Pr Management

1,937 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,937
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
29
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Pr Management

  1. 1. Introducere Rapiditatea şi adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilormileniului III. Informaţiile, transmise în timp real, permit firmelor să anticipezenevoile clienţilor lor şi evoluţiile pieţei mondiale, pentru a face faţă concurentei totmai puternice. Organizaţiile descoperă acum faptul că Peter Drunker a fost unvizionar afirmând că în centrul strategiei oricărei firme se află clientul. Nouaeconomie presupune relaţii puternice şi durabile cu clienţii, modul de gestionare aacestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informaţiei constituind un element major alcreşterii competitivităţii firmelor. Cu toate că majoritatea lucrărilor de management şi marketing editate de-alungul timpului evidenţiază importanţa focalizării strategiilor de afaceri asupraclienţilor, remarcăm faptul că începutul noului mileniu marchează o „explozie” anumărului de cărţi care abordează managementul relaţiilor cu clienţii, în condiţiile încare apariţia şi dezvoltarea exponenţială a numeroase tehnologii şi sisteme softwareau generat oportunităţi de gestiune eficientă a clienţilor. Managementul relaţiilor cu clienţii a devenit, în condiţiile dezvoltăriitehnologiilor informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercetătorii dinîntreaga lume. Organizaţiile din toate sectoarele de activitate investesc sumeimportante în colaborări cu firme de consultanţă specializate şi furnizori de soluţii ITpentru crearea unor infrastructuri de gestiuneinformatizată a relaţiilor cu clienţii. Organizaţiile româneşti trebuie să se adapteze rapid tendinţei globale defocalizare a strategiilor de afaceri pe managementul clienţilor pentru a face faţăcompetiţiei firmelor multinaţionale, care aplică cu succes principiile acestei abordări.În numeroase firme din România se creează confuzii privind acest concept. Pentruunele, managementul relaţiilor cu clienţii înseamnă doar implementarea uneiprograme de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informaţii despreclienţi cu ajutorul cărora se poate realiza o segmentare mai fină a pieţei, însă puţineau implementat sisteme de relaţii cu clienţii integrate şi au o idee clară despre cumtrebuie utilizată tehnologia informaţiei în managementul relaţiilor cu clienţii.Principala cauză care împiedică crearea sistemelor informatizate de gestiune arelaţiilor cu clienţii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentruînfăptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalităţii majorităţii managerilor românicare au o viziune pe termen scurt şi mediu şi sunt orientaţi mai mult spre laturafinanciară – obţinerea rapidă a unui profit– decât spre crearea şi dezvoltarea de relaţiicu clienţii pe termen lung, care asigură condiţiile expansiunii afacerilor. Indiferent de mărime, orice firmă are nevoie de aplicaţii economice. Acesteasunt acele aplicaţii care sprijină rezolvarea problemelor de natură economică, careocupă un procent extrem de important în economia unei organizaţii. De exemplu, orice firma trebuie să-şi facă o contabilitate, să aibe o gestiune săurmarească cheltuielile şi încasările, să plăteasca salariile, etc. Daca este o societatecomerciala cu activitate de comert engros, cu amanuntul, import sau prestări servicii,este clară necesitatea unei posibilitati de urmarire cu exactitate a fluxului mărfurilor,folosind diferite elemente de identificare la vanzare, garanţie sau service, cum estecazul comerţului cu calculatoare, aparate si componente electronice, maşini unelte. 1
  2. 2. Multe firme trebuie să-şi gestioneze şi să-şi urmăreasca stocurile, în strânsalegătura cu aspectul contabil, să işi gestioneze clienţii şi furnizorii, să-şi rezolveproblemele de încasari şi plăţi, să se descurce cu uşurinţă prin marea varietate deimprimante tipizate ce se schimba extrem de des, la fel ca legislaţia economică. Toate acestea sunt însa probleme comune. Orice firmă, pe langa bunul mers altreburilor organizatorice, al economiei de bani, are ca ţel maximizarea profitului.Intram deja intr-o alta sfera a aplicatiilor economice si anume business management-administrarea afacerii. Una dintre cele mai mari frustrări ale firmelor românesti este faptul că înciuda încercărilor de a-şi promova produsele la nivel global relaţiile dintre ele şipartenerii interni şi externi nu se desfasoară atat de bine cum ar fi de aşteptat, dinpunct de vedere al tehnologiilor, al alocării resurselor umane, al urmăririi lanţuluilogistic sau al aprovizionării şi distribuţiei. Si acestea nu sunt decat puţinele problemecare lasa firmelor româneşti impresia ca deşi se învârt în aceaşi piaţă, nu sunt peaceiaşi lungime de unda ca clienţii şi partenerii. In era Internetului şi a telefonieimobile, firmele româneşti sunt ca nişte telexuri care încearca să concureze emailul. Tocmai de aceea au nevoie de sisteme integrate de business management caresa le permita sa lucreze de la egal la egal cu orice partener depe piata. Adica aunevoie de ERP (Entreprise Resource Planning), SCM (Supply Chain Management),CRM (Customer Relationship Mangement) si de Business Intelligence. 2
  3. 3. Cap. 1. Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului înafacerile actuale.1.1. Prezentarea conceptului de management a relaţiilor cu clienţii. Managementul relaţiilor cu clienţii (concept consacrat în literatura despecialitate şi practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer RelationshipManagement) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri anumeroase firme şi se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relaţii personalizate cuclienţii în scopul creşterii profitabilităţii acestora. O strategie de tip CRM1 permite oadaptare rapidă a comportamentului organizaţional la schimbările apărute pe piaţă,astfel încât firma care o aplică va putea satisface mult mai bine doleanţele şiexigenţele clienţilor săi, pe parcursul etapelor ciclului de viaţă al acestora: creştereabazei de date clienţi prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizarea clienţilor existenţi şi creşterea profitabilităţii acestora prin vânzări adiţionale şiîncrucişate. Managementul relaţiilor cu clienţii desemnează stabilirea, menţinerea,dezvoltarea şi optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizeazăpe înţelegerea şi satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care suntplasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei firme performante. În contextulafacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcurenţă pe toate tipurile de pieţe şiglobalizare, a devenit strategia de succes care asigură atragerea şi loialitatea clienţilor. Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu săcucereşti un client decât să menţii unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vincercetările efectuate2 privind costurile implicate de aceste două alternative; celedeterminate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie deramură şi produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent. De asemenea,s-a constatat că 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, în timpce 1 USD investit in strategii CRM, în special în fidelizarea clienţilor va aduce petermen lung 60 USD3. Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza nevoilorşi comportamentului clienţilor în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cuaceştia. Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companiiîntrucât ei reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţieficient. Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisaunui marketing eficient. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la unproducător la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienţilor prin diferite acţiuni şiprograme de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi ofertepromoţionale, reduceri de preţ, carduri de fidelitate etc. În ultima perioadă însă seimpun din ce în ce mai multe strategiile care determină entuziasmul clienţilor, care1 D. Peppers, M. Rogers – „The One to One Future: Building Relationships with OneCustomer at a Time”, Currency, New York, 20012 R. Frederick – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 20023 studiu realizat de compania de consultanţă în domeniul CRM - CREATIVE GOOD,publicat pe portalul: www.creativegood.com 3
  4. 4. poate fi determinat prin oferte personalizate, care generează transmiterea sa îngrupurile sale de referinţă. III Entuziasmul clienţilor II Fidelizarea clienţilor I Satisfacerea clienţilor Fig 1.1 Etapele abordării clienţilor din perspectiva managementului relaţiilor cu clienţii Adoptarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii este determinatăde recunoaşterea faptului că relaţiile personalizate cu clienţii reprezintă unele dintrecele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care săgestioneze aceste relaţii individualizate determină un avantaj competitiv materializatîn creşterea gradului de fidelizare şi retenţie a clienţilor. Implementarea unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii are dreptscop identificarea potenţialilor clienţi, atragerea acestora prin oferte personalizate,fidelizarea lor şi creşterea profitabilităţii acestora prin prelungirea ciclului lor deviaţă. O strategie CRM de succes necesită colectarea unui volum cât mai mare deinformaţii obţinute cu prilejul fiecărui contact cu clienţii în depozite de date şicomunicarea proactivă, pe cât mai multe căi posibile cu clienţii potenţiali şi actuali(multi-channel marketing). Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor darconstată că şi concurenţii lor procedează la fel, iar rezultatul constă într-o lipsă totalăde diferenţiere, în loc de competitivitatea aşteptată. Înainte de a stabili satisfacţia şifidelizarea clienţilor drept obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie căpreferinţele şi percepţiile clienţilor sunt rezultatul unui proces de învăţare4. Obiectivulunei strategii de management a relaţiilor cu clienţii este de a adapta firma laexigenţele clienţilor astfel încât acest proces de învăţare să se efectueze în avantajulfirmelor. Unii specialişti în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii5 sunt depărere că o firmă trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii caremerită relaţii personalizate şi într-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consumalternant. În ceea ce priveşte clienţii ocazionali, aceştia nu merită decât un tratamentde genul unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii. Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces îndelungat. Un grup decercetători britanici6 au propus ideea scării relaţiilor, implicând existenţa mai multor4 G. Carpentier – „Changer les regles du jeu”, Les Echos, Paris, 20035 J. M. Lehu – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 20006 A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck – „Relationship Management for CompetitiveAdvantage”, Oxford Press, London, 2004 4
