Eroski

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Posicionamiento de Eroski frente a la posible entrada de Mercadona en la CAV.

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Eroski

  1. 1. qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd    fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx  cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq Eroski  wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui       - Verónica Ruiz Martínopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg   -   Xabier Estébanez Calzada - Grupo 0.2hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq      wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert 000000000000001  yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas  
  2. 2. Índice-­‐ Introducción………………………………………………………………….. 3-­‐ Análisis estratégico…………………………………………………………… 4-12-­‐ Plan estratégico Eroski……………………………………………………….. 12-15-­‐ Comparación de estrategia frente a Mercadona……………………………… 15-16-­‐ Conclusiones…………………………………………………………………. 18-19                                          Eroski   Página  2    
  3. 3. 1.  Introducción     Grupo Eroski es una empresa cooperativa española de distribución con sede enElorrio, Bizkaia. Fundada en el País Vasco en 1969, hoy cuenta con más de 50.000trabajadores repartidos por toda España. La empresa cuenta con alrededor de 2.400establecimientos de diferentes marcas, entre las que se incluyen los hipermercados"Eroski", supermercados Eroski City y Eroski Center, supermercados Eroski Merca,supermercados Aliprox, supermercados Cash Record, supermercados Caprabo, , ViajesEroski, Ópticas Eroski, Perfumerías IF, Tiendas de Deporte FORUM y Tiendas de ocioy cultura ABAC. En el año 2007 Eroski adquiere el 70% de Caprabo y en el 2000 se crea el canalde ventas por Internet. Consumidores socios son unos 450.000 ciudadanos asociados comoconsumidores a este grupo, cuyos representantes participan en el gobierno de laempresa. A la par, unos 100.000 ciudadanos son Amigos de Fundación Eroski. Todosellos participan de modo voluntario en las acciones formativas que la empresa desarrollacon asiduidad sobre materias de interés del ciudadano, desde aspectos relativos a lasalud como iniciativas de solidaridad en colaboración con diferentes ONG. El Grupo Eroski, es un conglomerado de sociedades de diferente realidadjurídica y distinta composición accionarial, pudiendo encontrar desde sociedadescooperativas (la matriz Eroski S. Coop.) hasta sociedades anónimas, con porcentajes departicipación accionarial diferentes (por ejemplo, Caprabo con el 70% o Vegalsa con el50%). Es parte de la Corporación Mondragón en la división de distribución. Sondepositarios de la propiedad, en igualdad de condiciones, los 50.000 trabajadores, conuna persona un voto en la Asamblea General. El Consejo de Administración estáformado de modo paritario y elegido con renovación cada cuatro años porrepresentantes de los trabajadores propietarios y de los consumidores socios.    Eroski   Página  3    
  4. 4. 2. Análisis estratégico A la hora de analizar una empresa debemos de tener en cuenta no solo laorganización en sí, sino también los factores externos que la influyen. Lasorganizaciones empresariales son sistemas abiertos que se relacionan con el entorno,dinámico y cambiante, y cuya evolución va a influir de forma considerable en lasdecisiones estratégicas a tomar. Por eso debemos hacer un buen análisis estratégico, queestá compuesto por el análisis externo e interno, y un análisis DAFO.Análisis Externo Comenzaremos analizando el entorno genérico. No solo va a afectar a la actividad ylos resultados de la empresa si no que también afectara de manera simultánea a todas lasorganizaciones que comparten un ámbito territorial y temporal determinado. El entornogenérico está formado por diversos factores, los cuales forman el análisis PEST(ampliado a PESTA o PESTEL). Estos factores son:• Factores político-legalesEl país se encuentra en un contexto de estabilidad política. Las empresas deben cumplirlas legislaciones laborales, las cuales se rigen por el estatuto de los trabajadores. Laempresa deberá cumplir los mínimos establecidos y podrá mejorarlos medianteconvenios. En España el número de afiliados no es elevado respecto al resto de Europa,se observa que el número de afiliados crece cuando la empresa tiene mayor número deempleados. En estos momentos existe una política fiscal expansiva, con el objetivo dereducir el paro el gobierno subvenciona las cotizaciones sociales.