Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Excellence org


Published on

Published in: Business

Excellence org

  1. 1. ปจจัยความสําเร็จขององคกรชั้นเลิศ (Critical Success Factors for Excellence Organization) รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
  2. 2. หัวขอการนําเสนอ แนวทางตางๆ ในการแสวงหาองคกรที่เปนเลิศ? องคกรที่เปนเลิศ? สาเหตุของความเปนเลิศ ตามแนวคิดตางๆ จากสาเหตุตางๆ กลั่นสูแกนหลักๆ ปจจัยที่นําสูความสําเร็จ หรือ ปจจัยพื้นฐาน? เครื่องมือทางการจัดการ กับปจจัยสูความเปนเลิศ สุดทาย Strategy + Execution © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  3. 3. องคกรที่เปนเลิศ (Excellence Organization) ความตื่นตัว ภาคเอกชน – TQA / Malcolm Baldrige / EFQM ภาครัฐ – PMQA (Public Management Quality Award) องคกรชั้นเลิศ หมายถึงอะไร? ผลประกอบการทางการเงินที่ดี ไดรับการรับรองจากแหลงที่นาเชื่อถือได © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  4. 4. องคกรที่เปนเลิศ (Excellence Organization) ผลประกอบการทางการเงินที่ดี แสดงวาเปนเลิศ? ผลประกอบการทางการเงิน - ระยะเวลาที่สั้น จําเปนหรือไมที่องคกรที่มผลประกอบการทางการเงินที่ดี จะเปนองคกรที่เปน ี เลิศ? ความเปนเลิศขององคกรอยูที่ผลประกอบการอยางเดียว? ผลประกอบการเปน ผลลัพธของความเปนเลิศ? การไดรับรางวัลหรือผานเกณฑคุณภาพที่เปนที่ยอมรับ แสดงวาเปนเลิศ? องคกรที่ไดรับรางวัลหรือผานเกณฑเหลานี้ จะทําใหมีผลประกอบการทาง การเงินที่ดีขึ้นหรือไม? Baldrige Stock Index © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  5. 5. Baldrige Stock Index This year, 2004, will be the final year for the Baldrige Stock Study. The Baldrige Program has decided to discontinue the study because it no longer accurately reflects the results, accomplishments, and diversity of the Baldrige Award recipients and site-visited organizations. In recent years, particularly since the addition of the health care and education eligibility categories, there has been an increase in the number of Baldrige Award recipients that are either nonprofit or privately owned businesses. In fact, for the past 5 years (2000-2004) only 4 of the 23 Baldrige Award recipients were publicly traded, U.S.-owned organizations and could be included in the stock study. BNQP is currently researching alternatives to the stock study and hopes to replace it with an index that better reflects the performance of all recent Award recipients. © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  6. 6. แนวทางในการแสวงหาองคกรที่มีความเปนเลิศ 1. การไดรับการรับรอง รางวัล ผานเกณฑคุณภาพตางๆ อัน เปนที่ยอมรับ เชน TQA, PMQA, MBNQA, EFQM เปน ตน 2. การศึกษาองคกรที่ประสบความสําเร็จทางดานการเงิน ติดตอกันเปนระยะเวลาที่ยาวนาน (แนวทางของ นักวิชาการ) 3. การไดรับการยกยองจากเพื่อนรวมอาชีพ © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  7. 7. การศึกษาจากองคกรที่ประสบความสําเร็จ คําถามที่นักวิชาการอยากจะทราบ เปนการศึกษาในลักษณะยอนกลับ แสวงหาองคกรที่เปนเลิศ หรือประสบความสําเร็จ (ผานทางเกณฑ ทางการเงิน โดยอาจจะเปรียบเทียบหรือไมเปรียบเทียบกับองคกรอื่น) แสวงหาปจจัยรวมในบรรดาองคกรที่ประสบความสําเร็จ นําปจจัยรวมเหลานั้นมากําหนดเปนปจจัยหลักแหงความสําเร็จ ในการ นําพาองคกรสูความเปนเลิศ © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  8. 8. ชื่อที่คุนๆ กัน Built to Last โดย Collins and Porras In Search of Excellence โดย Peters and Waterman Good to Great โดย James Collins What Really Works โดย Joyce, Nohria, Roberson Corporate Excellence โดย Arun Kumar Jain © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  9. 9. ประเด็นสําคัญของการแสวงหาองคกรที่เปนเลิศตามแนวทาง ขางตน แนวทางในการระบุองคกรที่มความเปนเลิศทีแตกตาง ี ่ กัน (และความนาเชื่อถือ) – ในระยะแรก Selection Criteria มุงเนนทางดานการเงินเปนหลัก Annual growth in net income / Average returns on invested capital / Appreciation in stock prices Growth in revenue and profits / Total shareholder returns in excess of cost of capital © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  10. 