizontal, informal
54

Cambiamento e raporto tra individuo e organizzacione,
Lonzi, F. Ed. Franco Agnelli, MIlano 2002
• Il decalogo delle organizzacioni. • Il Decalogo delle persone.
– Minori necessità di controllo. – Migliore utilizzo della professionalità.
– Minori vincoli gerarchici.
– Strutture più orientate al “valore”.
– Maggiore autonomia operativa.
– Maggior flessibilità.
– Maggiore spazio alla creatività personale.
– Rapidità di risposta. – Autostima e motivazione.
– Orientamento ai risultati complessivi dell’ organizzacione. – Più certezza nell’atribuzione dei risultati e
– Minore conflittualità interna. maggior certezza di guadagno personale.
– Minore burocrazia. – Minor conflittualità tra colleghi.
– Minor conformismo con i “superiori”
– Mantenimento delle risorse migliori.
– Creazione di un mercato interno delle
– Strutture più snelle. professionalità.
– Maggiore efficacia generale dell’organizzacione. – Incentivo al miglioramento delle persone.
55

¿Cómo implicar a las personas en un proceso de cambio?
Ronco, Lladó, 2000.
1 Apoyo de la dirección y del agente de cambio.
2 Información sobre la unidad o área de mejora.
3 Comunicación de las metas esperadas.
4 Participación en el diagnóstico.
5 Disposición a recibir críticas.
6 Cesión del protagonismo a las personas.
7 Provisión de la ayuda y apoyo necesarios.
56

El temor al cambio
El éxito de una organización depende de su capacidad de adaptarse a los
cambios del entorno. Pero el cambio no es un estado natural, produce
incertidumbres y resistencias. Gestionar el cambio, es gestionar el cambio
operado por las personas, por los públicos internos, y estos responden al cambio
con posiciones diversas que pueden oscilar desde el entusiasmo hasta la
hostilidad pasando por la indiferencia.
C.Ricomá www.rrhhmagazine.com/activoshumanos
57

Comunicación interna y gestión del cambio
CHANGING REFREEEZING
UNFREEZING
•Extensión de la información •Reconocimiento a los
• Análisis de la situación actual. sobre el proceso de cambio participantes
•Determinar equipo pro – cambio. •Gestión de equipos en resistencia •Publicar los resultados
•Establecer clima de confianza •Cuidar la excepción •Realimentación a la
•Publicitar qué vamos a cambiar •Crear clima de entendimiento organización y a los agentes
de cambio.
SENSIBILIZACIÓN CONVENCIMIENTO REFUERZO
•Proyecta interna y
•Proyecta la visión •Ejemplariza
externamente
•Tensionar •Simboliza
•Establece hitos del
•Personaliza cambio
Ronco/Lladó Aprender a gestionar el cambio (Paidós, 2000)
58

Comunicación interna y gestión del cambio
• La comunicación con las personas y los grupos en el proceso de cambio
busca cambiar actitudes y mejorar aptitudes y conocimientos. Pero sin
conseguir modificar las actitudes, sin conseguir compromiso y motivación,
las iniciativas de cambio pueden ser efímeras o pusilánimes. Para
conseguir este cambio de actitud se requiere un proceso de sensibilización
a nivel individual o de grupo, utilizando eficazmente dinámicas de grupo o
coaching personalizado y afrontando individualmente o colectivamente las
resistencias al cambio. Lo importante es que el proceso de cambio se
transforme en diálogo, dónde la comunicación (información – feddback)
sea un hilo conductor de la alineación entre las personas y los objetivos
corporativos.
59

Comunicación
Relación con la sociedad
Rendición de cuentas
xmarcet@ltcproject.com 60

