TEXTO ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
ORGANIZACIÓNYMETODOS
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En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el
éxito o hacia el fracaso. Ellos son su Organización y los Procedimientos Administrativos
que determinan su ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente.
Para llevarlo a la práctica se han desarrollado técnicas que, por su especialidad, y
complejidad requieren el aporte de especialistas. Existe una técnica que se orienta a
optimizar la efectividad y eficiencia de los servicios administrativos de una organización.
Organización y Métodos, es el área de la Organización que se ocupa de analizar los
problemas estructurales y los procedimientos de la empresa a fin de optimizar la
infraestructura administrativa para el logro de los objetivos pre-establecidos.
Del análisis de los objetivos, la estructura, los procedimientos y las herramientas
tecnológicas disponibles, surgirá una propuesta a fin de optimizar la eficacia y eficiencia
del sistema jerárquico e informativo de la empresa, entendiendo como:
Eficacia: el grado de alcance de los objetivos
Eficiencia: la cantidad de recursos para el logro de los mismos y a su relación con estos.
Organización y Métodos, surge con un criterio de Eficientísimo en el uso de los recursos,
a fin de racionalizar gastos en las áreas de Servicio, orientándose hacia la Productividad
y la Calidad Total.
La Idea es Mejorar en Calidad, Productividad y Servicio. La tecnología debe ser usada no
solamente para automatizar o alterar procesos existentes, sino más bien como una
herramienta para cambiar fundamentalmente la forma en que las organizaciones hacen
las cosas. Esto es INNOVACIÓN.
INTRODUCCION

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Conceptos de Organización y Métodos
El avance incesante
de la complejidad en
la Administración y
todos los evidentes
defectos que ella
acusa, ha puesto en
guardia a los
integrantes de las
empresas los cuales
han buscado los
medios necesarios
para sistematizar,
controlar y dar mayor
eficiencia a su
administración.
Y es así como hoy en
día, en la mayoría de
las empresas han sido
creadas Centrales de
Organización y
Métodos para dar
eficiencia y
simplicidad al
mecanismo
administrativo;
Organización y
Métodos es uno de los
términos que integran
la labor general de la
racionalización.
“Una forma de
consulta ideada para
proveer
asesoramiento sobre
cómo dividir las
actividades, como
agrupar las tareas,
como disponer
procedimientos y
como llevar trabajos
administrativos
mecánicos con la
mayor economía de
esfuerzo y con el
máximo de eficacia en
los resultados
Organización y
métodos estudia los
problemas de
estructura y
funcionamiento de la
Administración,
cumpliendo como
función el aconsejar a
los funcionarios
interesados en
mejorar la
organización y
métodos empleados
por los servicios que
dirigen.
IMPORTANCIA
La importancia principal de la organización y métodos es el desarrollo de las Facultades
Críticas, es decir, pensar en términos de propósitos en vez de medios, a interrogar sobre
lo que se hace y el por qué de ello.
Este análisis se lo hace con el fin de simplificar y reducir los costos de las operaciones
singulares para mejorar los métodos de transformación y el plan de fabricación logrando
un aprovechamiento de los recursos, y por ende un producto más competitivo, mejorando
así la rentabilidad del negocio.

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¿QUÉ SON LAS EMPRESAS?
Las empresas constituyen una de las más complejas y admirables
instituciones socia les que la creatividad y el ingenio humano hayan
construido. Las empresas de hoy son diferentes de las de ayer y,
probablemente, mañana y en el futuro lejano se presentarán diferencias
todavía mayores.
No existen dos empresas semejantes, pues su principal característica es la diversidad: las
empresas tienen tamaños y estructura organizacionales distintos. Existen empresas de
los más diversos campos de actividad que emplean tecnologías variadas para producir
bienes o servicios de distintos tipos, vendidos y distribuidos de manera diferente, en
diversos mercados, para ser utilizado por los más disímiles consumidores.
Además, las empresas actúan en diferentes ambientes, experimentan las más variadas
presiones y contingencias, que se modifican en el tiempo y el espacio, reaccionan dentro
de estrategias y comportamientos diferentes alcanzan resultados diversos en extremo.
Todo esto contribuye a que las empresas presentan una increíble complejidad. La palabra
empresa está relacionada, con “emprender”, con ser “emprendedor”.
Concepto: “Es una entidad económica de carácter pública, privada o mixta, que está
integrada por talento humano, recursos financieros, materiales, mercadológicos y
administrativos, se dedica a la producción de bienes y/o servicios para satisfacción de
necesidades humanas, y puede buscar o no lucro”.
¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS?
Las empresas son ciertas clases de organizaciones o unidades sociales que buscan
alcanzar objetivos específicos, y su razón de ser es cumplirlos. Un objetivo de la empresa
es una situación deseada que ella pretende alcanzar. Desde esta perspectiva, los
objetivos empresariales cumplen muchas funciones. Los objetivos naturales de una
empresa son.
1
•Satisfacer
las
necesidades
de bienes y
servicios
que tiene la
sociedad.
2
•Proporcionar
empleo
productivo.
3
•Uso
económico
de los
factores de
producción.
4
•Proporcionar
un retorno
justo a los
factores de
entrada.
5
•Crear un
ambiente
para
satisfacer
una parte
de las
necesidades
humanas
normales.
CAPITULO I

4
LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS ABIERTOS
Con la llegada de la teoría de los sistemas, se evidenció con claridad la naturaleza
sistémica de las organizaciones en general y de las empresas en particular. El concepto
de sistema, abierto surgió en biología la a partir del estudio de los seres vivos y de su
dependencia y adaptabilidad al medio ambiente, y se extendió a otras disciplinas
científicas como psicología, sociología, etc., hasta llegar a la administración. En la actuali-
dad la teoría de sistemas se aplica a todos los tipos de sistemas vivos, desde los virus
hasta las sociedades. Los seres vivos son sistemas abiertos que tienen entradas y salidas
en relación con el medio ambiente.
Un sistema es: Un conjunto de elementos (que son partes u órganos componentes del
sistema), esto es, los subsistemas. Para lograr uno o más objetivos o propósitos (que
constituyen la finalidad para la que fue creado el sistema). En función de estas cuatro
características, el sistema es un todo organizado con lógica. Este aspecto de totalidad e
integridad es el fundamento del sistema. Cuando se habla de naturaleza sistémica, ésta
se refiere al funcionamiento global, total e integrado en que el todo es mayor (o diferente)
que la suma de sus partes. Para funcionar, el sistema requiere los siguientes parámetros:
Entradas o insumos (inputs): todo sistema recibe o importa del ambiente externo
insumos necesarios para funcionar. Ningún sistema es autosuficiente o autónomo. Los
insumos pueden ser recursos, energía o información.
Operación o procesamiento: todo sistema procesa o convierte sus entradas a través de
sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materiales -máquinas y equipos o
materiales-, sean recursos humanos o recursos financieros -dinero y créditos-) se procesa
en los subsistemas específicos, es decir, especializados en procesarlos.
Salidas o resultados (outputs): todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o
resultados de sus operaciones o procesamiento. Las entradas se procesan debidamente,
se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente. Las salidas, productos
o servicios prestados, energía o información, son consecuencias de las operaciones o
procesos realizados por los diversos subsistemas en conjunto.
Retroacción o retroalimentación (feedback): retorno o entrada de nuevo al sistema de
parte de sus salidas o resultados, que influyen en su funcionamiento. La retroacción o
SISTEMA
Operación o
procesamiento
Entradas Salidas
Retroalimentación
ENTORNO

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retroalimentación es información o energía de retorno que vuelve al sistema para
retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en términos de resultados o salidas. La
retroalimentación es un mecanismo sensor que permite al sistema orientarse frente al
ambiente externo y detectar los desvíos que deben corregirse para alcanzar los objetivos.
Tipos de sistemas: Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, dependiendo de dos
circunstancias: El sistema es cerrado cuando tiene muy pocas entradas o salidas frente al
ambiente, y es abierto cuando tiene muchas entradas y salidas frente al ambiente. Los
sistemas también se pueden clasificar de acuerdo con: El grado de interacción con otros
sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados. Su composición material y
objetiva: abstractos y concretos. Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. Su grado de
dependencia: independientes e interdependientes.
¿CUÁL ES EL ENTORNO DE LAS EMPRESAS?
Son todos los elementos que influyen de manera significativa en las operaciones diarias
de la empresa, dividiéndolos en dos: Macro ambiente que conforma un contexto general
para la toma de decisiones gerenciales y Micro ambiente, el cuál está integrado por las
organizaciones y personas reales con quienes
se relacionan con la empresa.
El macro ambiente o externo de las
empresas está compuesto por
varias condiciones:
Económicas, como la inflación, ingresos, PIB,
desempleo, etc. Tecnológicas, se refiere a la
disponibilidad tecnológica y avances científicos.
Ecológicas, Impacto ambiental, protección al
ambiente natural.
Socio culturales, que incluye valores e instituciones sociales, derechos humanos,
educación, patrones demográficos, etc.
Políticas y legales, Filosofía general del estado, objetivos del gobierno, leyes y
reglamentos gubernamentales.
Los gerentes estudian las condiciones del
micro ambiente o interno de las empresas de
manera que puedan disponer de información
para la empresa cumpla con sus objetivos.
Clientes (internos y externos), los clientes
internos se conforma por el personal de la
empresa y los externos por los compradores.
Proveedores, abastecen a la empresa de
información, financiamiento, materia prima,
etc.
Reguladores, agencias y representantes
que aplican las leyes.
EMPRE
SA
Economía
Tecnológía
Ecologí
a
Social
Cultural
Política y
leyes
MACRO AMBIENTE
(EXTERNO)
MICRO AMBIENTE
(INTERNO)
Clientes
Proveedores
Reguladores
Competencia

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Competencia, Empresas que ofrecen productos y/o servicios similares a los nuestros.
Análisis ambiental: Es el estudio de las diversas fuerzas del ambiente, sus relaciones a
través del tiempo entre ellas, y sus efectos o potenciales efectos sobre la organización.
No se trata de una actividad del todo nueva, pues varios aspectos del ambiente son
estudiados continuamente por diferentes funciones de la empresa: áreas del mercado
consumidor y competencia, por el órgano de marketing; mercado de capitales, por el área
financiera; nuevas tecnologías, por el área de investigaciones y desarrollo, etc. Algunos
autores afirman enfáticamente que las características organizacionales de las empresas
dependen de las características ambientales. En otros términos, las características
ambientales constituyen variables independientes, mientras que las características
organizacionales constituyen variables dependientes.
LOS RECURSOS DE LAS EMPRESAS
Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible, utilizando
los recursos disponibles para alcanzar los objetivos. La empresa es un tipo de propósito
social en el que se reúnen diversos recursos para alcanzar determinados objetivos. Sin
recursos no se pueden conseguir los objetivos.
Los recursos son medios que las empresas poseen para lograr sus objetivos y
realizar sus tareas: son bienes o servicios consumidos en la realización de las
actividades empresariales y constituyen los insumos o entradas necesarios para elaborar
el producto final o servicio prestado por la empresa.
Cuando se habla de recursos, surgen las imágenes simplistas del dinero, el
equipo, los materiales. No obstante, los recursos empresariales son
diversos y complejos en extremo. Los recursos pueden ser propios o
ajenos, es decir, pueden ser propiedad de la empresa que los adquiere y
los incorpora para utilizarlos en sus actividades, o pueden ser obtenidos en
préstamo, alquiler o leasing. Al contrario de lo que sucede en los eventos
ambientales, el sistema puede decidir sobre los recursos y mantenerlos
bajo control.
Clasificación de los recursos empresariales
RECURSOS CONTENIDO PRINCIPAL DENOMINACIÓN
Materiales y planta
Física
Edificios y terrenos
Máquinas
Equipos
Instalaciones
Materias primas
Tecnología de producción
Naturaleza
(Materials and machinery)