10. ประเด็นสําคัญของการแสวงหาองคกรที่เปนเลิศตามแนวทาง ขางตน แนวทางในการระบุองคกรที่มีความเปนเลิศที่แตกตางกัน (และความนาเชื่อถือ) ‘For what it’s worth, okay, I confess: We faked the data’ – Tom Peters in Fast Company ‘We went around to McKinsey’s partners and to a bunch of other smart people who were deeply involved and seriously engaged in the world of business and asked, Who’s cool? Who’s doing cool work? Where is there great stuff going on? And which companies genuinely get it?’ This approach generated a list of 62 companies which led to interviews with people at those companies. Come up with some quantitative measures of performance. Those measures dropped the list from 62 to 43 companies. GE was on the list of 62 companies but didn’t make the cut to 43 – which shows you how “stupid” raw insight is and how “smart” tough-minded metrics can be. © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  11. 11. การเปลี่ยนแปลงของเกณฑในการแสวงหาองคกรที่เปน เลิศ - การมองมากกวาดานการเงิน Built to Last – Companies that had risen to ironic stature and held it for five, ten, or 15 decades Surveyed ‘a carefully selected sample of CEOs from large and small companies’ • Firms that are widely admired by their peers and having long track record of making significant impact on the world around them • CEO focus group didn’t ignore financial results in their nominations Put iconic company up against an also-ran that, at some point, held equal stature in the same industry. • Studied how the two diverged from that point on and then looked for patterns across all the winners © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  12. 12. การเปลี่ยนแปลงของเกณฑในการแสวงหาองคกรที่เปน เลิศ - การมองมากกวาดานการเงิน What Really Works – Composed group of four competitors within an industry. Total shareholder returns relative to their peers’ over ten year period • Winner – consistently outperformed its rival • Loser – underperformed • Climber – improved its performance • Tumbler – started off well but deteriorated over time © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  13. 13. Excellence Organization = Excellence or Win over some well-defined time horizon นักกีฬาที่โดดเดน = Best career Best season Onetime performance that set the world record เวลาที่เหมาะสม = สิบป? © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  14. 14. จากการไดรับยกยองจากเพื่อนรวมวิชาชีพ Fortune’s Most Admired Companies Corporate Reputation The winners were chosen from the 1,000 largest U.S. companies (ranked by revenue) and the 25 largest U.S. subsidiaries of foreign- owned companies These companies were sorted by industry and then selected the 10 largest companies in each industry to constitute 65 separate groups To create the top 10 list, the Hay Group asked 10,000 executives, directors, and securities analysts to select the ten companies they admired most, regardless of industry The Hay Group asked the executives, directors, and analysts to rate companies in their own industry on eight criteria, ranking from long- term investment value to social responsibility. 1) Innovation 2) Use of Assets 3) Employee Talent 4) Management 5) Investment Value 6) Social Responsibility 7) Financial Soundness 8) Products/Services © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  15. 