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Tema 5 1-procesos

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Estudios de los Procesos

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Tema 5 1-procesos

  1. 1. Temario Gestión Por Procesos 1.- Introducción. Teoría de la Organización. Tipos y Características 2.- La empresa como sistema. Clasificación 3.- Los sistemas de información. Tipos y Características 4.- Sistemas de Información en la empresa 4.1. Gestión Comercial 4.2. Gestión de Stock 4.3. Gestión Contable 5.- Impacto de las Tecnologías de la Información en las organizaciones 5.1 Gestión por procesos 5.2 Organizaciones en red 6.- Gestión de Proyectos de Tecnologías de la InformaciónSIO -Tema 5.1, Transp-1 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  2. 2. Gestión Por Procesos  Objetivo  Dar a conocer el Enfoque por Procesos, analizandolo junto a las estructuras funcionales tradicionales  Estudiar dos metododolgías para la mejora de procesos, la Mejora Continua y la Reingeniería  Indice  Gestión por Procesos  Características de los procesos  Introducción./Perspectiva rediseñados. Histórica./Nuevas métricas del valor.  Cambios que afectan a la compañía.  Modelización funcional vs. enfoque  Posibilitadores de la innovación. por procesos.  ¿Qué son los procesos? /Clasificación  Elección de los procesos a de los Procesos/ Identificación de los innovar. procesos  ¿ Quién va a rediseñar ?  Gestión por procesos.  Consejos para lograr el éxito en  METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA la reingeniería. DE PROCESOS. (BPI y BPR)  Mentalización.  Documentación de los Procesos  Referencias bibliográficasSIO -Tema 5.1, Transp-2 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  3. 3. Gestión Por Procesos Introducción / Perspectiva Histórica Motivada por la Motivada por el producción mercado 1950 Mediados de la década de 1950 Burocrática 1973 1980 1990 Proceso 1990 1980 Japones Occidental Fig. 1. Uso japonés y occidental de la orientación hacia procesos. Basada en el trabajo de Giorgio Merli.SIO -Tema 5.1, Transp-3 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  4. 4. Gestión Por Procesos Nuevas Métricas de Valor •Satisfacción de las •Apoyo al cliente. necesidades del cliente. •Servicios a los productos. •Adecuación para el uso. •Apoyo a los productos. •Integración de los procesos. •Flexibilidad para satisfacer Variaciones mínimas. las demandas de los clientes. •Eliminación de desperdicio •Flexibilidad para satisfacer •Mejora continua los cambios del mercado. Calidad Servicio VALOR = Costo Tiempo de ciclo •Diseño e ingeniería. •Conversión. •Tiempo para llegar al •Aseguramiento de la calidad. mercado. •Distribución. •Repuestas a las fuerzas del •Administración. mercado. •Inventarios. •Tiempo de entrega. •Materiales. •Materiales./Inventarios. Fig. 2. Criterios de Valor para el clienteSIO -Tema 5.1, Transp-4 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  5. 5. Gestión Por Procesos Nuevas Métricas de Valor •Satisfacción de las •Apoyo al cliente. necesidades del cliente. •Servicios a los productos. •Adecuación para el uso. •Apoyo a los productos. •Integración de los procesos. •Flexibilidad para satisfacer Variaciones mínimas. las demandas de los clientes. •Eliminación de desperdicio •Flexibilidad para satisfacer •Mejora continua los cambios del mercado. Calidad Servicio VALOR = Costo Tiempo de ciclo •Diseño e ingeniería. •Conversión. •Tiempo para llegar al •Aseguramiento de la calidad. mercado. •Distribución. •Repuestas a las fuerzas del •Administración. mercado. •Inventarios. •Tiempo de entrega. •Materiales. •Materiales./Inventarios. Fig. 2. Criterios de Valor para el clienteSIO -Tema 5.1, Transp-5 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  6. 