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Confidential Presented by 2020 Aug
Chapter 11 新產品開發過程管理
BA402 Special Topic: Innovation Management
Managing the New Product
Development Process
peterchang@cityu.mo
Presented by
關於課程
Lecturer Peter Chang
Email peterchang@cityu.mo
● 技术创新的战略管理(第4版)- Melissa A. Schilling
● Strategic Management of Technological Innovation(6th
Edition)- Melissa A. Schilling
Presented by MENU
小組討論
Presented by
Scrums, Sprints, and Burnouts:
敏捷式開發,CISCO系統1/5
● Cisco 思科系統 是一間跨國際綜合技術企業,總部設於加州矽谷。思科開
發、製作和售賣網路硬體、軟體、通訊裝置等高科技產品及服務。
● 思科成立於1984年,創始人是史丹福大學的一對電腦科學家—列昂納德·
波薩克(Leonard Bosack)和桑德·勒納(Sandy Lerner)。他們倆協助把斯
坦福校園的電腦連接起來,並率先提出以支援多種協定的路由糸統連接
位於不同地理位置的電腦。
CISCO 的相關產品,·企業用網絡工具
思科系統 1984
NASDAQ:CSCO
港交所:4333
leonard bosack & sandy lerner
Presented by
Scrums, Sprints, and Burnouts:
敏捷式開發,CISCO系統2/5
Cisco 思科系統公司長期以來一直使用“瀑布式”方法來開發其軟件,使團隊按順
序進入開發流程的各個階段,通常需要18個月或更長時間。
Presented by
Scrums, Sprints, and Burnouts:
敏捷式開發,CISCO系統3/5
在2014年,他們決定嘗試一種敏捷(Agile)的開發過程,將產品分解為許多較小的部分或功能,這些部分或功能
團隊構建(Build)并快速發布(Release),從而使開發人員能夠及早獲得反饋(Feedback)並修復錯誤(bug)。
Presented by
Scrums, Sprints, and Burnouts:
敏捷式開發,CISCO系統4/5
● 產品負責人Product owner –代表客戶的利益,並彙總了要開發的功能的完整列表。
● “用戶故事 User stories” –客戶用自己的話語描述的所需功能的簡短描述。
● 產品積壓 Product backlog –要開發的功能列表。
● 衝刺 Sprints –兩週的時間,其中開發和測試了產品積壓中的少量功能。
● Scrum teams–小型,自組織的團隊,沒有負責開發的職位或經理。
● Scrum master–擔任多個Scrum團隊的教練,指導Scrum流程(但不提供解決方案)的人。
● 最小可行產品(Minimum viable product (MVP)–可以向客戶展示以徵求反饋的工作。
● 燃燒圖Burndown chart–顯示sprint或產品發布中剩餘的工作量以及是否按計劃進行。
Presented by
Scrums, Sprints, and Burnouts:
敏捷式開發,CISCO系統5/5
在敏捷開發中,沒有對產品進行全面的重新設計,而是不斷地,漸進地調整產品。 一次引入一個或幾個小的更
改有助於降低風險,還可以提高有關哪些有效和哪些無效的透明度。
為了使這種方法起作用,產品必須是相當模塊化(modular)的,即,必須有可能將大型產品分解為許多較小的
,相對獨立的問題,這些問題可以分別處理。
在正確的環境中,敏捷開發可以通過賦予他們更多的自主權(autonomy)和工作歸屬感(ownership),來加快
產品開發,提高客戶滿意度並提高員工滿意度。
Presented by
問題討論
1. 敏捷開發過程的優缺點有哪些?
2. 敏捷開發與本章所述的
a. 順序開發 stage-gate process
b. 並行開發流程 parallel development process 有何相似或不同?
3. 敏捷開發在管理開發人員方面需要進行哪些可能的變更?
4. 您認為敏捷開發適合哪些項目?您認為哪些項目不合適?