15. บริษัทที่ไดรับ MBNQA (ตั้งแต 1988) Motorola Inc. Ames Rubber Corporation Pal's Sudden Service Globe Metallurgical Inc. Eastman Chemical Company Clarke American Checks, Inc. Westinghouse Electric Corporation Milliken & Verizon Information Services Branch-Smith Printing Division Company AT&T Consumer Communications Services Motorola Commercial, Government & Xerox Corporation, Business Products & Systems Wainwright Industries Industrial Solutions Sector Federal Express Armstrong World Industries Caterpillar Financial Services Corporation -- Wallace Corning Incorporated, U.S. Cadillac Motor Car Telecommunications Products Division Stoner, Inc. IBM Rochester Custom Research Medrad, Inc. Solectron Trident Precision Manufacturing Boeing Aerospace Support Zytec Corporation ADAC Laboratories The Bama Companies Marlow Industries Dana Commercial Credit Corporation Texas Nameplate Company, Inc. Granite Rock Merrill Lynch Credit Corporation AT&T Universal Card Services Xerox Business Services Texas Instruments Incorporated Defense Systems & 3M Dental Products Division Electronics Group Solectron Corporation AT&T Network Systems Group Transmission Solar Turbines Incorporated Systems Business Unit Boeing Airlift and Tanker Programs The Ritz-Carlton Hotel Company Texas Nameplate Company, Inc BI Operations Management International, Inc. Sunny Fresh Foods Los Alamos National Bank STMicroelectronics, Inc. - Region Americas Dana Corporation – Spicer Driveshaft Division The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C. KARLEE Company © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  16. 16. บริษัทที่ไดรับการคัดเลือกจากงานวิจัย Built to Last In Search of Excellence 3M What Really Works 3M AMEX Dollar General Boeing Flowers Industries Atari Citicorp Home Depot Boeing Ford Data General GE Nucor DEC HP Schering-Plough Delta Airlines IBM Target J&J Wal-Mart HP Marriot P&G IBM Merck Lanier Motorola Sony McDonald’s Nordstrom Wal-Mart NCR Philip Morris Walt Disney P&G United Technologies Sony Wang Wal-Mart Walt Disney © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  17. 17. บริษัทที่ไดรับเลือกเปน Most Admired Companies (2005) ในแตละ อุตสาหกรรม 3M Herman Miller R.R. Donnelley & Sons N.Y. Times Accenture Exelon Alcoa Norfolk Southern FedEx Northwestern Mutual Altria Group FMC Technologies AMEX Omnicom Group Fortune Brands Pactiv Anheuser-Busch GE Apache Patterson Dental Golden West Financial Pepsi AutoNation Home Depot Bank of America P&G Hughes Supply Qualcomm BASF Illinois Tool Works Bear Stearns Southwest Airlines IBM Starbucks Berkshire Hathaway International Paper Boston Properties Storage Tech. Intuit Stryker BP Jacobs Engineering Group C.H. Robinson Worldwide Texas Instruments J&J Toyota CDW Kinder Morgan Energy Centex Partners Tyson Foods CHS Lear United Tech. Cintas Liz Claiborne United Health Group Constellation Energy Manpower Verizon Walt Disney Marriott Wal-Mart Mellon Financial Walgreen Yellow Roadway © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  18. 18. ขอสังเกต หลายบริษัทที่ปรากฏชื่อมากกวาหนึ่งแหลงขึ้นไป จะมีบริษัทที่ซ้ําระหวาง ผลจากการวิจัย และจากการเลือกของพวกรวม วิชาชีพ มากกวาซ้ํากับ MBNQA บริษัทชั้นนําหลายๆ แหงไมไดสมัคร MBNQA บริษัทที่อยูใน ผลการวิจัย และการเลือกของเพื่อนรวมวิชาชีพ จะมี แนวโนมที่เปนองคกรขนาดใหญ MBNQA จะมีบริษัทขนาดเล็ก และบริษัทที่เปนบริษัทลูกมากกวา สรุปเบื้องตน – มองเห็นความสัมพันธระหวางทั้งสามแนวทาง (ใน ระดับหนึ่ง) © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  19. 19. ปจจัยที่นําไปสูความเปนเลิศตามแนวทาง MBNQA Leadership Senior Leadership Governance and Social Responsibilities Strategic Planning Strategy Development Strategy Deployment Customer and Market Focus Customer and Market Knowledge Customer Relationships and Satisfaction Measurement, Analysis, and Knowledge Management Measurement, Analysis, and Review of Organizational Performance Information and Knowledge Management Human Resource Focus Work Systems Employee Learning and Motivation Employee Well-Being and Satisfaction Process Management Value Creation Processes Support Processes and Operational Planning Results Product and Service Outcomes Customer-Focused Outcomes Financial and Market Outcomes Human Resource Outcomes Organizational Effectiveness Outcomes Leadership and Social Responsibility Outcomes © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  20. 