6. Gestión Por Procesos Nuevas Métricas de Valor •Satisfacción de las •Apoyo al cliente. necesidades del cliente. •Servicios a los productos. •Adecuación para el uso. •Apoyo a los productos. •Integración de los procesos. •Flexibilidad para satisfacer Variaciones mínimas. las demandas de los clientes. •Eliminación de desperdicio •Flexibilidad para satisfacer •Mejora continua los cambios del mercado. Calidad Servicio VALOR = Costo Tiempo de ciclo •Diseño e ingeniería. •Conversión. •Tiempo para llegar al •Aseguramiento de la calidad. mercado. •Distribución. •Repuestas a las fuerzas del •Administración. mercado. •Inventarios. •Tiempo de entrega. •Materiales. •Materiales./Inventarios. Fig. 2. Criterios de Valor para el clienteSIO -Tema 5.1, Transp-6 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  7. 7. Gestión Por Procesos Nuevas Métricas de Valor •Satisfacción de las •Apoyo al cliente. necesidades del cliente. •Servicios a los productos. •Adecuación para el uso. •Apoyo a los productos. •Integración de los procesos. •Flexibilidad para satisfacer Variaciones mínimas. las demandas de los clientes. •Eliminación de desperdicio •Flexibilidad para satisfacer •Mejora continua los cambios del mercado. Calidad Servicio VALOR = Costo Tiempo de ciclo •Diseño e ingeniería. •Tiempo para llegar al •Conversión. mercado. •Aseguramiento de la calidad. •Repuestas a las fuerzas del •Distribución. mercado. •Administración. •Tiempo de entrega. •Inventarios. •Materiales./Inventarios. •Materiales. Fig. 2. Criterios de Valor para el clienteSIO -Tema 5.1, Transp-7 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  8. 8. Gestión Por Procesos Enfoque Departamental vs Gestión por procesos ENFOQUE DEPARTAMENTAL GESTIÓN POR PROCESOS Departamentos especializados - - Procesos valor añadido Departamento forma organizativa - Forma natural organizar el trabajo - Jefes funcionales - Responsables de los procesos - Jerarquía – control - Autonomía – Autocontrol - Burocracia – formalismo - Flexibilidad - cambio – innovación - Toma de decisiones centralizada - Es parte del trabajo de todos - Información jerárquica - - Información compartida Jerarquía para coordinar - - Coordina el equipo Cumplimiento desempeño - Compromiso con resultados - Eficiencia: Productividad - Eficacia: competitividad - Cómo hacer mejor las tareas - Qué tareas hacer y para qué - Mejoras de alcance limitado - Alcance amplia – transfuncional -SIO -Tema 5.1, Transp-8 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  9. 9. Gestión Por Procesos Enfoque Departamental vs Gestión por procesos ENFOQUE DEPARTAMENTAL GESTIÓN POR PROCESOS Departamentos especializados - - Procesos valor añadido Departamento forma organizativa - Forma natural organizar el trabajo - Jefes funcionales - Responsables de los procesos - Jerarquía – control - Autonomía – Autocontrol - Burocracia – formalismo - Flexibilidad - cambio – innovación - Toma de decisiones centralizada - Es parte del trabajo de todos - Información jerárquica - - Información compartida Jerarquía para coordinar - - Coordina el equipo Cumplimiento desempeño - Compromiso con resultados - Eficiencia: Productividad - Eficacia: competitividad - Cómo hacer mejor las tareas - Qué tareas hacer y para qué - Mejoras de alcance limitado - Alcance amplia – transfuncional -SIO -Tema 5.1, Transp-9 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  10. 10. Gestión Por Procesos ¿Que son los Procesos? PROCESO Conjunto de Actividades cuyo producto crea un valor para su usuario o cliente PROCESO Conjunto de Actividades relacionadas lógicamente que usan los recursos de cualquier tipo de la organización para proporcionar un producto que satisfaga las necesidades del clienteSIO -Tema 5.1, Transp-10 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  11. 11. Gestión Por Procesos Clasificación de los Procesos  Alcance de los procesos Unipersonales  Afectan a una única persona Funcionales o Interdepartamentales  Se realizan de forma íntegra en un único departamento Interfuncionales o Interdepartamentales  Se realizan en más de un departamento  Repercusión en la Calidad Operativos  Son los que añaden más valor al sistema De Gestión  Involucran decisiones gerenciales De Apoyo  Apoyan a un proceso principal u operativo De Información  Funcionan de manera paralela a los anterioresSIO -Tema 5.1, Transp-11 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  12. 