Alinhando Processos com Estratégia 2011

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Alinhando Processos com Estratégia 2011

  1. 1. Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia Preparado para:: Em: Preparado por: PEX Week Brasil 2011 Janeiro de 2011Apresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello Duração estimada: 150 minutos
  2. 2. Informações para contatoMaterial desenvolvido por Alexandre Magno Vazquez Mello para realização, juntamentecom a IQPC, da PEX Week Brasil 2011.Para contato institucional: Site: alexandremvmello.com.brPara contato com o palestrante: E-mail: alexmello@alexandremvmello.com.br Twitter: @alexandremvm
  3. 3. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes• Processos: Conceitos e Componentes• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos• Conclusão
  4. 4. Definição de Alinhamento EstratégicoAlinhamento Estratégico é fazer refletir nos recursos organizacionais as decisões eescolhas estratégicas.
  5. 5. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes• Processos: Conceitos e Componentes• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos• Conclusão
  6. 6. Definição de Estratégia• Estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios. pt.wikipedia.org/wiki/Estratégia• Estratégia é caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da organização perante seu ambiente. www.tjap.jus.br/content/view/868/190/• É o foco a ser tomado para atingir determinado objetivo. www.bernardoporto.com/17/12/2009/dicionario-do-empreendedor-parte/
  7. 7. Definição de Estratégia• Um conjunto de passos mentais e comportamentais explícitos, utilizado para atingir um resultado específico. site.suamente.com.br/glossario-de-pnl/glossario-e/• Uma seqüência de pensamentos possível de ser repetida que leva a ações que consistentemente produzem um resultado específico. www.golfinho.com.br/artpnl/glossari2.htm• Princípios gerais que regem a formulação de um plano de jogo. Utilização de noções tais como desenvolvimento harmônico, domínio central, estruturação dos peões, etc. www.capelaxadrezclube.hpg.ig.com.br/vocabulario_tecnico.htm
  8. 8. Definição de Planejamento Estratégico• O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estratégico• Planejamento estratégico é processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos - não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. www.tjap.jus.br/content/view/868/190/• Planejamento estratégico é um processo de tomada de decisão presente, que destina a produzir um ou mais estados futuros desejados, que deverão ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita. www.bernardoporto.com/17/12/2009/dicionario-do-empreendedor-parte/
  9. 9. Definição de Planejamento Estratégico• O processo dinâmico de alocação de recursos compatibilizando as oportunidades de mercado, os objetivos e as capacidades da organização. www.merkatus.com.br/08_dicionario/p-v.htm• É o planejamento sistêmico estabelecido a partir do diagnóstico do cenário com o estabelecimento de metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las. corensp.org.br/072005/projetocompetencias/cpublica/glossario.php
  10. 10. Estratégia e Planejamento EstratégicoCinco Questões BásicasO que queremos atingir? Como saber se atingimos? Quanto queremos atingir? O que fazer para atingir? Como fazer para atingir?
  11. 11. Estratégia e Planejamento Estratégico Do que são compostos Estratégia Planejamento Estratégico Objetivos São medidos por Indicadores Definem Metas Geram Iniciativas São organizadas em ProjetosO que queremos Como saber se Quanto queremos O que fazer Como fazer atingir? atingimos? atingir? para atingir? para atingir?
  12. 12. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes • Direcionadores: Missão, Visão e Proposta de Valor • Objetivos • Indicadores • Metas, Iniciativas e Projetos
  13. 13. Definição de Missão• Razão de ser da organização, do propósito básico para o qual direcionam suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos empregados. A missão também, deve descrever como a organização espera competir no mercado e fornecer valor aos seus clientes. (Kaplan e Norton, Mapas estratégicos) Vender por menos para as pessoas viverem melhor. Walmart Pfizer Utilizar a ciência e os nossos recursos globais para melhorar a saúde e o bem-estar em todas as fases da vida. Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades de produtos, serviços e auto-realização das mulheres no mundo todo. Avon Unilever Levar vitalidade para o dia-a-dia. Nós atendemos às necessidades diárias de nutrição, higiene e cuidados pessoais com marcas que ajudam as pessoas a se sentirem bem, ficarem bonitas e aproveitarem mais a vida.