Scrums, Sprints, and Burnouts:
敏捷式開發,CISCO系統
Presented by MENU
第十一章 新產品開發過程管理
● Managing the New Product Development Process
Presented by
總覽
● 儘管公司高度重視創新,但失敗率仍然很高。
● 超過95%的新產品開發項目未能獲得經濟回報。
● 本章總結了如何使新產品開發過程更加有效的研究。
Presented by
新產品開發過程的目標
● 在1990年代中期之前,大多數美國公
司都採用順序開發。現在許多人使用
部分並行開發。
● 部分並行開發縮短了總體開發時間,
並使各個階段之間的協作更加緊密。
● 但是,在某些情況下,並行開發過程可
能會增加風險。
機會識別
概念開發
產品設計
流/過程設計
商業化生產
機會識別
概念開發
產品設計
流/過程設計
商業化生產
Presented by
項目主管/推動者 Project Champions
68%的北美公司,58%的歐洲公司以及 48%的 日本公司報告說,他們使用高級管理人
員來管理他們的項目。
項目主管的好處
1. 高級管理人員有權爭取發展項目。
2. 他們可以自行分配資源。
3. 他們可以與公司不同領域的人交流。
項目主管的風險
1. 作為主管的角色可能會使對項目有偏見。
2. 可能會過份樂觀而作不現實承諾。
3. 其他人可能擔心挑戰項目主管的權威。
Presented by
理論應用:Zantac 的開發過程
1970年代,葛蘭素史克( Glaxo Holdings)的戴維·傑克(David Jack)
開始研究潰瘍藥。不幸的是,SmithKline Beecham擊敗Glaxo進入
市場,並於1977年推出了 Tagamet。
傑克決定推出一種改良 產品,需且需要減少為期 10年的安全驗證
實驗以快速進入市場。並在藥品中實施了第一個並行開發過程,以
擊敗默克和禮來。並行開發過程將縮短開發時間,但也很昂貴且存
在風險。
幸運的是,葛蘭素史克財務總監保羅 ·吉羅拉米(Paul
Girolami)選擇了該項目,並鼓勵傑克對 產品進行改進以
使其與眾不同。
到1987年,葛蘭素史克的 Zantac銷量超過了Tagamet。
傑克和吉羅拉米被封為爵士,吉羅拉米成為葛蘭素史克
的董事長。
Presented by
Markham和 Aiman-Smith 認為有關主管的許多誤區已被廣泛接受。
1. 有產品推動者的項目在市場上取得成功的可能性更大 (許多決定市場成功的因素通常超出了項目主管的控
制範圍)。
2. 產品推動者的參與,是因為他們對項目有興趣而不是出於自身利益 (結果表明,擁護者更有可能支持對自己
部門有利的項目)。
3. 產品推動者願意推動根本性的創新項目 (同樣有可能參與增量項目)。
4. 產品推動者更有可能來自公司高層(低層)管理層 (兩者均可能)。
5. 產品推動者更有可能來自營銷部門(來自研發的15%,來自營銷的14%,其餘來自其他職能或用戶)。
關於產品主管(推動者)的五個迷思(Five Myths)
Presented by
讓用戶和供應商參與開發過程 1/4
用戶參與 Involving Customers :用戶通常最有能力確定新產品的最佳性能和最基本服務需求。
○ 用戶能參與了新產品開發團隊。
○ 企業也可以使用 測試版 (Beta)在開發過程中儘早獲得客 戶的意見。
○ 一些研究表明,使用 “領先用戶”比隨機抽取客戶更有價值。
■ 領先用戶:面對相同的市場一般需求,但他們的需求比普通用 戶需求要早幾個月或者幾年,并且期望
從中得到較多好處的用 戶。
○ 眾包平台 Crowdsourcing
■ 公司還可以通過協同開發向公眾開放創新任務,人們可以自願貢獻自己的想法或努力。 InnoCentive,
Yet2.com 和 TopCoder 等平台是著名的众包開發網站。
Presented by
讓用戶和供應商參與開發過程 2/4
理論應用:產品概念開發的領先用戶方法。
1. 歐洲建築構件和設備製造商 Hilti AG 使用領先用戶方法來開發新的、滿
足用戶需求的管道懸掛系統。
2. 通過電話採訪,識別哪些是領先用戶,成為第一批客戶。
3. 領先用戶被邀請為期三天的產品概念開發工作小組。在小組工作結束時,
最佳設計被選為設計方案。
4. 然後,Hilti向12個普通用戶介紹了該設計。12個中的10個選擇了新設計,
而且願意為此付高出20%的價格。
5. 利用領先用戶的產品開法方案,使成本和時間減少了近一半。
Presented by
讓用戶和供應商參與開發過程 3/4
供應商參與 Involving Suppliers