  5. 5. etape în dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii. La baza acestei scări se aflăclienţii potenţiali, sau cu alte cuvinte, piaţa ţintă. Prin intermediul campaniilor demarketing, firmele se străduiesc să-i transforme în clienţi. În cadrul acestui model, unclient ocazional este un client care este predispus să migreze cu uşurinţă cătreofertele concurenţilor. Clienţii constanţi sunt cei care întreţin relaţii de afaceri cuorganizaţiile în mod regulat, fiind satisfăcuţi de nivelul calităţii produselor sauserviciilor achiziţionate. Prin implementarea strategiilor de management a relaţiilor cuclienţii, organizaţiile transformă clienţii în suporteri, iar forţa relaţiei devine evidentăşi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă, devenind promotorii ei, adicăpersoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă loialitate grupurilor lor dereferinţă. Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în numeroase cazuri,efecte mai puternice asupra clienţilor potenţiali decât tehnicile clasice de promovare. Ultima treaptă a scării este aceea în care clienţii sunt identificaţi conceptuluide parteneri, firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relaţiile cuclienţii. Stabilirea parteneriatului durabil între organizaţii şi clienţii săi este consecinţaaplicării strategiilor de afaceri „învingător – învingător”. Fig. 1.2 – Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi 5
  6. 6. O modalitate de definire a tipului de relaţie pe care clienţii doresc să oîntreţină cu firmele este matricea tipologiei relaţiilor7, care evidenţiază dacă aceştiadoresc ca relaţia lor cu organizaţia să fie de lungă sau scurtă durată, apropiată saudistantă. (figura 1.3) Căutătorii de relaţii sunt cumpărători care îşi doresc o relaţie apropiată şi petermen scurt cu firmele care le furnizează produsele sau serviciile de care au nevoie.Acest tip de relaţii se întâlneşte frecvent în cazul strategiilor business-to-business8, încare se urmăreşte un stabilirea unui parteneriat de afaceri într-o primă etapă. Dacăambii parteneri sunt mulţumiţi de colaborare, relaţia lor de afaceri se va dezvolta. Profitorii de relaţii sunt clienţii care profită de toate beneficiile unei relaţiipână în momentul în care găsesc o afacere mai convenabilă. Companiile încearcă săstimuleze loialitatea clienţilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei păstrează relaţianumai până când apare o oportunitate mai bună pe piaţă, pe care nu ezită să ofructifice. Fig. 1.3 – Matricea tipologiei relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi Clienţii loiali sunt persoane care doresc o relaţie pe termen lung cu o firmă,însă în acelaşi timp foarte apropiată; apreciază valoarea care le este oferită şi nu suntatraşi de ofertele concurenţilor. Această categorie de clienţi este cea mai profitabilăpentru firme, astfel încât trebuie să li se acorde o atenţie sporită.7 N. Piercy – „Market-Led Strategic Change”, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 20068 R. Bly – “Business-to-business direct marketing”, NTC Contemporary Publishing Book,New York, 2004 6
  7. 7. Clienţii ocazionali sunt cei care urmăresc doar tranzacţii punctuale, alegândde fiecare dată cea mai bună oportunitate; rata lor de migrare de la o marcă la alta estefoarte ridicată, find cea mai sensibilă categorie de clienţi la reducerile de preţuri. Această clasificare scoate în evidenţă faptul că un client poate dori diferiteforme de relaţii cu o firmă, în funcţie de categoria produselor care le oferă. Esteextrem de important pentru organizaţii să identifice tipurile potrivite de relaţii pentrudiferitele segmente pe care le vizează, pentru a pune în practică cea mai eficientăstrategie de management a relaţiilor cu clienţii. Conceptul de CRM a căpătat o nouă semnificaţie la sfârşitul ultimului deceniua mileniului II9, fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relaţiile firmelorcu clienţii cu ajutorul tehnologiei informaţieişi comunicaţiilor. Elementul de legăturăîn dezvoltarea relaţiilor cu clienţii este reprezentat de fluxul informaţional – atâtdatele interne, cât şi cele externe referitoare la clienţi, obţinute cu prilejul fiecărui tipde contact cu aceştia, care oferă firmelor posibilitatea să ofere o valoare mai mareclienţilor. Informaţiile extrase din contactele cu clienţii – „aurul digital” - vordetermina alegerea celor mai eficiente modalităţi de deservire a acestora. Nu suntpuţine cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcaţi cu informaţii.Managerii performanţi sunt aceia care obţin rapid informaţiile de care au nevoiepentru fundamentarea deciziilor orientate către piaţă, către satisfacerea în proporţie de100% a nevoilor clienţilor. În ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea unuinumăr impresionant de aplicaţii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM încadrul organizaţiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementuluirelaţiilor cu clienţii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor săsupravieţuisacă şi să se dezvolte în mediul e-business10. Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces iterativ ce sederulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea în timp a relaţiilor cu clienţii11: Fig. 1.4 Etapele procesului de management al relaţiilor cu clienţii9 B. Bergeron – “Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship Management”, JohnWiley & Sons, New York, 200610 S. Sleight – „Cum să trecem la e-business”, Ed. Rao, Bucureşti, 200511 M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the EfficientUse of CRM”, Amacom, April 2006 7
  8. 8. Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care să implicespecialişti în marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finanţe şi tehnologiiinformatice şi a unei infrastructuri informatice specifice, care să permită gestiuneaeficientă a datelor referitoare la clienţi, stocate în depozite de date CRM. Din punct de vedere al datelor, managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă omodalitate prin care o firmă poate “depozită” într-un singur loc toate informaţiiledespre clienţi, eficienţa vânzărilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaţiiavând acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective. Un sistem informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii are douădimensiuni12: aplicaţii care acţionează ca o interfaţă între client şi firmă, pe de o parte,şi instrumente de dimensionare şi cuantificare a relaţiei stabilite între companie şiclient, pe de altă parte. Prima dimensiune presupune următoarele functionalităţi:automatizarea vânzărilor– care include activităţi precum administrarea listelor declienţi potenţiali şi a ratelor de succes asociate; suport şi service clienţi – cepresupune gestiunea problemelor cu care se confruntă clienţii şi a nemulţumiriloracestora; automatizarea marketingului – se referă la informatizarea unor activităţidiverse precum administrarea campaniilor de web-marketing, distribuirea demateriale promoţionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact, etc. Cea de-adoua dimensiune - Customer Intelligence Applications13 se referă la cuantificarearelaţiei dezvoltate în vederea trasării unei direcţii viitoare de acţiune pentru companie. Această dimensionare se realizează în trei etape: obţinerea de informaţiirelevante de la clienţi, analiza informaţiilor obţinute prin tehnici specifice de data-mining14 şi formularea unor previziuni ale comportamentului clienţilor pe baza acesteianalize. Managementul relaţiilor cu clienţii s-a transformat într-o filosofie de afaceri,reprezentînd mult mai mult decât un proiect managerial şi o infrastructurăinformaţională destinată creşterii valorii clienţilor şi motivării clienţilor profitabili înscopul de a deveni loiali15. Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelorlor CRM, pot fi menţionate: înţelegerea nevoilor clienţilor şi chiar anticipareaacestora, scăderea ratei de migrare a clienţilor prin creşterea gradului lor desatisfacţie, motivarea clienţilor de a devein fideli prin oferte care să le furnizeze şichiar să depăşească valoarea aşteptată, atragerea de noi clienţi prin modalităţi decomunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forţeide vânzare şi îmbunătăţirea service-ului acordat clienţilor, etc.1.2. Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie. Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să seîntemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este unclient foarte profitabil sau mai puţin profitabil, indiferent dacă este vorba de sectorulpublic sau de o organizaţie non profit. Acest lucru ar trebui să însemne tot ceea ce serealizează la nivel strategic– stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, planificarea12 M. Panait –“Despre CRM sau cum să faci dintr-un client un prieten”, revista on-linewww.markmedia.ro13 http://www.intelligententerprise.com/channels/customer14 M. Berry, G. Linoff – “Data Mining Techniques for Marketing, Sales and CustomerRelationship Management”, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 200415 J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer RelationshipManagement”, Addison Wesley, U.S., 2005 8