§ Factores económicos. Contexto económico de crisis actual, ha generado el mayor número de parados de la historia. En comparación a años anteriores en los cuales había bonanza económica la inflación es más baja, el IPC en estos momentos se encuentra en 2,87. Esto es debido a que no hay tanto dinero en circulación en la economía. La energía está experimentando subidas importantes, lo cual afecta en un mayor coste de producción. Las rentas han disminuido como consecuencia de la crisis, debido a la ley de la oferta y la demanda en el mercado.Eroski   Página  4    
  5. 5. § Factores socio-culturalesEn cuanto a la demografía observamos la diferencia entre el núcleo rural y el núcleourbano, en este último la demografía es mayor. España es el quinto país más poblado dela Unión Europea, sin embargo su densidad de población es menor que la de la mayoríade los países de Europa Occidental. En cuanto a la distribución de la renta losasalariados tienen más de la mitad, aunque hay que decir que son más que los quecomponen el excedente bruto de la exportación. La situación del mercado de trabajoactual es inestable, ya que a un salario menor hay mucha gente dispuesta a trabajar.Podemos observar que ha habido una evolución con respecto al nivel formativo de laspersonas, pero aun así dentro del marco europeo España está situado por los últimospuestos. Otro factor influyente son los diferentes grupos sociales, uno importante es lacultura.• Factores tecnológicos.Respecto a Europa el gasto en investigación en España es mucho menor, mucha de lainvestigación que hay es debida a la inversión extranjera. Ya que en España no hahabido tradición patentadora, como por ejemplo en el Reino Unido. La administraciónpública ha aumentado el gasto en I+D en 0,10% con respecto al 2009. Y financio el46,6% de las actividades de I+D y el sector empresas el 42,9%. Los lugares en los quemás gasto de I+D hay son País Vasco, Comunidad Foral de Navarra, Comunidad deMadrid y Cataluña§ Factores ecológicos-medioambientales.Las empresas recortan en algo tan esencial como es gasto en protección ambiental. Encuanto al Protocolo de Kioto sobre el cambio climático, dentro de un mercado libre ycompetitivo en la Unión Europea, España está en desigualdad de condiciones conrespecto al resto de países y está bastante alejada de sus compromisos, es el segundopaís mundial en introducción de energía eólica y unos de los países referencia enenergía renovable. El siguiente paso dentro del análisis externo es analizar el entorno específico,entendiendo por sector el conjunto de empresas cuyos productos son altamentesustitutivos entre sí. Sin embargo un estudio completo del sector no solo debeconsiderar las empresas que compiten en el sino también las empresas potencialmenteEroski   Página  5    
  6. 6. competidoras y aquellas que puedan ofertar productos sustitutivos, e incluso losproveedores y los clientes y el poder de negociación de cada uno de ellos. Para procedercon el análisis utilizamos el modelo de Porter (1982) conocido como el modelo de lascinco fuerzas. § Rivalidad entre los competidores existentes. En el ámbito local la rivalidad es menor, ya que eroski abarca la mayor parte de la cuota de mercado. Sin embargo, en el ámbito nacional la mayor rivalidad la tiene con Mercadona. Su principal rival tiene el 13,5% de la cuota de mercado nacional. § Amenaza de nuevos competidores. Es difícil la entrada de nuevos competidores porque los costes de entrada son elevados. En esta actividad se requiere de una gran inversión para adquirir nuevas superficies de venta, además de los costes de acondicionamiento de los establecimientos. Todos estos costes suponen una barrera de entrada. § Amenaza de productos sustitutivos. En el propio supermercado tiene sus productos sustitutivos. § Poder de negociación de proveedores. El poder de las grandes superficies con sus proveedores es alto debido al gran volumen de compra. Eroski negociará con sus proveedores para intentar conseguir el producto al precio más reducido posible. § Poder de negociación de clientes. Dado el contexto actual, el poder de negociación con los clientes en prácticamente nulo. Esto se debe a que la renta disponible de la sociedad ha disminuido y compra lo más barato posible. Por lo tanto, a precios altos los consumidores decidirán no comprar.Análisis Interno. El objetivo es conocer las características de los recursos, medios, habilidades,capacidades… disponibles para así identificar las fortalezas y debilidades. De este modose podrá formular la estrategia a seguir por la empresa, para ellos nos fijaremos endistintas metodologías de análisis: § Análisis funcional: hay que analizar las diferentes áreas y departamentos de la empresa.Eroski   Página  6    