  14. 14. Definição de Visão• Define as metas a médio e longo prazo prazos da organização. A visão deve representar a percepção externa, ser orientada para o mercado e deve expressar – geralmente em termos motivadores ou “visionários” – como a organização quer ser percebida pelo mundo. (Kaplan e Norton, Mapas estratégicos) Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes. Banco Itaú Hospital São Camilo Ser reconhecido como Rede de hospitais de alta qualidade no atendimento médico e hospitalar, consolidando-se como primeira opção em urgência e emergência nas áreas de abrangência e como uma das cinco melhores opções para tratamentos eletivos na Região Metropolitana de São Paulo.
  15. 15. Alternativas de Proposição de Valor Inovação em Produtos/Serviços Excelência Intimidade com Operacional Cliente “Customer Intimacy and Other Value Proposition” Treacy e Wiersema, Harvard Business Review 1993
  16. 16. Alternativas de Proposição de Valor Excelência Operacional Inovação em Produtos/Serviços Decisão Estratégica Focar na busca de processos operacionais de alta performance obtendo como conseqüência: aumento da performance global da empresa, redução de custos e aumento das receitas. Excelência IntimidadeOperacional com Cliente Orientações Derivadas da Decisão • Aumentar a performance em termos de custo, qualidade e/ou tempo de ciclo nas operações existentes; • Permitir que os colaboradores aprendam o que funciona bem em outras áreas e tentem aplicar em suas próprias áreas; • Assegurar que os colaboradores tenham todo o conhecimento e experiência que necessitam para fazer o trabalho, no melhor nível possível; • Fornecer equipamentos e sistemas que visam performance e facilidade de uso.
  17. 17. Alternativas de Proposição de Valor Inovação em Produtos/Serviços Inovação em Produtos/Serviços Decisão Estratégica Focar em: 1. Assegurar que novas idéias e projetos, sejam incorporados, o mais rápido possível, nas ofertas de produtos e serviços; 2. Acelerar o processo de desenvolvimento de produtos por Excelência Intimidade meio do uso de lições aprendidas nas tentativas anteriores.Operacional com Cliente Orientações Derivadas da Decisão • Diminuir o ciclo do processo de colocação de novos produtos e serviços no mercado (por meio da reutilização de práticas e projetos); • Inserir funcionalidades e conhecimento adequados em produtos ou serviços (por meio do fluxo adequado de idéias e comentários, garantindo sua disponibilidade nos momentos e locais corretos); • Diminuir os custos associados com o desenvolvimento de produtos/serviços, de sucesso ou de insucesso, permitindo um maior número de lançamentos lucrativos de produtos/serviços por ano; • Fomentar a adaptabilidade dos processos visando facilitar: a inovação do produto/serviço, apresentação (packaging), distribuição e/ou forma de cobrança.
  18. 18. Alternativas de Proposição de Valor Intimidade com Cliente Inovação em Produtos/Serviços Decisão Estratégica Focar na captura de conhecimento sobre os clientes, desenvolvendo e transferindo conhecimentos sobre necessidades do cliente, suas preferências e seus negócios de forma a aumentar o relacionamento. Excelência IntimidadeOperacional com Cliente Orientações Derivadas da Decisão • Apresentar uma imagem única e corporativa para o cliente; • Prover esquemas de SPOC (Single Point of Contact) e “One Stop Shopping”; • Tornar-se íntimo com o cliente de forma que o “custo da saída” se torna considerável; • Agir de maneira pró-ativa baseada nesse conhecimento; • Dar aos atendentes informações para tratar os clientes como indivíduos podendo responder questões e resolver problemas rapidamente, na primeira chamada; • Auxiliar o pessoal de vendas a se tornar mais eficiente e efetivo na venda, venda cruzada e repetição de vendas.