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Financieros
Capital
Flujo de dinero
Crédito
Ingresos
Financiación
Inversiones
Capital
(Money)
Mercadológicos
Mercado de clientes,
consumidores o usuarios (Marketing)
Administrativos
Planificación
Organización
Dirección
Control
Empresa
(Management)
En la actualidad las personas son vistas como socias de la organización y proveen
habilidades, capacidades y sobre todo su inteligencia, en consecuencia las personas
constituyen el capital intelectual de la organización y contribuyen a alcanzar los objetivos
organizacionales.
Talento
Humano
Directores
Gerentes
Jefes
Supervisores Trabajo
Empleados de oficina (Man)
Obreros
Técnicos
Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del
negocio y no como simples empleados. Los empleados pueden ser tratados como
recursos productivos y deben ser administrativos, en otras palabras, constituyen un
patrimonio de la organización por ello, en varias las empresas la gestión del talento
humano es una tarea de singular importancia.
La visión está cambiando, como podemos observar en el siguiente gráfico.

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En consecuencia, la administración requiere varias especializaciones, puesto que cada
uno de los recursos exige una especialización. En una empresa, la situación de estas
especialidades puede mostrarse de manera teórica mediante un esquema simplificado.
OPTIMIZAR
Todos nos dirigimos hacia nuestra propia definición de éxito.
¿Cuál es la suya?
Tal vez no pueda expresarla, pero tiene una. Las mayores decisiones que tomará en la
vida, giran en torno a esta definición.
Administración
General
(recursos
administrativos)
Administración de la
producción (recursos
materiales)
Administración
financiera (recursos
financieros)
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
Administración
mercadológica
(recursos
mercadológicos)

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Es usted exitoso
Que dirían
 Su cónyuge
 Sus hijos
 Sus amigos
 Sus colegas
 Su conciencia
Nos haremos gran pregunta, Por qué es importante el éxito
 Fuimos creados para tener éxito y no para fracasar.
 Todos podemos tener éxito. El tema es ¿tener éxito en qué?
 Todos nos medimos con nuestra propia definición del éxito.
LO QUE NO ES ÉXITO
Cómo suele definir el éxito nuestra cultura?
¿Qué es el éxito?
Ser completo. Esto significa tener éxito en todas, las áreas vitales de la vida.
Ser un campeón para el bien. Esto significa dejar, un legado significativo.
Éxito es la internalización y realización progresiva de todo lo que usted fue
Destinado a SER y HACER
Posición Poder Prestigio
Prosperidad Placer

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SEA UNA PERSONA CON PROPÓSITO
¿Conoce su misión?
¿La ha puesto por escrito?
¿Está intentando vivir a la luz de ella?
SI USTED MUERE HOY…
¿Qué dirían su familia y amigos?
¿Cuáles habrían sido sus, principales logros?
¿Qué dejó sin terminar?
¿Qué diría su epitafio?
¿Cómo será recordado?
SEA UNA PERSONA DE CARÁCTER
El poder y el éxito fluyen del carácter. Su carácter es la raíz principal en su vida.
¿Está cultivando su carácter y viviendo de adentro hacia afuera?

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“Debemos enfocarnos en las raíces y no en los frutos” / Dr. Ron Jenson
SEA UNA PERSONA DE PRINCIPIOS
¿Por qué se discuten los valores hoy en día?
Parece que es porque nos estamos apartando de nuestros valores fundamentales que
formaron nuestras naciones y culturas.
El resultado histórico de esta tendencia es claro: al no haber valores, las sociedades se
están derrumbando
Para vivir bajo principios hay que tomar decisiones acerca de nuestras creencias. Ellas
deben estar fundamentadas en la verdad. Debemos apropiarnos de la verdad tomando en
cuenta tres niveles
10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Optaré por cumplir mis deberes
1
Conocimiento
2
Comprensión
3
Sabiduria

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Procuraré alcanzar el significado personal
Trataré de eliminar lo negativo de mi vida
Internalizaré los principios correctos
Marcharé firme a ejecutar mi misión
Integraré toda mi vida para alcanzar el éxito
Zarparé hacia mi meta cuidando de los demás
Arduamente mantendré mi rumbo
Rigurosamente alinearé mis objetivos
Energizaré mi vida interior
OPTARÉ POR CUMPLIR MIS DEBERES
Para tener éxito, uno debe hacerse cargo de su propia vida y estar preparado para
cambiar si fuera necesario. Debemos resistir la tentación de vernos como víctimas,
culpando a lo que se nos ocurra por nuestros problemas existentes.
SEA PROACTIVO Y NO REACTIVO
SEA DISCIPLINADO Y NO PEREZOSO

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¿QUÉ ES EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR?
El término emprendedor está íntimamente ligado a empresa, el emprendimiento es una
actividad creciente, es el proceso por el que un individuo o grupo de individuos empeña
sus esfuerzos organizados en la búsqueda de oportunidades de crear valor y crecer
satisfaciendo deseos y necesidades mediante la innovación y la diferenciación, sin
importar qué recursos tenga el emprendedor en ese momento.
Consiste en descubrir las oportunidades y los recursos para aprovecharlos. De esta
definición de espíritu emprendedor se desprenden tres temas importantes. Primero es la
búsqueda de oportunidades y consiste en rastrear tendencias y cambios del entorno
que nadie ha visto o a las que no se les ha prestado atención. Segundo es la innovación,
el espíritu emprendedor trata de cambiar, revolucionar, transformar o introducir nuevos
productos - servicios o nuevas formas de hacer negocios. Tercero es el crecimiento, los
emprendedores buscan el crecimiento, quieren que su empresa crezca y trabajen con
ánimo en aras del crecimiento.
Uno de los temas más estudiados en el campo de los emprendedores ha
sido establecer en su caso las características psicológicas que tienen en
común. Han aparecido varias características comunes, a saber: Trabajo
arduo, confianza en sí mismo, optimismo, determinación y mucha
energía, o incluso buena suerte.
Los investigadores nos permiten derivar una descripción general de los emprendedores:
Suelen ser personas de tipo independiente que prefieren tener una personalidad personal
para resolver problemas, establecer metas y alcanzarlas gracias a su propio esfuerzo.
Hacen muchos planes y con frecuencia, exponen sus metas y actividades en un plan de
negocio, no tienen miedo a los riesgos, tampoco están locos por correrlos, los
emprendedores prefieren correr riesgos calculados, que les hagan sentir que pueden
controlarlos.

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COMPARACIÓN / GERENTES
Tradicionales Emprendedores
Motivación
principal
Ascensos y premios
tradicionales, como
más personal y poder
Independencia,
oportunidad para crear,
provecho económico
Orientación del
tiempo
Realizar metas a corto
plazo
Lograr el crecimiento del
negocio en 5 a 10 años
Actividad Delegan y supervisan Participación directa
Propensión a correr
riegos
Poca Moderada
Posición ante
fracasos y errores
Evitan Aceptan
LOS GERENTES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA
La responsabilidad social es un deber de la empresa, aparte de los requisitos legales y
económicos, de perseguir metas de largo plazo para bien de la sociedad.
La importancia de la responsabilidad social de las empresas salió a flote en la década
de 1960, cuando un movimiento activista empezó a cuestionar si el objetivo económico
era el único de las organizaciones.
Por ejemplo: ¿eran las compañías grandes irresponsables porque discriminaban a las
mujeres y la minorías?, ¿estaban las compañías tabacaleras ignorando los peligros para
la salud por causa de la nicotina, así como sus propiedades adictivas?, ¿Estaba la
compañía Dow Corning ignorando su responsabilidad social al comercializar implantes de
senos cuando la información indicaba que las fugas de silicona eran un peligro para la
vida?
Los gerentes en la actualidad afrontan con regularidad decisiones que incluyen una
dimensión de responsabilidad social; algunos de los factores más evidentes son: La
filantropía, las políticas de precios, las relaciones con los empleados y las operaciones
en países con gobiernos represivos.
El tema de la responsabilidad social empresarial debe ser abordado
replanteando por ejemplo: Las formas de empaques, el reciclamiento de
REFLEXION

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los productos, las prácticas no nocivas para el ambiente, etc. Las empresas tienen como
una de finalidades producir utilidades, pero deben incluir en su accionar el proteger a la
sociedad y mejorar si bienestar.
ÉTICA
Normalmente por ética entendemos el conjunto de reglas o principios que definen la
conducta buena y la mala. Los gerentes para que actúen o no con ética dependerá de
varios factores: Estos factores incluyen la moral, los valores, la personalidad, experiencias
personales, la cultura de la organización.
Es mucho menos probable que una persona que carece de un sentido moral sólido haga
cosas malas si están prohibidas mediante reglas, políticas, descripciones del puesto o
normas culturales firmes que desalientes tales comportamientos. Por ejemplo alguien de
su grupo ha robado un examen final y le quiere vender una copia a $20.
Usted tiene que salir bien en este examen o de lo contrario podría reprobar el curso. ¿Qué
haría usted? Este ejemplo del examen ilustra que la ambigüedad respecto a lo ético
puede ser un problema para los gerentes.
Los códigos de ética, han ido adquiriendo popularidad para ir disminuyendo esta
ambigüedad. Un código de ética es un documento formal que contiene los valores
básicos de la organización y las reglas éticas que se espera que sigan los gerentes y
todos los empleados de la organización y porque no en nuestro estudiantes de Espoch.