Relación con la sociedad
La relación de la universidad con la sociedad es fundamental.
Las principales universidades del mundo reciben un volumen muy importante de
donaciones que les permiten devolver un gran valor social,
Las universidades españolas empiezan a no ser instituciones de consenso, las
críticas arrecian y arreciarán.
La sociedad española es crítica pero muy poco comprometida con la universidad, no
genera presión para el cambio. Los equipos de gobierno sienten muy poca presión
de la sociedad, si impulsan el cambio es por responsabilidad, pero no por una
presión social que les sería muy útil para respaldar el cambio.
xmarcet@ltcproject.com 61

Relación orientada a resultados
Más allá de la
cordialidad • Programa “stakeholders
institucional y
management”.
la liturgia, las
relaciones con • Programa de fundraising.
la sociedad se • Iniciativas de liderazgo
deben orientar social.
a resultados, y
pueden y • Iniciativas de liderazgo
deben ser intelectual.
medidas.
xmarcet@ltcproject.com 62

Comunicación y fundraising
xmarcet@ltcproject.com 63

Rendición de cuentas
xmarcet@ltcproject.com 64

Comunicación
Captar estudiantes
Fidelizar estudiantes
xmarcet@ltcproject.com 65

Captación de estudiantes
• Una de las mayores necesidades de gestión de marca se plantea en el
ámbito de la captación de estudiantes, dónde la diferenciación entre
universidades es importante.
• Una de las iniciativas más eficaces consiste en realizar una política de
prescriptores entre los profesores de secundaria. La gestión de la marca
no consiste en el logo o el lema hacia los estudiantes, consiste en saber
mantener una relación de proximidad con los profesores prescriptores. El
problema no es de símbolos, es de actitud. La marca empieza, en este
caso, por la actitud.
66

Captación de estudiantes
Segmentar Evaluar el interés de Crear un site
lanzar mensajes al específico en la web,
muy bien los público “padres”, ofrecer opciones de
estudiantes jornadas abiertas información atractivas
potenciales. compartidas. (game options).
Captación de
Acercar el registro de Cuidar la red estudiantes
comunicación, de internacionales,
utilizar estudiantes prescriptores, potenciar un sistema de
para captar nuevos es alianzas orientado a
estudiantes. fundamental. resultados, abrir con
fuerza la opción de la
lengua inglesa.
67

Fidelización de estudiantes
Fidelización de
estudiantes, Fidelización de
diseñar programas estudiantes, crear
pensados espacios de
realmente para el emoción.
Life Long Learning.
Fidelización Fidelización
de de
estudiantes, estudiantes,
crear la red crear redes
d’Alumni. de alumnos.
68

Captar estudiantes
xmarcet@ltcproject.com 69

Captar “estudiantas”
xmarcet@ltcproject.com 70

Comunicación
Atraer talento
xmarcet@ltcproject.com 71

Atraer, gestionar talento
Mediocridad
Talento llama
llama
talento.
mediocridad.
xmarcet@ltcproject.com 72

Atraer talento
xmarcet@ltcproject.com 73

Atraer talento
xmarcet@ltcproject.com 74

Atraer capacidad de esfuerzo
xmarcet@ltcproject.com 75

Comunicación
Gestión del conocimiento
Sincronizar la investigación
xmarcet@ltcproject.com 76

Comunicación, gestión del conocimiento
• La comunicación es una palanca de la gestión del
conocimiento, que es fundamentalmente un ejercicio de
comunicación horizontal.
• La gestión del conocimiento tiene más que ver con la actitud,
con la cultura corporativa que con las soluciones tecnológicas
que la posibilitan.
• La gestión del conocimiento es que un profesor vaya a un
congreso y comparta información, que entre equipos de
departamentos próximos o del propio departamento haya
comunicación, y si es posible no compartir aleatoriamente
sino con una metodología sistemática.
xmarcet@ltcproject.com 77