  19. 19. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes • Direcionadores: Missão, Visão e Proposta de Valor • Objetivos • Indicadores • Metas, Iniciativas e Projetos
  20. 20. Definição de Objetivo EstratégicoObjetivos estratégicos são padrões pelos quais pode-se verificar o desempenho presentee futuro em termos qualitativos para atingir a visão pretendida pela organização.(http://www.ddi.ufcg.edu.br/Plano/PlanoEstrategicoObjetivosMetas.html)Os objetivos devem ser SMART: eSpecíficos Mensuráveis Aplicáveis Relevantes Temporais
  21. 21. Definição de Mapa EstratégicoMapa estratégico é uma ferramenta que permite à Organização articular sua estratégiapor meio de uma série de relações de causa-e-efeito interdepartamentais. (BusinessProcess Management and the Balanced Scorcard - Ralph Smith, John Wiley & Sons – 2007)
  22. 22. Definição de ObjetivosIdentificação e Relacionamento Mapa estratégico é uma ferramenta que permite à Organização articular sua estratégia por meio de uma série de relações de causa-e-efeito interdepartamentais. (Ralph Smith) Direcionamento Estratégico Perspectiva Financeira $ Como contribuir para os resultados da organização? Perspectiva Cliente Como criar valor para nossos clientes? Perspectiva Processos Internos Como cumprir a proposição de valor para os clientes? Perspectiva Aprendizado e Crescimento Como alinhar pessoas e cultura para melhorar os processos críticos?
  23. 23. Definição de Objetivos Decomposição da Proposição de Valor Criar valor para os acionistas Perspectiva Financeira Competência Credibilidade Contribuição Perspectiva Clientes Perspectiva Processos Internos Perspectiva Aprendizadoe Crescimento
  24. 24. Definição de Objetivos Decomposição da Proposição de Valor Criar valor para os acionistas Perspectiva Eficiência de TI Eficácia de TI Financeira Impactar os resultados da Garantir disciplina Reduzir os custos dos orçamentária serviços de TI Organização com uso de TI Competência Credibilidade Contribuição Perspectiva Prestar serviços básicos a Prestar serviços de qualidade Contribuir para o sucesso das Clientes custos competitivos UNs com soluções de TI no momento certo Alcançar excelência operacional Criar e apoiar aliança com UNs Demonstrar liderança em soluções Disponibilizar infra-estrutura segura e confiável que garanta as operações de negócio Melhorar a produtividade e Propor e fornecer aplicativos Gerenciar a qualidade dos serviços lucratividade das UNs transformacionais Perspectiva Processos Cumprir prazos de entrega Contribuir para a eficiência Internos gerencial das UNs Promover continuamente a excelência dos serviços Entender as estratégias de Reduzir os custos unitários negócio Perspectiva Aplicar ferramentas, métodos e Fomentar cultura Aprendizado Atrair, desenvolver e reter pessoal com técnicas que melhorem essa empreendedora e focada nose Crescimento competências essenciais clientes função IT-BSC 2002
  25. 25. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes • Direcionadores: Missão, Visão e Proposta de Valor • Objetivos • Indicadores • Metas, Iniciativas e Projetos
  26. 26. Definição de Balanced Scorecard• Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial que provê os executivos sêniores de um conjunto compreensivo de medidas para avaliar como a organização está progredindo em direção aos seus objetivos estratégicos. (Business Process Management and the Balanced Scorcard - Ralph Smith, John Wiley & Sons – 2007) Natureza dos Indicadores Da Estratégia De Etc. Performance
  27. 27. Medindo o Resultado da EstratégiaIndicadores de Resultado O que Objetivos queremos atingir? Como saber se atingimos? De Resultado Indicadores
  28. 28. Medindo o Resultado da EstratégiaIndicadores de Resultado O que Objetivos queremos atingir? Em que Como avaliar Como saber direção se estamos se atingimos? agir? agindo? De Resultado De Tendência Indicadores
  29. 29. Medindo o Resultado da EstratégiaIndicadores de Resultado O que Manter um corpo saudável queremos atingir? Como avaliar se Como saber se Em que direção estamos atingimos? agir? agindo? • Massa Corpórea • Fazer exercícios • Qtde de horas com • Taxa Colesterol • Alimentar-se exercício • Taxa de Triglicérides adequadamente • Qtde calorias ingeridas • Avaliar-se regularmente • Frequência de checkups De Resultado De Tendência Indicadores
