Calidad en la gestion institucional

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Del libro del caso de la universidad tecnológica de León donde describe como le hicieron para ser una escuela de calidad.

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  • Toda la población pensante de latinoamérica, estimo está preocupada en el crecimiento de la corrupción y de todas las formas de delincuencia en general. Se pone el acento instintivamente y en la búsqueda de causas se detiene en la 'Caída de la Calidad Institucional ' y no encuentra cómo contrarrestar la acción del hombre político que gana elecciones democráticas conociendo todos que se manejan con la mentira y la falsedad. La sociedad está en peligro o ya está inmersa en grave peligro sin darse cuenta o bien eligiendo cualquier cosa antes que las virtudes humanas. MUY BUEN TRABAJO, Gracias
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Calidad en la gestion institucional

  1. 1. CALIDAD EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN (Guanajuato)‏ SEP MENSAJE. Reyes S. Tamez Guerra PRÓLOGO. Francisco R. Medellín Leal INTRODUCCIÓN. José Luis Palacios Blanco Wenceslao Verdugo Rojas Gestión Escolar y Vinculación para la Calidad Dra. Griselda Núñez Gallegos Instituto Pedagógico de Posgrado de Sonora
  2. 2. <ul><li>Capítulo 1. El punto de partida: otro mundo es posible. </li></ul><ul><li>Capítulo 2. ¿Cómo mejorar la gestión institucional? </li></ul><ul><li>Capítulo 3. Escuelas públicas de calidad ¿Cómo ganamos el Premio Nacional de Calidad? </li></ul><ul><li>Capítulo 4. ¿Recibir o ganar el subsidio? </li></ul><ul><li>Conclusiones </li></ul>
  3. 3. Capítulo 1. El punto de partida: otro mundo es posible. <ul><li>Basta de realidades, ¡queremos utopías! </li></ul><ul><li>El joven light </li></ul><ul><li>Riesgos de la sociedad del conocimiento </li></ul><ul><li>La pérdida de vocaciones científicas, tecnológicas y humanistas </li></ul><ul><li>“ La educación encierra un tesoro” </li></ul><ul><li>El Programa Nacional de Educación </li></ul><ul><li>El Programa de Innovación y Calidad (PIC) de la SEP </li></ul>
  4. 4. Capítulo 2. ¿Cómo mejorar la gestión institucional? <ul><li>¿Cantidad o Calidad en las escuelas públicas? </li></ul><ul><li>Bases pedagógicas en la Educación Superior Tecnológica </li></ul><ul><li>La vida: “un dulce que hay que saber chupar” </li></ul><ul><li>Los activos de la comunidad educativa </li></ul><ul><li>El lugar: una universidad pública </li></ul>
  5. 5. Capítulo 3. Escuelas públicas de calidad ¿Cómo ganaos el Premio Nacional de Calidad? <ul><li>¿Qué son las Universidades Tecnológicas? </li></ul><ul><li>¿Son universidades las Universidades Tecnológicas? </li></ul><ul><li>La Universidad Tecnológica de León: Premio Nacional de Calidad 2000 </li></ul><ul><li>Nuestro Modelo de Calidad </li></ul><ul><li>Educación Pública de buena calidad </li></ul><ul><li>¿Clientes o alumnos en las universidades públicas? </li></ul><ul><li>Estrategias exitosas para las universidades públicas </li></ul>
  6. 6. Capítulo 4 ¿Recibir o ganar el subsidio? <ul><li>Evaluación Institucional (CIEES): “mirarnos al espejo” </li></ul><ul><li>Acreditación de Planes y Programas (PIFI-COPAES): la “prueba de fuego” </li></ul><ul><li>¿Certificación ISO 9000 en Universidades Públicas? El IWA-2 </li></ul><ul><li>¿Cómo “empatar” estas estrategias? </li></ul><ul><li>¿Calidad Total en las escuelas públicas? </li></ul>
  7. 7. P RÓLOGO <ul><li>El 29 de noviembre de 2000 se entregó el Premio Nacional de Calidad en la categoría de Organización Mediana de Servicios a la Universidad Tecnológica de León (UTL). Con ese acto, la UTL se convirtió en la primera universidad pública del país en obtene esa presea. </li></ul>
  8. 8. I NTRODUCCIÓN <ul><li>Este libro resume una propuesta, una manera de trabajar con los jóvenes para formar una comunidad educativa; da testimonio de estrategias exitosas y también de las preguntas -sin respuesta- que siempre tenemos los educadores. </li></ul><ul><li>La educación es un proceso siempre inédito, dinámico; es diverso al de la industria, pues formamos personas, no productos. Somos utópicos, soñadores, siempre nuevos; nos contagiamos de las ilusiones de nuestros niños y jóvenes; nos mueve la impotencia de saber frustrados los sueños de muchos por falta de oportunidades. </li></ul>
  9. 9. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>1.1 BASTA DE REALIDADES, ¡QUEREMOS UTOPÍAS! </li></ul><ul><li>Siempre es un sueño para un educador poder escribir sus experiencias. </li></ul><ul><li>No es fácil, pues las clases siempre consumen nuestro tiempo. </li></ul><ul><li>Es un privilegio poder hacerlo, y más, esperar que otro educador las lea. Anima la ilusión de dejar constancia, testimonio de vivencias. Empuja a la pluma, el conocer el trabajo de millones de profesores en América Latina que sueñan con un mundo mejor . </li></ul>
  10. 10. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>A. EL FRACASO DE LA “GRAN PROMESA” </li></ul><ul><li>La humanidad tuvo la gran promesa de un progreso ilimitado (la promesa de dominar la naturaleza, de abundancia material, de la mayor felicidad para el mayor número de personas, y de libertad personal sin amenazas). La civilización occidental ha sostenido la esperanza y la fe de la gente desde el inicio de la época industrial. </li></ul><ul><li>La civilización occidental empezó cuando la especie humana comenzó a dominar a la naturaleza activamente; ese dominio fue limitado hasta el inicio de la era industrial. </li></ul>
  11. 11. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>A. EL FRACASO DE LA “GRAN PROMESA” </li></ul><ul><li>El progreso económico ha seguido limitado a las naciones ricas, y el abismo entre los países ricos y los pobres se agranda. </li></ul><ul><li>El progreso técnico ha creado peligros ecológicos y de conflictos sociales; ambos pueden terminar con la civilización, y quizá con toda la vida. </li></ul><ul><li>La globalización ha ahondado las diferencias entre países y clases sociales </li></ul>
  12. 12. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>B. ¿TENER O SER? EL PROBLEMA CRUCIAL </li></ul><ul><li>La alternativa entre tener que se opone a ser , no atrae al sentido común. Parece que tener es una función normal de la vida: para vivir, debemos tener cosas. Además, debemos tenerlas para gozarlas. En una cultura cuya meta suprema es tener (cada vez más), parece que la misma esencia de ser consiste en ¡tener! , y si la persona no tiene nada, no es nadie. </li></ul><ul><li>Sin embargo, los grandes maestros de la religión: Buda, </li></ul><ul><li>Mahoma, Jesús de Nazareth, han considerado la alternativa entre tener y ser como el punto más importante de sus respectivos sistemas. </li></ul>
  13. 13. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>Esta distinción, para Fromm, junto con la del amor a la vida y el amor a la muerte, representa el problema más crucial de la existencia . </li></ul><ul><li>La orientación de tener es característica de la sociedad industrial occidental, en que el afán de lucro, fama y poder, se han convertido en el problema dominante de la vida. La sociedad occidental tiene una seria limitación para comprender a sociedades, como la indígena, que no están centradas en la propiedad y en la codicia. </li></ul><ul><li>yo soy = lo que tengo y lo que consumo. </li></ul>
