Guia lean

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Guia lean

  1. 1. Guía LEAN MANUFACTURING Reservados todos los derechos. No está permitida la reproducción total o parcial de esta publicación sin el permiso previo y por escrito del Instituto Andaluz de Tecnología © Instituto Andaluz de Tecnología C/ Leonardo da Vinci, 2. Isla de la Cartuja 41092 SEVILLA www.iat.es Autores: Carmen Baena Sánchez Gonzalo Entrambasaguas Garrido Fernando Guilloto de Barrasa Lourdes Gutiérrez del Pozo Maite Trujillo Mena Diseño y maquetación: Sendra diseño | fotografía Depósito legal:
  2. 2. GUÍA LEANMANUFACTURING
  3. 3. Presentación En la actualidad, el mercado globalizado genera grandes presiones sobre las empresas, lo que provoca la necesidad de adoptar cambios por parte de éstas para poder continuar ofreciendo sus productos y servicios. Establecer mecanismos que permitan a las empresas optimizar sus procesos productivos es fundamental para continuar siendo competitivos en el mercado. La filosofía Lean tiene por objetivo cumplir las expectativas del cliente en términos de calidad, coste y entrega a tiempo, usando los mínimos recursos y obteniendo el máximo beneficio. En otras palabras, la filosofía Lean pretende ayudar a las organizaciones a permanecer en el mercado con unos resultados positivos y obteniendo el máximo beneficio. Según el Instituto Nacional de Estadística, el número de empresas ha aumentado en los últimos nueve años progresivamente, alcanzando en 2007, 3.336.657 empresas en España. De éstas, el 7,3 % pertenecen al sector industrial, el 14,6 % relacionadas con actividades de construcción, el 25,3 % del sector comercio y el 52,7 % pertenecen al resto de servicios. Hasta la fecha, la mayoría de empresas que han adoptado esta filosofía como forma de trabajar son grandes empresas dedicadas principalmente a la industria de la automoción. Actualmente, son pocas las pymes que están dispuestas ha embarcarse en esta nueva forma de entender el trabajo, puesto que se trata de una filosofía que requiere tiempo de implantación y recursos (principalmente humanos). No obstante, esta filosofía se puede aplicar a cualquier organización independientemente de su tamaño y del sector al que pertenezca. Aunque sus orígenes están ligados al sector del automóvil, los principios y las técnicas son transferibles a otros tipos de actividades. El IAT, Centro Tecnológico especializado en “Ingeniería y Gestión del Conocimiento”, pretende con esta Guía acercar a las organizaciones esta filosofía, para que sean conscientes de sus beneficios y alcancen el objetivo de conseguir que los procesos productivos y de gestión se ajusten lo máximo posible a la demanda, creando una cultura y un método de eliminación de desperdicios en la cadena de valor. Así mismo, se ha orientado de forma práctica, pues en ella, además de describir los aspectos más destacables de la filosofía Lean y las herramientas sobre las que se apoya, se expone un caso práctico de aplicación de la misma en una pyme dedicada a la fabricación y mantenimiento de rodillos y cintas transportadoras para el sector industrial y agrícola. Desde el IAT, que viene promoviendo desde hace algunos años la aplicación de esta filosofía entre las organizaciones, esperamos que la guía sirva como medio de difusión de ésta entre las empresas, sobretodo pymes, y consiga animar a las mismas a adoptar esta filosofía como medio para optimizar sus procesos y aumentar con ello su nivel competitivo. Miguel Ángel Luque Olmedo Director General IAT
  4. 4. Índice 1. Introducción 11 2. Filosofía LEAN 17 2.1. Definiciones y beneficios 17 2.2. Las siete pérdidas 18 3. Aplicabilidad del LEAN. Situaciones de partida 22 4. Identificación de pérdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM) 27 5. Indicadores LEAN 34 6. Herramientas LEAN 37 6.1. Metodología 5S - Factoría visual 37 6.2. Lay out – Distribución en planta 38 6.3. Estandarización 40 6.4. Poka yoke 41 6.5. TPM - Total Preventive Maintenance 43 6.6. SMED - Single Minute Exchange of Dies 45 6.7. Yamazumi - Equilibrado de operaciones 46 6.8. AMFE - Análisis del Modo de Fallos potenciales y sus Efectos 48 6.9. Kaizen - Mejora Continua 50 6.10. Kanban - Flujo continuo 51 7. Caso práctico 54 8. Glosario de términos 62 Bibliografía 64
  5. 5. 11 Producción de Toyota. En los años 1930, el hijo de Sakichi, Kiichiro se encargó del recién creado negocio de fabricación de coches de Toyota. Kiichiro decidió visitar los EEUU para aprender in-situ los sistemas de producción de automóviles, y copió muchos aspectos, pero los adaptó a la producción de pequeños lotes que requerían en Japón. Después de la Segunda Guerra mundial, había severas presiones financieras sobre las empresas japonesas. Sólo se les permitía producir vehículos en pequeñas series y hasta que éstos no se vendieran no se les financiaba con más fondos. Esto condujo a Kiichiro Toyoda a crear el “JUSTO A TIEMPO” el sistema que demostró ser una solución excelente para el problema del flujo de caja. En 1956, Taichi Ohno, directivo de Toyota, hizo una visita a los EEUU para identificar otra vez “las mejores prácticas” que ellos podrían copiar. Estando Taichi en un supermercado, observó que cuando había un problema en la caja, la cajera presionaba un botón que encendía una luz (linterna,oANDONenjaponés)einmediatamente acudía un supervisor para ayudarla. Asimismo notaron que, inmediatamente después de que se retirara una lata de frijoles de las estanterías, ésta era repuesta por un empleado, manteniéndose de esta manera un FLUJO CONTINUO de los 10 GUÍA LEAN MANUFACTURINGLEAN 1. Introducción En 1926 Henry Ford editó su libro “Today and Tomorrow” en el que describía una serie de conceptos para fabricar más eficientemente. Uno de ellos era la ESTANDARIZACIÓN, sobre la que decía “la estandarización de hoy es la base necesaria para la mejora de mañana”. Desarrolló la producción en cadena integrando todas las etapas del proceso productivo en una misma línea que fabricó el legendario “Ford T”. Fue una verdadera revolución industrial siendo reproducidos estos conceptos por otras empresas. No sólo Ford estaba en la batalla de la mejora de los métodos productivos. A principios del año 1900 los japoneses mantuvieron una dura competencia con los británicos en la producción textil. Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota, inventó en 1902 un telar que se paraba cuando el hilo se rompía. Esto permitió a las empresas japonesas producir paños de ALTA CALIDAD Y SIN PÉRDIDAS y con menos operarios. Mientras tanto, los fabricantes británicos competían con altos costes de producción y mala calidad. La producción japonesa pronto superó a la de Reino Unido donde fue desapareciendo este tipo de industria. El concepto de parar la producción ante un problema se hizo clave en el Sistema de