  30. 30. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes • Direcionadores: Missão, Visão e Proposta de Valor • Objetivos • Indicadores • Metas, Iniciativas e Projetos
  31. 31. Identificando Metas, Iniciativas e ProjetosEscolhendo a Ação Objetivo: Manter um Corpo Saudável Indicadores Tipo Valor Direção Triglicérides Resultado Quantidade de Calorias Ingeridas Tendência Quantidade de Horas com Exercício Tendência Quanto maior melhor Quanto menor melhor Quanto mais equilibrado melhor
  32. 32. Identificando Metas, Iniciativas e ProjetosDeterminando as Metas, Iniciativas e os Projetos Indicadores Atual Meta Quantidade de Calorias Ingeridas X Y Iniciativas Projetos
  33. 33. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes• Processos: Conceitos e Componentes• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos• Conclusão
  34. 34. Conceito de ProcessoUm processo é um conjunto repetível de atividades realizado para produzir um resultadode valor para um ou mais interessados. Roger Burlton
  35. 35. Resultados e satisfação decorrem do Processo Processo é aquilo o que fazemos e como o fazemos para produzir produtos e serviços, mantendo os clientes satisfeitos e gerando resultados adequados Performance $O que fazemos do Negócio Produtos e ServiçosComo fazemos Satisfação do Cliente
  36. 36. Resultados e satisfação decorrem do Processo O que Foco Expresso por meio de• Queremos fazer Desejos • O que se entrega para cada stakeholder • Cliente • Acionista • Comunidade • Agências/Órgãos Governamentais • Etc. • O que nos diferencia (Requisitos) • Performance • Riscos • Custos • Qualidade • Atendimento • Etc.
  37. 37. Resultados e satisfação decorrem do Processo Como Foco Expresso por meio de• Vamos configurar o processo Soluções • Fluxos • Indicadores • Controles • Competências necessárias • Características dos sistemas • Características das instalações • Regras necessárias • Estrutura Organizacional necessária• Estamos fazendo Monitoração • Desempenho • Desvios • Aderência (previsto x realizado) • Oportunidades de Melhoria
  38. 38. ProcessoPara que Processo? Instrumento Processo Atitude necessita Disciplina de Execução institui Padrão de Trabalho garante Previsibilidade de Resultados permite Assumir e Cumprir Compromissos leva a Fidelização do Cliente
  39. 39. ProcessoDo que é composto? 1. Propósito 2. Visão 3. Indicador de desempenho (KPI) 4. Início 5. Fim (Resultado / Saídas) 6. Fluxo de atividades 7. Recursos e reguladores
  40. 40. Concebendo um ProcessoEmprestar Recursos Financeiros Qual o resultado de negócio na perspectiva do cliente? Resultado • Recursos disponíveis para o cliente. Propósito Onde começa? Cliente solicita empréstimo. O que o cliente espera de um Empréstimo de Recursos Financeiros? • Recursos disponíveis: o Negociação fechada; o Contrato efetuado; Saídas o Dinheiro depositado na conta. • Máxima Rapidez, Atendimento, Transparência, Comodidade, Resultado Visão Mínima Inadimplência. Atributos de Valor O que medir? • Tempo total (X dias); KPIs • % Reclamações; Performance do Negócio • % Inadimplência, etc.
  41. 41. Concebendo um ProcessoAdmitir Colaborador Qual o resultado de negócio de “Admitir Colaborador”? Resultado • Novo colaborador em condições de desempenhar suas funções. Propósito Onde começa? Necessidade de colaborador identificada. O que o cliente espera de uma Admissão de Colaborador? • Em condições de desempenhar suas funções: o Atenda aos requisitos da vaga; Saídas o Integrado e treinado; o Com equipamentos e mobiliários adequados. • Máxima Eficácia e Rapidez, Mínimo Custo. Visão O que medir? Atributos de Valor • % Admissões sem atendimentos dos requisitos da vaga; KPIs • Tempo total (X dias); Performance do Negócio • Custo da admissão.
  42. 42. Concebendo um ProcessoDeterminando: Fluxo de Atividades, Reguladores e Recursos Intenção Um processo é um conjunto organizado eatividades de repetível de repetível atividadespara produzir um realizado realizado para Performance produzir um resultado de resultado de valor para um do Negócio valor para um ou mais ou mais interessados. interessados.