  14. 14. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>1.2. EL JOVEN LIGHT </li></ul><ul><li>Light es la palabra mágica que hoy está de moda y con la que se trata de vender una serie de productos de menor valor energético para conseguir una línea esbelta. Su proliferación tuvo lugar hacia los años ochenta en los Estados Unidos con la práctica del jogging y del ejercicio en los gym , después llegó a Europa y llegó a todo el mundo. Lo light lleva implícito un verdadero mensaje: todo es ligero, suave, descafeinado, liviano, aéreo, débil y todo tiene un bajo contenido calórico. </li></ul>
  15. 15. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>1.2. EL JOVEN LIGHT </li></ul><ul><li>Nuestra sociedad está enferma, y de ella emerge el hombre light , un sujeto que lleva por bandera lo que Enrique Rojas llama una tetralogía nihilista : hedonismo-consumismo-permisividad-relatividad. </li></ul><ul><li>Todos ellos enhebrados por el materialismo. Una persona así se parece mucho a los llamados productos light de nuestros días: cerveza sin alcohol, comidas sin grasas y sin calorías, azúcar sin glucosa, tabaco sin nicotina, Coca-Cola sin cafeína y sin azúcar, mantequilla sin grasa… y personas sin sustancia, sin contenido, entregadas al dinero, al poder, al éxito y al gozo ilimitado y sin restricciones. </li></ul>
  16. 16. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>1.3. RIESGOS DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO </li></ul><ul><li>Los jóvenes y los adultos se empiezan a aburrir. Hijos de esta cultura del exceso de información. En la sociedad actual, la televisión tiene el “encargo de divertir”, de que la gente la pase bien y se olvide de sus problemas. Se le llama “entretenimiento”. El culto al deseo inmediato, junto a la ausencia de inquietudes culturales verdaderas, provoca la pérdida del centro de gravedad de las jerarquías humanas. </li></ul>
  17. 17. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>A. FALTAN PROYECTOS DE VIDA </li></ul><ul><li>CALIDAD EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL: LA UTL </li></ul><ul><li>Educar es la base, crear futuro, entusiasmar a construir proyectos, utopías. A los jóvenes se les bombardea con la idea del triunfo, del éxito. Se les “vende” la idea de que nacieron para triunfar, pero con una dimensión individualista, personal, egoísta . </li></ul>
  18. 18. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>1.4. LA PÉRDIDA DE VOCACIONES CIENTÍFICAS, TECNOLÓGICAS Y HUMANISTAS </li></ul><ul><li>Vocación es llamado , y es el rumbo que orienta al joven . En el país estamos perdiendo vocaciones para carreras tecnológicas y humanistas. </li></ul><ul><li>Es decir, menos jóvenes están interesados en estas especialidades en bachillerato y educación superior. Hay razones de fondo. Intentaremos analizarlas desde el concepto del “proyecto de vida”, pues cada vida es una trayectoria dinámica, viva, amplia y Plural. </li></ul><ul><li>La vocación tiene dos dimensiones: la personal y la profesional; plan de vida y plan de carrera; primero ser y luego ser tal . </li></ul>
  19. 19. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>A. LAS PROFESIONES EMERGENTES </li></ul><ul><li>Los jóvenes en México se están orientando a estudiar carreras económico–administrativas. Hay un total desinterés y miedo a lo que tenga matemáticas o que sea humanista. Todos quieren ser administradores, mercadólogos, contadores, exportadores, comercializadores, abogados o comunicólogos. Todos quieren vender y administrar una riqueza que no tenemos. </li></ul><ul><li>Los países miembros de la OCDE y los “tigres de Asia” orientan a sus jóvenes a estudiar carreras de media y alta tecnología, con alto impacto en la generación de riqueza. </li></ul>
  20. 20. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>FIG. 1.2. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Y LAS PROFESIONES EMERGENTES </li></ul><ul><li>De acuerdo a la OCDE las ramas de actividad económica se agrupan en tres grandes grupos: </li></ul><ul><li>Las de baja tecnología (alimentos, textil, madera, papel, químicos básicos, siderurgia, Productos metálicos,...)‏ </li></ul><ul><li>Las de media tecnología (química de materiales, metales no ferrosos, plástico, maquinaria y equipo, automotriz y equipo de transporte, ...)‏ </li></ul><ul><li>Las de alta tecnología (computadoras y maquinaria de oficina, equipo electrónico de comunicaciones y médico, equipo para generación de energía, instrumentos, fármacos, ...)‏ </li></ul>
  21. 21. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>¿CÓMO PRESENTARLE A LOS JÓVENES UN PANORAMA DE LAS NECESIDADES TECNOLÓGICAS DEL PAÍS Y LA REGIÓN? </li></ul><ul><li>En la UTL ofrecemos anualmente la “Semana de las Nuevas Tecnologías” que pretende plantear los temas de actividad en el conocimiento, pero con interrogantes sobre el futuro del país. Planteamos interrogantes y proponemos respuestas. </li></ul>
  22. 22. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>FIG. 1.4. LAS PROFESIONES EMERGENTES </li></ul><ul><li>Asociadas a las “nuevas tecnologías” de la denominada “nueva economía”, se ha dado </li></ul><ul><li>el surgimiento de las nuevas profesiones o profesiones emergentes: </li></ul><ul><li>Programadores de genes (genoma humano)‏ </li></ul><ul><li>Agrobiotecnología </li></ul><ul><li>Monitores de alimentos transgénicos </li></ul><ul><li>Extractores de datos para mercadeo </li></ul><ul><li>Ingenieros en tejidos y transplantes </li></ul><ul><li>Servicio de aparatos electrónicos </li></ul><ul><li>Escritores de guiones y actores para programas </li></ul><ul><li>Interactivos </li></ul><ul><li>Conductores de programa </li></ul><ul><li>Ingenieros programadores (inteligencia artificial)‏ </li></ul><ul><li>Ingenieros del conocimiento (desarrollo de software)‏ </li></ul><ul><li>Las 10 más demandadas: </li></ul><ul><li>Distribuidores de autos, corredores de bolsa </li></ul><ul><li>Agentes de seguros, de bienes raíces </li></ul><ul><li>Maestros (tradicionales)‏ </li></ul><ul><li>Editores de libros y periódicos </li></ul><ul><li>Secretarios y asistentes ejecutivos </li></ul><ul><li>Altos ejecutivos </li></ul><ul><li>Ortodoncistas </li></ul><ul><li>Guardias de prisión </li></ul><ul><li>Traileros y choferes </li></ul><ul><li>Servidumbre y limpieza </li></ul>
  23. 23. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>1.5. “LA EDUCACIÓN ENCIERRA UN TESORO” </li></ul><ul><li>Con este título, la UNESCO publicó un informe de la Comisión Internacional sobre la Educación para el siglo XXI. Este documento, es conocido como el “Informe de Jaques Delors”. El Informe ilumina el trabajo educativo mundial. Presenta a la educación como la utopía necesaria . La educación constituye un instrumento indispensable para que la humanidad pueda progresar hacia los ideales de paz, libertad y justicia social. No es un remedio milagroso, sino una vía entre otras, pero más que otras, al servicio de un desarrollo humano más armonioso, más genuino, para hacer retroceder la pobreza, la exclusión, las incomprensiones, las guerras, etcétera. </li></ul>