  9. 9. unor diferite tipuri de proiecte manageriale – să se concentreze asupra nevoilor încontinuă schimbare ale clienţilor. Caracteristicile principale ale acestei abordări care s-a impus în economiaactuală sunt următoarele:  orientarea spre repetarea achiziţiilor clienţilor;  contacte frecvente şi personalizate între firme şi clienţi;  concentrarea asupra valorii oferite clienţilor;  atitudinea proactivă a tuturor angajaţilor în relaţiile cu clienţii;  nivelul ridicat al calităţii serviciilor oferite clienţilor;  scopul urmărit este „încântarea” clienţilor. Principiile orientării spre client vor domina misiunea în afaceri a oricăreiorganizaţii. Deservirea ireproşabilă a clienţilor trebuie să reprezinte raţiunea pentrucare există firmele,determinând loialitatea clienţilor, care generează o profitabilitateridicată. Adevăratul „capital” al firmelor performante este reprezentat de sumacunoştinţelor şi experienţelor acumulate în urma relaţiilor cu clienţii, care vordetermina valoarea lor de piaţă viitoare16. Cele mai semnificative principii pe care se bazează o afacere profitabilă,orientată spre clienţi sunt redate în figura 1.517: Pentru a-şi respecta promisiunile făcute clienţilor, organizaţiile şi conducerilelor trebuie să adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă dedoleanţele şi exigenţele acestuia, în toate etapele ciclului său de viaţă. Organizaţiilecare procedează astfel au mai mari şanse să supravieţuiască în perioadele dificile şi săprospere în perioadele de creştere. Un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute 18, ne aratăcă organizaţiile care ajung să fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor deînaltă calitate oferite clienţilor şi-au mărit cota de piaţă rapid şi au obţinut profiturisemnificativ mai mari decât concurenţii cotaţi mai slab. Mai mult, studiul a arătat căpierderea a 2/3 dintre clienţii companiilor a fost cauzată de indiferenţa faţă de aceştia,manifestată în mai multe feluri; numai 9% dintre clienţi si-au ales alţi furnizori dincauza preţurilor mai mici oferite de aceştia. Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori secere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea unuivenit suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă multdin timpul preţios al responsabililor CRM ai firmelor, dar şi deteriorarea stării despirit a celor ocupaţi cu activitatea respectivă, ceea ce afectează negativ una dintrecele mai importante activeintangibile ale organizaţiei: resursele umane. Dacă oorganizaţie capătă reputaţia de a nu fi demnă de încredere sau de a nu fi în stare safurnizeze servicii de un nivel calitativ superior, clienţii încep să adopte o atitudinecritică într-o primă fază, urmată de migrarea către concurenţă.16 Ph. Kotler – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to know”,John Wiley and Sons, New Jersey, 200617 A. Olaru – „Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 200518 studiu prezentat pe web-site-ul Institutului de Planificare Strategică din Marea Britanie,www.pimsonline.com 9
  10. 10. Fig. 1.5 – Principiile afacerilor centrate pe clienţi În trecut, clienţii erau trataţi cu destul de multă indiferenţă din mai multemotive: fie că furnizorii erau puţini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi limitatede alegere a acestora, fie că posibilităţile de diferenţiere erau limitate, fie că piaţa sedezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă aconsumatorilor. Dacă o firmă pierdea săptămânal o sută de clienţi şi câştiga un număraproximativ egal, activitatea ei era considerată satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectăîn fapt decât o bună „circulaţie” a masei consumatorilor, costurile implicate fiind multmai mari decât daca respectiva firma şi-ar fi păstrat toţi cei o sută de clienţi fără a maicâştiga vreunul19. Organizaţiile performante acordă o importanţă deosebită atât îmbunătăţiriirelaţiilor cu partenerii din lanţul de aprovizionare şi desfacere, cât mai ales stabiliriiunor legături mai strânse şi mai durabile cu consumatorii finali. În ultimii 30 de aniau avut loc transformări semnificative în ceea ce priveşte managementul relaţiilordintre firme, distribuitori şi consumatori, care pot fi evidenţiate în figura 1.6:19 Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau – “Marketing Management”, Ed. Eyrolles, Paris, 2006 10
  11. 11. În prima etapă (1970 – 1990), eforturile organizaţiilor erau concentrate pevalorificarea potenţialului mărcilor de a atrage un număr cât mai mare de clienţi, iarrelaţiile între firme, distribuitori şi clienţi erau în general standardizate; perioada 1990– 2000 s-a caracterizat printr-o creştere a rolului distribuitorilor în cadrul strategiilorde marketing ale firmelor, o colaborare mai strânsă între departamentele firmelorimplicate în managementul relaţiilor cu clienţii şi o utilizare frecventă a strategiilor depersonalizare a ofertelor şi mesajelor de marketing. În prezent, colaborarea multi-funcţională sistematică între firme, lanţuri de distribuţie, firme de consultanţă şifurnizori IT precum şi integrarea strategiilor de marketing şi vânzări determină ocreştere a valorii percepute de către clienţi şi generează încântarea acestora –obiectivul primordial al managementului relaţiilor cu clienţii. Firmele trebuie să manifeste un interes sporit faţă de determinareacoeficientului de fidelitate al clienţilor şi să caute metode de a creşte nivelul acestuia.În acest sens există o serie de activităţi ce trebuie luate în considerare de cătremanagerii firmelor care adoptă o orientare către clienţi20:  să definească şi să măsoare indicele de atragere de noi clienţi şi retenţie al clienţilor actuali;  să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei şi să găsească mijloacele de combatere a acesteia - este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienţilor pierduţi din diferite motive;  să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziţionează constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit număr de ani;  să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate şi să conceapă programe de stopare a migrării clienţilor către concurenţă.20 Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 2003 11
  12. 12. 1.3. Planificarea şi organizarea unui proiect CRM. 1.3.1. Planificarea succesului unui proiect de management a relaţiilor cuclienţii. Planificarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupunerealizarea unui consens între top managementul unei firme şi stakeholderii săi, a cărorinteres major este reprezentat de menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii. Una dintre cele mai dificile sarcini în lansarea unui proiect CRM estedefinirea factorilor care asigură succesul său. O cercetare condusă de către YancyOshita21, Senior Manager la compania Oracle şi profesor asociat la Universitatea dinDayton, USA, evidenţiază principalii factori care asigură succesul unui proiect CRM:  abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a organizaţiei;  integrarea tehnologiilor CRM în sistemul informatic de planificare a resurselor întreprinderii (ERP);  instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interacţiunilor între o firmă şi clienţii săi;  asimilarea rapidă a cunoştinţelor necesare membrilor echipei de proiect în cadrul unor programe de training. În structura organizatorică a firmei care aplică un proiect CRM au loc uneleschimbări temporare, creându-se o structură matricială specifică acestei metodemanageriale. Principalul avantaj constă în faptul că sunt reunite competenţespecializate din diferite domenii specifice managementului relaţiilor cu clienţii. Ocaracteristică distinctă a matricei este că angajaţii departamentelor care fac parte dinechipa de proiect au în mod continuu o subordonare multiplă atât pe linie de proiect,cât şi faţă de managerul funcţional22. Un proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune trei etape: primaeste planificarea proiectului, în care se stabilesc obiectivele, se selecteazămanagerul de proiect, se definesc sarcinile tuturor participanţilor şi se fixeazăstandardele de performanţă din perspectiva managementului valorii clienţilor; a douaetapă constă în derularea efectivă a proiectului, în cadrul căreia sunt urmăritetermenele de realizare a diferitelor activităţi, iar ultima etapă este cea de evaluare aeficienţei proiectului şi a aportului acestuia la strategia de ansamblu a uneiorganizaţii. Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaţiei şicomunicaţiilor pentru realizarea unor programe de atragere şi fidelizare a clienţilor,prezentările comerciale ale promoţiilor pe website-uri constituind modalităţi depromovare eficiente în mediul e-business. Specialiştii în marketing implicaţi într-unproiect CRM pot iniţia şi alte acţiuni, precum crearea unor programe de loialitate,previziuni ale comportamentului clienţilor, analiza valorii diferitelor segmente declienţi, optimizarea canalelor de distribuţie, personalizarea ofertelor, astfel încât săobţină un răspuns eficient din partea clienţilor.21 http://searchcrm.techtarget.com/searchCRM/downloads/CRMHandbook_Ch7.pdf22 Olaru A. – „Managementul marketingului firmelor româneşti”, Ed. Alma, Galaţi, 2003 12
  13. 13. Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectivadepartamentului de marketing sunt: a. Rata de loialitate a clienţilor ridicată. Orice manager de marketing conştientizează faptul că migrarea clienţilor cătreconcurenţi determină pierderi semnificative ale veniturilor potenţiale şi devineimposibilă recuperarea investiţiilor iniţiale în atragerea clienţilor. În prezent,companiile utilizează tehnologii predictive sofisticate care evidenţiază profilulclienţilor predispuşi să migreze către concurenţi; diminuarea acestui risc poate fiobţinută prin acţiuni de marketing personalizate destinate motivării acestei categoriide clienţi. b. Previziunea comportamentului clienţilor. În condiţiile actuale în care managerii de marketing ai firmelor urmărescanticiparea nevoilor clienţilor, previziunea comportamentului lor devine oresponsabilitate majoră. Modelarea comportamentului clienţilor se bazează peurmătoarele aspecte: analiza coşului de cumpărături şi a înclinaţiilor de consum aleclienţilor, observarea achiziţiilor repetitive, analiza şi evaluarea mixului de marketingpracticat în diferite perioade de timp. c. Modelarea valorii clienţilor şi determinarea profitabilităţii lor. Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziţiile trecute aleclienţilor şi costul ridicat al aplicaţiilor informatice destinate activităţilor specificeCRM nu au constituit obstacole în calea construirii unor programe de management avalorii clienţilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de viaţă: atragerea noilor clienţi,fidelizarea celor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor de afaceri cu aceştia în timp. d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienţii. Evoluţia preferinţelor clienţilor îşi pune amprenta asupra alegerii celor maieficiente canale de comunicare. Realizarea unei comunicări de marketing prin canalemultiple (on-line şi off-line) generează o creştere a interactivităţii relaţiilor dintre ofirmă şi clienţii săi. e. Nivelul ridicat al personalizării mesajelor de marketing. Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea demarketing la preferinţele individuale ale clienţilor. Tehnologiile de personalizareaplicabile bazelor de date şi website-urilor accesează informaţiile obţinute cu acordulclienţilor, respectând principiul marketingului bazat pe permisiune, şi le utilizează învederea creării unor oferte adaptate fiecărui segment de clienţi. f. Realizarea de vânzări adiţionale. Unul dintre obiectivele majore urmărite de managerii de marketing constă înfructificarea oportunităţilor de realizare a vânzărilor adiţionale, care oferă o imagineclară asupra produselor sau serviciilor ce reuşesc să determine creşterea profitabilităţiiclienţilor. Înţelegerea modului în care clienţii răspund promoţiilor ce vizeazăvânzările adiţionale constituie una din premisele evaluării unui proiect CRM. De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie să ofere posibilitateaurmăririi activităţilor sale specifice pe centre de profit, generând rapoartele atât denecesare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analizavânzărilor în raport cu investiţiile, clasamentul clienţilor în funcţie de cifra de afacerigenerată de tranzacţiile cu aceştia, analizele de vânzări pe grupe şi subgrupe deproduse, etc. Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic deinteracţiune cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi afluxurilor de informaţii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicaţi înproiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat 13