  43. 43. Concebendo um ProcessoDeterminando: Fluxo de Atividades, Reguladores e Recursos Intenção Elementos Reguladores Performance do Negócio Recursos de Suporte Tecnologia de Suporte Roger Burlton Hexagon
  44. 44. Concebendo um ProcessoDefinindo a Configuração de um Processo 1. Insumos; 2 2. Elementos Reguladores; 3. Recursos de Suporte; Intenção e Estratégia 4. Saídas e Resultado; 5. Atividades e/ou Fluxo do Processo. Insumos Performance Saídas e Resultado do Negócio 1 5 4 Tecnologia de Suporte 3
  45. 45. Processo de NegócioCaracterísticas
  46. 46. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes• Processos: Conceitos e Componentes• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos• Conclusão
  47. 47. Uma abordagem de gestãoMelhoria Contínua e Sustentada do Desempenho “Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós temos duas escolhas: ou os ignoramos e rezamos para que façam o que desejamos, ou os entendemos e gerenciamos.” (Geary Rummler) Intenção e BPM Estratégia (Business Process Management): “Disciplina que sustenta e melhora a performance mensurável dos processos de negócio através da otimização dos Performance processos e suas capacidades(*) por do Negócio toda organização.” (Roger Burlton)(*) Capabilities Tecnologia de Suporte
  48. 48. Uma abordagem de gestão Melhoria Contínua e Sustentada do Desempenho Melhoria de Processos Mudar performance Sustentar Identificar performance performance desejadaPlanejamentoEstratégico / Negócios Disciplina em Execução “Gestão de Processos de Negócio é um processo que garante a melhoria contínua e a sustentação da performance de uma organização. Como qualquer outro processo requer liderança e orientação.” (Roger Burlton)
  49. 49. Uma abordagem de gestãoMelhoria Contínua e Sustentada do Desempenho
  50. 50. Instrumentos para Gestão de Processos Arquitetura de Processos: • Identificação, Classificação e Hierarquização de Processos; • Indicadores Chave de Performance (KPI); • Indicadores de Performance. Configuração de Processo.
  51. 51. Arquitetura Genérica de ProcessosHierarquia de processos (PCF) Primeiro Nível 3.0 Comercializar e Vender Produtos e Serviços 3.1 Entender mercado, clientes e capacidades (capabilities) (10101) Segundo Nível 3.2 Desenvolver estratégia de marketing (10102) 3.2.1 Definir oferta e propósitos de valor do cliente (11168) Terceiro Nível 3.2.2 Definir estratégia de preços para alinhar com os propósitos de valor (10123) 3.2.3 Definir e gerenciar estratégia de canais (10122) 3.3 Desenvolver estratégia de vendas (10103) 3.4 Desenvolver e gerenciar planos de marketing (10104) 3.5 Desenvolver e gerenciar planos de vendas (10105)
  52. 52. Arquitetura Genérica de ProcessosIndicadores Chave de Performance (KPI)Alguns KPIs extraídos do PCF para o processo 3.0 Comercializar e Vender Produtos eServiços: • 7661 Custo médio por pedido de vendas recebidos por canais tradicionais; • 7662 Custo médio por pedido de vendas recebidos por canais novos; • 7659 Market share atual; • 7660 Erro médio de projeção de venda mensal por cada família de produtos; • 7665 Wallet share atual por cliente; • 7667 Percentual de clientes que lembram da marca em um teste sem ajuda.
  53. 53. Dinâmicas para Gestão de Processos• Disciplina de Execução.• Gestão da configuração de Processo.• Gestão da Execução.
  54. 54. Dinâmicas para Gestão de ProcessosMecanismos para Implantar Disciplina em Execução1. Documentação clara e de fácil acesso.2. Documentação atualizada.3. Propriedade do processo.4. Treinamento nos processos.5. Medição dos resultados dos processos.6. Monitoração da performance.7. Inspeções do processo e garantia de uso.8. Feedback dos usuários do processo.9. Feedback do ambiente.