  7. 7. En el núcleo de operaciones se encontrarían todos los trabajadores que aportan valor a la principal actividad, como son las cajeras, almaceneros, reponedores… En total ascienden a 47500 empleados. Por otro lado, tenemos el ápice estratégico, que es conjunto de personas que se encargan de las tareas de organización y dirección. El número de directivos asciende a 519. La línea media la ocupan los trabajadores de mandos intermedios. Se encargaran de organizar el trabajo de los del núcleo de operaciones. En esta empresa, serían las encargadas de cada supermercado, oficiales de almacén… Por último, esta la tecnoestructura que se encarga de normalizar de realizar los procesos de normalización de la empresa y el staff de apoyo que son personas especializadas que se encargan de determinadas tareas que no tienen que ver con la actividad principal. El sector de la distribución de alimentación no precisa de un número elevado de mano de obra. Para los supermercados se precisarían cajeras, reponedores, almaceneros… En la planta inteligente de Elorrio ya no precisan a penas mano de obra, ya que se ha domotizado toda la planta. El camión se acerca al muelle de carga, y da la orden de lo que se tiene que cargar y una traspaleta robotizada va cogiendo los palets de los productos. § Análisis de recursos y capacidades. El análisis de los recursos y capacidades abarcan la rentabilidad de la empresa en tres ámbitos: economía general, sector y empresa. Como economía general entendemos la economía del país, como empresa el conjunto organizado de recursos y capacidades heterogéneas. Los recursos pueden ser tangibles, físicos tales como la maquinaria, la planta, flota de vehículos… financieros como los fondos propios o la capacidad de endeudamiento. Como recursos intangibles encontramos los humanos, tecnológicos y comerciales. Es un sector que no precisa mucha mano de obra cualificada ya que no tiene apenas tecnología.Eroski   Página  7    
  8. 8. Las capacidades surgen de la interacción entre los recursos, y son la base de la ventaja competitiva. Eroski posee un número elevado de infraestructuras, entre ellas 24 plataformas de las cuales 17 son de productos frescos y 13 de productos alimenticios. Además, de 112 hipermercados, 989 supermercados, 59 gasolineras, 19 cash- carry, 218 agencias de viaje, 36 tiendas Forum sport, 281 perfumerías If y 6 tiendas Abac de cultura. En cuanto a los recursos financieros, el Grupo Eroski ha presentado unas pérdidas significativas, por lo que no genera recursos excedentarios. En cuanto al endeudamiento, el pasado año destinó más fondos de los previstos para sanear deuda, por lo que el objetivo no es endeudarse mucho, sino disminuir la deuda. En cuanto a recursos tecnológicos, cabe destacar que Eroski posee laboratorios propios para el desarrollo de nuevos productos. Eroski ha invertido en I+D, sobre todo para el mejor funcionamiento de sus plantas de distribución, como por ejemplo en la planta inteligente de Elorrio. Con esas inversiones en innovación, consigue reducir costes, optimizar los procesos de elaboración, y ser más competitivo. § Análisis de la cadena de valor. La cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. La cadena de valor abarca actividades primarias y actividades de apoyo. En cuanto a las primeras encontramos la logística interna, producción, distribución y marketing y ventas. En cuanto a las de apoyo nos encontramos con aprovisionamientos, desarrollo de tecnología, administración de recursos e infraestructura de la empresa. El objetivo está en identificar las fuentes de ventaja competitiva. A continuación presentamos un gráfico de la cadena de valor: Fabricante   Eroski   Eroski   o  productor   distribución   § Benchmarking El Benchmarking permite comparar la realización interna de actividades de la empresa con las de los competidores.Eroski   Página  8    