  24. 24. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>1.5. “LA EDUCACIÓN ENCIERRA UN TESORO” </li></ul><ul><li>La tensión entre lo mundial y lo local: </li></ul><ul><li>La tensión entre lo universal y lo singular: </li></ul><ul><li>La tensión entre tradición y modernidad: </li></ul><ul><li>La tensión entre largo plazo y el corto plazo: </li></ul><ul><li>La tensión entre la indispensable competencia y la preocupación por la igualdad de oportunidades. </li></ul><ul><li>La tensión entre el extraordinario desarrollo de los conocimientos y las capacidades de asimilación del ser humano. </li></ul><ul><li>La tensión entre lo espiritual y lo material, que también es una constatación eterna. </li></ul>
  25. 25. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>1.6. EL PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIÓN </li></ul><ul><li>En el año 2001, el Secretario de Educación Pública, Dr. Reyes Tamez Guerra, presentó a la sociedad el Programa Nacional de Educación que, a partir del Plan Nacional de Desarrollo, precisa que “la elevada prioridad de la educación habrá de reflejarse en la asignación de recursos crecientes para ella y en un conjunto de acciones, iniciativas y programas que la hagan cualitativamente diferente y transformen el sistema educativo.”( </li></ul>
  26. 26. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>1.7. EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC) DE LA SEP </li></ul><ul><li>El PIC será la estructura de innovación social que desde el enfoque, capacidad y voluntad de quienes formamos la SEP, conducirá el proceso de cambio hacia el interior de la institución: satisfacer con servicios certificados a nuestros beneficiarios </li></ul>
  27. 27. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>MODELO ESTRATÉGICO PARA LA INNOVACIÓN GUBERNAMENTAL DEL GOBIERNO FEDERAL SUS CARACTERÍSTICAS SON: </li></ul><ul><li>a) Está formulado con conceptos de Calidad Total. </li></ul><ul><li>b) En el centro del quehacer gubernamental se encuentra la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad. </li></ul>
  28. 28. Capítulo 1 EL PUNTO DE PARTIDA: OTRO MUNDO ES POSIBLE <ul><li>MODELO ESTRATÉGICO PARA LA INNOVACIÓN GUBERNAMENTAL DEL GOBIERNO FEDERAL </li></ul><ul><li>ocho criterios, congruentes con el Modelo Nacional de Calidad Total: (Fig 1.9.). </li></ul><ul><li>Liderazgo y Enfoque. </li></ul><ul><li>Estrategias para el cambio. </li></ul><ul><li>Dirección de proyectos. </li></ul><ul><li>Profesionalización y Desarrollo de los Servidores Públicos. </li></ul><ul><li>Administración de los Procesos. </li></ul><ul><li>Resultados a Ciudadanos, Usuarios, Contribuyentes y Electores. </li></ul><ul><li>Percepción de Ciudadanos, Usuarios, Contribuyentes y Electores. </li></ul><ul><li>Información y análisis </li></ul>
  29. 29. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.1. ¿CANTIDAD O CALIDAD EN LAS ESCUELAS PÚBLICAS? </li></ul><ul><li>La competencia entre las Universidades Públicas y Privadas al final del siglo XX, presentó a las universidades públicas mexicanas el desafío de resolver el dilema de Calidad y Cantidad. Dependiente de los subsidios públicos, olvidada de la inversión privada, muchas veces desvinculada de las necesidades de la sociedad y de las empresas, con alta competencia frente a las universidades privadas, con la presencia frecuente de instituciones extranjeras que compiten por el mercado de estudiantes, las universidades públicas vieron además, como escenario seguro, la aparición de procesos de evaluación institucional, acreditación de programas educativos y certificación de procesos. para formar jóvenes libres, críticos y responsables </li></ul>
  30. 30. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.2. BASES PEDAGÓGICAS EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA </li></ul><ul><li>“ Educación de calidad” es una metodología de trabajo con los jóvenes que tiene dos dimensiones: el caminar juntos para construir así un proyecto de vida, y la felicidad como proyecto de vida . Caminar juntos, exigirles, escucharlos, quererlos, comprenderlos (facilitar el encuentro con ellos mismos), y por otro lado, al mismo tiempo, sin detenerse, construir juntos un proyecto de futuro pero desde su realidad y sus necesidades . </li></ul>
  31. 31. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.2. BASES PEDAGÓGICAS EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA EL PRIMER PIVOTE: ¿QUÉ TIPO DE SOCIEDAD QUEREMOS? </li></ul><ul><li>Acceder a nuevos paradigmas requiere aprender a pensar en el futuro. ¿Qué tipo de sociedad queremos? El sentido de la vida tiene trascendencia cuando se tiene una meta, una visión. Apropiarnos, soñar el futuro, humaniza a la sociedad y compromete a sus miembros a alcanzar sus metas. El método Pastoral Profético (9) propone que la gran tarea de la educación es generar futuro, y la acción transforma dora se puede generar a través de las estrategias VER (desarrollar nuevas percepciones, desarrollar nuevas ideas y conceptos, imaginar el futuro), PENSAR (reflexionar sobre el futuro, ser críticos frente a lo que nos rodea, analizar la realidad) y ACTUAR (establecer metas y comprometerse a cumplirlas). </li></ul>
  32. 32. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.2. BASES PEDAGÓGICAS EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA EL SEGUNDO PIVOTE: APRENDER A APRENDER </li></ul><ul><li>Más que innovaciones tecnológicas que ofrecen la didáctica o la psicología educativa, necesitamos despertar en los estudiantes la sensibilidad, el carácter y la imaginación creadora; desarrollar sus habilidades de pensamiento (DHP). </li></ul><ul><li>Las condiciones en las que se desarrolla en nuestro país el proceso educativo, requiere aprender a aprender ; dejar de concebir a la educación como una simple transmisión de conocimientos, sino como un proceso comunitario de reflexión que logrará, a través de la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes, la ACCIÓN transformadora y organizada de las personas sobre el mundo, para interpretarlo y transformarlo. </li></ul>
  33. 33. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.2. BASES PEDAGÓGICAS EN LA EDUCACIÓN </li></ul><ul><li>SUPERIOR TECNOLÓGICA </li></ul>
  34. 34. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.2. BASES PEDAGÓGICAS EN LA EDUCACIÓN EL TERCER PIVOTE: CREAR UN AMBIENTE EDUCATIVO Educar no es seleccionar a los mejores, sino apuntalar a quienes se retrasan . Es trabajar no en incrementar el paso a la vanguardia, sino en jalar a la retaguardia. Su enfoque fue eminentemente preventivo. Juan Bosco aseguraba que el ambiente previene conductas, invita a vivir, a ser feliz, rescata. </li></ul><ul><li>Todo en un sitio llamado el “oratorio”. El sistema preventivo que aplican los sacerdotes salesianos tiene esa virtud. Ese es el caminar junto a ellos . </li></ul>