1. 使供應商參與新產品團隊或作為聯盟合作夥伴進行諮詢可以提高產品設計和開發效率。
2. 供應商可以提出其他建議,以降低成本或改善功能。
Presented by
讓用戶和供應商參與開發過程 4/4
眾包平台 Crowdsourcing:它是在2006年混合群眾
(crowd)和外包(outsourcing)詞義而產生的混成詞。
八步流程
● 公司提出一個問題或難題
● 公司在網際網路上發布和傳播問題
● 公司請求網際網路上的群「眾」給出解決方案
● 群「眾」給出解決方案
● 群「眾」審查解決方案
● 公司獎勵勝出的解決方案提供者
● 公司獲得和擁有勝出的解決方案
● 公司得利
https://mashable.com/2010/07/25/crowdsourced-music-videos/
Presented by
改進新產品開發過程的工具 1/2
階段門法 Stage-Gate Processes: 在開發過
程中利用嚴格的執行/終止(go/kill)決策點來
幫助篩選不良項目。
Presented by
改進新產品開發過程的工具 2/2
項目的時間和成本會隨著每個階段的增加而
增加,因此,只有在所有評估都表明成功的
情況下,階段性流程才允許項目繼續進行。
Presented by
改進新產品開發過程的工具 2/2
可以修改階段門法過程,以更好地滿足公司的特定開發需求。
Presented by
質量功能部署
(QFD)– 質量
屋QFD改善了溝通和協調的全面過
程,營銷和製造。
*Quality Function Deployment
網絡上的其他 QFD 圖
Presented by
質量功能部署(QFD)– 質量屋
QFD步驟
● 團隊首先必須識必客戶需求。
● 團隊從客戶的角度根據這些屬性的相對重要性權衡客戶的需要。
● 團隊識別驅動產品性能的工程屬性。
● 團隊在不同的工程屬性之間加入相關性來評估一個屬性可能正向或負向影響另外一個屬性的程度。
● 團隊填滿中央矩陣的主體部分。
● 團隊將客戶需要的每個屬性的重要性程度及其與工程屬性的關係相乘·。
● 團隊評估競爭程度。
● 應用每個工程屬性的相對重要性程度和每個競爭產品的分數,團隊確定每個項目需求的目標價值。
● 團隊根據第八步設計目標創造的新項目。
Presented by
面向製造的設計
製造設計 通常涉及一組設計降低成本和發展 時間,同時提高質量。
設計標準 性能的影響
最小化部件的數量 簡單裝配,減少人工,減少處理材料和存貨成本,提高 產品質
最小化部件種類的數量 減少處理材料和存貨成本,提高規模經濟
消除調整 (adjustments) 減少組裝錯誤(提高質量); 允許自動化; 增加產量和生產能力
消除扣件(fasteners) 簡化組裝(提高質量); 減少直接人工成本; 減少噪音; 提高耐久性; 允許自動化
消除夾具和固定裝置 jigs and fixtures 降低生產線轉換成本; 降低所需的投資
Presented by
FMEA是公司用來識別系統中潛在故障,根據其嚴重性對它們進行分類並製定預防方案的一
種方法。
1. 根據三個風險標準評估潛在的故障模式:嚴重性,發生的可能性及隱藏性。
2. 每個標準都有分數(最低1分,最高5分)。
3. 綜合評分用於優先發展。
故障模式與效果分析
Presented by
計算機輔助設計 (CAD)是應用計算機來繪制和測試產品設計。
● 實現快速,廉價的原型製作。
計算機輔助製造 (CAM)是機器控制的過程中的實施。
● 通過更快地更改生產設置來提高靈活性。可以以合理的價格提供更多的產品變體。
● 3D打印 通過一層層地水平舖設材料不斷打印直到模型完成。
計算機輔助 設計/計算機輔助 製造
Presented by
通常,America‘s Cup遊艇需要幾個月的時間來開 設計和
建模,每個原型的成本為$5萬。
1995, 通過使用計算機輔助設計,新西蘭團隊能夠在數小
時內以很少的成本,考慮許多設計數量,從而可以更深入
地了解設計的取捨。
計算機輔助設計還避免了因使用縮小的模型而導致的錯
誤結果。
美洲杯賽艇的計算機輔助設計(CAD)
Presented by
測評新產品開發流程的績效可以幫助公司改善其創新策略和流程。衡量指
標可以幫助管理:
● 識別哪些項目達到了目標和原因。
○ 相對與競爭對手或組織本身以前的成效,按照指定標準檢測組織的成效。
○ 改進資源分配和員工薪酬;
○ 改進未來創新的策略。
● 重要的是要使用多種措施來提供公平的描述。
測評新產品開發成效的工具
Presented by
新產品開發流程指標 包括:
1. 開發項目的平均週期時間(上市時間)是多少?對於具有突破性,平台性或衍生性
項目的項目,此週期時間如何變化?