20. ปจจัยที่นําไปสูความเปนเลิศ ตามแนวทางของ นักวิชาการตางๆ In Search of Excellence • Having bias for action • Staying close to the customer • Fostering autonomy and entrepreneurship • Gaining productivity through people Good to Great • Having hands-on, value-driven management • Level 5 Leadership • Sticking to the knitting • First who, then what • Having a simple form and lean staff • Confront the brutal facts • Having simultaneous loose-tight properties • Hedgehog concept • Building your company’s vision Built to Last • Becoming clock builders not time tellers • Choosing A and B rather than A or B • Preserving the core and stimulating progress • Seeking consistent alignment © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  21. 21. ปจจัยที่นําไปสูความเปนเลิศ ตามแนวทางของ นักวิชาการตางๆ Corporate Excellence What Really Works • Collective decision making • Clear and Focus Strategy • Communication of core values • Execution and purpose • Performance-Based Culture • A guiding vision and stretch • Fast and Flat Organization goals • การรักษาและพัฒนาบุคลากรที่มีความสามารถ • Development of new • การมีผูนําที่มุงมั่นตอธุรกิจ competencies • การมีนวัตกรรมที่กอ ใหเกิดการปรับเปลี่ยน อุตสาหกรรม • Entrepreneurship and innovation • การเติบโตดวยการควบรวมหรือการมีพันธมิตร • Constant learning from the balancing of all these factors • Employee empowerment and sense of ownership • Courage and ‘fire in the belly’ • Global benchmarks of excellence © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  22. 22. ตัวอยางแนวคิดที่ทาใหองคกรประสบความสําเร็จ ํ In Search of Excellence EFQM Malcolm Baldridge Research by Accenture National Quality Award 1. A bias for action 1. Leadership 1. Leadership 1. Proactively seek alliances and partnerships 2. Staying close to the 2. People 2. Strategic Planning 2. Excel at translating industry customer insight into action 3. Autonomy and 3. Policy & 3. Customer and Market 3. Focus on core competencies entrepreneurship Strategy Focus critical to performance 4. Productivity through 4. Partnership & 4. Measurement, Analysis, 4. Demonstrate deep people Resources and Knowledge understanding of the industry Management drivers of current and future value 5. Hands-on, value driven 5. Processes 5. Human Resource Focus 5. Have an organizational disposition to ‘high performance’ 6. Stick to the knitting 6. People Result 6. Process Management 7. Simple form, lean staff 7. Customer Result 7. Business Result 8. Simultaneous loose- 8. Society Result tight properties 9. Key Performance Results 10. Innovation and © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved Learning
  23. 23. ปจจัยพื้นฐานสูความเปนเลิศ 1. Strategy 2. Execution 3. Innovation 4. Culture 5. Partnership 6. People 7. Leadership © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  24. 24. 1. กลยุทธ (Strategy) ปจจุบนเราใหความสําคัญกับกลยุทธนอยลง คิดวามีอยูแลว ั  หรือดีอยูแลว ไมไดเปนกลยุทธที่แทจริง เปนแผนปฏิบตการมากกวา ั ิ ไมไดบอกถึงทิศทางในการเติบโต ขาดพันธกิจรวม ไมไดบอกใหรูวาจะนําเสนอคุณคาอะไรใหกับลูกคา ไมไดทําใหองคกรเกิดความโดดเดนหรือแตกตางจากคูแขงขัน ตองการทําทุกอยางทีจะทําใหเงิน ไมมความมุงเนนที่ ่ ี ชัดเจน มุงเนนแตการลอกเลียนคูแขงขัน โดยไมพิจารณาความ เหมาะสมกับตนเอง เปนการคิดแบบ Inside-Out มากกวา Outside-In เปนกลยุทธทนิ่ง (Static) เกินไป ี่ © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  25. 25. 