12. Gestión Por Procesos Identificación de Procesos  La Gestión por procesos comienza con al identificación de los procesos a gestionar Elaboración e implementación de la estrategia Desarrollo de Nuevos productos o servicios Gestión de Pedidos Gestión de Recursos Humanos Gestión de CalidadSIO -Tema 5.1, Transp-12 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  13. 13. Gestión Por Procesos Gestión Por Procesos  La Gestión por procesos permite Analizar la limitaciones de la organización funcional Reconocer procesos internos Identificar procesos críticos Identificar necesidades del cliente Organizar las actividades del proceso y puntos de decisión (estos últimos lo más cercanos del cliente posible) Distinguir entre  “qué y para quien”, procesos  y “como se hacen”, departamentos Establecer indicadores de rendimiento para los procesos Mejorar de forma global Medir el grado de satisfacción  La dificultad principal está en el cambio de actitud de las personasSIO -Tema 5.1, Transp-13 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  14. 14. Gestión Por Procesos Gestión Por Procesos. Objetivos  Objetivos principales Centar la organización en el cliente Proporcionar una herramienta que permita efectuar cambios complejos de forma rápida y comprensible Proporcionar una visión sistemática de las actividades que se desarrollan en la empresa  Objetivos derivados Reducir costes Acortar plazos de entrega Mejorar la calidad y valor percibida por el cliente Incorporar actividades con bajo coste y valor añadidoSIO -Tema 5.1, Transp-14 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  15. 15. Gestión Por Procesos Cambios de Actitud en la Gestión por Procesos. Ejemplo  Un grupo de operarios que estaban haciendo todos exactamente lo mismo, respondieron de forma distinta cuando se les preguntaba por lo que estaban haciendo: - Uno respondió "estoy picando piedra": durante 8 horas hacía la tarea que le habían asignado. - Otro contestó "estoy haciendo una cruz": hacia lo mismo que el anterior pero ya relacionaba su responsabilidad con un producto. - El tercero dijo "estamos haciendo una catedral": por encima del anterior tenía conciencia de grupo y de proceso global.  Cada respuesta pone de manifiesto claramente, un estado de motivación diferente.SIO -Tema 5.1, Transp-15 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  16. 16. Gestión Por Procesos Metodologías para la Mejora de Procesos  Mejora de los procesos de Negocio (BPI) se parte de los procesos existentes en la actualidad, persiguiéndose su mejora a través de modificaciones. Drástico  Reingeniería de procesos de Negocio (BPR) se buscan cambios Mejora sustanciales de los Moderado procesos. A veces se Continua parte de procesos inexistentes.SIO -Tema 5.1, Transp-16 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  17. 17. Gestión Por Procesos BPI vs BPR Mejora de los procesos Reingeniería de procesos Nivel de cambio Gradual Radical Punto de arranque Proceso actual Desde cero Frecuencia de cambio Una sola vez / continuo Una sola vez Tiempo necesario Corto Largo Participación Desde abajo a arriba Desde arriba abajo Campo típico Estrecho, dentro de las funciones Amplio, interfuncional Riesgo Moderado Alto Tipo de cambio Cultural Cultural / estructural Posibilitador principal Control estadístico Tecnología de la informaciónSIO -Tema 5.1, Transp-17 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  18. 18. Gestión Por Procesos Mejora de Procesos (BPI)  Metodología que ayuda a la organización a avanzar en el desarrollo del proceso de negocio.  Objetivo: Conseguir que le proceso de negocio sea:  efectivo  eficiente  flexible  Posibilitador Control EstadísticoSIO -Tema 5.1, Transp-18 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  19. 19. Gestión Por Procesos BPI Etapas  La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas: 1. Identificar los proceso clave o críticos para el éxito de la empresa 2. Seleccionar aquellos que pueden ser mejorados 3. Conseguir el compromiso de la alta dirección 4. Establecer un seguimiento del proyecto de mejora 5. Formar a los participantes en el proyecto 6. Establecer el equipo encargado de gestionar la mejora 7. Entender el proceso actualSIO -Tema 5.1, Transp-19 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  20. 