2. 在過去五年中完成了全部或大部分項目最後期限的開發項目中有百分之多少?
3. 在過去五年中,有多少百分比的開發項目保持在預算範圍內?
4. 在過去五年中完成了多少開發項目,最終形成了完整的產品?
測評新產品開發成效的工具
Presented by
整體創新績效 措施包括:
1. 公司的創新回報是什麼?(此衡量標準評估了公司從新產品中獲得的總利潤與總
經銷成本之比,包括研發成本,生產設備的重組和人員配備成本以及初始商業化
和營銷成本)。
2. 實現銷售目標的項目百分比是多少?
3. 過去五年中開發的產品產生了多少百分比的收入?
4. 公司成功項目與項目總投資的比率是多少?
衡量新產品開發的工具 性能
Presented by
在Microsoft,幾乎所有項目都收到事後報告。
1. 團隊將花費3至6 數月評價報告。
2. 報告範圍從少於10 頁到 100 頁。
3. 傾向於非常坦率,並且非常重要。
4. “該文件的目的是鞭䇿自己向上。”
5. 報告描述了團隊和開發活動,產品規模,產品質量,以及對哪些方面行之有效,哪
些方面行不良以及需要改進的團隊的評估。
6. 分發給團隊和高級管理層。
微軟的事後檢查
Presented by MENU
小組討論
Presented by
小組討論
1. 平行開發的優勢和劣勢是什麼?,一家嘗試採用平行開發的公司可能會遇到什麼障礙?
2. 哪類人能夠成為好的項目主管?企業怎樣保證自己在得到產品主管的好處的同時風險最小化?
MENU
Thank you
peterchang@cityu.mo

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創新管理-第十二章-新產品開發過程管理

  • 1. Confidential Presented by 2020 Aug Chapter 11 新產品開發過程管理 BA402 Special Topic: Innovation Management Managing the New Product Development Process peterchang@cityu.mo
  • 2. Presented by 關於課程 Lecturer Peter Chang Email peterchang@cityu.mo ● 技术创新的战略管理(第4版)- Melissa A. Schilling ● Strategic Management of Technological Innovation(6th Edition)- Melissa A. Schilling
  • 4. Presented by Scrums, Sprints, and Burnouts: 敏捷式開發,CISCO系統1/5 ● Cisco 思科系統 是一間跨國際綜合技術企業,總部設於加州矽谷。思科開 發、製作和售賣網路硬體、軟體、通訊裝置等高科技產品及服務。 ● 思科成立於1984年,創始人是史丹福大學的一對電腦科學家—列昂納德· 波薩克(Leonard Bosack)和桑德·勒納(Sandy Lerner)。他們倆協助把斯 坦福校園的電腦連接起來,並率先提出以支援多種協定的路由糸統連接 位於不同地理位置的電腦。 CISCO 的相關產品,·企業用網絡工具 思科系統 1984 NASDAQ:CSCO 港交所:4333 leonard bosack & sandy lerner
  • 5. Presented by Scrums, Sprints, and Burnouts: 敏捷式開發,CISCO系統2/5 Cisco 思科系統公司長期以來一直使用“瀑布式”方法來開發其軟件,使團隊按順 序進入開發流程的各個階段,通常需要18個月或更長時間。
  • 6. Presented by Scrums, Sprints, and Burnouts: 敏捷式開發,CISCO系統3/5 在2014年,他們決定嘗試一種敏捷(Agile)的開發過程,將產品分解為許多較小的部分或功能,這些部分或功能 團隊構建(Build)并快速發布(Release),從而使開發人員能夠及早獲得反饋(Feedback)並修復錯誤(bug)。