  35. 35. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.2. BASES PEDAGÓGICAS EN LA EDUCACIÓN EL TERCER PIVOTE: CREAR UN AMBIENTE EDUCATIVO </li></ul><ul><li>EL CUARTO PIVOTE: CONSTRUIR JUNTOS EL PROYECTO DE VIDA Los jóvenes no tienen siempre un ambiente adecuado para que reflexionen y descubran su proyecto de vida. Su vida diaria transcurre rápido y con muchos distractores. Debemos provocar experiencias, encuentros, que en un ambiente distinto al de la escuela, permita esos resultados. </li></ul>
  36. 36. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.2. BASES PEDAGÓGICAS EN LA EDUCACIÓN EL TERCER PIVOTE: CREAR UN AMBIENTE EDUCATIVO </li></ul><ul><li>¿CÓMO ENTONCES, PROVOCAR EXPERIENCIAS EDUCATIVAS, CÓMO DAR SOLUCIONES AL HOMBRE LIGHT ? </li></ul><ul><li>a) Educación humanista, que recupere el humanismo de nuestras raíces. El hombre light dejará de serlo cuando cultive en su interior el humanismo de nuestros ancestros. </li></ul>
  37. 37. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.2. BASES PEDAGÓGICAS EN LA EDUCACIÓN </li></ul><ul><li>EL TERCER PIVOTE: CREAR UN AMBIENTE EDUCATIVOb) Educación en valores. Formar a los jóvenes en los valores descubiertos al retomar los universales. Valores con códigos de conducta amplios, pero con perfiles nítidos que nos hagan más humanos y dignos. </li></ul><ul><li>c) Formar para un proyecto de vida. Cada persona es una promesa; para que esto se haga realidad, debemos luchar con nosotros mismos. Necesitamos construir un modelo de identidad, un esquema referencial atractivo, sugerente, con fuerza para arrastrar en esa dirección. El ser humano de las décadas siguientes deberá ser profundo , sabio, fuerte moralmente y tendrá coherencia en su vida. Formar personas comprometidas y con perspectivas ante el futuro. </li></ul>
  38. 38. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.3. LA VIDA: “UN DULCE QUE HAY QUE SABER CHUPAR” </li></ul><ul><li>Juan Ignacio Calva, exsalesiano, y de quien aprendí ese arte de trabajo con los jóvenes, comentaba que su abuelita le decía que la vida es “un dulce que hay que saber chupar”. Encontrarlo y darle sentido a la vida no siempre es fácil. </li></ul>
  39. 39. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.3. LA VIDA: “UN DULCE QUE HAY QUE SABER CHUPAR” </li></ul><ul><li>A. EDUCAR PARA EL COMPROMISO </li></ul><ul><li>El tema del compromiso surge relacionado a la profundización del ser humano en su propio misterio, en momentos en que la imagen del mundo en la cual basaba su seguridad va mostrando resquebrajaduras, o como sucede hoy, empieza a estallar de todos lados. </li></ul><ul><li>En el siglo IV antes de Cristo, época de gran declinación política en Oriente, un anónimo poeta hebreo escribía una tragedia de intenciones teológicas tomando como personaje central la popular figura del justo sufriente. </li></ul>
  40. 40. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.3. LA VIDA: “UN DULCE QUE HAY QUE SABER CHUPAR” </li></ul><ul><li>B. EDUCAR PARA LA ESPERANZA </li></ul><ul><li>La esperanza es un elemento decisivo para cualquier intento de efectuar cambios sociales. ¿Qué significa esperar? ¿Significa acaso tener anhelos y deseos? De ser así, aquellos que desean tener más y mejores automóviles, casas y artefactos electrónicos serían personas esperanzadas. Pero no lo son. Son personas ansiosas de consumir más y de ninguna manera gente con esperanza. Se tiene esperanza cuando el objeto de ésta no es una cosa sino una vida más plena . La esperanza es paradójica. No es ni una espera pasiva ni un violentamiento ajeno a la realidad de circunstancias que no se presentarán. </li></ul><ul><li>Tener esperanza significa estar presto en todo momento para lo que todavía no nace , </li></ul>
  41. 41. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.3. LA VIDA: “UN DULCE QUE HAY QUE SABER CHUPAR” </li></ul><ul><li>C. EDUCAR EN VALORES </li></ul><ul><li>¿Cuál es el papel de las instituciones de educación superior en la transmisión y creación de un conjunto de valores que reflejen y respeten la pluralidad de nuestra sociedad? Sin duda, esta palabra se ha puesto de moda en los últimos años. Parece que todos, absolutamente todos , en educación superior voltean a la educación en valores, y así parece que felizmente nos hemos puesto de acuerdo. </li></ul>
  42. 42. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.4. LOS ACTIVOS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA </li></ul><ul><li>A. SOMOS UNA ECONOMÍA COMUNITARIA </li></ul><ul><li>No es raro escuchar todavía en las escuelas primarias la palabra cooperativa para nombrar a las tiendas escolares, donde se venden golosinas, refrescos, comida, etc. Este nombre proviene de los años cuarenta en que las escuelas públicas reproducían una forma de organización que era muy extendida en el país. </li></ul><ul><li>El cooperativismo fue una alternativa en la organización de la economía popular, promovida por el Presidente Lázaro Cárdenas. </li></ul>
  43. 43. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.4. LOS ACTIVOS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA </li></ul><ul><li>Educar en valores en una escuela pública requiere conocer a fondo la situación económica de los alumnos y padres de familia. </li></ul><ul><li>¡En nuestras escuelas públicas no siempre es posible exigir rendimiento académico cuando el alumnado no ha desayunado! </li></ul>
  44. 44. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.4. LOS ACTIVOS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA </li></ul><ul><li>B. UNA ADMINISTRACIÓN COLEGIADA Y DEMOCRÁTICA </li></ul><ul><li>La vida colegiada es “el trato entre iguales”, entre similares, entre colegas. La palabra colegio precisamente es una plataforma de consensos en donde no se ordena, sino se comparte. Es parte, digamos, del proceso educativo mismo; de allí que lo colegiado en las instituciones educativas tiene que ver con la toma de decisiones compartida . </li></ul><ul><li>Han sido algunas veces las estructuras organizacionales en las Universidades Públicas, rígidas, verticales e incluso autocráticas. En el enfoque de Karl Albrecht en su libro “La Revolución del Servicio”, él analiza que las estructuras tradicionales son piramidales y están centradas en un “cliente que no lo es”. </li></ul>
  45. 45. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.4. LOS ACTIVOS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA </li></ul><ul><li>C. INVOLUCRAR AL PERSONAL </li></ul><ul><li>Esto implica el que las metas de la institución queden consensadas y que no sean impuestas. Sin duda la meta de la matrícula en las Universidades Tecnológicas es la que más presiona a los Rectores, y es una de las que más se deben calcular, tomando en cuenta la posibilidad real de resultados . </li></ul>
