Successfully reported this slideshow.
De gedreven organisatie Inrichten van organisaties vanuit klant-medewerkerperspectief
Aanleiding (1) <ul><li>Veel organisaties worstelen met of lopen vast in de ‘perfectionering van de industriële organisatie...
 
 
Aanleiding (2) <ul><li>‘ Inrichtingsvraagstuk’ is een belangrijke uitdaging: </li></ul><ul><li>Hoe te komen van een  ‘indu...
De klant is u te snel af (1) <ul><li>De markt dwingt organisaties in de hoogste versnelling: </li></ul><ul><li>Duurzaam op...
De klant is u te snel af (2) <ul><li>Transparantie neemt toe; het einde van de black box: </li></ul><ul><li>Toenemende tra...
Stop met gluren naar de buren <ul><li>No man ever yet became great by imitation (Johnson) </li></ul><ul><li>Zoeken naar de...
Arbeidskwaliteit en welzijn (Karasek) Passief werk Slopend werk Zinloos werk Actief werk Laag Regelmogelijkheden Hoog Stre...
 
De gedreven organisatie (1) <ul><li>Interactie is de kern van dienstverlening </li></ul><ul><li>Gedreven organisatie door ...
Balanceer de drijfveren Organisatie Medewerkers Klanten Gedreven  organisatie
Overdragen van waarde Medewerker(s) Waarde voor de klant Waarde van de klant Overdracht Klant
 
De gedreven organisatie (2) <ul><li>Bestuurlijke processen zijn ondersteunend en niet de kern </li></ul><ul><li>Ontwerpen ...
Organiseren rond klantcontacten (naar aard en frequentie) Incidenteel  contact Exclusief Inwisselbaar Projectmatig Structu...
Veranderkundige aandachtspunten (1) <ul><li>Expliciteren van waarden door sleutelfiguren </li></ul><ul><li>Noodzakelijk co...
Veranderkundige aandachtspunten (2) <ul><li>Aandacht voor het creëren van sociaal kapitaal </li></ul><ul><li>IT-netwerken ...
De dynamiek van identiteit (Hatch & Schultz) EXPRESSING MIRRORING REFLECTING IMPRESSING Culture Image Identity
Don Quichote of Baron von Münchhausen? <ul><li>Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg </li></ul><ul><li>Stop met jage...
 
 
Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presen...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