  6. 6. 13 El término Lean como tal, fue acuñado en el MIT (Massachussets Institute of Technology), para nombrar un concepto o filosofía que busca hacer “más y más con menos y menos”. Esta filosofía, que ya ha superado el ámbito de las empresas de automoción, se ha extendido a otros sectores industriales con éxitos conocidos y está empezando a ser usada con resultados esperanzadores en las PYMES andaluzas. Lean puede ser implantada tanto en sectores industriales como de servicios, aunque exige una mentalidad abierta así como una manera de pensar y hacer, acorde con la filosofía. A continuación se presentan algunos datos reales de empresas, extraídos de documentos de acceso público, que han implantado esta metodología. Resultados de una empresa de fabricación de bujías: ANTES DESPUÉS BENEFICIO (%) Superficie (m2) 448,5 141 68,6 Desplazamientos (m) 54,4 20 63,2 Inventarios (uds) 37 13 64,9 Número Operarios 21 12 42,8 Lead time (seg) 717,4 377,4 47,4 Tiempo de Valor añadido (seg) 403,1 245,6 39,1 ANTES DESPUÉS BENEFICIO (%) Tiempo ciclo operaciones (seg) 476,34 263 44,8 Longitud de las cintas transportadoras (m) 59,1 14,4 75,6 Ejemplo de mejoras de la empresa WIREMOLD (productora de cables y proveedora de cableado): ANTES DESPUÉS Ventas por empleado (dólares) 90 190 Lead time 4 – 6 semanas 1-2 días Desarrollo nuevos productos 3 años 3 a 6 meses Vueltas inventario 3,4 15,0 Superficie (m2) 100 50 Ventas (miles de dólares) 100 250 Beneficios por operario (dólares) 100 600 Beneficios por acción (%) 1,2 7,8 Ejemplo de mejora de PORSCHE: ANTES DESPUÉS Lead time 6 semanas 3 días Desarrollo nuevos productos 7 años 3 años Días de inventario 17,0 3,2 Uds defectuosas fuera de línea 100 25 productos entre el almacén, las estanterías y los clientes. Toyota adoptó estos conceptos y con el tiempo los adaptó a la producción de automóviles. Taichi Ohno documentó la manera en que la compañía trabajaba convirtiéndose en el “Sistema de Producción de Toyota”. Tan sólo 26 páginas mostraban cómo de SIMPLE es la forma de producir de Toyota. Hacia 1974 todas las principales fábricasdeToyotahabíanadoptado su Sistema de Producción de Toyota. Posteriormente empezó a trabajar con sus proveedores. En los años 50, Toyota no aparecía entre las 10 empresas más importantes del sector del automóvil que era liderado por lo tres grandes: General Motors, Ford y Chrysler. En los 70, Toyota ya aparecía en sexta posición y en la actualidad ha desbancado a Ford de la segunda posición poniendo en jaque el liderazgo de General Motors. Las actividades llevadas a cabo en Japón para la mejora de la productividad atrajeron el interés de Jim Womack y Dan Jones, autores de los libros que iniciaron la difusión de la cultura Lean Manufacturing como The Machine that changed the World, Lean Thinking y Lean Solutions, que estuvieron en los años 80 en Japón estudiando el sistema Toyota. Quedaron sorprendidos con el nivel de productividad con el que se encontraron. El libro “La máquina que cambió el mundo” fue editado por Womack, Jones y Roos en 1990. Ésto actuó como un despertador para la industria occidental. Muchas personas vieron el libro como una manera rápida para mejorar la productividad y obtener mayores beneficios. Debemos recordar que Toyota ha estado trabajando sobre esto durante 100 años. ¡Y ellos copiaron y adaptaron de acuerdo a sus necesidades lo que aprendieron en occidente!. Lasempresasadoptanalgunaspartesdelsistema, como KANBAN, o el flujo continuo de material, o justo a tiempo. Pero sin un sistema completo, la aplicación de las herramientas individuales no obtiene los resultados esperados. Si las empresas se limitan a aplicar las herramientas sin entender el fondo de la filosofía Lean no conseguirán ganar la carrera de la competitividad. 12 GUÍA LEAN MANUFACTURING El término Lean como tal fue acuñado en el MIT (Massachussets Institute of Technology), para nombrar un concepto o filosofía que busca hacer “más y más con menos y menos”. 1. Introducción
  7. 7. 1514 GUÍA LEAN MANUFACTURING PRODUCCIÓN CLÁSICA PRODUCCIÓN LEAN Centrada en los resultados. Centrada en los procesos. No existen estándares o no se respetan. Se siguen los estándares, son la base de la mejora. El inventario asegura la producción. El inventario es una pérdida, cubre los problemas y evita solucionarlos. Los cambios en máquinas deben ser los mínimos ya que son una pérdida. Los tiempos de cambios en máquinas deben ser reducidos para cambiar con mas frecuencia. Un proceso entrega al siguiente el material que acaba de producir de acuerdo con su capacidad y un programa de producción establecido, (sistema push). Un proceso solicita al anterior lo que precisa para su producción inmediata y éste debe ajustar su producción a esta solicitud, (sistema pull). Lotes de producción grandes. Lotes de producción pequeños. El orden y la limpieza de los puestos de trabajo son sólo para las visitas. El orden y la limpieza ayuda a identificar las pérdidas. OTROS CASOS DE ÉXITO: Panrico mejoró la eficiencia de sus líneas un 40%. Endesa redujo los tiempos de conexión a la red de sus nuevos clientes en un 50%. Boeing redujo el tiempo de montaje del 737 en un 50%. El tiempo de montaje del Boeing 737 Next- Generation, realizado en las instalaciones de la compañía en Renton (Washington), ha sido reducido a tan sólo once días; lo que le convierte en el tiempo de montaje más corto empleado en la producción de aviones comerciales. Esta reducción se debe a la aplicación de técnicas de producción lean, que fueron introducidas en 1999. La línea de montaje en movimiento del 737 es el símbolo clave de las mejoras lean de la planta de Boeing. La línea de montaje transporta productos de un equipo al siguiente a un ritmo continuo de 5 centímetros por minuto. Fuente: www.boeing.es Para finalizar esta introducción, cabe decir que son muchos los conceptos, estrategias y modos que, sin tener un fundamento teórico, se asumen que son correctos porque siempre se han realizado de una determinada manera. La filosofía Lean antepone a estos paradigmas de la producción clásica unos nuevos basados en la eliminación de pérdidas. 