  46. 46. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.4. LOS ACTIVOS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA </li></ul><ul><li>D. PREDICAR CON EL EJEMPLO </li></ul><ul><li>A los jóvenes les atrae, les imanta, les arrastra, la presencia de aquellos que dando su vida, impulsan y desafían para ser ejemplo. Cuando iniciamos el proyecto de Museografía, pensábamos como la principal hipótesis que podíamos, a través de íconos, pósters, afiches, anuncios, paredes, y murales, se pudieran rescatar aquellas figuras que dentro de la historia de Guanajuato, del país o de América Latina, son relevantes y que puedan impulsar a un muchacho a dar la vida por un ideal. Como un pivote en nuestro trabajo educativo, el proyecto museográfico permitió, rescatando la vida de personajes claves, el que pudieran tenerlos presentes en el diario trabajo de su vida , </li></ul>
  47. 47. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.4. LOS ACTIVOS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA </li></ul><ul><li>E. HÁBITOS </li></ul><ul><li>LOS VALORES PATRIOS </li></ul><ul><li>Para nosotros, los honores a la bandera son un punto de reunión de la comunidad universitaria, en donde recordamos por qué vivimos y para qué trabajamos y una oportunidad para que los alumnos, profesores y padres de familia expresen sus puntos de vista. </li></ul>
  48. 48. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.4. LOS ACTIVOS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA </li></ul><ul><li>PROGRAMA SOL (SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA)‏ </li></ul><ul><li>El programa de José Vasconcelos en el siglo XX, tenía el lema “alfabeto, pan y jabón” y reflejaba el voluntariado de miles de mexicanos que salieron al suburbio o al campo a alfabetizar a millones de mexicanos. Este programa estaba enfocado a desarrollar hábitos de higiene básicos, actividades de lecto-escritura, así como fomentar hábitos de alimentación. </li></ul>
  49. 49. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.4. LOS ACTIVOS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA PROGRAMA SOL (SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA)‏ </li></ul><ul><li>CULTURA VISUAL </li></ul><ul><li>Buscamos desarrollar la cultura de puntualidad y que las “señalizaciones” (pósters, señalética, etc.) exteriores formen hábitos que el día de mañana le servirán al alumno. Al hacer los primeros simulacros de evacuación, nos percatamos de la falta de una cultura de seguridad en los jóvenes . </li></ul>
  50. 50. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.4. LOS ACTIVOS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA </li></ul><ul><li>LOS “LUNES ACADÉMICOS” </li></ul><ul><li>Los “Lunes Académicos” son una experiencia extracurricular de formación para los alumnos y que por medio de conferencias semanales, con temas definidos a partir de necesidades detectadas, complementarán su formación. </li></ul>
  51. 51. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.4. LOS ACTIVOS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA </li></ul><ul><li>LAS ACTIVIDADES CULTURALES </li></ul><ul><li>Recién que llegué a la UTL no encontré grupos culturales. Me animé tocando la guitarra con algunos jóvenes y les puse como reto el que ofrecería mil pesos por la primer serenata si organizaban una para mi esposa. Eso en realidad solamente era un “gancho”. Con la ayuda de Alberto Rentería, profesor y psicólogo que tiene buen imán con los jóvenes, iniciamos esta aventura. </li></ul>
  52. 52. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.4. LOS ACTIVOS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA </li></ul><ul><li>PERSONAJES CLAVE Y PROYECTO MUSEOGRÁFICO </li></ul><ul><li>La hipótesis central es que el estudiante “escucha las palabras, pero el ejemplo lo arrastra”, que los testimonios lo convencen. En 1998 iniciamos en la UTL un proyecto museográfico con el propósito de que el estudiante pudiera en su vida diaria, en el tránsito por corredores, salas de usos múltiples, auditorios y centros de cómputo, convivir con personajes clave. </li></ul>
  53. 53. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.5. EL LUGAR: UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA </li></ul><ul><li>“ A la gorra no hay quien corra”. Este dicho mexicano refleja que todo lo que es gratis siempre es bien recibido; sin embargo los edu- cadores sabemos que esto no siempre es bueno . Cuando el joven recibe algo “peladito y a la boca”, sin que le cueste trabajo, se refleja después en una falta de compromiso. </li></ul>
  54. 54. ¿C ÓMO MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ? <ul><li>2.5. EL LUGAR: UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA </li></ul><ul><li>Incrementar nuestra eficiencia institucional. </li></ul><ul><li>Fue así que en 1999 a partir de un diagnóstico, detectamos las siguientes áreas de oportunidad en cuanto al tema de sustentabilidad patrimonial: </li></ul><ul><li>La necesaria formación de un Patronato que permitió en el año 2001, llevar a cerca de $2’000,000.00 los donativos (no atados y “onerosos”) que captó la institución. </li></ul>
  55. 55. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.1 ¿QUÉ SON LAS UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS? </li></ul><ul><li>En 1990, la Secretaría de Educación Pública creó –basada en la experiencia francesa– las Universidades Tecnológicas con el propósito de formar Técnicos Superiores Universitarios (Niveles 5B de la Clasificación Internacional Normalizada de la Educación) para cubrir una faltante en los mandos medios de la industria nacional, para incrementar su competitividad. </li></ul>
  56. 56. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.1 ¿QUÉ SON LAS UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS? </li></ul><ul><li>¿ CÓMO NOS VEN LAS UNIVERSIDADES “TRADICIONALES”? </li></ul><ul><li>Es muy fuerte la tentación desde las universidades tradicionales o de las universidades con planes de estudio de licenciatura de cinco años, el criticar a las Universidades Tecnológicas </li></ul><ul><li>Me parece que hay dos explicaciones a ello: </li></ul><ul><li>1. El desconocimiento real de cómo operan las universidades públicas y de la calidad académica que ofrecen. </li></ul><ul><li>2. De prejuicios de clase, de que solamente en las universidades privadas se puede encontrar excelencia académica. </li></ul>
  57. 57. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.2. ¿SON UNIVERSIDADES LAS UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS? </li></ul><ul><li>LAS UT HAN TENIDO UN RÁPIDO CRECIMIENTO EN TODO EL PAÍS. SE DEBE A: </li></ul><ul><li>1. El rezago en educación superior pública que se encuentra en algunas zonas del país, y que no es cubierta por las universidades tradicionales públicas, o que la educación privada se constituye elitista y que impide que los jóvenes accedan a ella. </li></ul><ul><li>2. La política pública federal de la Secretaría de Educación Pública que destina fuertes cantidades económicas al equipamiento de estas universidades. </li></ul><ul><li>3. El interés creciente del sector productivo, expresado por medio de Cámaras Empresariales, que requieren de profesionistas que se inserten a los mandos medios de las empresas. </li></ul>