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DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
La amplitud de demandas y las exigencias de la modernización, requieren de la aplicación
de métodos modernos que permiten identificar claramente los problemas consecutivos
que delimitan el desarrollo de la empresa, y, a partir de ahí definir estrategias y líneas de
acción que posibiliten dar una respuesta concreta a las necesidades del mundo moderno.
Para dar un diagnóstico, lo suficientemente claro, objetivo y práctico de las principales
áreas de conflicto, y precisar las acciones correctas para enfrentarlas, nos vamos a basar
en la Planificación Estratégica Situacional, la misma que permite generar compromisos,
asignar responsabilidades y garantizar su ejecución. Para identificar el plan estratégico,
se construye un modelo explicativo, que recoge y relaciona las causas que intervienen en
el problema, delimitando mediante un conjunto de manifestaciones que expresan su
alcance y naturaleza, así como las consecuencias sociales, económicas y políticas que de
las mismas se derivan.
Con el objeto de alcanzar un mayor grado de realismo, las operaciones son luego
desglosadas en acciones, lo que permite pronosticar de forma responsable y coherente
los riesgos que pueden presentarse posteriormente, facilitando el monitoreo y seguimiento
de los compromisos adquiridos.
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (FODA).
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa
y organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita
en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables,
tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que resulta
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difícil sino imposible poder modificarlas.
FORTALEZAS / ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
CAPITULO II

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(Fuerzas impulsoras). Son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
.
OPORTUNIDADES / ANÁLISIS EXTERNO.
(Para explotarlas). Son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
.
DEBILIDADES / ANÁLISIS INTERNO.
(Para eliminarlas o corregirlas). Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia
Ejemplo:
Financiamiento gubernamental.
Adecuadas relaciones institucionales.
Infraestructura para utilización de recursos.
Experiencia en el área.
Equipo multidisciplinario.
Capacidad técnica.
Conocimiento de la realidad y ámbito de acción
(sistemas de riesgo).
Adecuado posicionamiento.
Incursión en nuevas metodologías.
Comité de gestión.
Ejemplo:
Opinión favorable de usuarios a la función que desempeña la
empresa.
Avance en el proceso de descentralización y modernización
del estado.
Acceso a nuevas fuentes de financiamiento.
Crisis Socio-económica nacional.
Relaciones con organizaciones nacionales e internacionales.
Trabajo con organismos y consultores nacionales e
internacionales.
Reorientación y evaluación de la empresa.
Predisposición para la coordinación inter-sectorial.
Coordinación con redes de recursos humanos.

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AMENAZAS / ANÁLISIS EXTERNO.
(Evitarlas). Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
TENDENCIAS DEL ANÁLISIS FODA.
Analiza la relación existente entre componentes del análisis interno y externo. Una vez
determinado el análisis FODA, se sistematiza y analiza las tendencias, fuerzas y
fenómenos claves que tienen un potencial de impacto en la formulación e implementación
de las estrategias empresariales de la siguiente manera:
 Fortalezas / Oportunidades (F.O).
Ejemplo:
No cuenta con un buen sistema de información.
No se dispone de un plan de trabajo técnico-administrativo.
Limitada capacitación de personal para enfrentar los nuevos roles
institucionales.
Dependencia de una sola fuente de financiamiento.
Débil coordinación entre departamentos y sedes regionales.
Falta de personal con ideas innovadoras.
Limitada experiencia en políticas de reforma para el desarrollo corporativo.
Insuficiente sistematización de los procesos en ejecución en el nivel central
y sedes regionales.
Falta de metodologías que permitan replicar las experiencias.
Limitaciones para el sustento de la corporación (financiera, técnica y
política).
Ejemplo:
Debilitamiento del sector público.
Incremento de la competencia de otras instituciones públicas y
privadas.
Cambio de gobierno e inestabilidad política.
Limitada transferencia de fondos asignados.
Falta de autonomía y poder de decisión.
Indecisión política para impulsar la reforma del sector.
Salarios poco competitivos.
Posibilidad de supresión de financiamiento por parte del estado.
Legislación vigente en contra de las políticas de la corporación.
Resistencia al cambio.

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Como resultado de la relación entre estos dos análisis se debe aprovechar las
circunstancias a fin de estimular el crecimiento de las condiciones favorables, adquiriendo
así la empresa un nivel de impulso.
 Fortaleza / Amenaza (F.A).
Como resultado de la operación entre fortalezas y amenazas se debe establecer
directrices que posibiliten mermar, neutralizar, o eliminar los problemas que afecten a la
empresa, debiendo la empresa enfrentar sus problemas.
 Debilidades / Oportunidades (D.O).
El resultado de la relación entre debilidades y oportunidades permite a la empresa
dimensionar su servicio de gestión frente a condiciones externas favorables, lo que se
convierte en retos de fortalecimiento empresarial, mejoramiento de imagen y de la
prestación de servicios para cumplir la misión y tarea encomendada, adquiriendo asía la
empresa un nivel de desafío ante los nuevos retos.
 Debilidades / amenazas (D.A).
El resultado de esta relación, se convierte en el punto más crítico, puesto que se conjugan
las influencias negativas del exterior con las condiciones menos favorables de la empresa,
lo que demanda que la organización ponga sus mayores esfuerzas a fin de conseguir
cambios sustanciales tanto en las influencias externas como en las internas.
Modelo Administrativo Financiero en los distintos procesos para optimizar los
recursos.
Toda institución que está organizada, su presencia obedece al cumplimiento de objetivos,
misión y visión con aplicación de las estrategias adecuadas, considerando que en la
actualidad se orientan esos parámetros para el desarrollo de las instituciones con eficacia,
(cumplir con las expectativas de los clientes), con efectividad (cumplimiento de cantidad,
calidad de los servicios que la corporación entrega a sus clientes en general) y eficiencia
(optimización de los recursos disponibles).
VISIÓN.
La visión es la base principal para la unidad de pensamiento de los trabajadores, y sirve
para dar una dirección a todas las actividades de la compañía. La visión es un sueño
alcanzable a largo plazo, es decir es el futuro aspirado por el usuario.
Ejemplo: (empresa Agraria)
Ser una institución normalizadora y generadora de políticas administrativas, logrando
eficiencia, eficacia, y efectividad de los recursos hídricos aportando de esta manera al
desarrollo agrario de nuestro país.
¿Cuál es tu visión personal?

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…………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………….
MISIÓN.
La misión justifica la existencia de la compañía ante los ojos de los usuarios y representa
las cualidades y prioridades como institución debe considerar para satisfacer sus
necesidades, constituyéndose loa objetivos a largo plazo que tiene la institución.
Ejemplo: (empresa agraria)
Manejo de los recursos hídricos, a través de la construcción, mantenimiento y
administración de las obras de infraestructura, logrando de esta manera una distribución
eficiente y equitativa del caudal de agua.
¿Cuál es tu misión personal?
…………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………….
Valores que sustentan la misión.
Humanismo.
Desarrollo agropecuario.
Participación democrática.
Equidad.
Universalidad.
Integridad.
Calidad.
Eficiencia.
Sustentabilidad.
Credibilidad.
Seguridad.
Concertación.
Solidaridad.
Pluralismo ideológico y político.
Accesibilidad al riego.
Enfoque multidisciplinario.
Pragmatismo y originalidad.
Compromiso con la misión institucional.
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN.
Para diseñar un sistema de información, es necesario, estudiar la información y los datos
como conceptos distintos y conexos entre sí.
Información.- En sentido general, la información es un conjunto organizado de datos, que
constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. La información
proporciona significado o sentido a las cosas,. La información por tanto, procesa y genera
el conocimiento humano.
Dato.- Los datos se perciben mediante los sentidos, estos los integran y generan la
información necesaria para producir el conocimiento que es el que finalmente permite

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tomar decisiones para realizar las acciones cotidianas que aseguran la existencia social.
Existe una relación indisoluble entre los datos, y la información, para que exista un buen
sistema de información.
Sistema de información.- Es el conjunto de elementos, ordenadamente relacionados
entre sí que aporta al sistema objeto, es decir, a la organización a la cual sirve y le marca
directrices de funcionamiento, la información necesaria para el cumplimiento de sus fines,
para lo cual tendrá que recoger, procesar y almacenar la información, facilitando la
recuperación de la misma.
Para la recolección de información del sistema se debe tener en cuenta las características
siguientes:
a) Averiguar qué información desean los usuarios y describirla en una forma que se
entienda y se pueda verificar.
b) Dar libertad a los diseñadores del sistema para que preparen y puedan estructurar
y preparar los procesos de datos más idóneos que satisfagan las necesidades de
los usuarios, especificándoles que datos se requieren, pero no como hay que
producirlos.
REINGENIERÍA DE PROCESOS.
a Reingeniería es, en definitiva, “empezar de nuevo”. Significa plantearse la
siguiente cuestión: “Si yo fuera a crear hoy esta compañía, sabiendo lo que hoy sé
y dado el actual estado de la tecnología, ¿cómo resultaría?”. Como definición
formal se podría tomar la siguiente:
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí
que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o
varias salidas también de materiales o información con valor añadido. En otras palabras,
L

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es la manera en la que se hacen las cosas en la organización. Ejemplos de procesos son
el de producción y entrega de bienes y/o servicios, el de gestión de relaciones con los
clientes, el de desarrollo de la estrategia, el de desarrollo de nuevos productos/servicios,...
Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas
de la gestión de procesos.
Los objetivos generales que persiguen una reingeniería y gestión de procesos son:
1. Mayores beneficios económicos debido a la reducción de costos asociados al proceso como al
incremento de rendimiento de los procesos.
2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad
del producto/servicio
3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas.
4. Mayor conocimiento y control de los procesos
5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales
6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes
.Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí,
trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente
metodología:

23
De esta manera la metodología esquemáticamente sería:
Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el que debe
estar implicada la alta dirección.
Una de las funciones importantes de este comité es definir la visión del proyecto, es decir
qué resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros para analizar el
progreso del proyecto.