  55. 55. Dinâmicas para Gestão de ProcessosGestão da Configuração do Processo Intenção e Estratégia Performance Insumos do Negócio Saídas e Resultado Tecnologia de Suporte
  56. 56. Dinâmicas para Gestão de ProcessosGestão da Execução 1 2 Gestão da Demanda e Gestão da Capacidade Produtiva Gestão da Qualidade
  57. 57. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes• Processos: Conceitos e Componentes• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos• Conclusão
  58. 58. Planejamento EstratégicoElementos O Planejamento Estratégico determina fins e meios para alcançá-los Elemento SignificadoMissão • Razão de ser da organização em foco • QualificadoresVisão • Metas GlobaisObjetivos • O que se quer atingirIndicadores (Medição) • Quanto se está atingindo • MensuráveisMetas • Patamar Desejado
  59. 59. ProcessosElementos Um processo é um conjunto organizado e repetível de atividades realizado para produzir um resultado de valor para um ou mais interessados. Elemento SignificadoArquitetura • Conjunto de processos da organização em focoPropósito • Razão de ser do processoResultado • O que o processo produz + atributosVisão • Qualificadores • MensuráveisKPIs • Mede o patamar de desempenho atualConfiguração • Arranjo atual do processoSustentação • Manutenção do desempenho do processoMelhoria do processo • Mudança do patamar de desempenho
  60. 60. Alinhamento entre Planejamento Estratégico e Processos Elementos do PE Elementos de Processo• Missão • Arquitetura de Processos (Caracterização)• Visão • Metas Globais • Patamar de desempenho pretendido • Arquitetura de Processos • Qualificadores • Visão do Processo• Proposição de Valor • Visão do Processo• Objetivos • Arquitetura de Processos• Indicador da Estratégia • KPI • Objetivo de Melhoria de Processos• Metas • Configuração – Análise da Capacidade Produtiva
  61. 61. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes• Processos: Conceitos e Componentes• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia • Alinhamento da Arquitetura com a Proposição de Valor • Análise de Impacto e Adequação das Configurações Atuais • Melhoria de Processos
  62. 62. Alinhamento da Arquitetura com a Proposição de ValorExemplos Processos Operacionais Desenvolver Visão Desenvolver e Comercializar Entregar Produtos e Gerenciar e Estratégia Gerenciar Produtos e e Vender Serviços Atendimento Serviços Produtos e Serviços ao Cliente Caso a Proposição de Valor seja/passe para Intimidade com o Clientes Varejo Banco Melhor Manter Prateleiras Prevenir Abastecidas Inadimplência Próxima Interação Sistema Processo Processo
  63. 63. Alinhamento da Arquitetura com a Proposição de ValorO que muda? Processos de Gestão e Suporte Desenvolver e Gerenciar Capital Humano Gerenciar TI Administrar Recursos Financeiros Comprar, Construir e Gerenciar Propriedades (Instalações) Gerenciar Saúde Ambiental e Segurança Gerenciar Relações Externas Gerenciar Conhecimento, Melhoria e Mudança Caso a Proposição de Valor seja/passe para Intimidade com o Clientes, o que deve mudar?
  64. 64. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes• Processos: Conceitos e Componentes• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia • Alinhamento da Arquitetura com a Proposição de Valor • Análise de Impacto e Adequação das Configurações Atuais • Melhoria de Processos
  65. 65. Análise de Impacto e Adequação das Configurações AtuaisPrincipais Passos  Identificar Impactos por Processo Processo Processo 1 2 3 Mudanças de Demanda Simular a Capacidade Atual dos Processos Desempenho Identificar as Metas de pretendido Melhoria Desempenho atual •Objetivo 1 Projeto 1 •Objetivo 2 Determinar os Objetivos Projeto 2 •Objetivo 1 •Objetivo 2 dos Projetos de Melhoria •Objetivo 1 Projeto 3 •Objetivo 2 Definir os Projetos de Melhoria
