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佳美口腔: 简简单单赚25%的现金

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佳美口腔: 简简单单赚25%的现金

  1. 1. 佳美口腔: 简简单单赚 25%的现金 19 93 年,29 岁的刘佳最大的生意是房地产,那时他是拥有 6 个外资子公司的国际集团老 板,旗下业务工、农、商、学无所不包。2006 年,刘佳手里只有一个口腔医疗业务。 14 年间,刘佳的生意看似从大到小,但他却从未感到如今天这般能睡个好觉:他把自己牙科诊 所做成了全国最大的民营口腔连锁诊所。 “这是我作为穷人最后的一次机会了,”刘佳说,“作为一个男人,我喜欢体验这种过山车般 的感觉。” 他有点张扬。或许他张扬得有些理由,因为他的桌面上摆着瑞信、花旗、凯雷、3i 集团欲与之 合作的建议书,行文谦逊有礼。当瑞信的 22 人投行团队连夜为他赶制出一本中文版建议书时, 这个从未和资本市场沾边的中国小老板真实地感到了自己的分量。 是的,刘佳拥有 97%股权的佳美口腔医院管理有限责任公司(下称“佳美口腔”),在瑞士信 贷第一波士顿看来,拥有好几个亮点:全国规模最大,业务模式经过市场检验,利润丰厚,竞 争不激烈,市场潜力巨大。 简单的模式:“赚 25%的现金” 在中国改革开放 20 多年里,中国政府没有对外开放的行业已经不多,医疗卫生服务就是准入门 槛较高的行业之一。口腔科在整个医疗市场化改革中走得靠前,公有医疗机构数量占 80%,非 公有医疗占 20%;而综合医疗市场,公有医疗机构数量占 90%,非公有医疗占 10%。 牙医,在美国享有很高的社会地位,是高收入阶层,但在中国情况迥异。中国人没有到私人诊 所看牙的消费习惯。如果没有品牌,没有巨大的社会信任度,个人诊所很难吸引患者。 “一个普通牙科诊所一年的净利润只有 10-15 万元,”刘佳说,“医生自己亲手做,没有广告 费、管理费,利润能获得保障。” 但是,如果再扩张,情况就不同了。“多开几家,意味着你必须做广告,必须拥有管理人员, 因此开 4 家以下肯定亏损。”刘佳说,“4-10 家阶段是个极其关键的阶段,这个期间投入大 产出少,走不出来就面临崩盘。” 截至 2006 年 2 月,佳美口腔在北京、大连、上海、沈阳拥有 33 家店,其中北京 23 家。“第二 名还没有我一半多,我遍及全国的门店已经拥有 17 万终身会员。” 2005 年,北京佳美口腔共拥有 127 张牙椅,每张牙椅的年收入达到 34.8 万元。公司的净利润率 超过 25%,力超绝大多数行业。 这是一个消费观念还很老套的行业。从市场份额上划分,类似北京大学口腔医院这样的学院派 占大头,市属卫生局拥有的口腔专科医院排第二,第三是外资和股份制医疗机构,最后是个体 小诊所。 “这个市场格局未来 2-3 年都不会被打破。”刘佳说。不过,这并不意味着没有机遇,公有医 疗有其固有的弊病:就诊环境差,医患关系紧张…… 1993 年,刘佳在大连开了第一家佳美口腔诊所,地址就设在大连一家大医院的对面。“人家都 觉得我有毛病,”刘佳回忆,“但我不这么看,不少消费能力强的患者很难忍受国营医院的就 诊环境、排队、医生的冷脸,这就是我的机会。” 事实证明,刘佳对了。到 2001 年,刘佳带着 30 万元到北京二次创业时,他已经在大连开了 5 家口腔门诊,跟国有医疗已成对角之势。 就利润而言,整个医疗服务中排名第一的是医学美容,第二是眼科,第三才是牙科,但是从风 险角度衡量,风险最低的是中医按摩,第二就是牙科。利润高、风险小是吸引外行刘佳放弃所 有业务专攻其一的重要因素。