24
1.- DEFINIR EL MAPA DE PROCESOS.
De la compañía analizando los procesos clave (es decir los que más impacto tienen sobre
los resultados de la organización). El mapa de procesos nos sirve para identificar e
interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y
mejorarlos.
El análisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso
en particular. Identifica los pasos que le agregan valor es decir (trabajo) y los que no lo
hacen (desperdicio), además un análisis de proceso permite examinar el flujo global de
cualquier actividad de trabajo, permitiendo captar los tipos y el orden específico de estos,
permitiendo captar los datos cuantitativos existentes como:
 Cuanto tiempo tomo el proceso?.
 Cuento desperdicio contiene?.
 A cuantas personas involucra?
 Cuanto cuesta?
Ejemplo: Colonial compañía de seguros (Emisión de una póliza).
Pasos:
1. Establecer si la persona tiene un contrato válido.
2. fijar si la póliza describe la propiedad perdida, destruida o dañada.
3. conocer si el siniestro se produjo después de entrar en vigencia la póliza y antes
de la expiración.
4. conocer si la pérdida fue producida por el riesgo cubierto en la póliza.
5. establecer si la pérdida se produjo en el lugar descrito.
6. sabe si existe algún hecho que pueda liberar de responsabilidad al asegurador.
7. establecer el valor sano y la pérdida.
8. conocer si el interés es total o parcial.
Entonces el mapa quedará estructurado de la siguiente forma:

25
Una vez hecho el mapa e identificadas las áreas de mejora, se pretende reducir al mínimo
el desperdicio, los primeros objetivos serán siempre transporte, demoras, inspección, re-
trabajo y almacenaje. Cuando se eliminen o reduzcan estos pasos será posible comenzar
a mejorar o crear un nuevo proceso que garantice la efectividad de los recursos.
2.- DESARROLLO DE LA VISIÓN DE NUEVOS PROCESOS.
Se debe relacionar la estrategia de la compañía y los objetivos estratégicos con los
indicadores de los procesos es decir, los objetivos y la visión que definimos para cada uno
de los procesos y que nos servirán para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniería
como en la mejora continua, empleando herramientas como el mapa de procesos.
1
8
6
5
3
4
2
1
23
1
CUERDO
1
Recepción de documentos.
Lectura de documentos.
Análisis de tazas y coberturas.
T: 3seg.
T: 3min.
T: 5 min.
Ingreso de datos en el
sistema
Liquidación de pólizas.
Impresión de factura,
carátula y condiciones.
Firma de la persona
autorizada.
Desgloce de la póliza.
Entrega al cliente.
Copia colonial y cliente.
Devuelve al cliente.
Cliente cumpla con los
requisitos

26
Luego de establecer esta relación se grafican los pasos por medio de los símbolos del
proceso así:
Así mismo es posible determinar cuánto requiere cada paso en un forma bastante sencilla
teniendo en cuenta las siguientes características:
 Observar y registrar cada parte del proceso.
 Colocar cada paso en su secuencia apropiada.
 Identificar cada tipo de paso.
 Registrar todas las medidas relevantes.
Un nuevo proceso es el de mejoramiento, en el cual se debe dar un orden de importancia,
es decir si se tienen una buena idea de cómo mejorar el proceso determinar el lugar
jerárquico en el que se lo realizará (primero lugar, segundo lugar, tercer lugar, etc.).
Es preciso recordar que las cualidades de mejora se basan en datos cuantitativos. y no en
cualitativos u opiniones.
Ejemplo: COLONIA COMPAÑÍA SE SEGUROS.
Proceso Antes Después
Nª. Pasos T: minutos Nª. pasos T: minutos
Operación 13 4800 13 480
Transporte 7 480
Demora 19 95 1 480
Inspección. 1 60

27
Almacenaje. 1 5
Re-trabajo.
TOTAL 5435 965
3.- REINGENIERÍA DE PROCESOS
Para afrontar la reingeniería de procesos existen metodologías que básicamente se basan
en cinco conceptos:
- Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e implantación de la reingeniería
- El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organización
- Las mejores prácticas habitualmente aportadas por consultores externos a la
organización.
- Los sistemas de información que soporten los nuevos procesos.
- Una visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar los procesos de una
manera local sino de manera global.
4.- DISEÑO Y PRUEBA DE LOS NUEVOS PROCESOS.
Como primer paso de tienen la creación de equipos para cada uno de los procesos
definiendo el líder del proceso así como los indicadores para cada uno de ellos.
Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la
involucración máxima de todas las personas con la formación y comunicación interna.

28
Este paso se verifica con el paso dos, debido a que ya se tienen los datos cuantitativos de
los procesos, y están listos para ser implantados. Por lo general los procesos se
implantan de tres formas:
 Una corrida piloto.- es como una prueba donde se ve si funcionará, utilizada para
procesos complicados o que utilizan alta tecnología.
 Un cambio completo.- es simplemente hacer todo empezando en cero, adecuado
para mejoras sencillas del proceso.
 Un cambio gradual.- es una transición paulatina hacia la mejora, se utilizan en
mejoras de proceso cuyo fracaso supondrán altos costos.
Una vez más el proceso nuevo o corregido con las mejoras respectivas, depende del
costo, la complejidad, y la posibilidad de fracaso.
5.- MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS EMPLEANDO LAS TÉCNICAS
ESPECÍFICAS.
Tras haber hecho la reingeniería, se está en disposición de empezar con el proceso de
mejora continua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenierías.
Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo (Planificar,
Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas herramientas como gestión de costes
por actividad, diagramas de flujo, gráficos de control - control estadístico de procesos
6.- SEGUIMIENTO Y CONTROL.
Aunque está implícito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante destacar
que un proyecto de este perfil llevará a un continuo trabajo de seguimiento y control de los
procesos para conseguir su optimización y control.
Es importante destacar la diferencia entre la reingeniería y la gestión de procesos. Un
proyecto de reingeniería aporta un beneficio radical a los procesos y por tanto a los
resultados empresariales.

29
Dentro del concepto de reingeniería, la incorporación de las nuevas tecnologías permite
redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos
años. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e
implantarlas correctamente, conseguirán ventajas competitivas consiguiendo:
1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
En cuanto a los procesos que tienen oportunidades de mejora, en cualquier proceso en el
que existan intercambios de información, el impacto de las Nuevas Tecnologías será muy
importante.
Una de las posibilidades más importantes en la mejora de sus procesos empleando
Internet es la posibilidad de enviar información rápidamente a través de la cadena de
valor.
CALIDAD TOTAL.
Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la
compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y
administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las
máquinas y la información de la compañía y planta de las formas mejores y más prácticas
para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad.
Principales Características de la Calidad Total.
Hay cuatro características del sistema de calidad total técnica que son de particular
importancia:

30
 La primera y más importante, representa un punto de vista para la consideración sobre la
forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía comercial moderna o una
entidad de gobierno, y cómo pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista
es sobre las actividades principales de calidad como procesos continuos de trabajo.
Comienzan con los requisitos del cliente y terminan con éxito sólo cuando el cliente está
satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa satisface estos
requisitos.
 La segunda característica para el sistema de calidad técnico es que representa la base
para la documentación profunda y totalmente pensada, no simplemente un grueso libro de
detalles, sino la identificación de las actividades clave y duraderas de las relaciones
integradas persona – máquina – información que hacen viable y comunicable una
actividad particular en toda la organización.
 Tercero, el sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance más amplio de
las actividades de calidad de la compañía sea realmente manejable, porque permite a la
administración y empleados de la fábrica y compañía poner sus brazos alrededor de sus
actividades de calidad, requisitos del cliente – satisfacción del cliente.
 La cuarta característica de un sistema de calidad total consiste en que es la base para la
ingeniería de mejoras de tipo de magnitud sistemática en todas las principales actividades
de calidad de la compañía. Ya que un cambio en una porción clave del trabajo de calidad
en cualquier parte de las actividades cliente a cliente de la compañía tendrá un efecto
tanto sobre todas las demás porciones del trabajo como sobre la efectividad total de la
actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de forma que estos
cambios individuales puedan prácticamente tener un proyecto de ingeniería por su grado
de mejora de la actividad de calidad total misma.
De manera resumida diremos que la CALIDAD TOTAL es:
1. Calidad orientada al producto exclusivamente

31
2. Considera al cliente externo.
3. La responsabilidad de la Calidad es la unidad que la controla.
4. La Calidad establece el fabricante.
5. La Calidad pretende la detección de fallas
6. Exigencia de niveles de Calidad aceptable
7. La Calidad cuesta
8. La Calidad significa inspección.
9. La Calidad se controla.
10. La Calidad es un factor operacional.
11. la Calidad afecta toda la actividad de la empresa
12. Considera al cliente externo e interno
13. La responsabilidad de la Calidad es de todos
14. La Calidad. establece el cliente
15. La Calidad pretende la prevención de fallas
16. Cero errores, hacerlo bien desde la primera
17. La Calidad. Es rentable
18. La Calidad significa satisfacción.
19. La Calidad se fabrica, se produce.
20. La Calidad es un factor estratégico
CALIDAD TOTAL EN LOS SERVICIOS.
Existen dos tipos de calidad:
Técnica.- es la atención mediante la cual se espera proporcionar al cliente el máximo y
más completo bienestar, esta calidad recoge el pensamiento técnico de quienes lo aplican
con su cosmovisión y formación académica.
Sentida.- Está en la subjetividad de los clientes y debe ser explicada y expresada por
ellos, corresponde a la satisfacción razonable de su necesidad.
Entonces, calidad total es el cumplimiento de las normas técnicas, pero también de las
necesidades sentidas, del cliente, por lo tanto el impacto es el resultado de la calidad
técnica de la atención y de la calidad en la entrega del servicio.

32
CALIDAD TOTAL = Calidad de Atención + Calidad de Servicio.
Mejorar la calidad implica implantar un proceso de búsqueda de los medios que
modifiquen la calidad técnica de la atención y aumenten la satisfacción de las
necesidades de los usuarios, basándose en los siguientes principios:
 Orientado al usuario.
 La calidad es lo primero.
 Necesidad de compromiso de alta gerencia.
 Satisfacción del usuario interno y externo.
 Actuar en base a datos.
 Respuestas rápidas.
 Acción orientada a lo poco vital y no a lo muy trivial.
 Cada trabajador es su propio supervisor.
 Establecer estándares y controlarlos.
 Respeto a los empleados como seres humanos.
EL COSTO DE LA FALTA DE CALIDAD.
Los servicios en su diario transitar, se encuentran al frente de los problemas, de los
cuales solamente una parte son visibles, y la otra no visible, las dos en conjunto provocan
la pérdida del cliente, como por ejemplo:
Cada uno de estos problemas origina un prejuicio al usuario y representa un costo para la
institución. Además de que la ausencia de calidad origina un círculo vicioso del cual es
muy difícil salir, la interrupción de este círculo de falta de calidad pasa por el mejoramiento
Visible
 Desperdicio de insumos.
 Repetición de procesos.
 Subutilización de recursos
 Maltrato al usuario.
No visible.
 Burocracia.
 Ineficacia de procesos.
 Pérdida de imagen
 Mal manejo de inventarios.
 Ausentismo.

33
de la capacidad gerencial del personal. Mejorar la calidad genera una reacción en cadena
que reduce costos, lo cual mejora la productividad y reduce los precios al cliente
aumentando su participación, originando la superación institucional y generando
rentabilidad.
Para lograr este cambio se debe aumentar las habilidades gerenciales del personal con lo
que mejora la calidad técnica del servicio, lo que logra satisfacer las necesidades sentidas
de los clientes.
ENFOQUE DE LA GERENCIA DE CALIDAD TOTAL.
Definición.
Búsqueda de la satisfacción del cliente desde el momento en que éste acude a adquirir un
bien o servicio. Este enfoque se describe como una interrelación entre varios factores
como: la cultura organizacional; la clientela (interna como externa); equipos de trabajo
organizacionales o funcionales; la solución de problemas; reconocimiento de un
mejoramiento continuo; y el establecimiento y uso de mecanismos de medición para
evaluar sistemas, e informes de resultados y logros.
Propósito.
Crear un ambiente donde el mejoramiento continuo de los sistemas y procesos actuales
sea la práctica común, para que tanto los clientes externos como los internos (Ej.
empleados que necesitan de nuestro trabajo para poder realizar el suyo) estén
satisfechos.
Criterios Claves Para Seleccionar La Intervención:
 Lo que se necesita es mejorar los procesos y estructuras existentes.
 Cada empleado está dispuesto a involucrarse en la toma de decisiones
operacionales.
 Cada empleado tiene que educarse y adiestrarse continuamente.
 Se utilizan análisis estadísticos como herramienta para entender y mejorar los
procesos organizacionales.
 Se busca consistencia en los productos y servicios.