  14. 14. managementului relaţiilor cu clienţii, în funcţie de necesităţile utilizatorilor săi finali,la nivel strategic, tactic şi operaţional, achiziţia echipamentelor hardware şiimplementarea aplicaţiilor software, configurarea reţelelor, testarea sistemului,trainingul utilizatorilor săi şi crearea unui plan care să monitorizeze, evalueze şiactualizeze componentele sistemului informatic. Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficientădintre informaticieni şi angajaţii celorlalte compartimente implicate în proiect; încazul în care apar divergenţe de opinii între aceştia, managerul de proiect trebuie să lesoluţioneze rapid astfel încât derularea proiectului să nu fie afectată. Principalul rol al specialiştilor din Departamentul Resurse Umane în cadrulunui proiect CRM constă în dezvoltarea de programe de training pentru toţiparticipanţii la proiect, care contribuie la formarea unei „mentalităţi” de orientare atuturor acţiunilor întreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clienţilor. În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl arefeed-back-ul furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fostîndeplinite. Cuantificarea răspunsului clienţilor la iniţiativele în domeniul CRMreprezintă une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect. Tabelul 1.1. Modalităţi de apreciere a eficienţei unui proiect CRM 14
  15. 15. Cap. 2. ERP – apariţie, evoluţie, definire2.1. Contextul apariţiei si evoluţiei sistemelor ERP În condiţiile actuale ale globalizării afacerilor, mediul organizaţional al uneifirme trebuie să se adapteze cerinţelor concurenţiale ale pieţei. Creşterea economică aunei firme depinde în mod esenţial de abilitatea ei de a actualiza şi integra,personaliza şi extinde aplicaţiile informatice, într-un mod flexibil şi rapid, oferindtuturor utilizatorilor acces instantaneu, interactiv şi consistent la modelul său de date.De asemenea, pentru asigurarea eficienţei activităţii lor, firmele trebuie săstandardizeze gestiunea proceselor economice. Se afirmă că integrarea completă este un obiectiv major al gestiunii resurselorinformaţionale, care devin din ce în ce mai complexe şi mai numeroase şi de aceeaeste necesar să se realizeze şi să se implementeze sisteme informatice integrate. Sistemele ERP şi-au făcut loc în aplicaţiile de firmă în contextul explozieiinformaţionale şi a dezvoltării extraordinare a tehnologiilor informaţionale şicomunicaţiilor de la începutul anilor ’90. În perioada amintită, mediul afacerilor a fost marcat de creşterea complexităţiişi volumului acestora, datorită cerinţelor tot mai mari ale managerilor, precum şicreşterii fluxului de date interfuncţionale din cadrul organizaţiilor economice.Volumul de activitate şi de informaţii a ajuns atât de mare, încât în prezent nu sepoate imagina şi realiza creşterea competitivităţii firmei pe piaţa afacerilor fără unsistem informatic bine pus la punct. Cerinţa principală a acestui sistem constă (în primul rând) în oferirea deinformaţii necesare procesului decizional, la momentul oportun (în timp real). Înlumea de astăzi, disponibilitatea informaţiei pentru managementul în timp real joacăun rol primordial în producţia fizică de bunuri materiale, alături de resurse, de forţa demuncă etc. La sfârşitul anilor ‘80, pe piaţă au apărut primele sisteme ERP, destinateiniţial marilor companii, datorită costurilor lor de dezvoltare, implementare şiîntreţinere extrem de ridicate. Acestea conţineau soluţii informatice "la cheie",implementarea lor presupunând adaptarea acestora la cerinţele specifice ale firmelorbeneficiare (parametrizare). Adepţii ERP afirmă că aceste soluţii la cheie nu necesităscrierea de cod pentru implementarea aplicaţiei la o organizaţie concretă, ci doarsetarea corespunzătoare a unor parametri. Sistemele sunt aşa de generale încât eleacoperă toată gama de situaţii posibile. Spre deosebire de vechile sisteme de aplicaţii informatice, proiectate prin forţeproprii, sistemele ERP aduc avantajul integrării, rezultând un pachet informaticunimodul, care este adaptat specificului firmei şi care poate fi ulterior extins şi cu altemodule23.23 Hossain L., Patrik J.D., Rashid M.A.. Enterprise Resource Planning: global opportunities andchalanges, Idea Group Publishing, 2004 15
  16. 16. 2.2. Definirea sistemelor ERP. Termenul ERP este învăluit, încă, într-o aură de mister datorită confuziilorcare se nasc în jurul lui. Cauzele sunt multiple: pe de o parte, de vină sunt anumiţifurnizori de soluţii informatice care îşi vând produsele drept ERP cu toate ca acesteanu îndeplinesc astfel de funcţii. Pe de alta parte, lipsa de experienţă a managerilor înalegerea soluţiei optime pentru afacerea lor, este un alt motiv care are drept rezultataccentuarea ambiguităţii asupra ERP. Nu în ultimul rand, presa de profil işi are parteaei de vină, dezbătând subiectul într-un limbaj de lemn, pur tehnic, fără să ţină seamade cititorul prea puţin familiarizat cu termenii de specialitate pe care îi implică ERP-ul. Dacă la toate acestea adaugăm şi costurile destul de ridicate pe care le presupuneimplementarea unei soluţii ERP, vom întelege şi de ce mulţi clienţi spun, încă, “pas”când vine vorba de achiziţionarea unui asemenea sistem. Enterprise Resource planning (ERP) reprezintă sisteme bazate pe arhitecturaclient/server dezvoltate pentru prelucrarea tranzacţiilor şi facilitarea integrăriituturor proceselor, din faza planificării şi dezvoltării producţiei, până la relaţiile cufurnizorii, clienţii şi alţi parteneri de afaceri. Literatura de specialitate conţine multe definiţii ale ERP, care pun accentul peuna sau alta dintre aspectele acoperite de acest termen. De exemplu, într-o definiţieorientată tehnologic, ERP-ul reprezintă un „sistem informaţional contabil, bazat peinterfeţe grafice utilizator, baze de date relaţionale, limbaje de generaţia IV-a,instrumente CASE şi arhitectură client/server”24. După părerea autorilor Fotache şiHurbean "Enterprise Resource Planning reprezintă sisteme bazate pe arhitecturaclient/server, dezvoltate pentru prelucrarea tranzacţiilor şi facilitarea integrării tuturorproceselor, din faza planificării şi dezvoltării producţiei până la relaţiile cu furnizoriişi alţi parteneri de afaceri." O altă definiţie scurtă, dar cumprinzătoare este “o soluţie software completă şiatotcuprinzătoare pentru o întreprindere”25 Este unanim acceptată ideea că, deşi tehnologia este esenţială în realizareaunui ERP, definiţia acestuia trebuie să reliefeze ariile funcţionale bazate pe activităţileprincipale ale unei firme, cum sunt: contabilitatea, producţia, vânzarea,aprovizionarea, stocurile, personalul etc.24 Fotache D., Hurbean L. Soluţii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor - ERP, Ed.Economică, Bucureşti, 2004.25 Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s Guide for Success, Resource Publishing, 2000 16
  17. 17. Fig 2.1. Schema conceptuală a unui sistem ERP26 Alte definiţii consideră sistemele ERP ca fiind o soluţie soft, o metodă sau unpachet de aplicaţii, astfel:  soluţie software completă şi atotcuprinzătoare pentru o întreprindere27;  metodă pentru planificarea eficientă şi controlul tuturor resurselor necesare pentru prelucrarea, realizarea, expedierea şi contabilizarea comenzilor clienţilor, în firmele de producţie, desfacere ori servicii (American Production and Inventory Control Society28;  un pachet de aplicaţii care permite integrarea completă a tuturor informaţiilor din cadrul unei organizaţii”29. Sintetizând aceste definiţii, putem desprinde următoarea concluzie, unanimacceptată de cei citaţi: sistemele ERP constau din module software, care acoperă toateariile funcţionale ale unei firme: marketing-ul şi vânzările, service-ul, proiectarea şidezvoltarea de produse, producţia şi controlul stocurilor, aprovizionarea, distribuţia,resursele umane, finanţele şi contabilitatea, precum şi serviciile informatice.2.3. Abordarea structurală tehnologică a sistemelor ERP. În procesul de abordare structural – tehnologică a sistemelor ERP, amconsiderat importantă, pentru început, prezentarea câtorva dintre caracteristicilefuncţionale ale unui astfel de sistem. Pentru o înţelegere mai facilă a acestor caracteristici, am pornit de la schemaprivind arhitectura unui sistem ERP, figura 3.2.: Fig. 2.2. Elementele de bază ale unui sistem ERP26 Lupşe, V. Contribuţii la proiectarea şi realizarea unui sistem informatic în întreprinderile mici şimijlocii, Teză de doctorat, Univ. “Babeş-Bolyai” Cluj-Napoca, 200727 Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s Guide for Success, Resource Publishing, 200028 Hossain L., Patrik J.D., Rashid M.A.. Enterprise Resource Planning: global opportunities andchalanges, Idea Group Publishing, 200429 Anderegg, T., ERP: A-Z Implementer’s Guide for Success, Resource Publishing, 2000 17