  58. 58. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.3. LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN: PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 2000 </li></ul><ul><li>A. ORÍGENES DEL PROGRAMA DE CALIDAD INSTITUCIONAL (PCI)‏ </li></ul><ul><li>La búsqueda y reflexión sobre la calidad educativa como Misión, provocó en nuestro país que algunas universidades públicas busquen establecer sistemas de evaluación y planeación institucional, particularmente en las Universidades Tecnológicas de reciente creación. </li></ul>
  59. 59. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.3. LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN: PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 2000 </li></ul><ul><li>especializada o reportes de experiencias exitosas sobre Calidad en la Educación Superior; existen eso sí, aplicaciones “burdas” o superficiales que pretenden adaptar experiencias de la industria a la educación. Nuestra experiencia en la UTL nos ha enseñado por lo menos, diez estrategias exitosas: </li></ul><ul><li>1. La participación del personal y su juventud. </li></ul><ul><li>2. Acciones de imagen y señalética exterior. </li></ul><ul><li>3. El liderazgo de los directivos y profesores dentro y fuera de la Universidad. </li></ul><ul><li>4. Conservar un Campus Ecológico (Reusamos, Reutilizamos, Reducimos y Reciclamos). </li></ul><ul><li>5. Cultura de documentación ISO 9000 con una política de atención al alumno basada en el amor al estudiante </li></ul><ul><li>7. Cumplir nuestra filosofía: “Ser, saber, hacer” (y compartir nuestras instalaciones con quienes las necesitan). </li></ul><ul><li>8. Uso de tecnología de punta para comunicación interna (cero papeles y red de fibra óptica) y externa (página Web, conmutador, correo de voz, etc.). </li></ul><ul><li>9. Mecanismos de atención al estudiante: diálogos del Rector, buzones de sugerencias, teléfonos, tableros, ventanillas, Modelo </li></ul><ul><li>ACUDE (Atención Continua Universitaria para Docentes y Estudiantes), etcétera. </li></ul><ul><li>10. El programa SOL: Seguridad, Orden y Limpieza. </li></ul>
  60. 60. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.3. LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN: PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 2000 </li></ul>
  61. 61. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD </li></ul><ul><li>Durante los últimos dos años, hemos recibido a decenas de instituciones educativas que desean conocer nuestra experiencia. Por ello, describiremos a partir del Premio Nacional de Calidad, las características de nuestro Modelo de Calidad, enumerado en ocho elementos, base de nuestro “reporte de procesos” evaluado por el Premio Nacional de Calidad. </li></ul>
  62. 62. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD </li></ul><ul><li>A. CONOCIMIENTO PROFUNDO DE MERCADOS Y CLIENTES </li></ul>
  63. 63. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD </li></ul><ul><li>CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LAS NECESIDADES DE LOS PADRES DE FAMILIA (VOZ DEL CLIENTE-ALUMNO)‏ </li></ul><ul><li>En la UTL creemos que la Educación es un proceso de crecimiento de las cualidades de la persona, dentro del contexto social e histórico en que le ha tocado vivir. </li></ul>
  64. 64. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD </li></ul><ul><li>B. LIDERAZGO DE LA COMUNIDAD </li></ul><ul><li>Tenemos un liderazgo joven, y es ejercido por medio de los Organismos Colegiados , encabezado por el Consejo Directivo, formado por representantes del gobierno federal, estatal, municipal, y representantes de los sectores sociales y productivos. </li></ul>
  65. 65. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDADC </li></ul>
  66. 66. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD </li></ul><ul><li>NUESTRO PCI, TIENE LOS SIGUIENTES PROPÓSITOS: </li></ul><ul><li>Lograr la satisfacción plena del cliente externo e interno. </li></ul><ul><li>Involucramiento en los compromisos de trabajo. </li></ul><ul><li>Eliminación de errores y mejora de calidad. </li></ul><ul><li>Desarrollo de una actitud de prevención de problemas. </li></ul><ul><li>Mejora en la calidad de las relaciones interdepartamentales. </li></ul><ul><li>Optimizar el uso de recursos materiales y humanos. </li></ul><ul><li>Reducción del desperdicio de materiales. </li></ul><ul><li>Revisión permanente de los procesos y/o procedimientos para su optimización. </li></ul><ul><li>Desarrollo de efectividad en los grupos de trabajo. </li></ul><ul><li>Innovación en diseños, productos o procedimientos administrativos. </li></ul><ul><li>Llevar a la práctica el Modelo de Calidad, </li></ul>
  67. 67. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDADC </li></ul><ul><li>C. DESARROLLO DE NUESTRO PERSONAL </li></ul><ul><li>La UTL ha realizado estudios referenciales , los cuales muestran que ofrecemos una plaza contractual, con prestaciones y salario </li></ul><ul><li>Competitivo. </li></ul><ul><li>Calidad Humana. </li></ul><ul><li>Principios personales (congruencia personal). </li></ul><ul><li>Lealtad institucional (congruencia institucional). </li></ul><ul><li>Calidad en el trabajo. </li></ul><ul><li>Servicio al cliente (atención). </li></ul><ul><li>Trabajo en equipo (forma de trabajar). </li></ul><ul><li>Responsabilidad (operación diaria). </li></ul>
  68. 68. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD </li></ul>
  69. 69. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD </li></ul><ul><li>CAPITAL INTELECTUAL </li></ul><ul><li>Nuestra “tecnología”, el principal activo, son los profesores y la inversión que hacemos en ellos es prioridad. Nuestras fortalezas se plasman en los 6 Programas Institucionales (fortalecimiento académico, posicionamiento en la sociedad, vinculación con el entorno, desarrollo humano y organizacional, sustentabilidad patrimonial, proyectos especiales e innovación) y en nuestras Líneas de Investigación. </li></ul><ul><li>El área académica de la UTL, busca desarrollar a su personal a través de proyectos que permitan realizar una serie de actividades que conducen al crecimiento tanto de los profesores, como de los alumnos. </li></ul>
  70. 70. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDADC </li></ul>
  71. 71. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD </li></ul><ul><li>PROCESOS CLAVE - PROCESO 1: ENSEÑANZA-APRENDIZAJE </li></ul><ul><li>El proceso de Enseñanza-Aprendizaje está orientado a mejorar el potencial intelectual del alumnado por medio de rediseños de curriculas de acuerdo a las necesidades del sector empresarial. </li></ul><ul><li>DICHO PROCESO COMPRENDE CUATRO NIVELES: </li></ul><ul><li>1. Enseñanza teórica orientada al aprendizaje de conocimientos científicos, tecnológicos y humanísticos. </li></ul><ul><li>2. Trabajo dirigido para el análisis y síntesis en la solución de problemas teórico-prácticos. </li></ul><ul><li>3. Enseñanza de métodos instrumentales para desarrollar actitudes técnicas. </li></ul><ul><li>4. Trabajo en equipo para el análisis de estudio de casos, incluyendo la participación en proyectos académicos. En estos niveles se evalúa el saber (conocimientos) el hacer (aptitudes) y el ser (actitudes). </li></ul>