34
 Todos los componentes de la organización (misión, tecnología, servicios de apoyo,
cultura organizacional, adiestramientos y recompensas para los empleados, etc.)
tienen que estar en congruencia con el concepto de calidad.
 Las mejoras nunca se consideran productos finales, sino que son parte de un
proceso a largo plazo.
Herramientas Necesarias Para Su Implementación Y Desarrollo.
 Transformación de la cultura organizacional en una basada en calidad y la
tolerancia de cero defectos.
 Gerenciales comprometidos con la iniciativa.
 Establecimiento de políticas que definan la posición de la organización con
respecto a la calidad.
 Definir “calidad” basado en lo que los clientes quieren y necesitan.
 Participación de todos los empleados que componen la jerarquía organizacional.
 Compartir la información sobre el desempeño, los planes y las metas
organizacionales con todos los miembros de la organización para que éstos
tengan la oportunidad de aportar ideas y sugerencias.
 Desarrollar conocimiento en los empleados (Ej. Adiestramientos) para que éstos
estén preparados, participen eficientemente dentro del proceso de mejoramiento y
puedan influenciar la dirección del proceso.
 Recompensar el desempeño organizacional que va surgiendo para que los
empleados se motiven y busquen continuar mejorando el mismo
 Redistribuir el poder para que las decisiones importantes estén en manos de las
personas o grupos que realizan el servicio.
 Comunicación efectiva, cooperación, trabajo en equipo.
Cuatro son los componentes vitales para la existencia de la calidad total dentro de la
institución y estos son:
Usuario
Equipo de Trabajo
motivado
Tecnología de
calidad.
Compromiso
gerencia.

35
Para que exista el mejoramiento continuo de los servicios se necesita un buen sustento
técnico de calidad, llevando adelante por equipos de trabajo motivados, con un
compromiso activo del nivel gerencial para apoyar el proceso.
LIDERAZGO Y CONFIANZA
¿QUÉ ES LIDERAZGO?
Para que una empresa o un departamento produzcan resultados, el gerente debe
desempeñar funciones activadoras. Entre éstas sobresalen el liderazgo y el empleo
adecuado de incentivos para obtener motivación. Ambos requieren la comprensión básica
de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar estas necesidades.
En resumen, el gerente debe conocer la motivación humana y saber conducir a las
personas, es decir, liderar.
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, en
especial en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Así
mismo, es esencial en todas las demás funciones de la administración:
planificación, organización, dirección y control. Sin embargo, es más
importante en la función de dirección, que toca más de cerca a las
personas. No debe confundirse liderazgo con dirección, pues un buen
dirigente debe ser un buen líder, pero no siempre un buen líder es un
buen dirigente.
Concepto. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en determinada situación, para
la consecución de uno o más objetivos específicos mediante el proceso de la
comunicación humana.
El liderazgo es un fenómeno social, un tipo de influencia, que ocurre exclusivamente en
grupos sociales. La influencia es una fuerza psicológica que incluye conceptos como
poder y autoridad, y se refiere a las maneras de introducir cambios en el
comportamiento de personas o grupos de personas. La influencia puede presentarse de
diversas maneras, que van desde formas violentas de imposición hasta, formas suaves
de convencimiento.
CAPITULO III

36
En consecuencia, el liderazgo se apoya en dos aspectos: ninguna persona puede ser
líder, a menos que logre que las personas hagan lo que ella pretende hacer, ni será
exitosa, a menos que sus subordinados o seguidores la perciban como medio de
satisfacer sus aspiraciones personales. El líder debe ser capaz; los seguidores deben
aportar voluntad.
También conviene distinguir entre liderazgo como cualidad personal (combinación
especial de características personales que hacen de un individuo un líder) y liderazgo
como función (derivado de la distribución de la autoridad de tomar decisiones en una
empresa): el grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no
sólo de sus propias características sino también de las características, de la situación en
que se encuentra.
¿LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN?
Quizá considere capciosa esta pregunta, pues la respuesta es cualquiera o ambas. Los
líderes eficaces no solo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que además la
cultivan. Los investigadores señalan muchas habilidades cognoscitivas y rasgos de
personalidad son innatos, al menos en parte. Así cierta habilidad natural puede
presentar ciertas ventajas o desventajas a un líder. Los rasgos de los líderes efectivos
son el dominio, gran energía, confianza en sí mismo, locus de control, integridad,
inteligencia, flexibilidad, sensibilidad hacia los demás. Las actitudes son sentimientos
positivos o negativos hacia la gente, las cosas y las situaciones que hace los líderes las
canalicen para satisfacer necesidades como de afiliación, poder, logro, etc.
Todos somos líderes y todos poseemos capacidades para ello. Cualquiera que sea la
condición de su habilidad de liderazgo natural en este momento, usted puede invertir en
el desarrollo de sus destrezas o dejar que permanezcan como están.
¿CUÁLES SON LOS ESTILOS DE LIDERAZGO?
Basados en la Teoría Conductual del liderazgo, algunos autores realizaron un estudio
para verificar el impacto causado por tres estilos de liderazgo en grupos de niños
orientados a la ejecución de tareas. Los niños fueron divididos en cuatro grupos y, cada
seis semanas, la dirección de cada grupo estaba a cargo de líderes que utilizaban tres
estilos diferentes de liderazgo: autocrático, liberal (laissez-faire) y democrático.
Los resultados de esta
experiencia mostraron que
Coacción
• Forzar a hacer
algo
•Imposición
•Mando
Presión
•Coerción
•Amenaza
•Forzar a la
aceptación
Persuación
• Predominar
mediante
consejo
•Inducción a
cambiar la
mentalidad
Sugestión
• Proponer algo
sin forzar a
aceptarlo
Emulación
•Imitar con
vigor para
igualar o
sobrepasar
•Espontáneo
Autocrático Liberal Democrático

37
los pequeños se comportaron de la siguiente manera frente a los diversos tipos de
liderazgo a que fueron sometidos:
Liderazgo autoritario. El líder es duro e impositivo. El comportamiento de los
grupos mostró fuerte tensión, frustración y, en especial agresividad, pero faltó
espontaneidad, iniciativa y formación de grupos de amistad. Aunque en apariencia
gustasen de las tareas, no demostraron satisfacción frente a la situación. El trabajo sólo
se realizaba cuando el líder estaba presente físicamente. Cuando éste salía o se
ausentaba, las actividades se detenían y los grupos dejaban salir sus sentimientos
reprimidos, llegando a la indisciplina y la agresividad.
Liderazgo liberal. El líder deja que todos hagan su voluntad. Aunque la actividad de
los grupos era intensa, la producción fue mediocre. Las tareas se desarrollaban sin
tener un objetivo, con muchos altibajos, y se perdía mucho tiempo en discusiones
orientadas más hacia motivos personales que hacia el trabajo en si. Se notó fuerte
individualismo agresivo y poco respeto por el líder.
Liderazgo democrático. El líder es activo, consultivo y orientador. Se formaron
grupos amistosos y se establecieron relaciones cordiales entre los niños. Líder y
subordinados desarrollan comunicaciones espontáneas, francas y cordiales. El trabajo
mostró Un ritmo suave y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el líder se ausentaba.
Hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal, además de una
impresionante integración grupal, dentro de un clima de satisfacción.
A partir de esta experiencia, se pasó a defender el liderazgo democrático bastante
comunicativo, que estimula la participación del empleado, es justo, no es arbitrario y se
preocupa no sólo por ¡os problemas laborales, sino también por los de las personas. En
la práctica, el líder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo con la situación, las
personas y la tarea que debe ejecutarse. El líder imparte órdenes, consulta a los
subordinados antes de tomar una determinación y sugiere a algún subordinado que
realice determinadas tareas; de este modo, utiliza el liderazgo autocrático, el
democrático y el liberal. El principal problema del liderazgo es saber cuándo aplicar
determinado estilo, con quién y en qué circunstancias y actividades que deban
desarrollarse.
¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE LIDERAZGO?
La administración es un proceso relativo en que no existen principios universales e
inmutables; lo mismo ocurre con el liderazgo. Likert distingue dos tipos básicos de
liderazgo:
Liderazgo centrado en la tarea. Es el liderazgo rígido y
preocupado por la ejecución de la tarea y por los resultados. Es el
liderazgo pregonado por la administración científica de Taylor, el cual
tiende a subdividir y fragmentar el trabajo en tareas componentes,
seleccionar y entrenar las personas más adecuadas para el tipo de
tarea y presionarlas constantemente para obtener los niveles de
producción estimados. Es típico de las empresas que tienden a concentrar las personas
en ocupaciones estandarizadas, limitadas al ciclo de trabajo, con ritmos basados en
estándares de producción preestablecidos. Es el liderazgo, preocupado exclusivamente

38
por el trabajo y por conseguir que las tareas se ejecuten de acuerdo con los métodos
preestablecidos y los recursos disponibles.
Liderazgo centrado en las personas. Este liderazgo, preocupado por los
aspectos humanos de los problemas de los subordinados, trata de mantener un equipo
de trabajo activo, con gran participación en las decisiones. Es el tipo de liderazgo que
hace más énfasis en las personas que en el trabajo en si, y trata de comprender y
ayudar a los subordinados, preocupándose más por la metas que por los métodos, pero
sin descuidar el desempeño esperado.
Las investigaciones de Likert revelaron que los departamentos donde se presentó baja
eficiencia son generalmente dirigidos por líderes orientados hacia las tareas. Mucha
presión para que las personas trabajen provoca actitudes displicentes hacia el trabajo y
hacia los supervisores. A corto plazo, este tipo de liderazgo puede obtener mejores
resultados de eficiencia y productividad. Sin embargo, a mediano y largo plazos, el
liderazgo centrado en la tarea provoca insatisfacción, reducción del ritmo de trabajo,
rotación de personal, elevado ausentismo, desperdicio, reclamos frecuentes e
involucramiento en temas laborales. Cuanto mayor sea la percepción del conflicto,
menor será el nivel de producción.
GRID GERENCIAL (REJILLA ADMINISTRATIVA)
Este enfoque sobre liderazgo propone que todo gerente está orientado por dos
preocupaciones:
Para evaluar cada tipo de liderazgo, la rejilla administrativa (grid gerencial), es una tabla
de doble entrada compuesta por dos ejes: el vertical representa el énfasis en las
personas mientras que el horizontal representa el énfasis en la producción. Cada uno de
estos dos ejes presenta una serie continua que varía de 1 a 9 puntos, donde 1 es el
mínimo grado de preocupación y 9 el máximo grado de énfasis posible. La figura
muestra el Grid Gerencial.
• Los resultados concretos de los esfuerzos de los
subordinados estan orientados a las tareas.
Énfasis en la producción
• La preocupación por los subordinados, colegas o
jefes con quien trabaja.
Énfasis en las personas