2. การปฏิบติใหเห็นผล (Execution) ั ผูบริหารของไทยจํานวนมากที่เปนนักพูด นักคิด เปนคนเกง ฉลาด แตไมสามารถนําสิ่งที่คิดหรือพูดไปสูการปฏิบัตที่เกิดผลได  ิ กลยุทธมีแนวโนมที่เหมือนกัน และสามารถลอกเลียนแบบกันได อยางรวดเร็วมากขึ้น การปฏิบัติใหเห็นผลนั้น ไดแกการปฏิบติตามพื้นฐานทางการจัดการ ั โครงสรางองคกรที่เหมาะสมและเกื้อหนุนตอการเติบโตขององคกร ผูนําจะตองลงมาคลุกคลีกับการทํางานมากขึ้น ไมใชนั่งบนหอคอยงาชาง ทุกคนเขาใจในความรับผิดชอบ และพรอมที่จะปฏิบัติตามสิ่งที่ตนเองตอง รับผิดชอบ ทุกคนมีเปาหมายในการทํางานที่ชัดเจน มีระบบในการจูงใจสําหรับบุคลากรที่สามารถทํางานไดบรรลุเปาหมายทีตั้งไว ่ พัฒนาวัฒนธรรมองคกรใหเนนการปฏิบัติ พัฒนาบุคลากรใหมีความรู ความสามารถที่เหมาะสม © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  26. 26. 3. นวัตกรรม (Innovation) เปนสิ่งที่จําเปนสําหรับทุกองคกรที่ตองการเปน ผูนํา นวัตกรรมไมใชเฉพาะสินคาหรือสินคาเทคโนโลยี ชั้นสูงเทานั้น แตแฝงอยูในทุกกระบวนการจัดการ นวัตกรรมคือการเปลี่ยนแปลงใหมๆ บางองคกรใหความสําคัญและติดตามลูกคามาก เกินไปจนทําใหละเลยในเรื่องของนวัตกรรม (Disruptive Innovation) © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  27. 27. 4. วัฒนธรรมองคกร (Culture) เปนสิ่งที่สําคัญ ที่ถูกละเลยมานาน การจะเปน Learning Organization, Innovative Organization, Performance-Based Organization, Strategic Driven Organization, etc. จะเกิดขึ้นไดตอเมื่อมีวัฒนธรรมองคกรที่  สนับสนุน ถูกมองจากผูบริหารวาเปนสิ่งที่สืบทอดมาตั้งแตปรัมปรา และยากที่ จะเปลี่ยนแปลง กําหนดกลยุทธตามวัฒนธรรมองคกรที่มีอยู ปจจุบันเริ่มมีตัวอยางของการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองคกร (Cultural Transformation) มากขึ้น เชน IBM, ภาคราชการไทย การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองคกรจะตองอาศัยเวลา และจะตอง เริ่มตนจากตัวผูบริหาร (Leading by Example, Walk the Talk) © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  28. 28. 5. Partnership The Value Net Customers Competitors Organization Complementors Suppliers มุงเนนที่ Core Business และเรงสราง Network ปจจุบันมักจะมอง Partnership เปนเพียงแคพันธมิตร หรือ เครือขาย บทบาทของ Complementors ความสําคัญของลูกคาตอการสรางคุณคาขององคกร (Co-Creation of Value) ลูกคาเขามามีสวนรวมในการสรางคุณคา คุณคาเหลานี้เกิดขึ้นจากประสบการณระหวางลูกคากับองคกร (Co-Creation Experiences) © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  29. 29. 6. บุคลากร (People) กลาวกันวาบุคลากรคือทรัพยากรทีสําคัญทีสุด ่ ่ แตในองคกรจํานวนมากที่ ผูบริหารไมไดใหความสําคัญ  กับบุคลากรเทาที่ควร ในหลายองคกรที่บุคลากรจะเปนตัวเลือกสุดทายในการ ลงทุนของผูบริหาร  เทคโนโลยีไมสามารถทดแทนคนได Innovation, Knowledge ลวนแลวเกิดจากคน Employee comes first, customer comes second © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  30. 30. 7. ผูนํา (Leadership) ผูนําเปนจุดเริ่มตนของการเปลี่ยนแปลงทุกสิงภายในองคกร ่ ผูนําที่ดีจะตองมุง Coaching มากกวา Directing  ผูนํากับการเปลียนแปลงทีพบเห็นในปจจุบน ่ ่ ั เขาใจและใจดีกับลูกนอง เปนที่เคารพและรักใครของลูกนอง เปน ขวัญใจของทั้งองคกร กอใหเกิดการเปลี่ยนแปลงแบบ Incremental Change คอนขางโหดกับลูกนอง มุงเนนที่ผลลัพธของงาน มีทั้งคนเกลียด  และคนรัก กอใหเกิดการเปลี่ยนแปลงแบบ Radical Change ยังไมมคําตอบสุดทายสําหรับลักษณะของผูนําที่ดี และจะ ี  นําพาองคกรสูความสําเร็จ (ในประเทศไทย) © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  31. 31. ผลที่ได องคกรจะประสบความสําเร็จไมไดเกิดขึ้นจากปจจัยใด ปจจัยหนึ่งเพียงอยางเดียว จะตองมีปจจัยหลาย ประการที่สงเสริมและสนับสนุน ไมไดเปนสิ่งที่ใชสําหรับองคกรขนาดใหญหรือองคกร ธุรกิจเทานั้น ธุรกิจขนาดกลางและยอม และองคกร ภาครัฐสามารถนํามาปรับใชได ความสนใจและความมุงเนนในปจจัยแตละประการ ขึ้นอยูกับระดับของการพัฒนาของแตละองคกร มีสวนที่เปนปจจัยพื้นฐานที่ตองมี (Hygiene Factors) และสวนที่เปนปจจัยสูความสําเร็จ (CSFs) © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  32. 32. Strategy Execution Innovation Excellence Organization Culture Partner Leader People © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  33. 33. Leader Strategy Execution People Culture Innovation Partner Common Factors / Levels Strategy Execution Innovation Culture Partner People Leader © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  34. 