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Mars 2012 Les dynamiques communautaires dans le secteur bancaire Vos INTERLOCUTEURS Eric Delannoy Jean-Eric Crosnier Vice-président Associé chaîne TV page weave eric.delannoy@weave.eu Jean-eric.crosnier@weave.eu@weaveconseil blog.weave.eu +33 (0)6 73 43 18 62 +33 (0)6 73 15 73 78

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Avant-propos• On parle de dynamique communautaire, participative, collaborative ou de web 2.0 pour désigner les approches favorisant la mise en relation, l’échange et les contributions entre les membres d’une même communauté• Plus précisément, la thématique de l’« Entreprise Digitale » vise à traiter des opportunités liées à l’utilisation des réseaux sociaux ainsi que des outils ou des mécaniques reposant sur une approche participative dans la monde de l’entreprise Exemples de réseaux sociaux… … et quelques statistiques sur leur utilisation Avec la révolution du 2.0, le web se fait plus participatif, Ces nouveaux comportements, portés avant tout par les plus social, les relations interpersonnelles évoluent et une collaborateurs, s ’ immiscent petit à petit dans le monde de nouvelle structure sociale émerge : le réseau social l’entreprise :  1 heure par jour, c’est le temps passé en moyenne par 1/4 des salariés sur les réseaux sociaux  46% des salariés interrogés affirment que les réseaux sociaux motivent leur créativité Et l ’ avènement du réseau social transforme l ’ internaute en consom’acteur :  57 % des consommateurs consultent les avis dinternautes avant achat  34% des bloggeurs mettent en ligne leurs avis au sujet des produits et des marques  78% des consommateurs font confiance aux recommandations d’autres consommateurs contre 14% à la publicité 2

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Les réseaux sociaux, un nouveau challenge pour les Banques et les Assur-Banquiers…• Le web social fait aujourdhui partie intégrante du quotidien et des usages du consom’acteur... Connectés Concernés « 57 % des consommateurs consultent les avis dinternautes avant achat ». « 1/3 des achats sont directement influencés par les Partage Curieux communautés en ligne (contre 9% en 2009 ». « 78% des consommateurs font confiance aux recommandations d’autres consommateurs contre 14% à Mobile la publicité ». - Sondage TNS Sofres Sept. 2010 -• Les institutions financières, notamment les Banques et Assur-Banquiers, investissent ces nouveaux espaces de relation mais ne sont encore qu’au pied de la courbe d’expérience « En 2012, 90% des établissements des institutions Les principaux financières auront des budgets dédiés aux médias sociaux, réseaux sociaux représentant pour la plupart 6 à 10% de leur budget marketing global. » externes « En 2016, le digital représentera 1/3 des budgets marketing. « 50% des Le budget alloué aux médias sociaux connaitra une croissance internautes visitent de 26% chaque année. » au moins un de ces - Aite Group, nov. 2010 / périmètre : Europe + USA / Forrester group - sites par jour ». - Ipsos, 2010 - 3

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… qui vient élargir le champ des opportunités, en interne et en externe de l’entreprise Opportunités des dynamiques communautaires EXTERNES Campagnes de Campagnes de Social commerce social marketing Plateformes Développer la notoriété, Social CRM communautaires accélérer la conquête et fidélisation CLIENTS Innovation participative Dynamiser sa L’Entreprise Fédérer et valoriser capacité Digitale ses TALENTS Social learning d’INNOVATION Innovation Améliorer sa Social recruitment participative Serious PRODUCTIVITÉ game Social Social networking knowledge Social projectOpportunités des dynamiques communautaires INTERNES 4

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La dynamique communautaire au service des Banques et Assur-banquiers c’est ainsi…… en externe :Utiliser les nouveaux espaces d’échanges et departages d’Internet (les médias sociaux) avec lesinternautes qui sont aussi bien des clients et prospectsque des partenaires ou des futurs collaborateurs … et en interne : Utiliser les réseaux sociaux d’entreprise afin de gagner en efficacité opérationnelle et d’insuffler une culture de l’innovation tout en répondant à des attentes fortes des collaborateurs (facilité d‘accès à l’information, partage d’expériences entre pairs, implication dans la vie de l’entreprise, etc.) 5