39
El Grid Gerencial representa los dos énfasis y su interacción. Aunque los nueve puntos
de cada uno de estos ejes permiten 81 posiciones diferentes para caracterizar los
posibles estilos de liderazgo es importante que cada gerente aprenda a observar su
estilo de liderazgo a través del Grid. El gerente debe comparar la manera como está
liderando a sus empleados y la manera como debería administrarlos (en dirección al
estilo 9,9, que es el estilo de la excelencia), para identificar la discrepancia entre lo que
es y lo que debería ser en términos de liderazgo.
¿EN QUÉ CONSISTE EL LIDERAZGO EFICAZ?
Reddin, al proponer el modelo de liderazgo eficaz, considera que el comportamiento
gerencial puede orientarse hacia dos aspectos:
Orientación hada la tarea (OT). Cuando el gerente se preocupa exclusivamente por la
tarea que debe realizarse. Orientación hacia las relaciones (OR). Cuando el gerente
se preocupa exclusivamente por las relaciones con las personas que trabajan con él.
Los gerentes pueden aproximarse más o menos a cada uno de estos tipos de orien-
tación. Reddin clasifica cuatro estilos gerenciales (o estrategias gerenciales) básicos:
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2222 2222 2222 2222 2222 2222 2222 2222 2222
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1,9 Atención concentrada
en las necesidades de las
personas, pues las
relaciones satisfactorias
conducen a una atmósfera
agradable y a un trabajo
cordial.
9,9 La realización del
trabajo es conseguida por
personas comprometidas,
por medio de un interés
común, conduce a
relaciones de confianza y
de respeto.
5,5 Un adecuado
desempeño es posible
mediante el equilibrio
entre la necesidad y la
ejecución del trabajo y el
mantenimiento moral de
las personas.
9,1 La eficiencia en las
operaciones resulta de
distribuir las condiciones
de trabajo, las personas
interfieren en un grado
mínimo.
1,1 La aplicación de un
esfuerzo mínimo para
ejecutar el trabajo, es
suficiente para ser
miembro de la
organización
É
n
f
a
s
i
s
e
n
l
a
s
p
e
r
s
o
n
a
s
É n f a s i s e n l a p r o d u c c i ó n
Alto
Bajo
AltoBajo

40
El liderazgo produce eficacia gerencial, que es el grado en que el administrador alcanza
las exigencias del producto (resultado) de su posición en la empresa. Se exige que el
administrador sea eficaz en diversas situaciones; su eficacia puede evaluarse en
términos de la capacidad para modificar su estilo y adaptarse a la situación. De ahí su
teoría tridimensional (3D), según la cual existen tres habilidades gerenciales básicas:
Sensibilidad situacional: habilidad para diagnosticar y detectar situaciones y fuerzas
que actúan en cada situación.
Flexibilidad de estilo: habilidad para adecuarse a las fuerzas que actúan en cada
situación. Es lo que se denomina popularmente "juego de cintura".
Destreza de gerencia situacional: habilidad de gestión situacional, es decir, capacidad
de modificar una situación que requiere ser modificada.
La eficacia gerencial se evalúa en términos de producto (resultado) y no de insumo
(entrada), es decir, más por lo que el administrador logra mediante su trabajo que por lo
que realmente hace. Así, la eficacia equivale a resultado, producto y desempeño, en vez
de insumo; no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene como resulta- -do. De
ahí la importancia del liderazgo en la eficacia gerencial, en la obtención de resultados
mediante las personas.
¿QUÉ ES EL CONTINUO DE LIDERAZGO?
El enfoque situacional de liderazgo sugiere una gama bastante amplia de patrones de
comportamiento de liderazgo que el administrador puede escoger para establecer
relaciones con los subordinados. Cada tipo de comportamiento se relaciona con el;
grado de autoridad utilizado por el líder y el grado de libertad otorgado a los
subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuo de patrones de liderazgo.
El comportamiento del gerente puede mantener un alto grado de control sobre los
subordinados, en un extremo, o permitir una amplia libertad de acción a los
subordinados, en el otro.
OR
OT
RELACIONADO
Orientación exclusiva hacia las
relaciones
Orientación deficiente hacia la
tarea.
INTEGRADO
Orientación integrada hacia
las relaciones y hacia la
tarea
SEPARADO
Orientación deficiente hacia
las relaciones
DEDICADO
las relaciones.
Orientación exclusiva.

41
Ninguno de los dos extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son
ilimitadas. Para elegir el patrón de liderazgo que desarrollará frente a los subordinados,
el administrador debe considerar y evaluar en conjunto tres fuerzas:
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y
está sujeto a controles del jefe, que pasa a situarse en un patrón de liderazgo
autocrático. Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de
los subordinados, de acuerdo con las fuerzas señaladas anteriormente. El líder también
puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un subordinado, dependiendo de
la situación involucrada.
En situaciones en que el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede
darle mayor libertad en las decisiones. Si el subordinado presenta errores seguidos e
imperdonables, el líder puede imponerle mayor autoridad personal y concederle menor
libertad de trabajo.
¿CÓMO OPERA EL LIDERAZGO SITUACIONAL?
El liderazgo situacional es una teoría de las contingencias que se concentra en los
seguidores. El éxito del liderazgo se consigue eligiendo el estilo correcto, el cual
depende de la disposición de los seguidores.
Seguidores. Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un líder, y puede ser
administrador o subordinado. Los buenos seguidores no son “los que dicen si a todo” y
siguen a ciegas al líder sin aportar algo que pueda influir él. En suma, los líderes
competentes influyen en los seguidores y éstos en aquellos. Las cualidades para un
liderazgo eficaz son idénticas a las que se requieren para ser un buen seguidor.
Se considera en esta teoría que la relación entre el líder y los seguidores es análoga a
la de un padre y un hijo. Eso que hace el padre cuando tiene que ir cediendo control a
medida que el niño va madurando y volviéndose más responsable, es lo mismo que
deben hacer los líderes. Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos
específicos que se demuestran en la siguiente figura.
FUERZAS DEL
ADMINISTRADOR
•Características de la
personalidad
•Convicciones
FUERZAS DE LOS
SUBORDINADOS
•La experiencia
•Conocimientos
•Experiencias
FUERZAS DE LA
SITUACIÓN
•Clase de empresa
•Tarea
•Problema

42
La teoría resulta intuitivamente atractiva. Reconoce la importancia que tienen los
seguidores y parte de la idea que los líderes son capaces de compensar la falta de
capacidad y de motivación de los seguidores. No obstante, las investigaciones para
corroborar y sustentar la teoría han sido, en general no muy alentadoras, a pesar de ser
popular debemos guardarnos cualquier respaldo, cuando menos por el momento.
¿CUÁL ES LIDERAZGO CARISMÁTICO Y VISIONARIO?
Carismático. Esta teoría dice que los seguidores atribuyen a los líderes capacidades
heroicas o extraordinarias cuando éstos observan ciertos comportamientos. El líder
carismático tiene varias características como un grado extremo de confianza, dominio y
convicciones sólidas. Warren Benis, tras estudiar a 90 de los líderes más eficaces y
exitosos de Estados Unidos, encontró que tenían cuatro competencias en común:
Una visión que les impulsaba o daba sentido a su propósito; eran
capaces de comunicar esa visión en términos claros y sus
seguidores se podían identificar con ella inmediatamente; exhibían
Participativa
S3
S2
Convincente
Delegadora
S4
S1
Informativa
Alta relación
y baja tarea
Baja relación
y baja tarea
Alta tarea y
alta relación
Alta tarea y
baja relación
Comportamiento
de tarea
Comportamiento
de relaciones
Modelo de liderazgo
situacional de
Hersey y Blanchard.
ESTILO DE
LÍDERAlta
AltaBaj
a

43
un enfoque de y consistencia para perseguir su visión; y conocían sus fortalezas y las
capitalizaban. No obstante otros análisis llegaron a la conclusión de que los líderes
carismáticos tienen una meta ideal que quieren alcanzar y un fuerte compromiso
personal con esa meta, se les considera personas poco convencionales, tienen
confianza y seguridad en sí mismos y son percibidos como agentes de cambio
radicales, en lugar de gerentes de status quo, la siguiente figura resume las
características fundamentales que al parecer distinguen a los líderes carismáticos de los
que no lo son.
Visionario. Este tipo de
liderazgo va más allá del carisma.
El liderazgo visionario es la
capacidad para crear y articular
una visión realista, creíble y
atractiva sobre el futuro de una
organización. La visión toca las
emociones y la energía de las
personas. Cuando la visión está
debidamente articulada produce el
entusiasmo que las personas
sienten en las competencias
deportivas y otras actividades de su tiempo de ocio, y transporta esa energía y
compromiso al centro de trabajo.
Las propiedades básicas de una visión parecen posibilidades que despiertan la
inspiración y están centradas en los valores, son realizables y tienen unas imágenes y
una articulación superiores. Pero es probable que la visión falle si no se presenta una
visión clara del futuro, evidente y fehacientemente mejor para la organización y sus
miembros. Las visión óptimas encajan con los tiempos y las circunstancias, deben
percibirla como algo desafiante, pero factible.
¿QUÉ QUIERE DECIR CONFIANZA?
La confianza es la expectativa positiva de que otra persona no actuará en forma
oportunista mediante sus palabras, actos o decisiones. Es más, la confianza implica
familiaridad y riesgo. La confianza es un proceso que depende de la historia y se basa
en algunos ejemplos relevantes de la experiencia. Se requiere tiempo para crearla,
incrementarla y acumularla.
A casi todos nos cuesta trabajo, por no decir que nos resulta imposible, confiar de
inmediato en alguien si no sabemos nada acerca de esa persona. En un caso extremo,
de total ignorancia, podemos arriesgarnos, pero no confiar. No obstante, a medida que
vamos conociendo a alguien y que la relación va madurando, adquirimos confianza en
nuestra capacidad para tener una expectativa positiva.
¿Cuáles son las dimensiones fundamentales que sustentan el concepto de
confianza? Evidencia reciente ha identificado cinco: Integridad, competencia,
consistencia, lealtad y apertura.
Confianza en sí
mismo
Visión
Capacidad para
articular la visión
Presencia del
agente de cambio
Comportamiento
fuera de lo normal
Convicciones
sólidas respecto a
la visión
Sensibilidad con el
entorno