34. Competitive Advantage? Superior Performance? a. Strategy Development PROCESS (1) HOW does your organization conduct its strategic planning? What are the KEY PROCESS steps? Who are the KEY participants? HOW does your PROCESS identify potential blind spots? What are your short- and longer-term planning time horizons? HOW are these time horizons set? HOW does your strategic planning PROCESS address these time horizons? (2) HOW do you ensure that strategic planning addresses the KEY factors listed below? HOW do you collect and analyze relevant data and information pertaining to these factors as part of your strategic planning process: • your organization’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats • early indications of major shifts in technology, markets, competition, or the regulatory environment • long-term organizational SUSTAINABILITY and continuity in emergencies • your ability to execute the strategic plan b. STRATEGIC OBJECTIVES (1) What are your KEY STRATEGIC OBJECTIVES and your timetable for accomplishing them? What are your most important GOALS for these STRATEGIC OBJECTIVES? (2) HOW do your STRATEGIC OBJECTIVES address the challenges identified in response to P.2 in your Organizational Profile? HOW do you ensure that your STRATEGIC OBJECTIVES balance short- and longer-term challenges and opportunities? HOW do you ensure that your STRATEGIC OBJECTIVES balance the needs of all KEY STAKEHOLDERS? © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  35. 35. Excellence Execution? Superior Performance? a. ACTION PLAN Development and DEPLOYMENT (1) HOW do you develop and deploy ACTION PLANS to achieve your KEY STRATEGIC OBJECTIVES? HOW do you allocate resources to ensure accomplishment of your ACTION PLANS? HOW do you ensure that the KEY changes resulting from your ACTION PLANS can be sustained? (2) HOW do you establish and deploy modified ACTION PLANS if circumstances require a shift in plans and rapid execution of new plans? (3) What are your KEY short- and longer-term ACTION PLANS? What are the KEY changes, if any, in your products and services and your CUSTOMERS and markets, and how you will operate? (4) What are your KEY human resource plans that derive from your short- and longer-term STRATEGIC OBJECTIVES and ACTION PLANS? (5) What are your KEY PERFORMANCE MEASURES or INDICATORS for tracking progress on your ACTION PLANS? HOW do you ensure that your overall ACTION PLAN measurement system reinforces organizational ALIGNMENT? HOW do you ensure that the measurement system covers all KEY DEPLOYMENT areas and STAKEHOLDERS? b. PERFORMANCE PROJECTION For the KEY PERFORMANCE MEASURES or INDICATORS identified in 2.2a(5), what are your PERFORMANCE PROJECTIONS for both your short- and longer-term planning time horizons? How does your projected PERFORMANCE compare with the projected PERFORMANCE of your competitors or comparable organizations? How does it compare with KEY BENCHMARKS, GOALS, and past PERFORMANCE, as appropriate? If there are current or projected gaps in PERFORMANCE against your competitors or comparable organizations, HOW will you address them? © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  36. 36. ความสัมพันธระหวางเครื่องมือ ทางการจัดการ (Management Tools) ที่ใชกันอยูในปจจุบันกับ ปจจัยทั้งเจ็ดประการ