  • 7. Presented by Scrums, Sprints, and Burnouts: 敏捷式開發,CISCO系統4/5 ● 產品負責人Product owner –代表客戶的利益,並彙總了要開發的功能的完整列表。 ● “用戶故事 User stories” –客戶用自己的話語描述的所需功能的簡短描述。 ● 產品積壓 Product backlog –要開發的功能列表。 ● 衝刺 Sprints –兩週的時間,其中開發和測試了產品積壓中的少量功能。 ● Scrum teams–小型,自組織的團隊,沒有負責開發的職位或經理。 ● Scrum master–擔任多個Scrum團隊的教練,指導Scrum流程(但不提供解決方案)的人。 ● 最小可行產品(Minimum viable product (MVP)–可以向客戶展示以徵求反饋的工作。 ● 燃燒圖Burndown chart–顯示sprint或產品發布中剩餘的工作量以及是否按計劃進行。
  • 8. Presented by Scrums, Sprints, and Burnouts: 敏捷式開發,CISCO系統5/5 在敏捷開發中,沒有對產品進行全面的重新設計,而是不斷地,漸進地調整產品。 一次引入一個或幾個小的更 改有助於降低風險,還可以提高有關哪些有效和哪些無效的透明度。 為了使這種方法起作用,產品必須是相當模塊化(modular)的,即,必須有可能將大型產品分解為許多較小的 ,相對獨立的問題,這些問題可以分別處理。 在正確的環境中,敏捷開發可以通過賦予他們更多的自主權(autonomy)和工作歸屬感(ownership),來加快 產品開發,提高客戶滿意度並提高員工滿意度。
  • 9. Presented by 問題討論 1. 敏捷開發過程的優缺點有哪些? 2. 敏捷開發與本章所述的 a. 順序開發 stage-gate process b. 並行開發流程 parallel development process 有何相似或不同? 3. 敏捷開發在管理開發人員方面需要進行哪些可能的變更? 4. 您認為敏捷開發適合哪些項目?您認為哪些項目不合適? Scrums, Sprints, and Burnouts: 敏捷式開發,CISCO系統
  • 10. Presented by MENU 第十一章 新產品開發過程管理 ● Managing the New Product Development Process
  • 11. Presented by 總覽 ● 儘管公司高度重視創新,但失敗率仍然很高。 ● 超過95%的新產品開發項目未能獲得經濟回報。 ● 本章總結了如何使新產品開發過程更加有效的研究。
  • 12. Presented by 新產品開發過程的目標 ● 在1990年代中期之前,大多數美國公 司都採用順序開發。現在許多人使用 部分並行開發。 ● 部分並行開發縮短了總體開發時間, 並使各個階段之間的協作更加緊密。 ● 但是,在某些情況下,並行開發過程可 能會增加風險。 機會識別 概念開發 產品設計 流/過程設計 商業化生產 機會識別 概念開發 產品設計 流/過程設計 商業化生產
  • 13. Presented by 項目主管/推動者 Project Champions 68%的北美公司,58%的歐洲公司以及 48%的 日本公司報告說,他們使用高級管理人 員來管理他們的項目。 項目主管的好處 1. 高級管理人員有權爭取發展項目。 2. 他們可以自行分配資源。 3. 他們可以與公司不同領域的人交流。 項目主管的風險 1. 作為主管的角色可能會使對項目有偏見。 2. 可能會過份樂觀而作不現實承諾。 3. 其他人可能擔心挑戰項目主管的權威。