  9. 9. Los objetivos son los siguientes: identificar las empresas que realizan las mejores prácticas, aprender de ellas como llevar a cabo las actividades realizadas y por ultimo emprender acciones internas para la imitación e incluso superación a esas prácticas. Eroski actualmente sería la empresa seguidora, ya que la empresa líder en distribución es Mercadona. Por lo tanto, debemos localizar los procesos que lleva a cabo ésta para lograr la ventaja competitiva que tiene en el mercado, e implantarlas en Eroski para competir. Eroski tiene que intentar localizar mediante esta técnica los procesos que dotan a su rival de la ventaja competitiva que tiene.Eroski   Página  9    
  10. 10. Análisis DAFO en comparación con Mecadona Nos va a permitir representar de forma esquemática los resultados del análisisinterno y externo. Recoge las fortalezas y debilidades que se identifican en el análisisinterno y las amenazas y oportunidades del externo. Para establecer los objetivosempresariales es fundamental establecer relaciones entre estas fortalezas, debilidades,amenazas y oportunidades.     DAFOAMENAZAS OPORTUNIDADES § Contexto de crisis actual § Difícil entrada de nuevos § Pocas barreras de entrada competidores § Creciente dominio de la empresa líder - Alta inversión inicial en el sector - Cuota de mercado bastante § Mucha rivalidad entre los concentrada competidores en el sector § Mucha oferta que reduce los costes de cambio de proveedorDEBILIDADES FORTALEZAS § La gama de productos Basic poco § Larga experiencia en el sector de la desarrollada distribución § Mala situación financiera debido a la § Posee un número elevado de grandes crisis superficies § Pérdida de cuota de mercado § Actividad enfocada hacía el cliente § Reacción tardía al desarrollo de la § Los trabajadores participan en las línea básica decisiones de la empresa § Poco desarrollada el posicionamiento § Posibilidad de desarrollar mucho la de marca propia en el ámbito nacional línea Basic § Fidelización de la clientelaEroski   Página  10    
  11. 11. - Oportunidades: factores positivos que se generan en el entorno, y que una vezidentificados pueden ser aprovechados.- Amenazas: situaciones negativas, externas al programa o al proyecto que puedenatentar contra éste.- Fortalezas: elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto deotros de igual clase.- Debilidades: elementos o recursos que la empresa ya tiene y que constituyen barreraspara lograr la buena marcha de la organización.Podemos relacionar estas cuatro herramientas de tres formas distintas: 1. Ejes de acción: relacionando las oportunidades con las fortalezas, por ejemplo los clientes insatisfechos de la competencia se pueden captar mediante un buen servicio. 2. Ejes de riesgo: relacionando las amenazas con las debilidades, por ejemplo la falta de desarrollo de los productos de gama blanca. 3. Ejes de reacción: relacionando las amenazas con las fortalezas, por ejemplo el número elevado de infraestructuras en el territorio nacional-­‐ Comparación de DAFOsFortalezas Debilidades§ Continuo desarrollo de la cuota de mercado § Poca variedad de productos de fabricante§ Situación financiera frente a Eroski§ Imagen de marca§ Compromiso social con los trabajadoresOportunidades Amenzas§ La situación económica actual para § Entrada en localidades ocupadas por la venta a precios reducidos Eroski, incertidumbre por lo que pueda pasar    Eroski   Página  11    
  12. 12. La principal debilidad de Eroski es el poco desarrollo de la gama de productosBasic, una posibilidad para desarrollarla es negociar con proveedores locales paramejorar la calidad, imagen y variedad de los productos manteniendo la denominación deorigen local. Para hacer frente a la mala situación financiera una alternativa sería desinvertiren Caprabo ya que no le da valor añadido a la imagen de Eroski. Además, lo único queotorga es presencia sin aumentarle significativamente la cuota de mercado. Frente a Mercadona puede aprovechar las infraestructuras que ya tiene enEuskadi para explotar la actividad de forma más eficiente. A Mercadona comenzar suactividad en Euskadi le va a suponer un desembolso muy