Un avance sincrónico de la ciencia
• El avance científico camina a través de google y del trabajo sincrónico.
• La capacidad de coordinación de equipos de investigación, el
conocimiento de resultados prácticamente on-line, va a revolucionar el
avance científico.
• A la inteligencia competitiva aplicada a la investigación hay que añadir la
labor de los nuevos intermediarios de conocimiento.
• Las políticas de comunicación científica deben responder a esta
oportunidad y, por descontado, continuar luchando por arañar espacios en
los medios de comunicación social.
xmarcet@ltcproject.com 78

Comunicación
Innovación abierta
xmarcet@ltcproject.com 79

Comunicación e innovación abierta
• El cambio de paradigma en innovación es muy importante.
• Ya no se trata de discutir la linealidad de la investigación
básica – aplicada – desarrollo – innovación, sino de que el
escenario en el que de concreta la innovación pasa de un
modelo cerrado en la empresa a un modelo abierto.
• En el nuevo paradigma de open innovation las relaciones
universidad empresa pueden multiplicarse, pero tanto la
empresa como la universidad deben activar sus radares para
hacerlo posible, y radar quiere decir comunicación.
xmarcet@ltcproject.com 80

Comunicación e innovación abierta
•High tech
Radar
•High touch
xmarcet@ltcproject.com 81

Comunicación e innovación abierta
xmarcet@ltcproject.com 82

Comunicación e innovación abierta
xmarcet@ltcproject.com 83

La empresa se acerca a la universidad
• Gary Hamel en su último libro “The Future of managent”
(2007) propone una nueva cultura de gestión y de empresa
que es más compatible con la cultura corporativa de la
universidad.
xmarcet@ltcproject.com 84

La empresa se acerca a la universidad
• The new DNA of companies:
– Life --------Variety
• Experimentation beats planning.
• All mutations are mistakes.
• Darwinian selection doesn't need SVPs.
– Markets……….. Flexibility
• Markets are more dynamic than hierarchies.
• Build a market and the innovators will come.
• Operational efficiency /strategic efficiency.
– Democracy…….Activism
• Leaders are accountable to the governed.
• Everyone has a right to dissent.
• Leadership is distributed.
– Faith ………Meaning
• The mission matters.
• People change for what they care about.
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La empresa se acerca a la universidad
• The new DNA of companies:
– Cities………Serendipity
• Diversity begets creativity
• You can organize for serendipity.
• Pigeonholes are for pigeon, not people.
xmarcet@ltcproject.com 86

Comunicación
Los nuevos intermediarios del capital
intelectual
xmarcet@ltcproject.com 87

Los nuevos intermediarios de capital intelectual
• En España se acaba de crear la primera empresa que tiene por
misión gestionar, de acuerdo con las universidades, la relación
universidad – empresa de una forma privada,
• KIM INVESTMENT MARKET.
• En el marco de la innovación abierta nuevos facilitadores del
conocimiento entran en juego y pueden ser vistos por la
universidad como una oportunidad o una amenaza. En mi
opinión son una gran oportunidad, cuanto más dinámico y
menos local sea el mercado del conocimiento más
oportunidades se presentaran a la universidad.
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Los nuevos intermediarios de capital intelectual
Fuente : Maaretta Törrö. Global Intellectual Capital Brokering, 2007
xmarcet@ltcproject.com 89

Open Innovation & Crowdsourcing

Open Innovation & Crowdsourcing

Open Innovation & Crowdsourcing

Open Innovation & Crowdsourcing

Open Innovation & Crowdsourcing

conclusión
• Algunas ideas prácticas:
– Situar la comunicación junto a la estrategia. Separar la
comunicación de la estrategia es perder el efecto palanca.
– Tener un plan de comunicación para ordenar los recursos
de comunicación y poder medir sus resultados.
– Incrementar las competencias profesionales y
organizacionales en comunicación. Crear un sistema de
liderazgo.
– Aprovechar los instrumentos de gestión para optimizar la
comunicación.
– Aprovechar los nuevos agentes facilitadores, los nuevos
intermediarios.
xmarcet@ltcproject.com 95