20. Gestión Por Procesos BPI Etapas  La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas: 8. Modernizar el proceso (eliminar burocracia, duplicidades, analizar el valor añadido para el cliente, simplificar el proceso 9. Medir el funcionamiento del proceso para tenerlo controlado 10. Definir objetivos 11. Planificar acciones de mejora 12. Implantar y gestionar el cambio organizativo 13. Comprobar si el proceso mejorado satisface los objetivos 14. Documentar el proceso mejorado 15. Buscar otros procesos donde aplicar las mismas mejorasSIO -Tema 5.1, Transp-20 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  21. 21. Gestión Por Procesos BPR  Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. Fundamental ¿Qué queremos hacer? Radical NO ¿Como lo hacemos? Reingeniería es rediseñar, reinventar, no mejorar Mejoras Espectaculares Saltos gigantescos en rendimiento Procesos Trabajadores enfocados a procesos NO a tareasSIO -Tema 5.1, Transp-21 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  22. 22. Gestión Por Procesos Tipos de Empresas que emprenden la Reingeniería  Gaves dificultades No tienen otro remedio.  Todavía sin problemas graves La administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas.  Sin dificultades visibles ? La administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañías ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. Buscan levantar más la barrera competitiva y hacer la vida más difícil a todos los demás.SIO -Tema 5.1, Transp-22 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  23. 23. Gestión Por Procesos Que NO es Reingeniería AUTOMATIZACIÓN REINGENIERÍA DEL SOFTWARE Reingeniería REORGANIZAR MEJORAR LA CALIDAD En Reingeniería La tradición no cuenta para nada La reingeniería es un nuevo comienzo La reingeniería es volver a empezar con una hoja de papel en blancoSIO -Tema 5.1, Transp-23 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  24. 24. Gestión Por Procesos Características de los nuevos procesos rediseñados  Varios oficios se combinan en uno Desaparece el trabajo en serie Surgen las figuras Dueño de proceso y Equipo de proceso  Los trabajadores toman decisiones La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo  Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Deslinealización de los procesos  Muchas tareas se hacen secuencialmente  Se reduce el tiempo entre unos pasos y otros  Los procesos tienen múltiples versiones Cada versión se aplicará en cada caso concreto  El trabajo se realiza en el sitio razonable El trabajo se desplaza a través de las fronteras mejorando el desempeño global del procesoSIO -Tema 5.1, Transp-24 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  25. 25. Gestión Por Procesos Características de los nuevos procesos rediseñados  Se reducen las verificaciones y controles Se elimina el control local a favor del control global  La conciliación se minimiza Disminuye el número de puntos de control externo lo que repercute en una menor probabilidad de error  Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Se utiliza cuando se trata de un proceso complejo Interlocutor válido con el cliente  Prevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadas Se combinan las ventajas de la centralización y descentralizaciónSIO -Tema 5.1, Transp-25 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  26. 26. Gestión Por Procesos Cambios que afectan a la compañía  ¿Qué cambia en una compañía después de una reingeniería? ANTES DESPUÉS Unidades de Trabajo departamentos equipos de proceso trabajo Oficios simples multidimensional El Trabajador controlado facultado Preparación entrenamiento educación Atribuciones y actividad resultados Compensaciones Criterios de Ascenso rendimiento habilidad Valores proteccionistas productivos Gerentes supervisores entrenadores Estructura Organizacional jerárquicas planas anotadores de Ejecutivos líderes tantosSIO -Tema 5.1, Transp-26 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  27. 