  66. 66. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes• Processos: Conceitos e Componentes• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia • Alinhamento da Arquitetura com a Proposição de Valor • Análise de Impacto e Adequação das Configurações Atuais • Melhoria de Processos
  67. 67. Alinhando Projetos de Melhoria com EstratégiaPrincipais Passos Obter as Metas Indicadores da Indicadores de Estratégia Desempenho Estratégicas   Identificar os Processos Processo Processo Processo 1 2 3 Envolvidos Desempenho Identificar as Metas de pretendido Melhoria Desempenho atual •Objetivo 1 Projeto 1 •Objetivo 2 Determinar os Objetivos Projeto 2 •Objetivo 1 •Objetivo 2 dos Projetos de Melhoria •Objetivo 1 Projeto 3 •Objetivo 2 Definir os Projetos de Melhoria
  68. 68. Identificando os Processos PrioritáriosMatriz de Entrega de ValorCriação de Valor * Proc 6 Proc 1 Proc 2 Proc 3 Proc 4 Proc 5 Proc 7 Proc 8 Metas Peso Critério do & Objetivo de Stakeholder * ... Performance Quão relevante e Stakeholder 1 1 2 2 3 1 1 3 importante é processo para Stakeholder 2 1 1 2 2 3 1 3 nossas metas e Stakeholder 3 1 3 3 1 3 1 3 objetivos? Stakeholder 4 1 3 2 2 1 Stakeholder 5 1 2 1 1 2 3 3 2 +11 +8 +10 +11 +7 +6 +9 +10 21 13 17 19 16 13 16 17 Total Ranking 1 9 3 2 6 9 6 3 ... gain Valor Intrínsico Versão 1: Grau de Potencial de Contribuição de Valor Baixo (1) Médio (2) alto (3) Branco=Marginal or Sem Relacionamento (0) Conduzido para todos os Tipos de Stakeholders no nível de composição determinado
  69. 69. Identificando os Processos PrioritáriosMatriz de Gap de Performance * “Saúde” do Performance Proc 6 Proc 1 Proc 2 Proc 3 Proc 4 Proc 5 Proc 7 Proc 8 Processo Corrente Peso do Processo * ... Quão bem o processo atende asnecessidades futuras Stakeholder 1 1 3 1 2 3 1 1 3 de performancepara o stakeholder? Stakeholder 2 1 3 1 3 2 2 1 Stakeholder 3 1 3 1 2 2 2 3 3 Stakeholder 4 1 3 2 2 2 1 2 Stakeholder 5 1 1 1 2 3 1 2 +47 +17 +46 +43 +38 +34 +24 +40 59 21 56 52 46 40 30 49 ... Total Ranking 1 13 2 3 5 9 11 4 pain Gap de Versão 2: Saúde do Processo Atual / Oportunidade Performance Gap Pequeno (1) Gap Médio (2) Gap Significativo (3) Conduzido para todos os Tipos de Stakeholders no nível de composição determinado
  70. 70. Identificando os Processos PrioritáriosCorrelacionar Valor e Gap de Performancepain M a 1 2 3 1 1 i 3 4 Gap dePerformance o 4 15 8 r 5 5 6 13 R 2 a 7 16 n 8 14 k i 9 6 n 10 g 11 12 12 d 13 2 3 e 14 9 G 15 10 7 a p 16 11 Número do 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 gain Processo Maior Portencial de Valor para a Estratégia de Negócio e a Performance Valor Intrínsico E mais outras considerações: Custo, dependência, politica, cultura, …
  71. 71. Uma abordagem de gestãoTransformações de Processos Alinhadas com a Estratégia Direção Mercado Metas Tendências, Premissas e Modelos de Requisitos Referência Metas, Diagnóstico Gestor Premissas e Requisitos Modelador Institucionaliza Produz Desempenho Processo Produtivo Apóia Dá Feedback Dá Feedback Segue Executante
  72. 72. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes• Processos: Conceitos e Componentes• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos• Conclusão
  73. 73. Uma Organização Centrada em Processos(A Process-Centric Organization)• Uma Organização na qual o executivo senior se baseia fortemente nos conceitos e técnicas de processos para gerenciar sua Organização.• Uma Organização na qual o executivo senior se baseia fortemente em medidas de performance dos processos.• É um conceito em evolução. Algumas organizações são completamente organizadas em torno dos seu processos mas a maioria das Organizações centradas em processos tem uma combinação de estruturas funcionais e de processos.• O ponto-chave é o interesse e compromisso de parte da alta administração no uso dos conceitos de processos.