  2. 2. “别人的名头都是越做越大,我们却越做越小,”刘佳笑了,“1993 年,我们叫佳美国际集 团,后来感觉“国际”臭了大街,就改叫佳美集团,可这还是不能清晰准确地进行企业定位, 人家不知道佳美是干什么的,又改成佳美医疗集团,现在我们叫佳美口腔。” 刘佳能笑得如此舒展,是因为他经历了过山车般的事业跌宕。“我终于找到了一个我可以干一 辈子的事业,我的商业模式简单得不能再简单,每天都有现金流入,一张支票都没有。”刘佳 1995 年开始全面裁减旗下业务的举动现在看来“非常英明”,当时,他做得最大的业务是房地 产,身价最高时曾达到 4 亿元。 “我是 1994 年大连市的十大杰出青年,那批人中,只剩下我一个还拥有一个健康运营的企 业。” 简单的复制:连锁,再连锁 “国美”是刘佳经常挂在嘴边的一个词,因为国美靠连锁经营模式两三年就打败了国有家电商 场。 自国美开始,中国企业凡是沾上“消费类连锁企业”的边,都能获得资本市场的特别青睐,苏 宁电器曾在 10 个月内引领 A 股第一高价股的风骚,这个概念俨然是利润奶牛的代名词。最近在 港 IPO 的京客隆、南京金鹰等连锁企业也都获得了超额认购。 2001 年,刘佳带着一张账面 30 万元长城卡来到北京,这个有着梦想的完美主义者要在中国制 高点做一份全国生意。此前,他在大连已经完成了牙科门诊连锁的全部商业模式检验。 “10 万元装修,10 万元买设备,10 万元买耗材,”刘佳介绍,“我们最早是跟北京儿研所合 作,他们有房子,我不用付房租,医生也是我从大连带来的。” 生意开得很顺利,第二个月,佳美口腔的第二家店就开业了。刘佳北京之行,不是为了试探市 场,而是大量复制。 翻开佳美口腔北京业务的财务数据,凯雷集团为其进行的尽职调查表明,2004 年销售收入同比 增长率 86%。这是一家高速增长中的企业,这是依靠连锁的经营模式实现的。 医疗涉及公众卫生安全,申请口腔诊所执照并非没有门槛。但刘佳申请营业执照时底气很足, 他邀请北京卫生局官员前往大连参观,用以证明佳美是一个很有实力的规范经营者。 连锁经营模式在口腔医疗领域并不鲜见。瑞尔齿科在北京开业更早,1999 年,瑞尔齿科首开先 河,迄今拥有 7 家门店,引领全国高端牙科医疗市场。 连锁经营牙科门诊,跟家电连锁企业有很多相同之处:广告费用均摊,原材料采购优势,品牌 影响力,后台资源共享。 “无论一家店还是 10 家店,广告费都是一样的;后台的制牙车间,1 家店和 10 家店的投入也一 样。”刘佳就读北京大学 EMBA,他需要企业管理能力的再提升,“费用固定,但边际效应增加 了。” 连锁带来的好处还有原材料采购、人员调配。“我是全国规模最大的牙科门诊,原料供应商愿 意以成本价跟我做生意,这是双赢,我的成本降低他获得行业信任。” “一位正畸大夫身价很高,一家店养不起,店多了,大夫的时间排得很满,能充分发挥正畸大 夫的价值。” 连锁经营最大的好处,在刘佳看来是消费者的信任度。“店大了,人们很熟悉,口碑很好,人 们敢进门。”刘佳很自信佳美的服务,客人来了,就走不了。 连锁并非没有缺点,那就是一损俱损。刘佳更认为自己什么都没有,只有一个佳美品牌。 2002 年,佳美进军天津市场,采用加盟方式。但问题很快出现,加盟店使用佳美品牌,却不使 用佳美统一采购的材料,劣质材料的利润当然更好。这场试验以半年后刘佳出资购买全部股权 而结束,50 多万元学费交出去,刘佳得到了一条铁律:绝不加盟。