  18. 18. Examinând această arhitectură, putem remarca câteva dintre caracteristicilefuncţionale ale unui astfel de sistem, şi anume:  oferă informaţiile necesare conducerii firmei prin intermediul bazei de date, unde se stochează tranzacţiile zilnice;  asigură prelucrarea corespunzătoare a datelor, pe baza unor programe adecvate;  permite utilizarea în comun a datelor din baza de date, de către toate modulele care folosesc aceste date;  permite realizarea fiecărui tip de prelucrare (culegere date, stocare, actualizare, interogare), în mod separat;  asigură principiul integrării sistemului, prin intermediul bazei de date unice;  permit accesul la date în timp real;  oferă suport multivalută şi multilingv;  sunt adaptate specificului activităţilor organizaţiilor(activităţi în diferite ramuri industriale, servicii, comerţ, bănci, sănătate etc.);  permit realizarea unor adaptări fără intervenţia programatorilor.Fiecare sistem ERP are un set de componente generice, şi anume:  Nomenclatoarele (fişiere de bază) de clienţi, furnizori, personal, materiale, produse etc., care reunesc toate datele de descriere a acestor entităţi şi interfaţează cu orice modul care are nevoie de aceste date.  Contabilitatea generală, care este numită şi componenta financiar-contabilă, deoarece ea asigură conducerea evidenţei contabile şi gestiunea financiară a organizaţiei. Funcţionalităţile acestei componente sunt, în general, următoarele: automatizarea înregistrării informaţiilor financiar-contabile, preluate din documentele primare; realizarea evidenţei contabile complete, la nivel analitic şi sintetic. De cele mai multe ori, această componentă realizează numai funcţiile contabilităţii financiare, adică obţinerea documentelor contabile de sinteză cerute de legislaţia în vigoare (bilanţul contabil, raportările de TVA, taxele şi impozitele către buget) şi a celor de evidenţă contabilă (notele contabile, registrul jurnal, fişele de conturi, registrul de casă, jurnalele de vânzări şi cumpărări, balanţa de verificare etc.). Acestei componente i se poate asocia un modul de analiză, de tip tablou de bord, (specifică unui sistem MIS sau chiar EIS), care oferă informaţii sintetice şi operative privind performanţele firmei, necesare managerului în procesul decizional. Pe baza datelor din contabilitate, sunt calculaţi diferiţi indicatori, care ilustrează rezultatele financiare ale firmei, cum sunt: veniturile şi cheltuielile pe produse/servicii, situaţia disponibilităţilor financiare etc.  Încasările şi plăţile – permite gestionarea încasărilor şi plăţilor, care sunt efectuate pe baza mai multor tipuri de documente de plată/încasare. Sunt urmărite, de asemenea, facturile scadente la încasare şi/sau restante la plată; de obicei evidenţa realizată este multivalută.  Resursele umane – oferă informaţii pentru crearea unei politici de personal, realizează analiza şi urmărirea forţei de muncă, permite definirea unui sistem de apreciere a performanţelor, furnizează diverse statistici privind personalul etc.  Salarizarea – este o componentă legată strâns de cea de Resurse umane, având ca obiect principal calculul şi evidenţa salariilor. Sunt incluse aici şi module privind calculul taxelor şi impozitelor, al contribuţiei la bugetul statului şi al asigurărilor sociale etc. 18
  19. 19.  Imobilizările – această componentă realizează operaţiile prin care se gestionează mijloacele fixe ale firmei, obiectele de inventar şi activele necorporale. Se are în vedere întreaga durată de utilizare a activului, ca să se poată afla în orice moment care este starea acestuia şi operaţiile care au fost efectuate asupra lui (înregistrare, amortizare, transfer, reevaluare, casare). Ea include de regulă diverse modalităţi de calcul şi înregistrare a amortizării (liniară, degresivă, accelerată). Această componentă realizează de, asemenea, şi înregistrarea contabilă a operaţiunilor privind imobilizările, inclusiv a amortizării, cât şi elaborarea rapoartelor impuse de legislaţia în vigoare. Planificarea producţiei – realizează elaborarea planurilor de producţie (fabricaţie) pe o perioadă dată, pe baza contractelor şi comenzilor de la clienţi, a ordinelor de lucru pentru un plan de producţie dat etc. Ordinele de lucru precizează executantul, termenul şi produsele de realizat, costul programat al realizării, dotările tehnice necesare etc. Urmărirea producţiei – înregistrează notele de predare şi rapoartele de lucru, analizează şi compară comenzile lansate în producţie, oferă rapoarte cumulate ori detaliate de producţie (pe faze ori pe produse/lucrări ), precum şi rapoarte de costuri. Gestiunea datelor tehnice – stochează definiţiile şi caracteristicile tehnice ale fabricaţiei, adică, pentru fiecare variantă tehnologică, se au în vedere următoarele: planul de operaţii, timpii alocaţi şi consumul pentru fiecare operaţie. Acestea sunt stocate în nomenclatorul de produse şi informaţii de natură tehnologică privind fazele şi operaţiile/lucrările de realizare a fiecărui produs, materiale şi manoperă necesare, consumuri şi costuri, criterii de calitate şi de acceptanţă etc. Planificarea necesarului de materiale –realizează determinarea automată a cantităţilor şi sortimentelor de materiale necesare, pe baza planurilor de fabricaţie. Planificarea şi urmărirea consumurilor şi costurilor – realizează operaţiile referitoare la întocmirea bonurilor de consum, preluarea datelor despre consumuri, centralizarea acestor date în vederea calculului costurilor şi generarea unor rapoarte analitice sau sintetice despre consumurile planificate şi cele realizate. Managementul proiectelor – are ca obiect gestionarea proiectelor de investiţii şi de cercetare/dezvoltare internă, lucrărilor efectuate de către terţi, precum şi planificarea, finanţarea şi urmărirea executării lor. Stocurile – asigură realizarea operaţiilor privind gestiunea cantitativă a stocurilor, gestiunea tranzacţiilor de stoc: intrări, ieşiri, transferuri etc. şi inventarul automat al stocurilor. De asemenea se realizează o evidenţă calitativă a stocurilor (garanţie, termene de valabilitate etc.), precum şi generarea automată a documentelor contabile (note de intrare - recepţie, bonuri de consum, avize de expediţie, note de transfer etc.). Gestiunea depozitelor – defineşte din punct de vedere organizatoric unităţile de stocare (care în mod normal într-o firmă sunt gestiunile), perioadele de inventariere etc. Aprovizionarea – gestionează procesul de aprovizionare, prin evidenţa cererilor de aprovizionare, a ofertelor de la furnizori şi a comenzilor transmise acestora, precum şi a facturilor primite de la aceştia. Această componentă depăşeşte atribuţiile unei aplicaţii de gestiune, fiind adesea un instrument de optimizare a aprovizionării, care poate determina realizarea de economii şi de câştiguri suplimentare. 19
  20. 20.  Vânzările – furnizează informaţii privind gestiunea activităţilor specifice procesului de vânzare şi anume: gestiunea clienţilor şi urmărirea procesului de livrare şi facturare a produselor către aceştia. În ceea ce priveşte activitatea de aprovizionare, vânzare şi de evidenţă a clienţilor, considerăm că acestea se pot trata într-o manieră modernă, care conduce la realizarea de sisteme SCM (Supply Chain Management) şi CRM (Customer Relationship Management), prezentate în capitolul următor.2.4. Avantajele şi dezavantajele sistemelor ERP. Tabelul 2.1. prezintă beneficiile principale aduse de implementarea acestorsisteme. Tabelul 2.1.(sursa: adaptare după Hossain, L., Patrik, J.D., Rashid, L., op.cit., pag. 5) Cum întotdeauna există şi un revers al medaliei, literatura de specialitateabundă în exemple de implementări nereuşite. Precizăm câteva dintre asa-ziseledezavantaje în tabelul 2.2. 20
  21. 21. Tabelul 2.2.(sursa: adaptare după Hossain, L., Patrik, J.D., Rashid, L., op.cit., pag. 6) În majoritatea cazurilor publicate, eşecul implementării unui poachet deaplicaţii integrate s-a datorat problemelor organizaţionale. Într-un top 10 al motivelorse regăsesc: 1. tratarea ERP ca pe un sistem software; 2. lipsa implicării managerilor executivi (top-manageri); 3. concentrarea eforturilor pe instalarea software-ului şi “învăţarea” acestuia; 4. aşteptări nerealiste în privinţa duratei de implementare 5. utilizarea sistemelor ERP pentru colectarea, prelucrarea datelor şi obţinerea informaţiilor; 6. neimplicare şi neacceptare din partea utilizatorilor; 7. implementări realizate de consultanţi şi specialişti externi; 8. lipsa pregătirii psihologige corespunzătoare a utilizatorilor; 9. comunicare defectuoasă între membri echipelor de proiect; 10. proiectul nu a fost pregătit corespunzător ori resursele necesare dezvoltării sale au fost insuficiente.2.5. Decizii, motivaţii in vederea adoptării ERP. Adoptarea unui sistem ERP este o decizie dificilă pentru orice organizaţie.Procesul decisional este declanşat de problemele care apar in colaborarea şiinteracţiunea dintre departamentele organizaţiei, mai précis izolarea acestora. Soluţiaacestor probleme şi decizia adoptată în cele din urmă poartă numele de EnterpriseResource Planning. Un prim pas constă în familiarizarea echipei manageriale cu toate intimităţileuiui sistem ERP şi a consecinţelor adoptării acestuia. Conştientizarea importanţeifenomenului şi descrierea din faza de start a tuturor riscurilor sunt foarte importante.Achiziţia celor mai noi tehnologii nu garantează succesul şi nu elimină riscul eşeculuiproiectului în lipsa unei strategii coerente. 21
  22. 22. Succesul unui proiect ERP nu depinde de şansă. Alegerea celei mai potrivitesoluţii, educarea personalului şi planificarea resurselor sunt cele trei condiţii esenţialepentru implementarea reuşită şi utilizarea în condiţii de eficienţă maximă. Decizia de implementare a unui soft ERP trebuie să fie fundamentată de olistă foarte precisă de criterii de selecţie şi pe analiză comparativă a mai multorvariante de aplicaţii în ceea ce priveşte:  obligativitatea respectării cadrului legal al fiecărei ţări, dar şi alinierea la legislaţia şi normele europene;  posibilitatea operării în monedă naţională, implementarea monedei unice europene, dar şi lucrul facil cu alte valute;  prelucrării în timp real;  structura modulară a software-ului aplicativ care să permită implementarea etapizată şi extinderea ulterioară a ariei funcţionale acoperite;  independenţa de platforma hardware;  caracteristicile funcţionale;  asigurarea unui nivel înalt al securităţii şi integrităţii datelor;  flexibilitatea în creşterea numarului de utilizatori;  avantajele directe;  podibilitatea justificării clare a investiţiei;  minimizarea riscurilor. În majoritatea proiectelor, principalele motive ale adoptării ERP sunt:  modernizarea sistemului informaţional;  creşterea utilizabilităţii şi flexibilitpţii;  integrarea datelor şi sistemelor;  reproiectarea proceselor economice;  reducerea cheltuielilor de ăntreţinere;  minimizarea riscurilor;  deschiderea către web şi aplicaţiile Internet. 22