  37. 37. ผลที่ไดจากการศึกษา เครื่องมือทางดานการจัดการ (Management Tools) ตางๆ ที่ เคยใชกนมาในอดีต หรือนิยมใชกนอยูในปจจุบัน ลวนแลวแต ั ั เปนสวนประกอบของปจจัยทังเจ็ดประการ ้ ถาตัด Fuzzy Names หรือ Management Jargons ของเครื่องมือ ทางการจัดการเหลานี้ลงไปไดก็จะเหลือแตปจจัยทังเจ็ด  ้ ปจจัยทังเจ็ดประการไมไดเปน How-to เปนสิ่งที่ทําให ้ ผูบริหารไดตระหนักถึงความสําคัญของปจจัยทังเจ็ดประการ ้ ตอการประสบความสําเร็จขององคกร การนําเครืองมือทางดานการจัดการทีเหมาะสมเขามาใชกบ ่ ่ ั ปจจัยทังเจ็ดประการ จะชวยนําไปสูความสําเร็จไดหรือไม? ้ © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  38. 38. Management Tools 2005 (most popular tools), Activity-based management Mass Customization Balanced Scorecard Mission and Vision Statements Benchmarking Offshoring Business Process Open-Market Innovation Reengineering Outsourcing Change Management Programs Price Optimization Models Core Competencies RFID Customer Relationship Scenario and Contingency Planning Management Six Sigma Customer Segmentation Strategic Alliances Economic Value-Added Strategic Planning Analysis Supply Chain Integration Growth Strategies Total quality management Knowledge Management Loyalty Management © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  39. 39. Strategy: Execution: •Customer Relationship Management •Activity-based management •Customer Segmentation •Balanced Scorecard •Growth Strategies •Benchmarking •Mass Customization •Business Process Reengineering •Mission and Vision Statements •Change Management Programs •Off shoring •Knowledge Management •Outsourcing •Six Sigma •Scenario and Contingency Planning •Total quality management •Strategic Planning People: •Core Competencies •Loyalty Management Innovation: Partnership: •Open-Market Innovation •Strategic Alliances © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  40. 40. ความเปนเลิศขององคกร Superior Good Execution Performance Good + or = and Strategy Excellence Operational Value Creation Effectiveness Innovation Culture Partnership People Leader © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  41. 41. Organizations need both strategy and execution Strategy Execution Flawed Sound Strategy Formulation Missed Strategic Sound Opportunity Success Doomed From At Risk Flawed The Start Strategic success requires going beyond successful strategy formulation to successful strategy execution © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  42. 42. The World’s Most Admired Companies: 2003 from Fortune 1. Wal-Mart Stores 6. Dell 2. General Electric 7. IBM 3. Microsoft 8. Toyota Motor 4. Johnson & Johnson 9. Procter & Gamble 5. Berkshire 10.FedEx Hathaway © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  43. 43. What make them successful Successful companies turn out to be better at turning theory into practice. Key difference between the most admired companies and others surveyed lies in execution © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  44. 44. ‘It’s not a secret what needs to be done. The challenge is to put the strategy, systems, and capabilities in place, and then drive deployment and execution.’ A.G. Lafley, CEO of Procter & Gamble © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  45. 45. The Secrets of The World’s Most Admired Companies: Execution Most Admired Those Ranked Companies Lower All of the functions critical to our business success are 76% 66% in place We have translated our strategy into clear action plans 84% 74% with clear accountabilities Role and responsibilities are sufficiently clear that 81% 74% people know where to go for the information and support they need to do their jobs effectively Decision-making accountabilities and processes are 79% 64% well defined Leaders surround themselves with people who will 81% 60% challenge them on their thinking Leaders devote a significant amount of time to hiring 67% 48% and developing talent Performance measures are directly tied to our business 92% 79% strategy © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  46. 