44
¿La confianza es el cimiento del
liderazgo? Al parecer la confianza
es un atributo fundamental del
liderazgo. De hecho parte de la
tarea del líder ha sido, y sigue
siendo, trabajar con las personas
para encontrar y resolver
problemas, sin embargo, la
posibilidad de que los líderes
tengan acceso a los conocimientos
y el razonamiento creativo que
requieren para resolver problemas
dependerá de la medida de la
confianza que otros sientan con
respecto a ellos. La confianza y la
confiabilidad afectan el acceso que
tendrá un líder al conocimiento y la
cooperación.
Cuando los seguidores confían en un líder están dispuestos a ser vulnerables a los
actos de éste; es decir, confiarán en que no abusará de sus derechos ni de sus
intereses. La honradez es absolutamente necesaria para el liderazgo. Para que las
personas sigan a alguien voluntariamente, ya sea en una batalla o en una sala de
consejo, primero querrán estar seguras de que merece su confianza.
La eficacia de los gerentes y los líderes depende, ahora más que nunca, de su
capacidad para ganarse la confianza de sus seguidores. Por ejemplo, la reingeniería de
procesos laborales, el adelgazamiento y el creciente uso de empleados temporales han
socavado mucho la confianza que los empleados sienten por la gerencia. En épocas de
cambio, las personas recurren a las relaciones personales como guía y la calidad de
estas relaciones está determinada en gran medida por el grado de confianza.
•Honradez y veracidad
Integridad
•Habilidades y conocimientos técnicos e interpersonales.
Competencia
•Confiable, predecible y de buen juicio.
Consistencia
•Disposición a proteger y dar la cara por una persona.
Lealtad
•Disposición a compartir ideas e información libremente.
Apertura

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LECTURAS SOBRE EL DESARROLLO
DE TALENTO HUMANO
EL VALOR DE SER "YO”
¿QUIÉN SOY?
La respuesta es.,...........LO QUE USTED QUIERA SE
Es que la decisión es volitiva.- Todo se logra, lo que determine:
- QUIERE SER FELIZ, será feliz aunque sea en la pobreza.
- QUIERE SER PROFESIONAL, será aunque sea con esfuerzos y sacrificios, que bien
valga la pena.
- QUIERE SER UN EXELENTE TRABAJADOR.- lo será; ponga empeño
dedicación, voluntad y conseguirá ser un trabajador reconocido.
- QUIERE SER UN BUEN PADRE.- hijo, hermano, etc., lo que quiera ser ponga amor y
respeto a sus acciones frente a ellos.
- QUIERE SER UNA BUENA MADRE.- amiga, esposa, hija, lo será, y sí que lo puede,
ponga amor, delicadeza, amabilidad, en si logrará:
La felicidad, el amor, el respeto, la consideración no lo vende nadie y entonces se fabrica
en lo más íntimo de su capacidad espiritual y "el yo" queda determinado según ello. Un
espíritu alegre hace un ser humano alegre; un espíritu infeliz hace una persona infeliz.
Usted tiene a su favor el hecho sublime de ser creado a imagen y semejanza del Ser
Supremo, no se niegue al derecho a utilizar esa capacidad a favor y bien suyo y, de los
demás.

46
COMPETENCIA VS. INCOMPETENCIA
La competencia es la capacidad acumulada a través del estudio y la experiencia que llega
a tener una persona para poder resolver y solucionar dificultades, limitaciones o
problemas.
Entonces se es competente directamente proporcional a la cantidad de información y
trabajo que realicemos. Quien estudia y práctica a la vez será reconocido por su
capacidad, por ser competente a superar las limitaciones. No será reconocido y no tendrá
trabajo quien no tenga competencia para ejercitarlo.
Por lo mismo la incompetencia debe ser rechazada, no reconocida y podrá ser vencida si
se cumple con el precepto de la educación obligatoria y gratuita, y que ésta sea capaz de
modificar actitudes y aptitudes con aulas funcionales y maestros preparados para ejercitar
esta digna relevante y sacrificada profesión vocacional.
Nunca se podrá conseguir competencia profesional si los que enseñan son
incompetentes, mediocres que ejercitan la gran tarea de enseñar, los alumnos no son
culpables la raíz del mal esta en los maestros; sino que se hagan análisis pasados y
presentes de quienes ejercitan esta noble tarea y no se han modificado de manera
positiva ni aptitudes ni actitudes

47
EL LIDERAZGO EFECTIVO
Sin duda ya está determinado, el Administrador tiene que ser un verdadero líder, el
mismo que ha de demostrarlo en el ejercicio de su función, resolviendo y superando
problemas sin contratiempos y sin dificultad; sino al contrario con solvencia e inteligencia.
Ser Administrador de una empresa es ser el primer trabajador de la misma, y, ser un líder
en cambio es ser el primero y mejor (léase de mayor rendimiento) trabajador; es decir; sus
tareas, sus decisiones, sus ejecutorias serán notorias en el desarrollo y éxito empresarial.
El líder ha de desarrollar y cultivar muchas y variadas cualidades virtudes y valores tales
como:
Competente Creíble. Carismático.
Certero Consultivo Caudillo
Calmado Sensato Cooperador.
Competitivo. Coordinador Capaz.
Coherente Cortes Consiente
Compañero Caracterizado. Cuidados
Cauto. Crítico. Centrado.
Claro. Convincente Comunicativo.
Conocido. Coloquial. Cerebral.
Controlado. Cumplidor Constructor
Consecuente Clarividente Constante
Consejero Cordial Contento
Confiad Célebre Científico.
Conocedor. Confiable. Culto
Complejidad Cabal Convincente
Caritativo Comprensivo Comprometido
El dilema es sí el líder nace o se hace, y nuestro criterio es de acuerdo con el segundo.
El líder se irá formando, profesionalizándose, adquiriendo habilidades de destrezas vía

48
experiencia y el trabajo diario (léase capacitándose), es decir el ejercicio profesional le
servirá para ir cuajando esta virtud que en algunos es innata pero en otros se debe
aprender ya que siendo poco común la hemos de buscar todos.
Todo se aprende y nadie nace sabiendo, se dice, entonces si ud. No puede ser líder en su
empresa, tome cursos, lea libros, vea videos, reúnase con gente que si lo es, lea grandes
biografías y practique lo que aprende.
El líder es una persona de excepcionales cualidades pero tenga la seguridad que en las
aprendió y lo que es más las demostró y aprovechó.
LA MOTIVACIÓN
Todos tenemos un motivo para actuar. Hace muchos años ya, se explicó el fenómeno
causa - efecto, además del pensamiento lógico. Entonces el motivo es una causa y el
efecto es la acción que se produce y esta tiene lógica.
Entonces un pensamiento positivo hará acciones positivas; acciones buenas dan
resultados buenos. Lo que siembras cosechas; la motivación por lo mismo tiene relación
directa con el pensamiento, para actuar es primordial pensar primero y conocer que efecto
va producir la acción que yo voy a emprender.
En la empresa la motivación es una herramienta de gestión que se hace necesario tener
una persona especializada que es el psicólogo para que cumpla esta función y que
consiste en desarrollar maneras diferentes de pensar.
La persona motivada es aquella que ve el trabajo como una acción de satisfacción y no
una desagradable obligación o peor maldición.
La persona motivada ve el nuevo día como una gran oportunidad de felicidad y progreso y
no considera un mal momento.

49
Por tanto, la motivación promueve el amor, el cariño, el respeto la consideración a todos.
La motivación es alegría, sonrisa y felicidad aunque no haya, la AÜTOMOTIVACION es
básica e importante.
LA MENTE PROACTIVA
La mente proactiva es la que desarrolla el ser humano a favor de la acción positiva, de
progreso y desarrollo.
La función social de la empresa es buscar un desarrollo de la sociedad sin que tenga
necesidades, por lo tanto el Administrador Ejecutivo y el trabajador han de desenvolverse
con esta mentalidad.
La lógica es una base donde se sustenta la mente proactiva; entonces resulta que el
Ejecutivo es calificado de lógico, su acción fue lógica pero de hecho esta se adhiere a la
razón, a la norma y no avasalla ningún principio establecido ni ley vigente.
La misión, la visión, objetivos y resultados empresariales serán orientados y logrados por
una mente de este tipo y es que ella actuará con razón, con lógica y con positivismo para
que se alcancen en el tiempo.
La mente proactiva se enseña y se practica en sendos cursos en los cuales se pondrá en
juego las ideas, las alternativas, las soluciones, analizando de hecho su respaldo lógico,
científico y justo al problema.
Es aconsejable que este tipo de mente se cultive desde el hogar y luego en los sistemas
educativos; pero desgraciadamente no es así de manera particular en la 2°; los maestros
aquí juegan un papel preponderante.

50
LA COMUNICACIÓN
El ser humano es un privilegiado pues puede comunicarse de distintas maneras y por
distintos medios; desgraciadamente no ha sabido inteligentemente utilizarlo y él mismo y
el mundo entero está en problemas, se vive aislado e incomunicado.
Entonces debe hacerse todo lo posible por romper las barreras que impiden el ser más
comunicativo y resolver situaciones por la vía más fácil. De manera irracional se ha dado
por proceder de que se toma las decisiones y luego se llama a conversar, NO, ese no es
un justo proceder, comunique sus ideas, pensamiento y planes, y reciba opiniones de los
interesados y una vez con su aquiescencia proceda.
En comunicación se ha fracasado rotundamente, se cree que porque el ser humano
habla, eso es comunicación y no es así; éste es un arte, hay que saber hacerlo y bien;
una mala comunicación desprestigia y degrada.
Entonces hay que enseñar a comunicarse y a escuchar; son cosas naturales pero se
tienen que aprender como se aprende otras ciencias y en la empresa se debe capacitar.
Recuerde el mensaje del cuerpo, de la música, de los gestos y que no hay opiniones
estúpidas sino que opinan los entupidos. La comunicación sin duda le salvará. Un buen
consejo consérvese con Dios y oiga su mensaje.
EL DESTINO DEL SER HUMANO
El destino es el trabajo, no conocemos que nadie haya vivido sin trabajar o sin realizar
alguna labor o tarea a favor personal familiar y social.