  23. 23. CAP.3. Sisteme informaţionale pentru managementul relaţiilor cu clienţii la BRD-GSG. 3.1. Prezentarea şi istoricul societăţii bancare. BRD-Groupe Societe Generale este a doua bancă românească după activelebancare. Cu o capitalizare de 3,5 miliarde euro la sfârşitul lunii august 2008 ,BRD-Groupe Societe Generale deţine prima poziţie, conform acestiu indicator, întresocietăţile din domeniul financiar, listate la Bursa de Valori Bucureşti, şi a douapoziţie după acelaşi nivel al capitalizării bursiere dacă luăm în considerare toatecompaniile listate la BVB, indiferent de domeniu30. BRD este prezentă în toate judeţele României printr-o reţea de peste 800 deagenţii şi peste 1300 de ATM-uri. În luna iunie 2008, BRD număra 2,5 milioaneclienţi activi individuali şi corporativi şi peste 2,2 milioane de carduri. Calitateaserviciilor fiind garantată de cei peste 8500 de profesionişti care formează echipaBRD. Acţionarul principal al BRD este Groupe Societe Generale, unul din cele maimari grupuri bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 27 milioane declienţi din întreaga lume. Strategia BRD-Groupe Societe Generale se integrează în strategia globală aGrupului Societe Generale: păstrarea echilibrului între portofoliul de servicii şiprofilul de risc, pentru asigurarea dezvoltării şi rentabilităţii pe termen lung, în paralelcu menţinerea eforturilor pentru asigurarea unor eficacităţi operaţionale. BRD - Groupe Societe Generale oferă o gamă largă de produse şi servicii,exercitându-şi în principal activitatea pe 3 pieţe: banca persoanelor fizice(banca deretail) , banca întreprinderilor(banca clienţilor corporativi), banca de investiţii. Principalele obiective ale dezvoltării BRD sunt:  adaptarea organizării şi a metodelor proprii la strategia clienţilor;  creşterea selectivă a activelor;  inovaţia;  reducerea coeficientului de exploatare;  rentabilitatea durabilă. Istoria BRD începe în 1923, odată cu crearea Societăţii Naţionale pentruCredit Industrial ca instituţie publică. Statul deţinea 20% din capitalul social şi BNR30%,restul de 50% era deţinut de persoane particulare. Obiectivul acestei instituţiipublice este finanţarea industriei româneşti . În anul 1948, după al doilea război conform Legii naţionalizării, SocietateaNaţională de Credit Industrial este naţionalizată, devenind Banca de Credit pentruInvestiţii.30 http://www.brd.ro/banca/profil/ 23
  24. 24. În 1957, după reorganizarea sistemului financiar, Banca de Credit pentruInvestiţii obţine monopolul în România pentru finanţarea pe termen mediu şi lung atuturor sectoarelor industriale, cu excepţia agriculturii şi industriei alimentare, şi ianumele de Bancă de Investiţii În anul 1990, monopolul de care beneficiau băncile specializate în domeniullor de activitate este suprimat .Banca Română pentru dezvoltare se constituie cabancă comercială , sub formă de societate pe acţiuni , şi preia activele şi pasiveleBăncii de Investiţii , primind o autorizaţie de funcţionare generală. În perioada 1999-2001 BRD a fost aleasă de Guvern pentru a deveni primabancă comercială privatizată. Este de asemenea, începutul bancarizării masive apersoanelor fizice. BRD profită de imaginea sa favorabilă în faţa marelui public şi decalităţile relaţiilor sale cu întreprinderile pentru a dezvolta rapid clientela sa depersoane fizice. Foarte repede, BRD devine lider pe piaţa noilor produse, cum ar ficardurile bancare şi creditele pentru consum. Privatizarea urma să se desfăşoare în două etape, în conformitate cu strategiade privatizare aprobatã prin H.G. nr. 428/1998, modificata prin H.G. nr.169/2000. În anul 2001 BRD este listată la bursa de Valori Bucureşti , în primacategorie, devenind în scurt timp una din cele mai tranzacţionate societăţi. În anul 2003, în urma unei campanii de rebranding, Banca Română pentruDezvoltare devine BRD-Groupe Société Générale. Astfel poziţia sa, făcând maivizibilă identitatea Grupului mamă. În anul 2004, Société Générale cumpără pachetul rezidual de statul român încapitalul BRD, participaţia sa crescând astfel de la 51% la 58,32%. BRD- Groupe Société Générale deţinea la sfarşitul anului 2005 o cotă depiaţă de 15%, cu o creştere procentuală de 78,8%, situându-se astfel pe poziţia a doua,după BCR ERSTE, cu o cotă de piaţă de 26,3% şi cu o cotă de creştere procentuală de55,7%. Rezultatul net la 30 septembrie 2007 a fost de 477 milioane RON, în creşterecu 6% faţă de aceeaş perioadă a anului precedent. Rata de constituire a rezerveiminimi obligatorii în lei a crescut în luna iulie 2006 de la 16% la 20%. BRD a continuat să-şi dezvolte oferta de produse , în funcţie de nevoileidentificate ale clientelei , lansând noi produse. BRD , a continuat să îşi extindăreţeaua , ajungând la peste 530 unităţi. BRD-Groupe Société Générale , este declarată de Euromoney “Banca anului2006 în România”. În 2007 BRD - Groupe Société Générale a primit, pentru al doilea anconsecutiv, din partea revistei The Banker, titlul de Cea mai bună bancă dinRomânia în anul 2007.Premiul venit din partea revistei britanice este cel de-al treileaobţinut de BRD în acest an de la o publicaţie internaţională, după câştigarea titluluiBanca anului 2007 în România şi din partea revistelor Euromoney şi "GlobalFinance". În 2008, BRD a continuat dezvoltarea conceptului de „banca de proximitate”.Reteaua BRD numara, la sfârsitul anului 2008, 930 de unitati, cu 124 mai multe decâtla 31/12/2007. Banca a atras în 2008 peste 180.000 de clienti activi. Dezvoltareaoperatiunilor a fost însotita si de recrutarea a peste 2 200 de noi salariati, numarultotal de salariati depasind 9 400 la sfarsitul lui 2008. Tot în anul 2008 BRD a primit doua distinctii importante, fiind aleasa BancaAnului în România de publicatiile financiare internationale The Banker si GlobalFinance.3.2. Forma şi structura capitalului şi a acţionariatului. 24
  25. 25. Forma juridică: societate pe acţiuni, persoană juridică românăCapital social RON: 696.901.518 leiCod fiscal: R361579/1992Nr. registrului comerţului: J40/608/1991Capitalul social al BRD –GSG , este format din 42,67% capital român , şi 57,33%capital strain.Sediul central: Bd. Ion Mihalache,nr.1-7, Sector 1,Bucureşti.,tel: 021/301.61.21Sucursala Bacău: Str.Strategia băncii în materie de comunicare financiarã este susţinutã deurmătoareleprincipii:  egalitatea accesului la informaţii pentru toţi acţionarii şi disponibilitatea imediatã a acestora;  respectarea termenelor în materie de publicare de rezultate;  transparenţa şi coerenţa informaţiilor furnizate. Evoluţia structurii acţionariatului în timpStrucutra acţionariatului la sfarşitul anului 1999Structura actionariatului 31 decembrie 2004 25
  26. 26. Structura acţionariatului in decembrie 2006 Structura acţionariatului aprilie 2008 Acţiunile sunt emise în formă dematerializată şi evidenţiate prin înregistrareaîn registrul acţionarilor băncii ţinut de o societate de registru independent privat. Acţiunile conferă deţinătorilor drepturi şi obligaţii egale. Banca recunoaşte unsingur proprietar pentru fiecare acţiune. Acţiunile sunt indivizibile. Orice acţiune dădreptul la un vot în Adunarea Generală a Acţionarilor. Orice modificare a niveluluicapitalului socialal B.R.D. - G.S.G. este supusă aprobării Băncii Naţionale aRomâniei. 26
  27. 27. BRD - Groupe Société Générale este la ora actualã a doua bancã din Româniaşi cea mai importantã bancã privatã, cu o cotã medie de piaţã de 20%, peste 1.400.000de clienţi 4.365 de salariaţi.3.3.Organizarea societăţii bancare BRD - GSG Banca Romana de Dezvoltare este o bancă cu vocaţie universală, adeptaunei politici bine definite de creştere durabilă, bazată pe o dezvoltare permanentă şiselectivă a produselor si serviciilor sale. Printre clienţii cu nume de rezonanţă ai BRD - Groupe Société Générale senumără importante societăţi multinationale dar şi autorităţile romanesti, care aubeneficiat din partea BRD - Groupe Société Générale de servicii de consultanţăpentru privatizarea unor companii romanesti. Proiectul de dezvoltare a reţelei BRD a definit un concept nou de agenţiebancară bazat pe trei caracteristici-cheie : proximitatea faţă de clientela potenţială,simplitatea şi rapiditatea operaţiunilor, confortul clientului.Agentiile BRD Expresssunt unităţi mici, plasate, în funcţie de necesităţi, atât stradal, cât şi în interiorul unorinstituţii sau în centre comerciale. „BRD - Groupe Société Générale dispune astăzi de cea mai mare reţeabancară din România, cu o dinamică şi o rentabilitate în acord cu strategia noastră”declară Sorin-Mihai Popa, Directorul General adjunct al BRD - Groupe SociétéGénérale, coordonatorul reţelei de unităţi a BRD şi al activităţilor comerciale şi deretail ale băncii. Calitatea servicilor BRD - Groupe Société Générale este garantată de cei peste8.500 de profesionişti care formează echipa BRD. Conducerea BRD - Groupe Société Générale este asigurată de CONSILIULDE ADMINISTRAŢIE şi COMITETUL DE DIRECŢIE. Conform actului constitutivbanca este administrată de Consiliul de administraţie care este format din 11membri, persoane fizice, aleşi de către Adunarea Generală. Majoritateamembrilor Consiliului de Administraţie şi Preşedintele acestuia pot fi cetăţenistrăini. Administratorii au mandat pe 4 ani şi sunt reeligibili. Consiliul de Administraţie alege, din rândul membrilor săi, PreşedinteleConsiliului de Administraţie şi îi stabileşte competenţele. CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE are următoarele atribuţii : a) convoacă Adunarea Generală a Acţionarilor Băncii, stabileşte ordinea de zi a acesteia şi propune adunării generale spre aprobare toate problemele de competenţa acesteia b) stabileşte data de referinţă pentru acţionarii îndreptăţiţi să participe şi să voteze în Adunarea Generală; c) aprobă planul de investiţii pe anul următor; d) aprobă şi revizuieşte periodic, cel puţin anual, strategiile generale şi politicile privitoare la activitatea Băncii; e) aprobă participarea Băncii cu capital la investiţii financiare şi bancare şi la alţi agenţi economici din ţară şi din străinătate, în condiţiile prevăzute de legislaţia bancară; f) aprobă scoaterea din funcţiune şi casarea mijloacelor fixe, a obiectelor de inventar, declasarea materialelor şi constituirea comisiei centrale de vânzare şi casare; g) numeşte auditorul financiar al Băncii; 27