  74. 74. Abordagem de Gestão DistribuídaMetodologia de BPM da BPTrends Associates
  75. 75. Níveis de Maturidade de Gestão de Processos Nível 5 Equipes de processo Processos continuamente melhoram Continuamente os processos Melhorados Processos são medidos Nível 4 e gerenciados Processos sistematicamente são Gerenciados Processos são Nível 3 Organizados e Maioria Redesenhados no nível Processos Corporativo Organizados Processos são melhorados Nível 2 no nível Departamental Alguns Processos Organizados Nível 1 Cultura Processos não de Heróis Organizados Paul Harmon
  76. 76. Evolução da Adoção da Metodologia CMM – Nível 5 Nível 4 Criar Arquitetura de Processo e Sistema de Medição Nível 3-4 Organizações necessitam de Metodologia Corporativa de Processos e Nível 3 Estudar todos Metodologia de Revisão e Melhoria de processos e focar os Processos problemas de maior prioridadeNível 2 Organizações focadas emprocessos departamentais. Elas Nível 2 Identificar Processo Identificar Processoprecisam de uma Metodologia de com Problema com ProblemaRevisão e Melhoria de Processos Executar Projeto para Executar Projeto para CMM – Nível 1 Resolver Problema Resolver Problema
  77. 77. Níveis de MaturidadeDisponibilidade de instrumentos para Alinhamento Nível 5 Equipes de processo Processos continuamente melhoram Continuamente os processos Melhorados Processos são medidos Nível 4 e gerenciados Processos sistematicamente são Gerenciados Processos são Nível 3 Organizados e Maioria Redesenhados no nível Processos Corporativo Organizados + Medição & Processos são melhorados Nível 2 Governança no nível Departamental Alguns Processos Organizados + Arquitetura & KPIs Nível 1 Cultura Processos não de Heróis Organizados
  78. 78. Agenda• O que é Alinhamento Estratégico?• Planejamento Estratégico: Conceitos e Componentes• Processos: Conceitos e Componentes• Gestão de Processos: Conceitos e Componentes• Alinhando Mudanças de Processos com a Estratégia• Alinhamento Estratégico e Maturidade de Processos• Conclusão
  79. 79. Organizações Empreendem Diferentes Tipos de Projetosde Mudança de ProcessoCadeias de Valor e Processos de Negócio Centrais Reengenharia de Processo Processos de Negócio e Sub-Processos Revisão de Médios Processo Melhoria de Processo Sub-ProcessoS Menores Processo Estável, Processo tem problemas Ameaças Ambientais ou Mas Pode ser Significativos e Precisa Ser Oportunidades Melhorado Mudado em Aspectos Estratégicas Requerem Fundamentais que o Processo Seja Repensado
  80. 80. Alcance da Renovação de Processos Objetivo Modesto de Melhoria Radical Multifunção / Fundamental Organização Transformação do Negócio Renovação Processo de Negócio Papel da Tecnologia MCP (*) de InformaçãoEscopo Função Renovação Funcional RPN (*) Melhoria Função/ Divisão O Negócio Corrente Tarefa Incidental Simbólico Intenso Envolvimento da Alta Direção * MCP - Melhoria Contínua de Processos Fonte: Renovação de Processos Empresariais RPN - Revisão de Processos de Negócio PRG - Process Renewal Group
  81. 81. Criar e Gerenciar seu Portfólio de Projetos de Processos Problemas muito Alto complexos da Projetos de Projetos Negociação ou Terceirização Complexidade e Dinâmica do Processo do Projeto Principais de Revisão Muitas Regras, Expertise Projetos de Automação por Software Algumas Regras Melhoria de Automação de Processo Processo baseada em Six baseada em ERP Sigma Procedimento Baixo Simples Baixo Importância Estratégica Alto Deve ser feito, Muito importante para o mas agrega pouco sucesso; agrega grande valor valor
  82. 82. Quatro Ondas da Gestão de Processos de Negócio Competição Baseada em Processos Estruturação de Organização Orientada a Processos Reengenharia de Processos Gestão da Qualidade Total
  83. 83. Livros que fornecem um bom aprofundamento• Business Process Management and the Balanced Scorecard Ralph Smith, John Wiley & Sons – 2007• Business Process Change, 2a Edição Paul Harmon, The MK/OMG Press - 2007
  84. 84. PERGUNTAS? OBRIGADO!www.alexandremvmello.com.br Parcerias Estratégicas
  85. 85. www.alexandremvmello.com.brApresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello

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