  • 14. Presented by 理論應用:Zantac 的開發過程 1970年代,葛蘭素史克( Glaxo Holdings)的戴維·傑克(David Jack) 開始研究潰瘍藥。不幸的是,SmithKline Beecham擊敗Glaxo進入 市場,並於1977年推出了 Tagamet。 傑克決定推出一種改良 產品,需且需要減少為期 10年的安全驗證 實驗以快速進入市場。並在藥品中實施了第一個並行開發過程,以 擊敗默克和禮來。並行開發過程將縮短開發時間,但也很昂貴且存 在風險。 幸運的是,葛蘭素史克財務總監保羅 ·吉羅拉米(Paul Girolami)選擇了該項目,並鼓勵傑克對 產品進行改進以 使其與眾不同。 到1987年,葛蘭素史克的 Zantac銷量超過了Tagamet。 傑克和吉羅拉米被封為爵士,吉羅拉米成為葛蘭素史克 的董事長。
  • 15. Presented by Markham和 Aiman-Smith 認為有關主管的許多誤區已被廣泛接受。 1. 有產品推動者的項目在市場上取得成功的可能性更大 (許多決定市場成功的因素通常超出了項目主管的控 制範圍)。 2. 產品推動者的參與,是因為他們對項目有興趣而不是出於自身利益 (結果表明,擁護者更有可能支持對自己 部門有利的項目)。 3. 產品推動者願意推動根本性的創新項目 (同樣有可能參與增量項目)。 4. 產品推動者更有可能來自公司高層(低層)管理層 (兩者均可能)。 5. 產品推動者更有可能來自營銷部門(來自研發的15%,來自營銷的14%,其餘來自其他職能或用戶)。 關於產品主管(推動者)的五個迷思(Five Myths)
  • 16. Presented by 讓用戶和供應商參與開發過程 1/4 用戶參與 Involving Customers :用戶通常最有能力確定新產品的最佳性能和最基本服務需求。 ○ 用戶能參與了新產品開發團隊。 ○ 企業也可以使用 測試版 (Beta)在開發過程中儘早獲得客 戶的意見。 ○ 一些研究表明,使用 “領先用戶”比隨機抽取客戶更有價值。 ■ 領先用戶:面對相同的市場一般需求,但他們的需求比普通用 戶需求要早幾個月或者幾年,并且期望 從中得到較多好處的用 戶。 ○ 眾包平台 Crowdsourcing ■ 公司還可以通過協同開發向公眾開放創新任務,人們可以自願貢獻自己的想法或努力。 InnoCentive, Yet2.com 和 TopCoder 等平台是著名的众包開發網站。
  • 17. Presented by 讓用戶和供應商參與開發過程 2/4 理論應用:產品概念開發的領先用戶方法。 1. 歐洲建築構件和設備製造商 Hilti AG 使用領先用戶方法來開發新的、滿 足用戶需求的管道懸掛系統。 2. 通過電話採訪,識別哪些是領先用戶,成為第一批客戶。 3. 領先用戶被邀請為期三天的產品概念開發工作小組。在小組工作結束時, 最佳設計被選為設計方案。 4. 然後,Hilti向12個普通用戶介紹了該設計。12個中的10個選擇了新設計, 而且願意為此付高出20%的價格。 5. 利用領先用戶的產品開法方案,使成本和時間減少了近一半。
  • 18. Presented by 讓用戶和供應商參與開發過程 3/4 供應商參與 Involving Suppliers 1. 使供應商參與新產品團隊或作為聯盟合作夥伴進行諮詢可以提高產品設計和開發效率。 2. 供應商可以提出其他建議,以降低成本或改善功能。
  • 19. Presented by 讓用戶和供應商參與開發過程 4/4 眾包平台 Crowdsourcing:它是在2006年混合群眾 (crowd)和外包(outsourcing)詞義而產生的混成詞。 八步流程 ● 公司提出一個問題或難題 ● 公司在網際網路上發布和傳播問題 ● 公司請求網際網路上的群「眾」給出解決方案 ● 群「眾」給出解決方案 ● 群「眾」審查解決方案 ● 公司獎勵勝出的解決方案提供者 ● 公司獲得和擁有勝出的解決方案 ● 公司得利 https://mashable.com/2010/07/25/crowdsourced-music-videos/
  • 20. Presented by 改進新產品開發過程的工具 1/2 階段門法 Stage-Gate Processes: 在開發過 程中利用嚴格的執行/終止(go/kill)決策點來 幫助篩選不良項目。