  3. 3. “新兴医院”事件不过妇产科的风波,“但是它影响了整个民营医疗机构的信誉,延缓了医疗 产业民营化的进程,”刘佳说,“我要求每一位佳美医护人员都要视佳美的信誉、口碑为珍 宝,我则顷我所有,赌佳美品牌成功。” 简单的问题:有钱就行 依照银行的贷款标准衡量,刘佳是个穷小子。门店是租用的,医生是不拿工资只拿提成的合作 者,尽管佳美品牌经评估已经价值 1 亿美元,但这也是无形资产。“依然是虚的。” 截至 2005 年财务数据,北京佳美口腔业务的财务费用是负数,这表明企业一直依靠盈利再投入 实现企业扩张。这种扩张是缓慢的。数据显示,2004 年北京佳美口腔的收入增长率 86%,2005 年的增长率只有 23%。 时间定格在 2006 年 2 月底。彼时,尽管瑞信、花旗、凯雷、3i 集团、美中投资基金纷至沓来, 表示合作意向,但佳美却碰到了燃眉之急:手里握着全国各地 50 家新门店批文,却没有资金完 成投入。各地的催款信息纷纷发到刘佳的手机上,事实上,佳美今年的扩张计划是新增 80 家门 店,其中 30 家依靠收购取得。 据刘佳介绍,在北京开设一家佳美店需要 200 万元,在外地开设需要 160 万元。 “我的精力现在基本放在融资上,”刘佳正体验着“穷人”的窘迫,“靠自有积累肯定不行, 我们第一轮融资额是 1 亿元,依靠贷款和私募解决,我不会轻易出售股权。” 根据《证券市场周刊》获得的消息,深圳中科智担保集团(下称中科智)已经与佳美口腔签订 了 5000 万元的贷款担保协议,另外 5000 万元依靠引入战略投资者获得。 这份担保,来自凯雷的支持,凯雷是中科智新股东。 引资工作急迫,但刘佳很绷得住。“仅仅能带来钱,我不需要,这在佳美上市路演时毫无增 色。”刘佳迅速地学会了资本圈的思考方式,“我现在最缺的是管理,而没有钱,我可以放慢 脚步。” 至于佳美口腔最终选定谁成为第一个私募股东,目前还是悬念。 25 亿颗龋齿带来的商机 中国患有龋齿人口总数为 5.6 亿人,5 岁的孩子平均有 4-5 颗龋齿,65-74 岁的老年人平均缺齿 9-10 颗,全国龋齿总数为 25 亿颗。在所有口腔疾病患者中,需要专业干预而未经治疗的比例 高达 94.5%。 根据全国第二次口腔病流行学调查数据(2002 年),牙周疾病在青少年阶段表现为牙龈炎,12 岁年龄组患病率为 68.99%;15 岁年龄组 78.42%;18 岁年龄组为 85.18%。 根据中国医师协会统计数字,中国牙科医生与人口比例为 1:28000 人。 按照发达国家医生与患者比例关系(美国为 1:1000、日本为 1:2000、西欧为 1:4000),若 以西欧标准计算,北京 1600 万人口需要牙科医生 4000 名,那么目前仍有一半的口腔科医生市 场发展空间。 佳美口腔 17 万终身会员的群体特征正发生着巨大变化(2001 年-2005 年):第一,爱齿的年 龄段快速降低,原来 40 多岁的人才重视牙齿健康,现在已经下调至 30 岁年龄组;第二,知识 层次越高,爱齿意识越高。原来平均学历不到大专,现在平均学历已至大专;第三,消费者平
  4. 4. 均收入增加。原来平均收入不到 4800 元(2001 年数据),现在已经到 8100 元;第四,刷卡的 比例提高。2001 年是 10%,2006 年是 60%。 刘佳表示,这种巨大的变化表明,消费观念在快速转变,佳美的消费群结构正从中档向中高档 演变。

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