De Gedreven Organisatie Def Presentatie 081008

1,278 views

Published on

  • Be the first to comment

De Gedreven Organisatie Def Presentatie 081008

  1. 1. De gedreven organisatie Inrichten van organisaties vanuit klant-medewerkerperspectief
  2. 2. Aanleiding (1) <ul><li>Veel organisaties worstelen met of lopen vast in de ‘perfectionering van de industriële organisatie’…. </li></ul><ul><li>… terwijl klanten en medewerkers daarin gefrustreerd raken (‘Kantoorlog’, ‘De Intensieve Menshouderij’, ‘Beroepszeer’) </li></ul>
  3. 5. Aanleiding (2) <ul><li>‘ Inrichtingsvraagstuk’ is een belangrijke uitdaging: </li></ul><ul><li>Hoe te komen van een ‘industriële organisatie’ : </li></ul><ul><ul><li>Aanbodgestuurd produceren </li></ul></ul><ul><ul><li>Voorspelbaarheid </li></ul></ul><ul><ul><li>Een anonieme, verre klant </li></ul></ul><ul><li>Naar een ‘organisatie in de informatiesamenleving’ : </li></ul><ul><ul><li>Vraagsturing </li></ul></ul><ul><ul><li>Steeds meer ‘meewerkende’ klant </li></ul></ul><ul><ul><li>In een context van toegenomen onvoorspelbaarheid </li></ul></ul>
  4. 6. De klant is u te snel af (1) <ul><li>De markt dwingt organisaties in de hoogste versnelling: </li></ul><ul><li>Duurzaam opereren vereist opereren in een steeds hogere versnelling </li></ul><ul><li>Reactiesnelheid en flexibiliteit zijn cruciaal voor succesvol functioneren </li></ul><ul><li>De loyale klant verdwijnt, maar is die er ooit geweest? </li></ul><ul><li>Klanten waren trouw vanwege geringe marktinformatie en te hoge overstapkosten (tijd en moeite). Nu zijn organisaties transparant </li></ul>
  5. 7. De klant is u te snel af (2) <ul><li>Transparantie neemt toe; het einde van de black box: </li></ul><ul><li>Toenemende transparantie maakt grenzen van organisaties diffuus en arbitrair en stelt nieuwe eisen aan de wijze van organiseren </li></ul><ul><li>De klant wordt een logisch verlengstuk van de organisatie en soms bijna een externe ‘medewerker’ </li></ul><ul><li>Door integer en eerlijk te handelen (in plaats van het kramp-achtig verbergen van mogelijke fouten) worden klanten serieus genomen </li></ul>
  6. 8. Stop met gluren naar de buren <ul><li>No man ever yet became great by imitation (Johnson) </li></ul><ul><li>Zoeken naar de heilige graal </li></ul><ul><li>Onvoorspelbaarheid compenseren door strakkere controle </li></ul><ul><li>Leiderschap als hoop in bange dagen </li></ul><ul><li>Best practice of best possible? </li></ul><ul><li>Greenfield denken stimuleert en frustreert </li></ul><ul><li>Onze stelling: van big is beautiful naar the fast eat the slow </li></ul>
  7. 9. Arbeidskwaliteit en welzijn (Karasek) Passief werk Slopend werk Zinloos werk Actief werk Laag Regelmogelijkheden Hoog Stressrisico’s Leermogelijkheden Regelvereisten
  8. 11. De gedreven organisatie (1) <ul><li>Interactie is de kern van dienstverlening </li></ul><ul><li>Gedreven organisatie door combineren van drie drijfveren </li></ul><ul><li>De klant is de voornaamste drijfveer </li></ul><ul><li>Organisaties presteren beter, als mensen beter presteren </li></ul>
  9. 12. Balanceer de drijfveren Organisatie Medewerkers Klanten Gedreven organisatie
  10. 13. Overdragen van waarde Medewerker(s) Waarde voor de klant Waarde van de klant Overdracht Klant
  11. 15. De gedreven organisatie (2) <ul><li>Bestuurlijke processen zijn ondersteunend en niet de kern </li></ul><ul><li>Ontwerpen van bedrijfsprocessen; integreer bedrijfsvoering en HRM </li></ul><ul><li>Kern van de gedreven organisatie wordt bepaald door de frequentie en de aard van het contact </li></ul>
  12. 16. Organiseren rond klantcontacten (naar aard en frequentie) Incidenteel contact Exclusief Inwisselbaar Projectmatig Structureel contact Beschikbaarheid Netwerk Toevallige ontmoeting Co-creatie Lidmaatschap Impuls Routine
  13. 17. Veranderkundige aandachtspunten (1) <ul><li>Expliciteren van waarden door sleutelfiguren </li></ul><ul><li>Noodzakelijk concentratie op één van de strategieën; andere strategieën (in hybride model) altijd als spin-off </li></ul><ul><li>Sturen op interactie klant/medewerker en op wederzijds begrip </li></ul><ul><li>Medewerkers regelruimte geven </li></ul><ul><li>Flexibiliteit in menselijk handelen in plaats van via systemen </li></ul><ul><li>Sturen op socialisatie medewerkers </li></ul>
  14. 18. Veranderkundige aandachtspunten (2) <ul><li>Aandacht voor het creëren van sociaal kapitaal </li></ul><ul><li>IT-netwerken ondersteunen Human Networks </li></ul><ul><li>Gebruik van instrumenten/aanpakken om talent te identificeren in te zetten en te ontwikkelen </li></ul><ul><li>Instrumenten gericht op meten interactie </li></ul><ul><li>Specifiek voor co-creatie en lidmaatschap: </li></ul><ul><li>Bouwen van relatie voor de langere termijn </li></ul><ul><li>Selectief zijn op het aantal klantcontacten </li></ul>
  15. 19. De dynamiek van identiteit (Hatch & Schultz) EXPRESSING MIRRORING REFLECTING IMPRESSING Culture Image Identity
  16. 20. Don Quichote of Baron von Münchhausen? <ul><li>Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg </li></ul><ul><li>Stop met jagen op windmolens </li></ul><ul><li>Zoek de hefbomen voor verbetering </li></ul>
  17. 23. Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde. Martijn Jansen [email_address] Michiel Schoemaker [email_address] Simon Noorman [email_address] Joost Jolink [email_address] www.twynstragudde.nl

×