1. Introducción
  8. 8. 17 Un sistema Lean está basado en la continua eliminación de las pérdidas mediante la utilización del ciclo de mejora continua PDCA (Planificar, ejecutar, verificar y actualizar) Un sistema Lean se caracteriza porque es SIMPLE, FLEXIBLE y DISCIPLINADO. 2.1. Definiciones y beneficios A continuación se exponen tres definiciones de la filosofía Lean que permiten entender mejor el concepto. Cumplir las expectativas del cliente en• términos de calidad, coste y entrega a tiempo usando los mínimos recursos y obteniendo el máximo beneficio. Eliminarpérdidasycrearriqueza(Womack• & Jones en su obra “Lean Thinking”). Producir sin pérdidas cualquier demanda• del cliente, al ritmo que lo pide y siguiendo los procedimientos establecidos. Entre los beneficios de aplicar esta filosofía en una empresa podrían destacarse los siguientes. 1. Al producir al ritmo necesario para satisfacer la demanda (takt time), el tiempo de ciclo de la línea viene condicionado por la distribución de tareas entre los operarios y no por el ciclo de las máquinas. De esta manera todos los equipos tienen capacidad de fabricar al takt time, es decir, los tiempos de ciclo son menores que el ritmo al que hay que producir para satisfacer la demanda del cliente, por lo tanto el tiempo de ciclo del proceso dependerá del número de operarios que trabajen en el mismo y de cómo se distribuyan las tareas entre éstos. Ventajas: Reducción del inventario entre fases del proceso de fabricación. Equilibrado de la carga de trabajo entre todo el grupo de operarios (optimización de recursos). Flexibilidad: La adaptación a los cambios de demanda del cliente se consigue mediante una distribución de tareas. 2. Eliminación de operaciones de no-valor añadido para el cliente, produciendo tiempos de lead time más cortos y reduciendo inventarios intermedios y espacios. En resumen reducción de los costes de operación e incremento del margen de beneficio. 3. Reducción de pérdidas por desplazamientos 16 GUÍA LEAN MANUFACTURINGLEAN 2. Filosofía LEAN
  9. 9. 19 innecesarios, los materiales y equipamiento necesarios estarán lo más cerca posible de la persona que los utiliza. 4. Mejora de la factoría visual facilitando el control del proceso y la detección visual de problemas. 5. Reducción de pequeñas paradas como consecuencia de la simplificación de procesos y de la aplicación de técnicas de TPM, esto hace que los equipos utilizados sean más eficientes y eliminen las paradas no deseadas. 6. Al eliminar equipos que no añaden valor, se eliminan los gastos asociados, (mantenimiento, gasto de luz, etc.). 7. Cumplimiento de las demandas de los clientes, en el orden y cantidades en que lo piden. 8. Mejora de la comunicación entre los miembros del equipo, debido a la cercanía de las máquinas y a la distribución de tareas en el grupo. 9. Dentro del equipo de trabajo se genera el sentimiento de propiedad del producto en vez de propiedad de una máquina. 10. Conseguir un flujo de producción entre máquinas en lotes de uno en uno, permite facilitar la respuesta a cualquier cambio de demanda de los clientes y asegurar una mejora continua real. 11. Al disponer de células de trabajo en vez de configuraciones de líneas complejas, es posible realizar cambios y mejoras sugeridas por los grupos de trabajo en períodos muy cortos. 12. Aumento de la calidad como consecuencia de la estandarización, de lotes de fabricación unitarios y de la aplicación de poka-yokes de prevención. 2.2. Las siete pérdidas El punto de partida de la filosofía Lean es reconocer que sólo una pequeña parte del tiempo y del esfuerzo total de una organización tiene valor añadido para el cliente final. Definiendo claramente qué es valor añadido para un producto o servicio específico desde el punto de vista del cliente final, se puede eliminar etapa por etapa todas las actividades que no aportan valor añadido (pérdidas). En general, para la mayoría de los procesos de producción sólo el 5% de las actividades añaden valor, el 35% son actividades sin valor añadido pero necesarias y el 60% restante no añaden absolutamente ningún valor y además son innecesarias. Eliminando estas pérdidas se conseguirá una significativa mejora en los resultados de la organización y en el servicio al cliente. Se conocen como “Las siete pérdidas” a: • Sobreproducción: Producir más cantidad de la demandada por el cliente o antes de que la solicite. Esta pérdida habitualmente se detecta a lo largo de todo el proceso por lo que el concepto de “cliente” debe ser utilizado también entre las operaciones intermedias. Cada operación será “cliente” de la anterior que no debe producir más de lo que ésta le solicita. • Esperas: Tiempos en los que los operarios están esperando, sin hacer ninguna tarea de valor añadido, a que una máquina realice su ciclo o a que le lleguen piezas de la operación anterior. • Transporte: Excesivo movimiento de piezas innecesario entre estaciones o simplemente entre áreas de acumulación de inventarios o almacenes. • Sobreprocesos: Producir más allá de lo que el cliente solicita. Realizar operaciones que luego son deshechas en operaciones posteriores (ejemplo montar y atornillar una tapa que luego tiene que ser desatornillada y desmontada para introducir algo volviéndose a montar y atornillar). • Inventario: Cualquier cantidad mayor al mínimo necesario a lo largo de todo el flujo. Desde la materia prima, pasando por los inventarios intermedios y hasta el producto terminado. • Movimientos: Pequeños desplazamientos de los operarios en las áreas de trabajo para buscar herramientas, coger materiales etc. Esta pérdida está ocasionada fundamentalmente por una mala organización del área (no se han aplicado las 5S) y/o por un mal layout (los equipos, materiales, cajoneras de herramientas, estaciones de trabajo, entre otros no están distribuidos de una manera lógica en función del flujo del proceso y de los movimientos de las personas). • Fallos y retrabajos: Los defectos producidos en los procesos como consecuencia de fallos humanos necesitan ser retabajados/ reparados/retocados. Estas acciones no tienen valor añadido y por lo tanto son pérdidas. 18 GUÍA LEAN MANUFACTURING2. Filosofía LEAN
  10. 10. 21 La sobreproducción es la peor pérdida porque no sólo es una pérdida en sí misma, sino que además genera otros tipos de pérdidas; Movimientos Transporte Inventario Esto se debe a que se requiere: Más mano de obra y más equipos.• Material y piezas extras.• Más energía.• Más unidades de almacenaje.• Más movimientos.• Más espacio en almacén.• Más personas trabajando en el almacén.• Mayores costes financieros.• Además, al producir más de lo necesario• se ocultan los problemas y los puntos de mejora no están visibles por lo que no pueden identificarse. Reducir la sobreproducción es una manera de conseguir grandes ahorros por los siguientes motivos: Ahorra dinero invertido en piezas.• Incrementa la flexibilidad reduciendo el• tiempo de producción (lead time). Utiliza menos espacio para producir.• Reduce el gasto por movimientos.• 20 GUÍA LEAN MANUFACTURING2. Filosofía LEAN
  11. 11. 23 La filosofía Lean es aplicable a cualquier tipo de empresa, independientemente de su tamaño y actividad. No obstante, cada empresa dispone de una estructura, una organización y una forma de operar distinta. A fin de que la implantación de la filosofía Lean sea lo más eficaz posible, es imprescindible llevar a cabo un estudio previo de la situación de la empresa, en el que se analicen todos aquellos aspectos considerados esenciales para su adecuación a los procesos Lean. Este análisis permitirá definir un plan de implantación específico dependiendo de la situación de partida de cada uno de estos aspectos, para los que se definirán tres posibles estados. El estado inicial de cada uno de ellos marcará el desarrollo de la implantación. A continuación se describen, para los principales aspectos a tener en cuenta, tres posibles estados o situaciones iniciales utilizando como símil los colores de un semáforo. En verde se indica la situación más adecuada para comenzar con la implantación, mientras que en rojo se indica la situación en la que no es recomendable plantearse la puesta en marcha de este proceso, sin realizar de forma previa actuaciones concretas que faciliten que la situación progrese hacia un estado más avanzado. El color ámbar indica una situación intermedia, en la que no se desaconseja la implantación, aunque sí se considera adecuado adoptar ciertas “precauciones”. A continuación, se describen las distintas situaciones de partida en los aspectos considerados relevantes: Implicación de la Dirección. Definición de objetivos. Implicación del personal de la planta. Definición del proceso. Definición de objetivos: Comoencualquierprocesodemejoracontinua,es necesario partir de unos objetivos bien definidos, unos resultados previsibles y unos indicadores que puedan ser fácilmente medibles. La Dirección debe tener o tendrá que definir dichos objetivos al inicio de la implantación, y éstos deben ser claros, concisos y alcanzables. Situaciones posibles: No se han definido objetivos claros con respecto a la implantación. Existendefinidosunosobjetivosglobales, sin indicadores para su seguimiento y control. Se han definido unos objetivos globales con respecto a la implantación y se han definido indicadores para medir el seguimiento y cumplimiento de los mismos, así como su plan de acción. Implicación de la Dirección: Uno de los aspectos más importante para lograr buenos resultados tras la implantación de la filosofía Lean, es un fuerte liderazgo por parte de la dirección de la empresa. Elmotorquedinamizalaimplantacióndecualquier sistema de mejora continua y en concreto de la filosofía Lean se basa en el convencimiento y apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento y el desarrollo del proyecto. Situaciones posibles: No existe concienciación ni compromiso por parte de la Dirección. La Dirección apoya la implantación aunquenofacilitalosrecursosnecesarios para la misma. La Dirección apoya, promueve y asegura la disponibilidad de recursos para la implantación de la filosofía Lean en la empresa. 3. Aplicabilidad del LEAN. Situaciones de partida 22 GUÍA LEAN MANUFACTURINGLEAN
  12. 12. 25 Implicación del personal de la planta: Éste es un aspecto a considerar dada la importancia que adquieren las personas en el proceso de implantación de la filosofía Lean en cualquier empresa. Para dicha implantación, es necesario constituir un equipo de trabajo en la empresa con aquellas personas que conocen y que están directamente relacionadas con los procesos en los que se va a implantar la metodología Lean. Este equipo de personas realizará las modificaciones en la manera de operarypropondráideasenbaseasuexperiencia, por lo que su implicación en la implantación es necesaria, ya que de ello dependerá, en parte, el conseguir los objetivos fijados con la implantación del Lean. Situaciones posibles: Las personas implicadas en la implantación no conocen la filosofía Lean ni los objetivos de la misma. Las personas implicadas conocen los objetivos y la filosofía pero no tienen claro su papel en el proceso de