51
Y es que el trabajo le otorga status, le da razón a la vida y hay alguien quien ha dicho que
se trabaja porque se tiene recelo de ser nadie y pasar desapercibido, en el Japón quien
pierde un trabajo llega incluso a la muerte.
Pero si el destino es el trabajo, se dirá y como es que muchos no trabajan y es que hay 2
aspectos: el Estado Ecuatorial no cumplan con el mandato Constitucional de garantizarlo
y luego la gente no se prepara adecuadamente o equivoca la profesión y para colmo no
desarrolló sus aptitudes, habilidades y destrezas; a mas de acomplejarse para no poder
ejercitar trabajos que su grupo social aceptaría y lo censuraría; aunque este trabajo si lo
realizan en otros países de manera inhumana y sin auto estimarse.
Entonces el puesto clave de esta situación es dejarse orientarse aprender una buena
profesión acorde a su capacidad y sino ser apto para crear su propio puesto de trabajo, de
lo contrario luego profesionalizarse nadie esta estigmatizado que debe trabajar en lugar
natal o de estudio; el rumbo es incierto pero trabajar es nuestro destino y este debemos
buscarlo y fraguarlo
LA MISIÓN
A nivel individual como empresarial es el gran objetivo; es el objetivo mayor; lo que
queremos ser; a quién queremos servir para que estemos aquí.
Entonces la misión debe ser declarada, definida, planteada naturalmente en pocas
palabras que sean entendibles, comprensibles, prácticas.
La misión en el campo empresarial tiene que ser socializada tanto en su formulación
cuanto en su ejercicio y de manera permanente hacerle recordatorios a los trabajadores
antiguos y nuevos de forma especial a estos últimos.

52
Tener entonces establecida una misión nos facilita el desenvolvimiento toda vez que la
gestión administrativa y sus ejecutivos ya tienen el gran camino por donde recorrer, por
donde caminar y al final de este EVALUAR el desempeño de cada acción y cada tarea si
es concomitante a la misión y de que manera contribuye a su fortalecimiento.
Por lo indicado el mundo empresarial tiene un reto básico el definir su misión, para que se
organiza, que necesidades van atender y que clientes van a ser satisfecho en sus
requerimientos
No trabajar con una misión casi resultaría peligroso y porque no decirlo antitécnico.
Los Administrador debemos ser expertos en definir misione empresariales pues así se
justificaría trabajar profesionalmente.
LA VISIÓN
Se escacha con frecuencia: " Eres visionario"; qué significa que uno es capaz de ver
adelante y bien lejos.
Los seres humanos y la empresas deben ser eso; VISIÓN decir tener una visión futurista
pero naturalmente pi necesita muchos factores y conocimientos,
En la actualidad las personas y los gobernantes acudían Oráculos s preguntar que va a
pasar, hoy los horóscopos esas inquietudes.

53
Pero qué debe hacer el Administrador para ver el futuro sencillo investigar y tener
estadísticas (información) actualizada confiable; es decir como es el comportamiento de la
económicas, sociales y políticas, y poder definir como procedimiento de hoy en delante.
De ahí que lo más aconsejado al profesional de la administración. que recoja, archive (en
su computador) y analice permanentemente para poder pronosticar que es una actividad
importante VISIÓN, el pronóstico es hacer en favor del conocimiento
Elementalmente un agricultor antes de empezar s cotidianas mira al cielo para tener una
visión de c comportamiento climatológico. El Administrador ha muy por la mañana el
comportamiento de las variables que hacen relación con su empresa y tener con la
certeza serán los resultados, QUE SON LOS QUE CUENTAN.
LOS OBJETIVOS
Son la médula que circula por la columna empresarial, ellos le dan movimiento, le dan
vida y le proporcionan la motivación suficiente para desarrollar las áreas empresariales:
Recursos Humanos, Finanzas, Producción y Marketing.
Todas las empresas tienen un objetivo general al cual se han de supeditar los ejecutivos y
cada uno de estos han de fijar objetivos específicos en sus unidades administrativas para
aportar al objetivo empresarial. Entonces todos hemos de conocer el objetivo básico para
que nuestras acciones especificas, lo fortalezcan y lo apoyen.
Es función primordial de la alta Dirección establecer de manera conjunta con el Directorio
y luego con participación del nivel operativo establecer los objetivos del tipo que fueren
pues por sobre todas las cosas se han de trabajar por objetivos, por metas, por fines y por
resultados.

54
Cierto es que las empresas tienen objetivos y así lo dicen pero tienen un error que no los
conoce nadie porque no se plantearon de manera conjunta, son confusos, son privativos,
son largos y anti técnicos que chocan con la realidad.
También es cierto que los mismos trabajadores tienen sus objetivos individuales, pero
aquí está el valor del Administrador hacer que estos se transformen en colectivos, dando
prioridad a estos.
Las personas que trabajan por objetivos generales y luego por los individuales son los que
tienen conciencia del valor del trabajo en grupo ya que solo con esta concepción triunfan
los intereses mayores y se satisfacen necesidades sociales sin dejar de atender al ser
humano.
EL FRACASO
Este no existe sino son las mentalidades negativas, ociosas, desmotivadas que no
quieren buscar otro u otros caminos para evitar el actual que le plantean una dificultad y
que muy bien esta puede ser parte de la solución.
Cierto es que hay situaciones hasta muy duras; pero un pensamiento chino dice: "Si tu
problema tiene solución, porque sufres y situ problema no tiene solución porque sufres".
Lo que se trata es de voluntades y decisiones fuertes, por ejemplo hay muchachos
jóvenes que no son capaces de decir NO a situaciones comprometidas y negativas;
entonces si acepta este tipo de insinuaciones es porque busca situaciones fáciles y luego
analiza los fracasos.
Incluso Dios dice: "Ayúdate que yo te ayudaré", esto significa que nos quiere ver que
hagamos algo a favor nuestro para contar con su apoyo.

55
También es bueno que veamos y analicemos aquellas personas que sufren de
discapacidad física y sin embargo se sobreponen, tienen voluntad férrea y triunfan; ¡hay
campeones olímpicos dignos de reconocer y ensalzar.
Entonces compre un espejo de 2 metros y mírese a él y vea que es un hombre completo y
que no nació para el fracaso y mejor nació a imagen y semejanza del Creador.
¡ADELANTE!.
EL PRESENTE
No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy, el hoy es el que cuenta; el ayer ya pasó
y el futuro es una opción, pero al final ambos fueron o serán presentes. Entonces lo
aconsejado es hacer las cosas hoy tan intensamente como si fueran el último día.
El presente debe ser aprovechado de tal manera que nos de todas las satisfacciones y es
una pésima lección lo de "recuperar el tiempo", cada día tiene su horario establecido y lo
que se deje de hacer para cumplirlo en otro día romperá el horario de este.
En la empresa todos hemos de comprender que el tiempo es el recurso más valioso que
tenemos y que no es renovable por lo tanto el ausentismo y absentismo son costos
invisibles, invalorables, perdidos.
Por ello el Administrador ha de buscar por todos sus medios que sus trabajadores
cumplan con el contrato de trabajo y rindan durante las 8h/ diarias que está establecido,
no sacrifique, no forcé a sus trabajadores; solo pida que el presente día logre lo que está
planificado.
No permita ni acepte el trabajo suplementario o extraordinario (sino por excepción), pues
está demostrado científicamente que la persona puede trabajar normalmente y rendir
durante 8h/diarias y no mas, y, en el trabajo intelectual solo 6h; el demás tiempo es
engaño, por eso pida y exija que trabaje en el tiempo convenido de manera adecuada,
técnica y con objetivos y vera los resultados en el presente, caso contrario el trabajo

56
quedará acumulado y esta sumatoria es lo que nos lleva a la fatiga y a la desmotivación,
por lo tanto viva el presente y no se engañe.
EL PASADO
Es un estadio de tiempo que dejó de ser y que tomado como presente que fue debió
haber sido aprovechado, tarde vienen los tempranos, dice un argot popular, que no
significa otra cosa que se debió hacer lo debido, lo que correspondía.
Ahora este momento nos debe servir de lección para hacer nuestro siguiente deber NO
DESPERDICIAR DE MANERA IMPRODUCTIVA EL TIEMPO, y entonces hemos de
reflexionar sobre las situaciones negativas, conflictivas y erradas que desarrollamos para
que sean corregidas y desenvueltas de otra
manera.
Entonces el pasado si bien puede ser considerado positivo será para mejorar lo negativo y
seguir actuando y con fuerza en las cosas positivas que hicimos.
En Economía los comportamientos de las variables pasan de ser útil información y se
convierten en BASE DE DATOS muy importantes y que es necesario archivar en el
software para futuras decisiones. En este sentido es aconsejado también analizar y
tamizar la información de acuerdo a interés e importancia.
En gestión administrativa también será tenido en cuenta el comportamiento individual y
grupal; los logros o fracasos en este aspecto no se pueden descuidar.
En Producción (la moda), en Finanzas (el precio y el coste), en Marketing (los gustos y
preferencias), deben tomarse en cuenta como reaccionario para actuar en concordancia.

57
EL FUTURO
Es la parte que nos incierta del tiempo; sin embargo los Administrador y empresarios
buscamos planificar a futuro sin tener muy en cuenta que muchas cosas pueden cambiar,
modificarse; más hoy que vivimos en una inestabilidad casi total y que todo se renueva al
instante. Lo que para hoy es nuevo, moderno para mañana es obsoleto y es que la
tecnología y la computadora lo puede todo.
El mundo se mueve hoy con una vertiginosa rapidez que parecería que el tiempo es muy
corto y por lo mismo el plan o programa se queda en esta dimensión; pensar a 3, 4 o 5
años creo será no ser responsables, ¿cuántas cosas pueden pasar?, entonces lo que nos
queda a los Administrador responsables y serios es desarrollar acciones a cortísimo plazo
en el tiempo inmediato; la economía y su volatilidad así lo exigen; los costos, los precios,
sueldos así lo establecen; obras proyectadas para largo tiempo quedan inconclusas
porque los valores (precios) cambiaron, analistas del Banco Central, dicen que el dólar se
mantendrá a s/.8.OOO (mayo), y hoy estamos dolarizados a un cambio de s/. 25.000,
entonces se hace imprescindible para trabajar con proyectos tener una visión informativa
y un conocimiento claro y real de los datos.
La convulsión social y entre esta política debe ser tenida muy en cuenta; proyectamos de
una manera y un hecho inesperado en estos campos, votarán al traste con lo esperado.
Siempre será bueno ser un Administrador prudente, bien informado (consultar a fuentes
confiables) y trabajar para hoy, máximo u bimestre y estará en lo cierto.

58
BIBLIOGRAFIA
 Desarrollo de Talentos- Jorge Mejía
 Administración al Talento Robinson
 Destreza del Metodo Kotler
 Mas Tintura de la hermana Bacha
 Clasificación de temas bibliográficos de Organización y Metodos
 brench,e.f.l organización y metodos.madrir, 1961
 castrto,j. wilburg.introducción al estudio de la teoria administrativa,
mexico.1963
 abarbanel.harry, cultura organizacional,colombia,legis,1992
 davila,carlos, teorias organizacionales y administracion ,
colombia,mcgraw hill.1985
 taylor,frederick, the concept of culture, new york,american
anthropologist.1959
 mantilla,fernando, consutores.1991, manual de spervision efectiva ,quito
ecuador.

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