  • 24. Presented by 質量功能部署(QFD)– 質量屋 QFD步驟 ● 團隊首先必須識必客戶需求。 ● 團隊從客戶的角度根據這些屬性的相對重要性權衡客戶的需要。 ● 團隊識別驅動產品性能的工程屬性。 ● 團隊在不同的工程屬性之間加入相關性來評估一個屬性可能正向或負向影響另外一個屬性的程度。 ● 團隊填滿中央矩陣的主體部分。 ● 團隊將客戶需要的每個屬性的重要性程度及其與工程屬性的關係相乘·。 ● 團隊評估競爭程度。 ● 應用每個工程屬性的相對重要性程度和每個競爭產品的分數,團隊確定每個項目需求的目標價值。 ● 團隊根據第八步設計目標創造的新項目。
  • 25. Presented by 面向製造的設計 製造設計 通常涉及一組設計降低成本和發展 時間,同時提高質量。 設計標準 性能的影響 最小化部件的數量 簡單裝配,減少人工,減少處理材料和存貨成本,提高 產品質 最小化部件種類的數量 減少處理材料和存貨成本,提高規模經濟 消除調整 (adjustments) 減少組裝錯誤(提高質量); 允許自動化; 增加產量和生產能力 消除扣件(fasteners) 簡化組裝(提高質量); 減少直接人工成本; 減少噪音; 提高耐久性; 允許自動化 消除夾具和固定裝置 jigs and fixtures 降低生產線轉換成本; 降低所需的投資
  • 27. Presented by 計算機輔助設計 (CAD)是應用計算機來繪制和測試產品設計。 ● 實現快速,廉價的原型製作。 計算機輔助製造 (CAM)是機器控制的過程中的實施。 ● 通過更快地更改生產設置來提高靈活性。可以以合理的價格提供更多的產品變體。 ● 3D打印 通過一層層地水平舖設材料不斷打印直到模型完成。 計算機輔助 設計/計算機輔助 製造
  • 28. Presented by 通常,America‘s Cup遊艇需要幾個月的時間來開 設計和 建模,每個原型的成本為$5萬。 1995, 通過使用計算機輔助設計,新西蘭團隊能夠在數小 時內以很少的成本,考慮許多設計數量,從而可以更深入 地了解設計的取捨。 計算機輔助設計還避免了因使用縮小的模型而導致的錯 誤結果。 美洲杯賽艇的計算機輔助設計(CAD)
  • 29. Presented by 測評新產品開發流程的績效可以幫助公司改善其創新策略和流程。衡量指 標可以幫助管理: ● 識別哪些項目達到了目標和原因。 ○ 相對與競爭對手或組織本身以前的成效,按照指定標準檢測組織的成效。 ○ 改進資源分配和員工薪酬; ○ 改進未來創新的策略。 ● 重要的是要使用多種措施來提供公平的描述。 測評新產品開發成效的工具
  • 30. Presented by 新產品開發流程指標 包括: 1. 開發項目的平均週期時間(上市時間)是多少?對於具有突破性,平台性或衍生性 項目的項目,此週期時間如何變化? 2. 在過去五年中完成了全部或大部分項目最後期限的開發項目中有百分之多少? 3. 在過去五年中,有多少百分比的開發項目保持在預算範圍內? 4. 在過去五年中完成了多少開發項目,最終形成了完整的產品? 測評新產品開發成效的工具
  • 31. Presented by 整體創新績效 措施包括: 1. 公司的創新回報是什麼?(此衡量標準評估了公司從新產品中獲得的總利潤與總 經銷成本之比,包括研發成本,生產設備的重組和人員配備成本以及初始商業化 和營銷成本)。 2. 實現銷售目標的項目百分比是多少? 3. 過去五年中開發的產品產生了多少百分比的收入? 4. 公司成功項目與項目總投資的比率是多少? 衡量新產品開發的工具 性能
  • 32. Presented by 在Microsoft,幾乎所有項目都收到事後報告。 1. 團隊將花費3至6 數月評價報告。 2. 報告範圍從少於10 頁到 100 頁。 3. 傾向於非常坦率,並且非常重要。 4. “該文件的目的是鞭䇿自己向上。” 5. 報告描述了團隊和開發活動,產品規模,產品質量,以及對哪些方面行之有效,哪 些方面行不良以及需要改進的團隊的評估。 6. 分發給團隊和高級管理層。 微軟的事後檢查
  • 34. Presented by 小組討論 1. 平行開發的優勢和劣勢是什麼?,一家嘗試採用平行開發的公司可能會遇到什麼障礙? 2. 哪類人能夠成為好的項目主管?企業怎樣保證自己在得到產品主管的好處的同時風險最小化?