27. Gestión Por Procesos Posibilitadores de la Innovación Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora. La información puede aparecer La información puede aparecer Bases de datos compartidas solamente en un lugar a la vez. simultáneamente en tantos lugares como sea necesario. Sólo los expertos pueden realizar el Un generalista puede hacer el trabajo Sistemas expertos. trabajo complejo. de un experto. Los negocios tiene que elegir entre Los negocios pueden obtener Redes de telecomunicaciones. centralización y descentralización. simultáneamente los beneficios de la centralización y de la descentralización. Los gerentes toman todas las La toma de decisiones es parte del Instrumento de apoyo a decisiones decisiones. trabajo de todos (acceso a bases de datos, software de modelos).SIO -Tema 5.1, Transp-27 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  28. 28. Gestión Por Procesos Posibilitadores de la Innovación Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora. El personal que normalmente El personal que trabaja fuera de la Telecomunicación y ordenadores trabaja fuera de la empresa necesita empresa puede enviar y recibir portátiles. oficinas en que reciba, almacene, información donde quiera que esté. recupere y transmita información. El mejor contacto con un El mejor contacto con un comprador Videodisco interactivo, páginas comprador potencial es el personal. potencial es el contacto eficaz. Web. Uno tiene que descubrir donde Las cosas le dicen a uno dónde están. Identificación automática y están las cosas. tecnología de rastreo. Los planes se revisan Los planes se revisan Ordenadores de alto rendimiento. periódicamente. instantáneamente.SIO -Tema 5.1, Transp-28 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  29. 29. Gestión Por Procesos Elección de Procesos a Innovar  Las compañías han de identificar sus procesos para, en base a ello, elegir aquellos que se deben rediseñar y el orden en que ha de proceder.  Lo normal es que se apliquen tres criterios para escoger.  Disfunción: ¿Qué procesos están en mayores dificultades? Disfunción  Hay unos claros síntomas que delatan esta situación:  Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido.  Inventarios, reservas y otros activos.  Alta relación de comprobación y control con valor agregado.  Repetición del trabajo.  Complejidad, excepciones y casos especiales.  Importancia: ¿Cuáles ejercen mayor impacto en los clientes de Importancia la empresa? Factibilidad: ¿Qué procesos de la compañía son en este Factibilidad momento más apropiados para la reingeniería?SIO -Tema 5.1, Transp-29 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  30. 30. Gestión Por Procesos Quien Rediseña  Se pueden distinguir los siguientes candidatos para realizar la reingeniería: Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y ejecución. Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.  Zar de reingeniería: un individuo, responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.SIO -Tema 5.1, Transp-30 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  31. 31. Gestión Por Procesos Consejos para tener éxito en Reingeniería  Alta dirección  Cliente (externo o interno)  Resistencia  La reingeniería ha de ser un proceso interactivo  No sólo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene que hacerse tangible.  Utilidad de la reingeniería por etapas.SIO -Tema 5.1, Transp-31 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  32. 32. Gestión Por Procesos Errores Típicos en Reingeniería  Corregir en vez de cambiar  Escatimar los recursos destinados a la  No concentrarse en los procesos. reingeniería.  No olvidarse de todo lo que no sea  Enterrar la reingeniería en medio de la reingeniería de procesos. agenda corporativa.  Dispersar la energía en un gran número de  No hacer caso de los valores y creencias de los empleados. proyectos.  Tratar de rediseñar cuando al director  Conformarse con resultados de poca ejecutivo le faltan sólo dos años para importancia. jubilarse.  