implantación. Las personas implicadas conocen la filosofía Lean y los objetivos así como su papel en el proceso de implantación. Definición del proceso: Para aplicar la metodología Lean a un proceso, éste debe estar definido y sistematizado, identificando quién opera en el mismo y sus entradas y salidas. El desconocimiento global del proceso, la escasa percepción de las actividades que aportan valor en el mismo, el desconocimiento de las actividades que retrasan el proceso y las urgencias constantes, son algunos de los parámetros que medirán este aspecto. Situaciones posibles: No existe proceso sistematizado. El proceso se encuentra definido pero no sistematizado. Existeunprocesodefinido,sistematizado, con indicadores establecidos e integrado en un sistema de gestión global de la organización. La situación en la que se encuentran los diversos aspectos considerados, marcará el punto de partidadelaimplantacióndelametodologíaLean. Con ello, se definirán las estrategias a seguir con el fin de mejorar y adaptar la situación inicial de la empresa a la filosofía Lean, facilitando con ello que la implantación Lean resulte más eficaz. El éxito de la implantación dependerá, en parte, de las actuaciones previas realizadas para conseguir un punto de partida “ideal” con el que poder comenzar la implantación de la metodología Lean en la organización. 24 GUÍA LEAN MANUFACTURING 3. Aplicabilidad del LEAN. Situaciones de partida
  13. 13. 2726 GUÍA LEAN MANUFACTURINGLEAN 4. Identificación de pérdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM) Según el profesor Michael Porter, se define Valor como la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por los productos o servicios de la empresa. Del mismo modo, Porter define Cadena de Valor como la disgregación de la actividad total de la empresa en actividades individuales diferentes. La cadena de valor es el conjunto de acciones necesarias para satisfacer la demanda de un cliente (tanto interno como externo). Cuando éste solicita un pedido a la empresa, se pone en marcha todo un conjunto de actividades (logística, producción, marketing, ventas, compras y recursos humanos, entre otras) que se complementan entre sí para responder lo más eficientemente a la demanda del cliente. Para representar dicho conjunto de actividades, es muy útil utilizar el Mapa de la Cadena de Valor. Para su trazado, se selecciona un producto o familia de productos y se sigue su camino durante su recorrido por la cadena de valor. El Value Stream Map (VSM) o Mapa de la Cadena de Valor es, por tanto, una herramienta que ayuda a comprender el flujo de material e información mientras el producto recorre la cadena de valor. Podría definirse como la representación gráfica del funcionamiento de una empresa, que permite identificar las actividades que no aportan valor y por las que el cliente no está dispuesto a pagar. El objetivo del VSM es la visualización del flujo del proceso, se trata de seguir el camino de producción de un pedido desde que es solicitado por el cliente hasta que es servido. El elemento clave del Mapa de la Cadena de Valor es la identificación de pérdidas y por consiguiente la búsqueda de oportunidades de mejora en las empresas. Asimismo, permite identificar cuáles son los cuellos de botella, es decir,losrecursos(máquinas,operaciones...)que limitan la capacidad de producción de la empresa. Para ello se utiliza un conjunto de símbolos de acuerdo a un código preestablecido. Para entender estos conceptos, lo más conveniente es utilizar un ejemplo. Para ello se trata de imaginar el proceso productivo de una Hamburguesería o mejor dicho de una “Leanburguesería” (BURGERLEAN). Cuando un cliente realiza un pedido de una hamburguesa, se ponen en marcha en la empresa indistintamente dos flujos. Por un lado, el flujo de información en el que se encuentra la solicitud del cliente con unas determinadas especificaciones, que le llega al empleado de BURGERLEAN, y por otro, el flujo de material, que comienza con la materia prima (carne picada) y termina con la
  14. 14. 2928 GUÍA LEAN MANUFACTURING hamburguesa lista para servir al cliente. A continuación se representa el VSM de BURGERLEAN que se explicará posteriormente: Iconos del mapa de la cadena de valor (VSM) Operación o grupo de operaciones iguales o equivalentes Flujo de información electrónica Proveedores y clientes Flujo de información manual Inventario Movimiento del material en producción TC Tiempo de ciclo del proceso Expedición de proveedores a la empresa o de la empresa a los clientes LEAD TIME 13,5 H. 4. Identificación de pérdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)
  15. 15. 31 ¿Cómo se elabora un VSM? A continuación se enumeran los pasos a seguir para la elaboración de un VSM: Definir la situación actual de la empresa. Elegir el producto o familia de productos que van a ser objeto del análisis. Una familia es un grupo de productos que recorren etapas similares durante la transformación a través de equipos comunes en los procesos más descendentes de la cadena. Representar en el mapa el cliente (en la parte superior derecha) y el proveedor (en la parte superior izquierda), con toda la información que se considere interesante según el caso, como por ejemplo, los números de referencia, frecuencia de los envíos, volúmenes anuales y número de turnos, entre otros. Representar las etapas básicas del proceso. Es importante centrarse en el camino principal para no perder la visión global del proceso. Recopilar la información básica sobre cada etapa del proceso, como es el tiempo de ciclo, tiempo de cambios, eficiencia de la operación, número de operarios, tamaño del lote 30 GUÍA LEAN MANUFACTURING de producción y tasa de fallos. Estos datos se detallarán junto a cada proceso, normalmente se representan con una casilla en la que se escribe el nombre del proceso y los datos recopilados. Representar los inventarios entre operaciones. Mostrar cómo se mueve el producto a través de las operaciones y cuáles son las órdenes de producción