  72. 72. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD </li></ul><ul><li>PROCESOS CLAVE - PROCESO 2: VINCULACIÓN </li></ul><ul><li>El segundo proceso básico y que caracteriza a nuestro modelo educativo, es la vinculación con el sector social y empresarial ; es lidereado por la Secretaría de Vinculación y Extensión encargada de establecer una relación permanente entre la UTL y los sectores productivos, social y educativo para mejorar la calidad de las funciones de investigación, docencia, difusión y extensión, impulsando de esa manera la interrelación entre el proceso enseñanza-aprendizaje con el servicio social, las prácticas y las estadías. </li></ul>
  73. 73. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD </li></ul><ul><li>PROCESOS CLAVE - ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS </li></ul><ul><li>La Universidad diseña sus procesos con la participación de todos lo que intervienen en ellos, con el objetivo de que todos aprueben su diseño y la etapa de implementación sea más fácil; el objetivo de crear procesos es para que nuestros colaboradores y/o los grupos de trabajo “hagan las cosas bien desde la primera vez” y “hagan bien lo que se debe de hacer”. </li></ul>
  74. 74. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD </li></ul><ul><li>PROCESOS CLAVE - G. IMPACTO EN LA SOCIEDAD </li></ul><ul><li>PROTECCIÓN Y RECUPERACIÓN DE ECOSISTEMAS </li></ul><ul><li>Nuestra universidad ofrece la única Carrera en Tecnología Ambiental en la región, y cuenta con un programa titulado CUPA (Campaña Universitaria de Protección Ambiental) originado después de un estudio realizado sobre desechos. Su operación es apoyada con la colaboración de una campaña con recipientes de cartón en donde se reciclan todos los papeles que ya no sean necesarios. </li></ul>
  75. 75. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD </li></ul><ul><li>PROCESOS CLAVE - DESARROLLO DE LA COMUNIDAD </li></ul><ul><li>El impacto directo que tiene la Universidad en el entorno, se refleja en la colocación del 88% de los egresados, en los tres primeros meses de haber egresado. Creemos que el principal impacto que hemos logrado en los últimos años, es que la Comunidad conoce la existencia de una Universidad Pública, que compite dignamente en un ambiente Universitario totalmente dominado por la presencia de Universidades Privadas. </li></ul>
  76. 76. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.6. ¿CLIENTES O ALUMNOS EN LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS? </li></ul><ul><li>Nosotros nos hemos resistido a utilizar siempre la palabra “CLIENTE”; preferimos el de beneficiario, destinatario del proceso educativo. Creemos que la palabra “CLIENTE” se ha mercantilizado y que siempre está asociado a una transacción económica. El término servicio , como ejemplo, ha perdido su valor original: dar sin esperar a cambio. </li></ul>
  77. 77. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD </li></ul><ul><li>3.7. ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS </li></ul><ul><li>A. DEFINIR SU PROPIO CONCEPTO DE CALIDAD. Con la “moda de la Calidad Total” en el ambiente educativo, empieza a utilizarse una palabra propia de la terminología de la Calidad y a los alumnos se les comienza a decir “clientes”. No solamente esta palabra provoca “ruido” entre quienes somos educadores, sino que en el fondo, muestra a mi parecer, dos formas de ver la educación así como una apropiación burda y miope, de términos que en el ambiente de la Calidad Total se utilizan en los procesos de manufactura. </li></ul>
  78. 78. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.7. ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS </li></ul><ul><li>B. CUMPLIR EXPECTATIVAS DEL ALUMNO </li></ul><ul><li>Nuestro Programa de Calidad tuvo dos momentos críticos: nuestra postura frente a la huelga de la UNAM a propósito de la visita del CGH en 1999, y nuestra decisión de apoyar el proyecto de continuidad de estudios a licenciatura. En el primer caso, abrimos nuestras instalaciones a dialogar con ellos, y en el segundo, la hemos defendido. </li></ul>
  79. 79. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.7. ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS </li></ul><ul><li>C. ¿COMITÉS DE PADRES DE FAMILIA EN LAS UNIVERSIDADES? </li></ul><ul><li>Como una de tantas estrategias que se tienen en las comunidades educativas, sobre todo en aquellas que menos recursos financieros o tecnológicos tienen, la formación de Asociaciones de Padres de Familia o de Patronatos , ha sido un buen medio para “apuntalar” proyectos que cuentan con recursos escasos. </li></ul><ul><li>1. Pensar que tanto ellos como nosotros. </li></ul><ul><li>2. Que dada la situación económica de nuestros alumnos, juntos podríamos pensar mejor, en alguna alternativa para seguir haciendo accesible la Universidad a todos. </li></ul><ul><li>3. Porque también son un grupo importante de opinión en su ámbito de influencia en la sociedad. </li></ul>
  80. 80. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.7. ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS </li></ul><ul><li>D. VALORAR AL ALUMNO </li></ul><ul><li>No cumplía la UTL cinco años, cuando vio perder, cuando sintió perder, cuando perdió a un alumno. Se puede perder alumnos, y la sensación sólo la puede expresar un educador cuando el alumno se va de la institución, cuando creemos que no encuentra el camino, cuando no logra lo que pensábamos que era bueno para él. Pero la situación más difícil, más radical, la irreparable, es el que desaparezca de nuestras vidas, que no forme parte de nuestro quehacer cotidiano de lo que entendemos por vida. </li></ul>
  81. 81. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.7. ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS </li></ul><ul><li>F. UNA CÉLULA DE MANUFACTURA DE SOFTWARE </li></ul><ul><li>Contrariamente a lo que pudiera pensarse, el software –esto es, programas de computadoras– también es manufacturado , y el concepto es “literal”: con las manos tecleando en la computadora y con intelecto, puede manufacturarse el software. </li></ul><ul><li>En los Estados Unidos y a nivel mundial, existe un gran déficit de técnicos que desarrollen software ; que desarrollen aplicaciones a partir de programas con licencia como los realizados por Microsoft . </li></ul>
  82. 82. E SCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD ¿C ÓMO GANAMOS EL P REMIO N ACIONAL DE C ALIDAD ? <ul><li>3.7. ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS </li></ul><ul><li>G. NUESTRO CENTRO DEL SABER </li></ul><ul><li>Abrimos en 1999 un “Centro del Saber”. Este concepto, para los leoneses empieza a ser familiar, pues nos asocia a aquellas bibliotecas electrónicas que abrió el Centro de Ciencias Explora, hace pocos años. Hoy en día operan en todo el Estado de Guanajuato. Los Centros del Saber son un proyecto ya impulsado por el Gobierno del Estado y permite que en lugares donde es necesario que niños y jóvenes tengan acceso a servicios de cómputo, se conecten con las “super carreteras de la información”. </li></ul>
  83. 83. ¿R ECIBIR O GANAR EL SUBSIDIO ?