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Ces dynamiques répondent aux enjeux majeurs actuels des institutions financières, que ce soit en externe… • Proposition d’offres innovantes reposant sur des mécaniques d’acquisition 2.0 Conquête / • Offres d’« achat groupé » ou de « vente acquisition privée » proposées par certaines banques de clients françaises sur le web reposant sur des mécaniques participatives 3 enjeux majeurs en externe Développement Fidélisation de la notoriété des clients• Diversification des medias et des supports de • Innovation participative pour impliquer les clients dans la communication institutionnelle / de marque pour améliorer relation avec leur banque et l’inscrire dans la durée la visibilité et le référencement naturel • Utilisation des medias participatifs (blogs, réseaux sociaux,• Développement d’une image innovante pour redessiner et etc.) pour faciliter les échanges entre les clients et leur banque et redynamiser l’image de la banque favoriser le selfcare : entraide entre les clients et échanges d’avis de détail pour les consommateurs et de conseils 6

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… mais également en interne • Sollicitation facile et rapide des réseaux d’experts et élargissement des sources de veille • Fluidification du partage de bonnes pratiques et Amélioration de accélération de la résolution des problèmes la productivité • Création de fils d’information par les collaborateurs en sélectionnant leurs sources et en rediffusant les informations pertinentes • Encouragement d’une capitalisation dynamique des connaissances via des outils adaptés 3 enjeux majeurs en interne Mise en valeur Fédération de l’innovation et valorisation salariée des talents• Facilitation de la prise de parole de chacun autour • Mise en relation des collaborateurs partageant des centres d’intérêt au- des démarches d’innovation delà du strict cadre professionnel• Mise en valeur des collaborateurs pour les • Reconnaissance de l’expertise des collaborateurs par leurs pairs au innovations proposées travers des contributions, notations, commentaires de chacun • Renforcement de la marque employeur et rétention des talents 7

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En revanche, ces approches communautaires doivent être menées au regard des spécificités du marché bancaire… • Le marché bancaire français est très mature, quasi-saturé, avec un taux de bancarisation des particuliers très élevé, ce qui limite le potentiel en termesUn marché très d’acquisition client et de conquête de part de marchémature • L’acquisition de nouveaux clients est donc limitée et très couteuse sur le marché bancaire • La règlementation française présente un poids très fort sur le marchéUn poids bancaire notamment au niveau de l’offre de produits et de services et auréglementaire niveau de la communicationfort • La capacité d’innovation concernant les produits bancaires est très limitée • Le marché bancaire français est très largement dominé par les banques à réseaux physiques qui possèdent un ancrage fort sur le territoire national,Une domination limitant ainsi la part de marché des pure players en lignepar les banques • La relation physique prime toujours dans le secteur bancaire français, notamment pour des raisons culturelles !à réseau • Seuls 2,5 millions de clients ont aujourd’hui choisi de souscrire à une offre bancaire full distance (banques en ligne ou e-agences) : il s’agit pour la majorité d’entre eux de clients multi-bancarisés qui restent par ailleurs clients des banques traditionnelles 8

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… ainsi qu’à l’organisation et au système d’information de ses principaux acteurs • Les banques s’appuient en France sur des modèles d’organisation très différents selon le type d’établissement :  Les Mutualistes avec des caisses régionales ayant des niveaux d’autonomie significatifsDes modèles  Les Banques Centralisées avec une organisation typée Front/Back généralisée surd’organisation l’ensemble du territoirehétérogènes  Les Assur-banquiers avec un réseau physique (s’appuyant notamment sur des agents généraux) initialement conçu pour commercialiser des produits d’« assurance »  Les Banques en ligne privilégiant le canal Internet et se basant sur un nombre limité de points de contact physiques • Le poste de travail du réseau de distribution (Front et Back) est fortementUn poste de standardisé pour optimiser la situation de travail du collaborateurtravail • Ce principe sera certainement accentué dans le futur compte tenu de lastandardisé tendance liée aux projets de mise en place de postes de travail unifiés (Portails Intranet)Un SI • Le SI bancaire est par nature « fermé » et « contrôlé », ce qui estomniprésent radicalement différent des réseaux sociaux fondés sur l’« ouverture » et leet fermé « partage » de l’information 9