  28. 28. h) aprobă Norma de Funcţionare Internă a Băncii, principiile tuturor documentelor ce formează regulamentul de funcţionare al Băncii şi regulile de aprobare a acestora ; i) desemnează şi stabileşte atribuţiile: - Comitetului de Remunerare compus din trei membri ai Consiliului de Administraţie, care nu fac parte şi din Comitetul de Direcţie. Acest comitet stabileşte, prin negociere, remuneraţia Preşedintelui Consiliului de Administraţie, pentru competenţele suplimentare stabilite de membrii Comitetului de Direcţie; - Comitetului de Audit compus din trei membri ai Consiliului de Administraţie, aleşi conform dispoziţiilor legale în vigoare. COMITETUL DE DIRECŢIE al Băncii este format din persoane fizice,salariaţi ai Băncii, alese de către Consiliul de Administraţie, şi anume: DirectorulGeneral, Directorii Generali Adjuncţi şi, eventual, Directorul General Delegat.Comitetul de Direcţie este condus de Directorul General şi este însărcinat cu toatecompetenţele de conducere executivă a Băncii, cu excepţia competenţelor delegate deActul Constitutiv sau prin documentele normative interne. Comitetul de Direcţie, în limita competenţelor şi răspunderilor stabilite deConsiliul de Administraţie, 1. Aaprobă, în principal: a) Normele şi directivele interne ale Băncii şi modificările acestora; b) Politica de dobânzi practicate la resursele şi plasamentele Băncii; c) Tarifele şi comisioanele, în lei şi în valută; d) Politica anuală de creditare; e) Programul anual de control; f) Regimul de salarizare şi alte forme de remunerare a personalului; 2. Analizează şi propune Consiliului de Administraţie toate problemele de competenţa acestuia; 3. Exercită alte atribuţii prevăzute de lege sau în documentele normative interne ale Băncii. Comitetul de Direcţie se întruneşte cel puţin o dată pe săptămână. Deciziile Comitetului de Direcţie se iau cu majoritatea absolută de voturi amembrilor săi. Votul membrilor Comitetului de Direcţie poate fi exprimat şi princorespondenţă, după informarea deplină a acestora asupra problemelor aflate peordinea de zi. Comitetul de Direcţie numeşte sau deleagă numirea directorilor şi adirectorilor adjuncţi din Centrala Băncii, precum şi a conducătorilor unităţilor dinreţea. Aceştia nu vor putea fi membri în Consiliul de Administraţie şi nici înComitetul de Direcţie. Pe plan admninistrativ BRD - Groupe Société Générale prin CENTRALAB.R.D elaborează norme specifice ce trebuiesc respectate de către unităţile însubordine şi în acelaşi timp este răspunzătoare de activitatea sucursalelor şi filialelorşi agenţiilor proprii. Rolul SUCURSALELOR constă în coordonarea şi controlul activităţiioperative desfăşurate în unităţile din subordine. FILIALELE sunt unităţi teritoriale,operative care funcţionează în oraşele mai importante din cadrul judeţelor, fiindsubordonate sucursalelor. Punctele de lucru ale sucursalelor se numesc AGENŢII şisunt direct subordonate acestora. Ele derulează un volum mare de operaţiuni, dar învalori mai mici cu activităţi strict legate de relaţiile cu clienţii. 28
  29. 29. BRD - Groupe Société Générale beneficiază de doua atuuri unice în peisajulbancar romanesc:  este o institutie cu tradiţie, bine ancorată în economie şi recunoscută de către populaţie prin intermediul unei reţele de 173 de sucursale;  aparţine Grupului Société Générale şi are astfel acces la produsele şi serviciile cele mai inovatoare şi la cele mai eficiente metode de gestiune. Modernizarea informaticii, a reţelei, simplificarea procedurilor, investiţiileimportante dedicate pregătirii profesionale au ca scop mărirea eficacităţii şi a calităţiiofertei comerciale a BRD - Groupe Société Générale. Funcţiile principale ale B.R.D. 31sunt cele specifice unei bǎnci comerciale, îngeneral, adicǎ: - clienţilor care solicitǎ credite, folosind depozite atrase (plasarea fondurilor); - sǎ atragǎ depozitele bǎneşti ale clienţilor persoane fizice şi juridice (atragerea fondurilor); - sǎ acorde împrumuturi; - sǎ permitǎ clienţilor sǎ-şi retragǎ banii sau sǎ-şi transfere în alte conturi. Realizarea acestor funcţii este mult mai uşuratǎ în condiţiile în care banca: - menţine încrederea clienţilor; - înregistreazǎ toate tranzacţiile (menţine evidenţa riguroasǎ a operaţiunilor); - asigurǎ confidenţialitatea bancarǎ dovedind discreţie faţǎ de afacerile clienţilor . Banca Româna pentru Dezvoltare S.A. efectueazǎ operaţiuni bancare în lei şiîn valutǎ, în România şi în strǎinǎtate pe cont propriu, în numele altora sau încolaborare cu terţii, operaţiuni care pot fi grupate în urmǎtoarele 4 categorii: a) operaţiuni pasive legate de depozitele la vedere şi la termen, adicǎ primirea depunerilor spre fructificare şi depozitelor de la unitǎţile cooperatiste asociate, de la ceilalţi asociaţi fondatori, de la unitǎţile cooperatiste neasociate şi de alţi agenţi economici, persoane fizice şi juridice, române şi strǎine, inclusiv a garanţiilor depuse de cǎtre gestionari; b) operaţiuni active referitoare la acordarea de împrumuturi pe termen mediu şi scurt organizaţiilor şi agenţilor economici ai Cooperaţiei de Consum şi Credit, producǎtorilor agricoli, meseriaşilor, altor particulari precum şi ai altor agenţi economici cu capital privat, public sau de stat; c) operaţiuni accesorii. În aceastǎ grupǎ pot fi incluse: - decontarea operaţiunilor interne privind livrǎrile de mǎrfuri, prestǎrile de servicii; - cumpǎrarea, vânzarea, tinerea în custodie şi/sau administrarea de active monetare; - alte operaţiuni de virament pe cont propriu sau în contul clienţilor. d) operaţiuni conexe. Încadrǎm aici: - plasamentul, subscrierea, gestionarea, pǎstrarea şi comerţul cu titlul de stat, titluri de credit şi hârtii de valoare pe cont propriu sau în contul terţilor, in ţarǎ şi strǎinǎtate; - prezentarea de efecte comerciale spre scontare la B.N.R., în condiţiile stabilite de aceasta; - plasarea disponibilitǎţilor de fonduri sub formǎ de depuneri sau depozite la bǎnci de prim rang sau la instituţii de credit din ţarǎ sau strǎinǎtate;31 Website-ul oficial al BRD-Groupe Societe Generale- http://www.brd.ro 29
  30. 30. - cumpǎrarea şi vânzarea de valutǎ, aur şi metale preţioase, în lingouri sau obiecte prelucrate din acestea, inclusive cu pietre preţioase; - finalizarea de alte operaţiuni bancare şi financiare, în lei şi în valutǎ, solicitate de clienţi, cu respectarea legislaţiei în vigoare. Banca Românǎ pentru Dezvoltare S.A. este prima bancă cu capital privatcare a fost înfiinţată în anul 1990 pentru a sprijini procesul economiei de piaţă. Ea are peste 220 de sucursale şi filiale în prezent faţă de 1991, şi peste 5000de angajaţi. Dacă acestor unităţi li se adaugă şi cele 850 cooperative de credit princare se realizează tranzacţii, atunci se măreşte gradul de acoperire în teritoriul pentruca banca să fie lângă clienţii săi. Banca Românǎ pentru Dezvoltare S.A. este membră a Asociaţilor BăncilorComerciale din Europa Centrală şi de Est deschizându-şi agenţii în New York,Bruxelles.De asemenea, ea participă cu capital social în alte bănci din România şi alteţări în valoare de peste 20 de milioane de USD în 35 de companii. Cele mai importante dintre atribuţiile centralei Băncii Românǎ pentruDezvoltare S.A. sunt următoarele: - elaborarea şi avizarea normelor metodologice ce reglementează obiectul de activitate al băncii, precum şi a celorlalte instrucţiuni, circulare, reglementări emise de către bancă pe probleme specifice; - îndrumarea şi controlul unităţilor teritoriale, în legătură cu activitatea desfăşurată, cu modul de aplicare a legislaţiei bancare, precum şi normele metodologice şi reglementările, interne emise de bancă pentru diverse domenii de activitate; - efectuarea de studii şi analize în legătură cu activităţile desfăşurate de bancă, în vederea luării deciziilor pentru perfecţionarea activităţii; - întocmeşte periodic planurile de credit şi le supune aprobării conducerii; - în funcţie de nivelul resurselor de refinanţare, repartizează, pe sucursale nivelurile de credit, stabileşte şi repartizează plafoanele; - urmăreşte şi informează conducerea asupra situaţiei nivelurilor activelor şi pasivelor băncii. BRD este organizată ca bancă universală şi astfel oferă o gamă largă de servicii bancare pentru clienţii săi reprezentând societăţi comerciale şi persoane fizice. De la achiziţionarea pachetului majoritar de către Société Générale, BRD a început un proces de restructurare a activităţilor sale, care continuă şi în prezent. Cele mai importante modificări organizatorice sunt înfiinţarea unor noi departamente şi direcţii şi redistribuirea sarcinilor între direcţii şi în cadrul direcţiilor. În prezent, BRD este organizată în patru secţiuni principale: - Mari Clienţi Corporativi; - Reţeaua de Sucursale; - Administraţia Centralăş; - Mijloace şi Resurse. Fiecare dintre aceste secţiuni este formată din departamente, direcţii şi servicii separate, fiecare cu sarcini specifice. Centrala băncii Este structurată în departamente, direcţii şi asimilate acestora, servicii şi compartimente. Pe lângă structurile din centrală pot funcţiona diverse 30
  31. 31. comitete/comisii impuse de legislaţia în vigoare sau create pentru activităţi specifice care funcţionează după regulamente sau instrucţiuni proprii. Printre principalele funcţii şi atribuţii deţinute de unitatea centrală BRD-GSG menţionăm: - stabileşte politica de creditare; - realizează studii de marketing; - acordă servicii de consultanţă; - asigură lichidităţi şi fonduri de creditare unităţilor subordonte; - stabileşte nivelul dobânzilor şi comisioanelor; - stabileşte plafoane de credite; - elaborează bugetele de venituri şi cheltuieli şi urmăreşte îndeplinirea lor; - organizează sistemul informaţional. Conducerea BRD este asigurată de Consiliul de Administraţie(format din 11membri) şi Comitetul de Direcţie. Sucursalele şi filialele sunt unităţi cu sarcini operative, ele neavând personalitate juridică, în calitatea lor de unităţi operative, sucursalele şi filialele băncii execută operaţiuni bancare specifice societăţii bancare, în limita competenţelor stabilite de centrala BRD şi funcţionează pe baza aprobării Consiliului de Administraţie al băncii. Ele au relaţii directe cu clienţii din raza lor de activitate, atât persoane fizice cat si juridice. Principalele funcţii şi atribuţii deţinute de sucursalele şi filialele BRD-GSG sunt: - dezvoltarea politicii de creditare, în limitele impuse de sediul central; - controlul operaţiunilor cu clientii, introducerea datelor în sistemul informatic, contabilitatea operaţiunilor; - asigurarea respectării conduitei interne şi externe; - realizarea de investiţii în limitele aprobate în bugetul de venituri şi cheltuieli; - angajările salariaţilor. În vederea consolidării şi extinderii activităţilor şi serviciilor financiare legate de pieţele de capital ale BRD a fost creată Structura de Investement Banking (SIB). în momentul de faţă SIB este constituită prin următoarele unităţi specializate32:  BRD/SG Corporate Finance, societate specializată în servicii de consultanţă financiară în domeniul operaţiunilor de fuziuni - achiziţii, privatizări, evaluări şi consultanţă strategică;  BRD Securities, societate de servicii de investiţii financiare autorizate să desfăşoare întreaga gamă de operaţiuni prevăzute de legea română , de tranzacţionarea pe ambele pieţe organizate. 3.4.Sistemul informaţional al societăţii bancare BRD-GSG. Informaţia economică contribuie la observarea modului de utilizare aresurselor materiale şi umane, sesizarea şi examinarea critică a aspectelorpozitive, dar şi a deficienţelor existente, în vederea luării măsurilor ce se impun.Valorificarea deplină a informaţiei economice se poate realiza numai în cadrulunui sistem informaţional economic, conceput ca un ansamblu al mijloacelor şimetodelor de obţinere, stocare şi utilizare a informaţiilor într-un domeniu alactivităţii social-economice. Sistemul informaţional economic este baza sistemului de management cu unimpact din ce în ce mai mare asupra funcţionalităţii şi eficienţei economice, având32 Website-ul oficial al BRD-Groupe Societe Generale- http://www.brd.ro 31