  84. 84. ¿R ECIBIR O GANAR EL SUBSIDIO ? <ul><li>¿CUÁLES SERÍAN ALGUNOS ELEMENTOS DEL ESCENARIO PROBABLE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA PARA LA PRIMERA MITAD DEL SIGLO XXI? </li></ul><ul><li>El escenario A: &quot;Nada es igual&quot; </li></ul><ul><li>El escenario B: &quot;Hay pocos cambios&quot; </li></ul><ul><li>El escenario C: &quot;No pasa nada&quot; </li></ul>
  85. 85. ¿R ECIBIR O GANAR EL SUBSIDIO ? <ul><li>4.1. EVALUACIÓN INSTITUCIONAL (CIEES)‏ </li></ul><ul><li>“ MIRARNOS AL ESPEJO” </li></ul><ul><li>La Coordinación Nacional para la Planeación de la Educación Superior (CONPES), instancia en la que participan el Gobierno Federal y las instituciones de educación superior mexicana, acordó, al crear en 1991 los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES), que estos cuerpos colegiados desempeñarían cuatro funciones: </li></ul><ul><li>a) La evaluación diagnóstica de programas. </li></ul><ul><li>b) La acreditación. </li></ul><ul><li>c) La dictaminación de proyectos. </li></ul><ul><li>d) La asesoría a las Instituciones de Educación Superior. </li></ul>
  86. 86. ¿R ECIBIR O GANAR EL SUBSIDIO ? <ul><li>4.3. ¿CERTIFICACIÓN ISO 9000 EN UNIVERSIDADES PÚBLICAS? </li></ul><ul><li>ISO 9000 no educa; la pregunta parece muy controversial, ¿Implantar sistemas de calidad ISO 9000 en las escuelas? parecería imposible ; es más, ¿Por qué una normativa internacional, que es una barrera técnica que discrimina los productos entre países, debe ser implantada en una institución educativa que forma seres humanos, que no fabrica tornillos? </li></ul><ul><li>A. ¿QUÉ ES ISO 9000? La International Organization for Standarization (ISO), es un organismo internacional normalizador que tiene su sede en Ginebra, Suiza, y trabaja mediante comités y grupos de trabajo. El ISO TC/176 es el comité encargado de elaborar las normas de sistemas de calidad. </li></ul>
  87. 87. ¿R ECIBIR O GANAR EL SUBSIDIO ? <ul><li>PRINCIPALES OBJETIVOS DE CALIDAD EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD </li></ul><ul><li>Satisfacción de expectativas del estudiante desde su ingreso hasta el egreso. </li></ul><ul><li>Incrementar el aprovechamiento académico. </li></ul><ul><li>Decremento de la deserción escolar. </li></ul><ul><li>Incremento de la eficiencia terminal. </li></ul><ul><li>Decremento del índice de reprobación. </li></ul><ul><li>Mejorar el desempeño del alumno en la estadía. </li></ul><ul><li>Optimizar la infraestructura académica. </li></ul><ul><li>Satisfacción de los sectores interesados (padres de familia y empresarios). </li></ul>
  88. 88. ¿R ECIBIR O GANAR EL SUBSIDIO ? <ul><li>ENFOQUE DE PROCESOS EN EL SECTOR EDUCATIVO </li></ul><ul><li>Esta Norma Internacional promueve que las organizaciones educativas adopten un enfoque de procesos para desarrollar, implementar y mejorar la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, para que la formación que proporcionen sea satisfactoria a los educandos, a los padres de familia, a directivos, docentes y a todas las partes interesadas. </li></ul>
  89. 89. ¿R ECIBIR O GANAR EL SUBSIDIO ? <ul><li>4.4. ¿CÓMO “EMPATAR” ESTAS ESTRATEGIAS? </li></ul><ul><li>En el Congreso Mundial de Calidad de INLAC (Instituto Latinoamericano de Calidad) dentro del grupo de especialistas en educación, se presentaron ponencias relativas a la equivalencia de los sistemas ISO 9000; la acreditación de planes y programas educativos; el acreditamiento de talleres y laboratorios; la aplicación de exámenes de calidad de ingreso y egreso de las instituciones educativas; la necesaria capacitación a la industria de parte de especialistas en calidad como el caso de la American Society for Quality A.S.Q.; la experiencia de proyectos de certificación de gestión institucional en instituciones públicas como en el caso del Instituto Politécnico Nacional; la certificación en ISO 9000 de Centros de Servicio como el Centro de Calidad Ambiental del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, entre otros. </li></ul>
  90. 90. ¿R ECIBIR O GANAR EL SUBSIDIO ? <ul><li>4.4. ¿CÓMO “EMPATAR” ESTAS ESTRATEGIAS?4.5. ¿CALIDAD TOTAL EN LAS ESCUELAS PÚBLICAS? </li></ul><ul><li>¿Es aplicable la Calidad Total a nuestra educación? ¿Cómo han conseguido los japoneses ser la envidia del mundo industrializado? </li></ul><ul><li>¿Cómo han logrado superar a los franceses, rusos e ingleses y compartir el liderato mundial con los Estados Unidos? ¿Cómo un país sin recursos naturales ha sido capaz de fabricar productos tan fantásticos? ¿Por qué en el siglo XXI los chinos conquistarán comercialmente al mundo? </li></ul>
  91. 91. ¿R ECIBIR O GANAR EL SUBSIDIO ? <ul><li>4.4. ¿CÓMO “EMPATAR” ESTAS ESTRATEGIAS?4.5. ¿CALIDAD TOTAL EN LAS ESCUELAS PÚBLICAS? </li></ul><ul><li>CUMPLIR Y SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE </li></ul><ul><li>El aspecto más importante del cambio paradigmático es cumplir y superar las expectativas del cliente. Durante muchos años (de los años ‘50’ a los ‘80’) la estrategia empresarial norteamericana consistió en ignorar el deseo de calidad y buen precio que tenía el consumidor. </li></ul><ul><li>Poco le costó a este último descubrir que los fabricantes japoneses les podían dar lo que deseaban, en lugar de decirles constantemente lo que era bueno y lo que no. Cuando el consumidor norteamericano pidió productos baratos, eficaces y duraderos, los japoneses estaban ahí, mientras que los norteamericanos “perdían el tren” por no haber sabido o querido llenar ese vacío. Así, los mexicanos perdimos los mercados internacionales de hortalizas, del aguacate, del tequila, de las artesanías. </li></ul>
  92. 92. ¿R ECIBIR O GANAR EL SUBSIDIO ? <ul><li>4.4. ¿CÓMO “EMPATAR” ESTAS ESTRATEGIAS?4.5. ¿CALIDAD TOTAL EN LAS ESCUELAS PÚBLICAS? </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS PARA EMPEZAR </li></ul><ul><li>Para Schargel, en Calidad Total hay siete pasos para empezar el proceso de calidad en una escuela. A continuación aparece la lista con dichos pasos. </li></ul><ul><li>Los siete pasos principales para empezar: </li></ul><ul><li>1. Establecer un compromiso administrativo. </li></ul><ul><li>2. Elegir un coordinador de calidad. </li></ul><ul><li>3. Redactar una misión. </li></ul><ul><li>4. Identificar a los clientes y proveedores. </li></ul><ul><li>5. Involucrar a los clientes externos e internos. </li></ul><ul><li>6. Conocer más a fondo el proceso. </li></ul><ul><li>7. Institucionalizar el proceso. </li></ul>
  93. 93. C ONCLUSIONES <ul><li>¿Cómo mejorar la gestión institucional? No tenemos todavía una llave, una clave, una piedra de toque que nos asegure alcanzarla. </li></ul><ul><li>Tenemos pistas, caminamos, tenemos éxitos y fracasos. </li></ul><ul><li>Tenemos en todo caso, recursos educativos para “hacer más con menos”. </li></ul>
  94. 94. Di end... <ul><li>www.wmvr.org </li></ul>

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