grande para llegar a tener losestablecimientos que tiene Eroski. Por último, a parte de la situación financiera global la gran amenaza es la entradade Mercadona en el País Vasco.Del DAFO de Mercadona obtenemos posibles estrategias futuras a seguir por Eroskipara defenderse de la posible entrada de Mercadona al mercado local Los siguientes gráficos muestran los ingresos y los resultados en miles de €.Ingresos miles de € 20000000   18000000   16000000   14000000   12000000   10000000   8000000   EROSKI   6000000   MERCADONA   4000000   2000000   0   2000   2001   2002   2003   2004   2005   2006   2007   2008   2009   2010   2011  Eroski   Página  12    
  13. 13. Los ingresos de mercado para el año 2011 son mucho más superiores que paraEroski por lo que se aprecia en el gráfico, la diferencia es de 16.000.000 miles de €.Esta tendencia de diferencia de ingreso comienza desde el año 2000 y ha idoaumentándose progresivamente.Resultado miles € 600000   500000   400000   MERCADONA   300000   EROSKI   200000   100000   0       Tras analizar el gráfico de los resultados vemos Eroski ha ido reduciendo elresultado desde el año 2007, es decir, desde que comenzó la crisis económica.Mercadona también vio reducido su resultado aunque aproximadamente desde el 2009hasta la fecha ha ido aumentado de forma considerable.Eroski   Página  13    
  14. 14. 3. Plan estratégico Eroski En el plan estratégico encontramos diferentes niveles de actuación. Por un lado,se encuentran las estrategias a nivel corporativo, en las que diferenciamos en el ámbitodel producto, ámbito geográfico y ámbito de empresa. Por otro lado, están las estrategias competitivas que diferenciamos en liderazgoen costes o diferenciación del producto o servicio. Pasamos a analizar las estrategias seguidas en cada uno de los niveles de laempresa. Comenzamos por el nivel corporativo, la estrategia seguida por Eroski en elámbito de producto es la diversificación. La diversificación seguida por esta empresa estanto relacionada como no relacionada. Esto lo podemos ver en la amplia gama demarcas en el ámbito de la distribución como son Basic, Natur, SeleQtia, Ecron, VistoBueno… Y la no relacionada como Óptica Eroski, Viajes Eroski, Eroski móvil, Eroskiasegura, Forum sport, Abac, Estación de servicio Eroski…Ventajas estrategia diversificada: 1. La reducción del riesgo global, puesto que al diversificarse la empresa corre menor riesgo ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas vayan mal. 2. La saturación del mercado tradicional, cuando el sector en el que la empresa opera actualmente ofrece escasas perspectivas de crecimiento. 3. Las oportunidades de inversión de excedentes financieros, lo que puede conducirla a nuevas actividades productivas. 4. El reforzamiento de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias de ventas, operativas, financieras y/o de dirección. 5. Aumento del poder de mercado, explotación de sinergias y reducción del riesgo global. 6. Las ventajas que genera a los propios directivos de la empresa que se traducen en poder, prestigio y status, con independencia del efecto neto sobre el objetivo de la empresa.Riesgos estrategia diversificada:Eroski   Página  14    
  15. 15. 1. la transferencia de recursos puede estar sobrevalorada, bien porque dichos recursos no son fácilmente transferibles o porque su labor en la nueva cadena de actividades no es importante. 2. los problemas organizativos derivados de la transferencia de recursos pueden ser de difícil solución, sobre todo cuando las unidades de negocio son muy diferentes entre sí. 3. la existencia de una amenaza legal si este tipo de diversificación puede ser objeto de una acción por parte del tribunal de defensa de la competencia En el mismo ámbito de producto Eroski práctica también la especialización ensus productos frescos como son la carnicería, charcutería, frutería o pescadería.Supervisa desde el primer paso del proceso de elaboración de sus productos paramantener una buena calidad de ellos. Para ello, también posee un laboratorio propiopara hacer pruebas en sus productos y verificar la calidad. Hay que tener en cuenta queEroski fue el pionero en el desarrollo de las marcas propias. El siguiente ámbito dentro del nivel corporativo es el ámbito geográfico, Eroskiopera a nivel nacional aunque tenga también presencia