que hacen que el producto se lleve a cabo. Mostrar el flujo de la información, entre cliente, departamentos de materiales y producción, y proveedores. Calcular el lead time del proceso (tiempo que transcurre desde que el cliente solicita el pedido hasta que se le sirve) y si fuera necesario el coste total y el tiempo de valor añadido. Identificar pérdidas (consultar las siete pérdidas posibles en el apartado 2.2.). Una vez elaborado el VSM es conveniente realizar las siguientes actividades: Representar cual sería la visión del proceso futuro. Definir un plan para eliminar las pérdidas y avanzar en la visión, que contemple indicadores de control y seguimiento, así como responsables. Revisar periódicamente el progreso de las actividades planteadas mediante los indicadores que se hayan establecido en el plan de acción. Todos los datos, se deben recoger sobre el terreno, reflejando la realidad del momento en que se decide realizar el VSM. Esquema de funcionamiento: En el ejemplo de BURGERLEAN, se pueden identificar dos flujos: Flujo de información: El cliente realiza el pedido que llega al empleado, éste a su vez lo tramita a los procesos sobre los que incide directamente, en el caso de BURGUERLEAN a “Preparación de Hamburguesa” y “Calentar la Plancha”. Asimismo, realiza un pedido de materia prima al proveedor. Flujo de material: El proveedor suministra la materia prima a diario, ésta se almacena y comienza su paso por los diferentes procesos identificados, en los que se va transformando hasta que se entrega cumpliendo con las especificaciones del cliente. 4. Identificación de pérdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)
  16. 16. 3332 GUÍA LEAN MANUFACTURING Ventajas de utilizar el VSM Además de ser una herramienta básica para detectar áreas de mejora en la empresa, el VSM también aporta los siguientes beneficios: Permite visualizar no sólo la secuencia de las operaciones, sino también los flujos de materiales e información. Ayuda a identificar las pérdidas y sus orígenes. Muestra a la organización la situación actual y la visión a la que pretende llegar. Ayuda en la definición de dónde deben establecerse inventarios, así como en la toma de decisiones de inversiones para la mejora. Vincula los conceptos y las técnicas Lean. Ayuda a crear un plan de acción, sirviendo como base para la implantación de la filosofía Lean. 4. Identificación de pérdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM)
  17. 17. 3534 GUÍA LEAN MANUFACTURINGLEAN 5. Indicadores LEAN Cualquier proceso o actividad que se lleva a cabo en una organización, debe ser medido mediante unos indicadores que permitan realizar un seguimiento periódico de los objetivos planteados, contribuyendo a mantener un estado de alerta permanente sobre los factores clave de éxito y sus desviaciones. Asimismo, la definición de unos indicadores para la gestión de un proceso, permite medir el mismo de forma que se puedan identificar las causas de las desviaciones y establecer las pautas de corrección de las mismas. El Coste Total es uno de los indicadores principales a tener en cuenta en una organización. Pero sobre éste, existen otros indicadores interrelacionados como podrían ser el coste de la mano de obra, el coste del transporte, de los materiales, del inventario, los plazos de entrega, entre otros, que influyen entre sí y que gestionados correctamente pueden mejorar los resultados globales. Una inversión en un área puede dar lugar a una reducción mayor de los gastos de otra. Por ejemplo, el diseño de una pieza o componente con un material de un mayor coste podría hacerlo más fiable, más fácil de fabricar y a un coste inferior, reduciendo además los costes de garantía. En definitiva, cuando una organización decide comenzar la implantación de la filosofía Lean, es recomendable definir una serie de indicadores de seguimiento que permitan controlar el desarrollo de dicha implantación y si ésta se está llevando a cabo en línea con el objetivo de la eliminación de las pérdidas identificadas. A continuación, se exponen algunos de los indicadores más usuales a tener en cuenta cuando se decide comenzar con la implantación de la filosofía Lean en una organización. Eficiencia de un proceso o de equipos• (OEE, Overall equipments efficiency/ Eficiencia total de los equipos): Se mide en %. Es el ratio entre lo que se debería tardar en realizar una operación o conjunto de operaciones versus lo que realmente se tarda. La diferencia son pérdidas que deben ser analizadas sistemáticamente y corregidas para evitar su repetición. Inventario• : Se mide en unidades, rotación de inventario o valor económico del mismo. Este indicador se calcula mediante el conteo físico de “la pieza maestra” (pieza de más alto valor económico que se utiliza desde el principio del proceso). Tiempo de Muelle a Muelle o• lead time de proceso, se mide en unidades de tiempo (horas/dia). Es el tiempo que tardaría una pieza maestra en atravesar todo el flujo de producción, incluyendo el tiempo de espera para ser procesada, tiempo de almacenamiento en inventarios intermedios, tiempo de almacenamiento en almacenes finales, etc. Porcentaje de defectos• : En procesos en los que la calidad tiene unos niveles aceptable se mide en unidades por millón (PPM), en aquellos otros que la calidad es mala se mide en %. Es el ratio de piezas malas sobre el total de piezas producidas. Se entiende por piezas malas aquellas que no son fabricadas bien a la primera. Por lo tanto todas aquellas piezas inutilizadas y las retrabajadas o reparadas entran dentro de este cálculo. Porcentaje de valor añadido• : Se mide en %. Se calcula como el sumatario de todos los tiempos de las operaciones con valor añadido sobre el tiempo total del proceso. En procesos de producción, dependiendo del tipo de industria, el % de valor añadido suele estar sobre el 10%. Porcentaje de NO valor añadido• : Se mide en %. Se calcula como el sumatario de todos los tiempos de las operaciones de NO valor añadido sobre el tiempo total del proceso.