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Sans oublier que, contrairement aux apparences, les dynamiques communautaires externes et internes sont complémentaires, ce qui incite à un traitement coordonné des sujets• Déploiement d’un réseau social d’entreprise et présence sur les médias sociaux : les deux faces d’une même pièce ! • Un projet global regroupant des dynamiques communautaires externes et internes peut faciliter, voire accélérer, la pénétration d’une culture « social » au sein d’une entreprise (particulièrement au sein des directions commerciale et marketing impactées par les deux volets) • C’est une opportunité pour mobiliser les ressources internes du réseau et des services centraux et profiter de cette dynamique d’innovation pour réconcilier les deux « métiers »• Une dépendance des projets plutôt dans le sens de l’interne vers l’externe : • Le déploiement d’un réseau social d’entreprise est une excellente manière d’appréhender les usages « sociaux », les rouages et la gestion opérationnelle de la prise de parole et du monitoring avant de s’engager « sans filet » en externe • Le déploiement d’un réseau social permet de mobiliser et sensibiliser les relais dans chaque métier de l’entreprise qui seront indispensables dans une démarche externe • Le déploiement d’un réseau social permet d’identifier les acteurs qui sauront prendre la parole demain en externe sur les blogs, forums, etc. 10

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Nos atouts pour vous accompagner• Weave s’appuie sur sa double compétence en conseil métier et en nouvelles technologies afin d’accompagner ses clients dans leurs réflexions autour de l’Entreprise Digitale• Nos méthodologies de conseil et nos connaissances sectorielles apportent une démarche pragmatique d’accompagnement adaptée au métier de nos clients dans les services financiers• Notre équipe d’experts 2.0 est une communauté de consultants en stratégie opérationnelle, qui interviennent sur de nombreux sujets technologiques à forte composante innovante• Par ailleurs, Weave ayant mené à bien sa démarche de social business, nous vous restituons notre propre expérience 11

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Un extrait de nos références autour de l’« EntrepriseDigitale » démontre la pertinence de notre savoir-faireContributions Éléments clésSe démarquer de la concurrence sur un marché conservateur Mise en place d’un dispositif de pilotage et reporting collaboratifRepenser le rôle et la mission d’un cabinet de conseil en stratégie opérationnelle Elaboration d’un plan de déploiement opérationnel Déploiement d’une expérimentation pilote auprès des 50Accompagner la Direction Commerciale et Distribution d’AXA Banque dans le cadrage et personnes leader (début novembre) pour ensuite généralisationle lancement de la communauté des assurbanquiers de proche en proche à l’ensemble de la population des assurbanquiers (500 personnes)Etudier l’opportunité de proposer des services virtuels bancaires au sein du groupe LBP, Etat de l’art sur le travail (usage et technologie) collaboratifen interne et vers sa clientèle Animation de séminaire (niveau direction)Catégoriser les possibilités et offres de services envisageables pour répondre aux Etude d’opportunités sur l’implémentation de nouveauxdifférentes attentes, aux vus des orientations technologiques déjà prises services Construction d’un nouveau pole d’activité d’une vingtaine deDéfinir l’organisation, les activités et process du canal web (Internet & Mobile) collaborateurParticiper au rapprochement des deux banques et initier une dynamique collaborative Accompagnement du déploiement espaces de travail etautour de ce rapprochement (multiculturel, multi-pays) réunions virtuelles : mise en place de la plate-formeS’appuyer sur la plateforme collaborative existante au Credit Lyonnais pour bâtir un collaborative, assistance au démarrage (kit de déploiement)référentiel commun Accompagnement des sites pilotesConstruire la stratégie de déploiement et de conduite du changement associée au 3 000 utilisateurs cibles avec un focus R&D et ITdéploiement des réseaux sociaux en interne Mise en place d’une structure d’accompagnementAccompagner opérationnellement les métiers dans cette phase d’expérimentation (gouvernance, formation, support, aide au déploiement)Définir le programme et la stratégie de conduite du changement autour des initiatives 2.0 Portail : Plus de 100 000 pers, déploiement internationalentreprises chez Renault Gouvernance et vision unifiée du futur poste de travail « web »Construire la vision du « Digital WorkSpace » (futur intranet des employés) pour pour l’Alliancel’Alliance Renault/Nissan 12

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Pour en savoir plus …Contactez vos interlocuteurs weave : Eric Delannoy Jean-Eric Crosnier Vice Président Associé Banque & Assurance eric.delannoy@weave.eu jean-eric.crosnier@weave.eu +33 (0)6 73 43 18 62 +33 (0)6 76 97 23 16 13