Abandonar el esfuerzo antes de  No distinguir la reingeniería de otros tiempo. programas de mejora.  Limitar de antemano la definición del  Concentrarse exclusivamente en el diseño. problema y el alcance de esfuerzo de reingeniería.  Tratar de hacer la reingeniería sin sacrificios personales.  Dejar que cultura y actitudes corporativas existentes impidan que  Dar marcha atrás cuando se encuentra empiece la reingeniería. resistencia.  Tratar de que la reingeniería se haga  Prolongar demasiado el esfuerzo. de abajo hacia arriba.  Confiar el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.SIO -Tema 5.1, Transp-32 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  33. 33. Gestión Por Procesos Mentalización  Hay persuadir a la gente dentro de una organización, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio tan grande.  "Aquí es donde estamos y esta es la razón por la cual la compañía no puede quedarse donde está".  "Aquí es donde tenemos que llegar como compañía".SIO -Tema 5.1, Transp-33 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  34. 34. Gestión Por Procesos Documentación de los Procesos  Dibujado en una sola página.  No más de 10 filas de símbolos en una página de tamaño A4. Usar el símbolo "rectángulo sombreado" para indicar la existencia de mayor detalle en otro diagrama de flujo separado.  No muchos símbolos de "decisión" en un diagrama de flujo.  El proceso empieza por la izquierda.  Los distintos departamentos/puestos de trabajo de la función estarán diferenciados indicando las distintas actividades/procesos que realizan cada uno de ellos, así como su interrelación.  El "cliente" siempre estará presente en la columna de la izquierda, así como los "proveedores" del proceso.  Indicar en la parte superior de la página el nombre del proceso, puesto de trabajo responsable del mismo y fecha última de revisión del diagrama de flujo.SIO -Tema 5.1, Transp-34 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  35. 35. Gestión Por Procesos Símbolos en un Diagrama de Flujo Sí Decisión Acción No Proceso del cual existe un diagrama Almacenaje de flujo aparte físico Almacenaje Acción informático informatizada Actividad Document automática o Documento Espera con copia Inicio o fin de un Recopilación proceso o referencia de distintos a otro proceso documentosSIO -Tema 5.1, Transp-35 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  36. 36. CLIENTE VENDEDOR DIRECTOR ALMACÉN COMPRAS VENTAS Recibe ofertas Envía Ofertas a cliente Desea comprar Ejemplo Establece Vendedor contacto con recibe llamada empresa Comprobar solvencia No Decidir si ¿Solvente? autoriza venta Sí Realización Sí pedido ¿Autoriza? ComprobarPedidos existencias Sí ¿Existencias? No Negociar entregas parciales Realización Llegada pedidoPedidos Gestión pedidopendiente pedidos proveedoress pendientes Albarán Recepción pedido proveedores Llegada materiales almacén Entrega pedido Recepción pedido Nota entrega Firma albarán
  37. 37. Gestión Por Procesos Referencias  Reingeniería de la dirección. El imperativo del nuevo liderazgo . James Champy. Ed. Díaz de Santos, S.A. (1996)  Sistemas De Información Gerencial (2ª Edición). Gordon B. Davis y Margrethe H. Olson. Ed. Mc Graw Hill (1987)  Reingeniería de la empresa. Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está equivocado!. Michael Hammer y James Champy. Ed. Parramón, S.A. (1994)  Sistemas De Información Para La Dirección: El Recurso Estratégico Crítico. James C. Emery. Ed. Díaz de Santos, S.A. (1990)  Reingeniería de procesos de negocios. Henry J. Johanson, Patrick McHugh, A. John Pendlebury, William A. Wheeler III. Ed. Limusa, S.A. (1995)  Gestión por procesos. Reingeniería y mejora de los procesos de empresa. Jose Antonio Perez-Fdez. de Velasco .ESIC Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing  "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance". Porter M.; The Free Press. 1985.SIO -Tema 5.1, Transp-37 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)

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