en el sur de Francia, pero sumayor cuota la tiene a nivel de la CAV. Además, en el año 2002 fundó la alianza Alidiscon la cadena de distribución alemana Edeka y francesa Intermaché para la negociacióny compra conjunta. Esta alianza le posibilita mayor poder de negociación y a su vezimagen al haberse aliado con empresas líderes en otros países. En cuanto al ámbito de empresa, hay que comentar que Eroski pertenece algrupo empresarial cooperativo Mondragón lo que posibilita que otras empresasfabriquen los productos de su propia marca. Como está especializado en sus productosha decidido aliarse en vez de integrarse. Mantiene alianzas con distintas institucionespúblicas con el fin de fomentar productos locales, sobre todo para actividades del sectorprimario. Eroski tiene alianzas con los productores para ofrecer una calidad mínima en susproductos blancos. Ventajas de la alianza sobre la integración: 1- En la alianza, en cuanto a la diversificación del producto, no hará falta tantainversión en dinero y tiempo para el desarrollo de nuevos productos.Eroski   Página  15    
  16. 16. 2- Menor gasto en control en la cadena de valor en alianza, ya que cadaproductor incurre en los gastos de calidad. En cambio en la integración los gastos losincurre la propia empresa. 3- Las alianzas favorecen a la concentración en actividades específicas. 4- Permite utilizar procesos productivos tecnológicamente más avanzados quelos que podría llevar a cabo por si misma. Siguiendo con el análisis pasamos a las estrategias de nivel competitivo deEroski. Dentro de este nivel diferenciamos dos tipos de estrategia, diferenciación delproducto y liderazgo en costes. Eroski sigue una diferenciación del producto o servicioofrecido mediante la calidad que pueda justificar un precio más elevado respecto acompetidores del mismo sector. Esa diferenciación se puede reflejar en la perfumería IF,Viajes Eroski, Fórum Sport o el ocio y cultura de ABAC. Para llevar a cabo esta estrategia colabora con productores y PYMES delentorno, ofrece nuevas soluciones, apuesta por la modernidad y nuevas tecnologías ytrabajan tanto por el compromiso social como el desarrollo profesional. Claro ejemplode modernidad e innovación es su planta inteligente de Elorrio. Ventajas de la diferenciación frente a liderazgo en costes: 1. Con el liderazgo en costes Mercadona consigue mayor cuota de ventas y crea barreras de entrada a posibles competidores. 2. Con la estrategia de liderazgo en costes el cliente es menos fiel al producto, porque escoge en base al precio que se le ofrece. 3. La diferenciación posibilita tener mayores beneficios, ya que se aplican mayores márgenes en las ventas. Eroski practica más las estrategias de diferenciación de sus productos, mientrasque Mercadona es líder en costes, permitiéndose vender sus productos a preciosinferiores más asequibles para el comprador. En el contexto económico que nos encontramos ahora de crisis mundial, parecemás favorable la estrategia de liderazgo en costes que aplica Mercadona, ya que elpoder adquisitivo de los ciudadanos ha descendido notablemente. Mercadona haEroski   Página  16    
  17. 17. conseguido, además del liderazgo en costes, una línea de productos blancos de calidad aprecios baratos. 4. Comparación de estrategia frente a Mercadona Para proponer un buen plan estratégico a Eroski frente a la entrada deMercadona al País Vasco, vamos a analizar en general las estrategias seguidas porMercadona en cada nivel para cada ámbito. Comenzando por el nivel corporativo, en el ámbito del producto Mercadonasigue una estrategia de especialización en sus productos de marca blanca como sondeliplus en cosmética, Hacendado en alimentación, Bosque verde en droguería…Gracias a la especialización llevada a cabo ha conseguido incrementar la calidad de losproductos de marca blanca que son su punto fuerte frente a sus competidores. Además,la crisis actual ha favorecido la estrategia seguida porque ha cambiado la mentalidad decompra de la sociedad. En el ámbito geográfico, Mercadona sólo opera a nivel nacional en todas lascomunidades excepto en el País Vasco. Este es el territorio por el que van a tener quecompetir Eroski y Mercadona, si al final esta última decide establecerse en dichoterritorio, porque es donde mayor cuota de mercado tiene Eroski. Mercadona tienemucha