  32. 32. drept scop prelucrarea informaţiilor existente în vederea satisfacerii unor obiectivestabilite de conducerea firmei. Un sistem bine organizat trebuie să reflecte prin intermediul unor indicatoricât mai relevanţi toate laturile activităţii unui agent economic. Funcţia de bază a oricărui sistem informaţional economic, indiferent de gradulde complexitate şi de automatizare a acestuia, este de a vehicula o cantitate raţionalăde informaţii, pe baza cărora să se ia decizii bine argumentate pe toate trepteleorganizatorice. Principala sursă de date a sistemului informaţional economic şi, totodată, unadin componentele de bază ale acestuia este contabilitatea. Sistemul informaţional contabil permite identificarea, măsurarea, clasarea şiînregistrarea tranzacţiilor organizaţiilor destinate să furnizeze, după un tratamentspecific, informaţii susceptibile de a satisface nevoile pretinse de utilizatori. Caracteristici ale departamentului sisteme informatice:  este o structură funcţională şi operaţională;  este subordonat directorului general al băncii;  are vocaţie strategică pentru bancă, pe linia activităţii privind sistemele informatice;  este condus de un director de departament. Misiune: Defineşte soluţiile strategice şi asigură coerenţa sistemului informatic în concordanţă cu strategia globală a băncii. Organizare: Departamentul Sisteme Informatice cuprinde următoarele direcţii de compartimente: Compartimentul Securitate - defineşte normele de securitate de acces la informaţii. Compartimentul Calitate - defineşte metode, standarde şi procedurile de lucru privind activitatea de informatică în general şi în special proiectele informatice; - elaborează metodologia specifică domeniului informatic. Compartimentul Control de Gestiune - centralizează datele privind fundamentarea bugetului activităţii de informatică; - urmăreşte realizarea bugetului propriu şi informează conducerea Departamentului Sisteme Informatice; - urmăreşte derularea contractelor încheiate de Departamentul Sistemului Informatic. Proiect iBank - este un proiect informatic care face obiectul unei organizări speciale având ca misiune proiectarea aplicaţiei iBank şi integrarea acesteia în sistemul informatic al băncii. Direcţia Dezvoltare şi Studii - este o structură funcţional – operaţională; - elaborează studii pentru implementarea de noi produse şi servicii sau ameliorarea celor existente. Direcţia Sisteme şi Reţele - asigură studierea, controlul, implementarea şi menţinerea sistemelor „maşină” care să suporte aplicaţiile necesare în vederea exploatării; - asigură studierea, controlul, implementarea şi menţinerea sistemelor de baze de date care să suporte aplicaţiile necesare în vederea exploatării. 32
  33. 33. Direcţia Exploatare - asigură producţia informatică a băncii prin exploatarea aplicaţiilor dezvoltate de către Direcţia Dezvoltare şi Studii; - acordă asistenţă utilizatorilor. 3.4.1.MultiX Urmărindu-şi strategia de diversificare continuă a gamei de produse şiservicii, Banca Română pentru Dezvoltare – Groupe Societe Generale pune ladispoziţia clienţilor săi un nou serviciu, din gama produselor Electronic Banking:MultiX - serviciu de tip “banca la distanţă”, menit să faciliteze derularea afacerilorclienţilor. MultiX se adresează tuturor persoanelor juridice clienţi BRD – Group SocieteGenerale şi în special clienţilor care au nevoie să efectueze un număr mare deoperaţiuni de plată şi clienţilor cu mai multe conturi deschise la unităţi diferite. Apelând la serviciul MultiX, clienţii vor putea stabili o legătură directă cubanca, bazată pe un schimb permanent de date care va permite derularea diverseloroperaţiuni de la sediul firmei clientului. MultiX este o solutie completa ce integreaza o legatura telematica si un soft,care permite:  recuperarea prin teletransmisie si vizualizarea pe ecranul terminalului propriu informatii atat despre conturile bancare ale intreprinderii cat si despre piata valutara, şi  efectuarea de operatiuni bancare în deplină siguranţă. Instalarea aplicaţiei la client cât şi instruirea acestuia cu privire la utilizareaserviciului sunt realizate în mod gratuit de către bancă. Se poate opta pentru urmatoarele formule:  MultiX START - utilizarea principalelor functionalitati pe baza unui abonament atractiv ;  MultiX "à la carte" - crearea propriului produs prin combinarea anumitor module. Structurat pe patru module puse în bloc la dispoziţia clientului, serviciulMULTIX are următoarele funcţii:1. Modulul de bază (Cash Management) Administrarea generală a programului: -selectarea parametrilor; -selectarea opţiunilor disponibile; -crearea şi gestiunea limitelor de competenţa de utilizare a produsului la client; -acordarea drepturilor de acces la anumite module în funcţie de alegerile clientului; -organizarea bazelor de date. Vizualizarea şi tipărirea datelor primite de la bancă (baze de date disponibile:conturi, extrase de cont, solduri, tranzacţii). Pentru limitarea volumului de date afişatesau tipărite se pot impune criterii de selecţie cum ar fi: data, suma, număr cont, valutacontului, banca. Planning – permite efectuarea unor estimări privitoare la situaţia ordinelor deplată. Înregistrările se pot introduce automat sau manual. 33
  34. 34. 2. Modulul de plăţi în lei- introducerea,aprobarea şi transmiterea ordinelor deplată în lei 3. Modulul de plăţi în valută – introducerea, aprobarea şi transmiterea ordinelor de plată în valută; 4. Modulul de semnătură electronică –ridicarea nivelului de securitate al operaţiunilor. MULTIX permite efectuarea plăţii salariilor angajaţilor prin emiterea unui singur ordin de plată a salariilor pe card-uri cu BRD – Groupe Societe Generale. Dacă utilizează acest produs, clienţii beneficiază de următoarele avantaje:  Acces la serviciile băncii 24 de ore din 24, 7 zile din 7;  Evidenţa zilnică a operaţiunilor efectuate în cont;  Simplificarea procedurilor legate de efectuarea plăţilor în lei şi valută, precum şi a celor legate de obţinerea extrasului de cont;  Securitate, confidenţialitate şi control mai bun al operaţiunilor;  Accelerarea schimbului de informaţii între client şi bancă;  Reducerea costului legate de comisioane;  Înregistrări operative în contabilitate proprie, cu condiţia existenţei la client a unui soft care să îi permită efectuarea acestui tip de operaţii. Urmărind furnizarea de servicii de calitate clienţilor, securitatea serviciului esteasigurată pe trei nivele: I. La nivelul clientului: Restricţionarea accesului la diverse funcţii şi meniuri din program prin definirea de utilizatori, grupuri de utilizatori, grupuri de conturi şi acordarea de drepturi de acces acestora sau pe acestea; La emiterea ordinului de plată este necesară minim o aprobare pentru executarea acestuia. Pentru ridicarea nivelului de securitate al operaţiunii, clientul poate opta pentru două aprobări în vederea executării ordinului de plată; Instalarea semnăturii electronice. II. La nivelul legăturii client – bancă: se foloseşte un sistem de încriptare cu schimbarea cheilor publice (cheia se află în posesia unei persoane autorizate şi este protejată cu una sau două parole de comunicaţie). III. La nivel de server: la definirea clientului pe server-ul băncii, acestuia i se pot acorda anumite drepturi. Comisioane aferente: Tarifarea serviciului MULTIX are la bază perceperea unui comision deutilizare lunar fixat în prezent la 3 USD/sediu (plătibil în lei la cursul BNR al ultimeizile lucrătoare a lunii). În afară de comisionul de utilizare, continuă să fie plătite comisioaneleaferente operaţiunilor de plăţi emise, cu precizarea că numai pentru ordinele de platăemise în lei se aplică o reducere a nivelului comisioanelor standard cu 10%. 34
  35. 35. Figura 3.1. Avantaje MultiX Figura 3.2. Diferenţe ghişeu – folosire MultiX 3.4.2.Western Union Western Union, este liderul mondial în transferul de bani, oferă posibilitateade a trimite sau primi bani din toată lumea, în câteva minute. Utilizarea sistemuluiglobal Western Union, este un mijloc sigur, rapid şi simplu pentru transfer de bani. Western Union este o soluţie: Rapidă: fondurile sunt disponibile în unităţi la aproximativ 10 minute după efectuarea transferului de către expeditor. Simplă: chiar dacă nu aveţi un cont deschis, puteţi primi banii într-una din unităţile noastre. Sigură: transferul are un număr de referinţă pe care îl cunoaşte numai persoana care trebuie să primească banii şi expeditorul. Acest număr va fi folosit la recunoaşterea lui. Prin serviciul Western Union se pot primi din străinătate sume de până la5.000 USD. Se poate afla dacă transferul de bani aşteptat din străinătate a sositapelând gratuit numărul de telefon: 0800 803 803. De asemenea, operatorul va indicaşi cea mai apropiată unitate BRD agent Western Union de la care se pot ridica baniiprimiţi. 35
  36. 36. În fiecare an, milioane de oameni apelează cu încredere la sistemul WesternUnion, care se adresează în special familiilor susţinute financiar de către cei dragiaflaţi în străinătate, turiştilor aflaţi în situaţii critice sau oamenilor de afaceri caretrebuie să transfere rapid numerar. Pentru aceasta nu este nevoie de cont bancar şi nutrebuie plătită taxă de membru. Banii vor ajunge în posesia destinatarului în cel maiscurt timp şi în numerar. Fiecare transfer este protejat cu ajutorul unui sistem electronic de securitate şipoate fi verificat printr-un Număr de Control şi printr-o parolă selectată de cătreutilizator. Western Union asigură plata rapidă şi integrală a sumelor, în exclusivitatepersoanei indicate. Banii sunt disponibili în câteva minute de la expedierea acestora.Western Union foloseşte tehnologie electronică de vârf şi reţeaua globală unică decalculatoare pentru plata imediată a sumelor trimise în peste 195 de ţări şi teritorii. Agenţii Western Union din străinătate sunt amplasaţi în locaţii avantajoase:oficii poştale, bănci, farmacii, magazine, supermarketuri, gări sau aeroporturi.Majoritatea agenţilor au un orar de funcţionare convenabil, chiar şi la sfârşit desăptămână. Cele peste 165.000 de locaţii ale agenţilor din întreaga lume fac dinWestern Union cea mai extinsă reţea de transfer de bani. 36

×