46. ความสําคัญของ Strategic Implementation and Execution Executives no longer believe that a strategy – consolidation, transformation – is enough. ‘We’ve made the right strategic decision, but my organization isn’t motivated or setup right to get on with it’ ‘Everyone says they understand the vision, but the businesses and functions just aren’t working together to get results’ Era of Execution The revival of IBM wasn’t due to vision ‘Fixing IBM, was all about execution’ – Lou V. Gerstner © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  47. 47. ปญหาและอุปสรรคสําคัญในการนํากลยุทธไปปฏิบัติ ผูบริหารสวนใหญไมไดรับการพัฒนาในเรื่องของการนํากลยุทธสูการปฏิบัติ ผูบริหารระดับสูงสวนมาก มักจะนึกวาการนํากลยุทธไปปฏิบัตินนเปนหนาที่โดยตรง ั้ ของผูบริหารระดับกลางและระดับลาง จะมองการวางกลยุทธกับการนํากลยุทธไปปฏิบติเปนคนละเรื่องคนละขั้นตอน ั เวลาที่ใชในการนําแผนไปปฏิบัตนั้นยาวนานกวาเวลาที่ใชในการวางแผน ิ การนํากลยุทธไปปฏิบัตินั้นเปนกระบวนการที่ตองดําเนินการอยางตอเนื่อง ไมใชเปน กิจกรรมหรือสิ่งที่ทําครั้งเดียวแลวจบ การแปลงกลยุทธสูการปฏิบัตินั้นจะตองอาศัยคนจํานวนมากกวาการวางแผน ความสามารถในการบริหารการเปลี่ยนแปลงของผูบริหาร โดยเฉพาะอยางยิ่งการ เปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมและคานิยมในการทํางาน การขาดการสื่อสารขอมูล ความรู และความไมชัดเจนในบทบาทหนาที่และความ รับผิดชอบ © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  48. 48. To be good = Good Strategy + Good Execution To be great = Great Strategy + Great Execution Great Strategy + Good Execution Good Strategy + Great Execution © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  49. 49. Great Strategy? Different assumptions about strategy Less successful firms: staying ahead of competition • Focusing on matching and beating their rivals • Strategies tend to converge along the same basic dimension of competition • Competing on the basis of incremental improvements in cost or quality or both High-growth firms: paid little attention to beating rivals, sought to make competitors irrelevant through strategic innovation © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  50. 50. Execution is the Key Brilliant execution is much “I could leave our strategies more important than brilliant plan on the plane and it strategy. wouldn’t make any difference. No one could execute. Our success has Focus on getting every detail nothing to do with planning. right every single day It has to do with execution.” Dell CEO Wells Fargo Competitive advantage comes not form strategy but from execution... and culture is execution. © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  51. 51. ขอคิด แนวคิดหลักๆ Strategy + Execution แตภายใต Strategy และ Execution นั้นสามารถที่จะใส เครื่องมือ หรือ แนวคิดยอยๆ หรือ หลักการตางๆ เขาไปไดมากมาย Generalization? Identify the past to predict the future? Keep benchmarking, studying from best practice – when will we be great? Dynamic? © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  52. 52. ความเชื่อมโยงระหวางแนวคิดและเครื่องมือทางการ จัดการตางๆ Strategy Project Knowledge Objectives Measures Competencies Risks © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  53. 53. ความเชื่อมโยงระหวาง แนวคิดและเครื่องมือทางการจัดการ ตางๆ วิเคราะห / วิสัยทัศน / กลยุทธ วัตถุประสงค Strategy Map Measures Risk Management Project Management Change Mgt Process Performance Knowledge Improvement Review Management Mgt Cockpit Competencies © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  54. 54. Key Risk Risk Strategic Vision / Strategy Indicators Plan Risk Factors Enterprise Risk Management Cust CRM Loyalty Six Reengin Process TQM ISO Sigma eering Improvement Talent Mgt Competencies Performance Measures Knowledge Knowledge Knowledge Acquisition Transfer Required Project Management Competencies Process Management Development Improvement Cockpit Knowledge Captured & Transfer © 2005 Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  55. 55. Questions?? รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย Thank You