presencia en la comunidad valenciana que fue donde inició su actividad, perodecidió expandirse por todo el territorio nacional. En cambio, Eroski comenzó suactividad en el País Vasco que como hemos citado anteriormente es donde mayor cuotade mercado tiene. Mercadona va a abrir en Castro a corto plazo un supermercado, con el que podráhacer un estudio sobre el impacto que puede tener en el País Vasco la apertura de estecentro. Con la apertura de este centro, Eroski puede aprovechar para hacer un estudioenel supermercado que tiene situado en Castro para ver cómo la apertura del Mercadonaafecta a las ventas de Eroski. En el ámbito de empresa, ésta no tiene integrada en la cadena de valor ningunaactividad de producción, simplemente distribuye. Para las marcas blancas tiene losdenominados interproveedores, que ponen un acuerdo entre el fabricante que es elEroski   Página  17    
  18. 18. interproveedor y el distribuidor que es Mercadona, de los cuáles posee más de 100. Deeste modo se aseguran que los productos de marca blanca son de calidad. Pasamos a analizar las estrategias a nivel competitivo, para el que Mercadonapractica un mix de dos estrategias, como son el liderazgo en costes y la diferenciación.Como está especializado en productos de marca blanca, esto le ha ayudado adiferenciarse debido a que ofrece productos de calidad a un precio inferior al de suscompetidores. Además, Mercadona sitúa los productos de marca propia en las estanteríascentrales, para que el consumidor sea lo primero que vea. También, tiene un análisisexhaustivo de los productos de marcas propias, ya que en el caso de que un productodurante dos meses consecutivos se venda poco lo retiran de la balda. En cambio, Eroski no da tanta importancia a este tipo de cuestiones ya quepuedes encontrar sus marcas propias en las partes bajas de estanterías o esquinadas. Laspartes centrales la usa para productos de marcas conocidas, por lo que lo primero quepercibe el consumidor son las marcas conocidas. 5.  Conclusiones   Si Eroski quiere defender su cuota de mercado en la CAV, y además lograrmayor cuota en el ámbito estatal deberá cambiar de estrategia. Dado el contexto actualde crisis, los productos que más se consumen son los de marcas propias, por lo quedeberá desarrollar más su línea Basic para que pueda competir con las marcas propiasde Mercadona. Mercadona cuenta con la ventaja de tener muy desarrolladas sus marcas propiaspor lo que Eroski deberá invertir bastante para desarrollar lo más rápido posible susmarcas blancas. Además, deberá enfocar su estrategia de marketing a sus productos, esdecir, las baldas centrales para sus productos y no para los de primeras marcas. La línea de cosmética Deliplus sirve de gancho para la atracción de clientes, yaque si se desplazan a comprar cosméticos seguramente hagan la compra del resto deproductos, el caso de la población de la CAV que se acerca a comprar éstos acomunidades limítrofes. Eroski podría desarrollar también su línea cosmética ya queEroski   Página  18    
  19. 19. prácticamente es nula, dada la creciente tendencia actual de culto al cuerpo sería unabuena estrategia. Eroski tiene mucha infraestructura a nivel estatal pero mal aprovechada, como laadquisición de la cadena Caprabo que no le aporta imagen y supone un alto coste demantenimiento. Esta debilidad debería convertirla en fortaleza, es decir, aprovechar esasinfraestructuras con la marca Eroski, unida a la estrategia de desarrollo de marca blancapara ganar cuota de mercado en el ámbito estatal. Eroski cuenta con la ventaja de que está más diversificado, es decir, en sushipermercados puedes adquirir tanto alimentación como productos para coches,muebles… Si consigue desarrollar sus productos de marca blanca unido a ladiversificación de productos logrará atraer a un mayor número de clientes. Para terminar, dado el análisis de ambas empresas hemos concluido que lamayor debilidad de Eroski es el poco desarrollo de sus marcas propias, pero a su vezcuenta con la ventaja de tener un número elevado de establecimientos en el estado. Porlo que si consigue desarrollar lo anteriormente citado y enfoca su estrategia demarketing a sus marcas logrará atraer a un número elevado de clientes en todo el ámbitoestatal.Eroski   Página  19    

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