  18. 18. 3736 GUÍA LEAN MANUFACTURINGLEAN Existen focos de suciedad. Falta identificación. Se producen pérdidas de tiempo en buscar elementos. Existenlargosdesplazamientosdelosoperarios durante su actividad. Existen elementos defectuosos, averiados y desfasados. Descripción y Metodología: El objeto de la metodología 5S es mejorar y mantener las condiciones de Organización, Orden y Limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organización. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodología: SEIRI (Organización): Tener en el lugar de trabajo aquello que se necesita realmente, en la cantidad adecuada. SEITON (Orden): Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Un nombre para cada cosa y cada cosa un solo nombre. 6. Herramientas LEAN Son muchas las herramientas utilizadas para la eliminación de las pérdidas identificadas mediante el VSM. A continuación se describen las más representativas indicando para cada una de ellas cuándo es adecuado aplicarla, la metodología básica y los resultados que se obtienen. Asimismo, es necesario indicar que todas estas herramientas pueden aplicarse de forma independiente o complementaria, y que el implantar la filosofía Lean en una empresa no conlleva la aplicación de todas ellas, ya que ésta dependerá, en gran parte, de las pérdidas detectadas en el proceso analizado. 6.1. Metodología 5S – Factoría Visual Situación inicial: Esta herramienta es el punto de partida para la implantación de la filosofía Lean en cualquier empresa. Se aplica cuando se detectan áreas de trabajo desordenadas, desorganizadas, sin identificación y sucias. Se evidencia si: Existen elementos innecesarios. Existen elementos en lugares o zonas que no corresponden. Falta espacio en el lugar de trabajo. Existen zonas de paso ocupadas.
  19. 19. 3938 GUÍA LEAN MANUFACTURING SEISO (Limpieza): Identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso. SEIKETSU (Control Visual): Establecer indicadores visuales que permitan, incluso a personas de otras áreas, distinguir entre situaciones de normalidad y anormalidad. SHITSUKE (Disciplina y Hábito): Trabajar permanentemente de acuerdo a las normas establecidas. Resultados: Los resultados y ventajas de implantar la metodología5Senelpuestodetrabajosetraducen principalmente en una mayor productividad y concretamente en: Menos productos defectuosos. Menos averías. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados inútiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas. Menos accidentes. 6. Herramientas LEAN definidos, zonas de paso, etc), su relación mutua y en el que pueden identificarse distintos niveles de detalle: Posición de los equipamientos. Posición de los operarios. Posición de los materiales. Flujo de los materiales. Flujo del proceso. Desplazamiento de los operarios. Para la implementación del lay out deben seguirse los siguientes pasos: 1. Disponer de un plano de la planta “en blanco”, únicamente con la ubicación de las paredes, columnas y puertas. 2. Ubicar la fase final del proceso o procesos a implantar y estudiar distintas alternativas de flujo de los materiales hacia dicha fase. Evaluarlas y seleccionar la más conveniente según el caso. 3. Delimitar en el plano de la planta, el área en la que deberá concentrarse el lay out del proceso o procesos a implantar, disponiendo pasillos para separar esta área del resto de la planta. 4.Incorporarallayoutlasáreasdeproducción correspondientes a los procesos a implantar, disponiéndolas de forma que se respete al máximo el flujo de producto y la superficie estimada como necesaria para tales áreas, deacuerdoconlosequipamientosrequeridos por las mismas. 5. Introducir en las superficies previstas las máquinas y elementos de producción, de acuerdo con una primera solución a ensayar, tratando de respetar al máximo el flujo ya establecido en etapas anteriores. 6. Representar sobre los elementos incorporados en el lay out el flujo de producción. 7. Introducir los elementos correspondientes al lay out detallado de cada uno de los puestos de trabajo. Resultados: Los resultados y ventajas de una correcta distribución en planta (lay out) se traduce principalmente en una mayor productividad que se refleja en: 6.2. Lay out – Distribución en planta Situación inicial: Esta herramienta se aplica cuando los equipos y maquinarias se distribuyen en la planta sin tener en cuenta el flujo de producción o éste no está claramente definido. La distribución supone largos o innecesarios desplazamientos de materiales o personas, inventarios, esperas, en definitiva, operaciones que no aportan valor añadido y, como consecuencia, grandes pérdidas de tiempo y recursos. Se evidencia con la existencia de: Máquinas en espera de material. Grandes desplazamientos de los operarios. Materia prima alejada de la zona de trabajo. Transporte de materiales innecesarios. Descripción y Metodología: Podría definirse como la distribución de la maquinaria y equipos en una planta en función del flujo del proceso, es decir flujo de materiales y de personas. Se trata de un documento en el que queda plasmadaladisposicióndelosdistintoselementos que componen un sistema productivo, (máquinas y equipos asociados, áreas de trabajo, inventarios
  20. 20. 4140 GUÍA LEAN MANUFACTURING Fabricar con mayor agilidad y flexibilidad. Producir más modelos a menor coste. Entregar pedidos completos en el menor plazo. Facilitar un mayor rendimiento a sus empleados. Optimizar el uso de las instalaciones disponibles. Minimizar los stocks en curso y los costes de movimiento de materiales. Combinar especialización, polivalencia e integración de las personas. Lograr entornos de trabajo más cuidados. 6.3. Estandarización Situación inicial: La estandarización, junto con la metodología 5s, es el punto de partida para la implantación de la filosofía lean en cualquier empresa. Se aplica cuando se observan diferentes resultados en procesos y operaciones iguales que son ejecutados por operarios distintos. Se evidencia si existe: Diferencia de productividad en puestos de trabajo iguales. Tiempos de cambio de útiles, moldes, herramientas y operaciones de mantenimiento de maquinaria dependientes del operario que los realice. Inestabilidad en los procesos. Descripción y Metodología: Si cada trabajador desarrolla sus tareas de distinta manera, es difícil analizar las prácticas, errores y posibles mejoras, y generalizar el uso de nuevos métodos. La estandarización se basa en el establecimiento de métodos de uso general. Los estándares pueden definirse como la forma más segura, más rápida y con mayor calidad para realizar un trabajo. Es necesario mantener un cierto nivel de estandarización en cada proceso con el fin de asegurar la calidad, puesto que ayuda a prevenir la reaparición de errores, y en definitiva, a controlar y mejorar los niveles de operatividad de las máquinas, los niveles de productividad, los costos, los niveles de satisfacción de los clientes y los índices de gestión. El proceso de estandarización se basa en los siguientes elementos: - Definición del proceso actual. - Análisis del takt time, ritmo al que se deben realizar los distintos productos en un proceso para satisfacer la demanda del cliente y modificación del proceso en función del takt time analizado. - Sistematización del proceso una vez modificado. Resultados: Los resultados y ventajas de la estandarización se traducen principalmente en un refuerzo de la mejora continua y el aseguramiento de la calidad, que se refleja en: Simplificar los procedimientos operativos y de control. Minimizar problemas de servicios de reparación y mantenimiento. Mejorar el control de calidad. Obtener procesos documentados. Reducir las variaciones del proceso. Formar más fácilmente a los nuevos operarios. Reducir accidentes y lesiones. Trabajar de manera más cómoda y fluida. 6.4. Poka Yoke Situación inicial: Esta herramienta se aplica si se detecta la aparición de numerosos defectos en las distintas etapas de un proceso. Se evidencia cuando existe: Excesivo reprocesamiento de productos. Excesivo número de reclamaciones sobre el producto. Excesivo número de desechos. Excesivas inspecciones. Descripción y Metodología: Un dispositivo o sistema poka yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o bien hace que sean muy obvios para que el trabajador los detecte y corrija lo antes posible. Además, el poka yoke garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento con el que estén relacionados, evitando cualquier tipo de accidente. 6. Herramientas LEAN
  21. 21. 4342 GUÍA LEAN MANUFACTURING Los objetivos perseguidos por este tipo de sistema son: • Minimizar la posibilidad de error humano. • Resaltar el error producido de tal manera que sea fácilmente perceptible para el que lo ha cometido y así poder solucionarlo. Consistirá en diseñar: • Un sistema de detección. • Un sistema de alarma (visual y sonora) que avisa al trabajador si se produce el error para que lo subsane. Clasificación de los métodos poka yoke: 1. Métodos de contacto. Son métodos en los que un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, pudiendo haber o no contacto entre el dispositivo y el producto. 2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en aquellos casos en los que las operaciones deben repetirse un número predeterminado de veces. 3. Método del paso-movimiento. Con este método las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares en los que las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Resultados: Los resultados y ventajas de la implantación de un sistema poka yoke se traducen principalmente en detectar los defectos en un producto antes de que sucedan, o descubrirlos lo antes posible una vez se hayan producido para solucionarlos. Con la implantación de un sistema poka yoke se obtiene: Disposición de un sistema a prueba de errores. Reducción y eliminación de defectos. Menor reprocesamiento de productos. Mayor calidad. Mayor seguridad en el puesto de trabajo. 6.5. TPM - Total Preventive Maintenance Situación inicial: Esta herramienta es aplicable en empresas cuyos procesos productivos requieren de la utilización de muchos equipos y maquinaria, con un bajo indicador de eficiencia global de los mismos debido fundamentalmente a la existencia de las seis grandes pérdidas: Pérdidas de los equipos Se evidencia si se presentan: Numerosas paradas de máquina por averías simples. Interrupciones de la fabricación debido a averías importantes. Tiempos muertos 1. Averías debido a fallos de los equipos. 2. Tiempos de cambio y ajustes. Pérdidas de velocidad 3. Pequeñas paradas 4. Velocidad reducida. Defectos 5. Defectos en procesos y retrabajos. 6. Menor rendimiento entre la puesta en marcha y la producción estable. Tiempos de cambio y de ajustes de máquina elevados. Piezas defectuosas. Paradas frecuentes de máquina por limpieza de mecanismos. Velocidad de proceso de los equipos por debajo de la recomendada por el fabricante. Elevada dependencia del personal de mantenimiento. Descripción y Metodología: La implantación del TPM persigue minimizar las seis grandes pérdidas de los equipos y se basa en siete pilares básicos: 1. Mejoras enfocadas: Son las actividades desarrolladas por un equipo de trabajo de diferentes áreas comprometidas con el proceso productivo, con el objetivo de maximizar la efectividad global de los equipos y procesos (reducción o eliminación de pérdidas en general). 6. Herramientas LEAN
  22. 22. 4544 GUÍA LEAN MANUFACTURING 2. Mantenimiento autónomo: Se basa en centrar la atención en el operario de producción como conocedor de la máquina, sus mecanismos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. y se persigue hacer partícipe al operario del mantenimiento de su equipo. Para ello deberán comprender al inicio la importancia de realizar operaciones de mantenimiento preventivas, con objeto de que en el futuro puedan asumir acciones de mantenimiento más complejas. 3. Mantenimiento planificado: Consiste en eliminar, o al menos reducir, los problemas de los equipos a través de actuaciones de mejora, prevención y predicción. 4. Mantenimiento de calidad: Consiste en mejorar la calidad del producto actuando sobre aquellos parámetros de las máquinas que tienen un impacto directo en la calidad. En definitiva es un mantenimiento preventivo orientado al producto resultante. 5.Prevencióndemantenimiento:Sebasaen considerar las fases de diseño, construcción y puesta a punto de las máquinas con objeto de incorporar aspectos o mejoras que redunden posteriormente en una reducción de costes de mantenimiento durante su ciclo de vida útil. Consiste en aplicar técnicas de mantenimiento preventivo que deben nutrirse de una buena información histórica sobre la frecuencia de las averías y reparaciones. 6. Mantenimiento en áreas administrativas: Consiste en gestionar adecuadamente las actividades de mantenimiento para facilitar que el proceso productivo funcione de forma eficiente. Requiere la implicación de los departamentos administrativos. 7. Formación y desarrollo de habilidades de operación: Es un pilar fundamental que consiste en el desarrollo de las competencias necesarias para actuar de acuerdo a las condiciones establecidas. Resultados: Los resultados de la implantación del TPM se traducen en: Disminución de las averías en los equipos. Disminución de los defectos en la producción. Disminución del riesgo de accidentes laborales. Mejora de la producción. Reducción de los costes. 6.6. SMED Single Minute Exchange of Dies Situación inicial: Esta herramienta se aplica cuando los tiempos de cambio de máquina son excesivos, obligando a la empresa a planificar la producción de series largas para evitar la realización de cambios, lo cual da lugar a un proceso de fabricación rígido y con poca flexibilidad. Las operaciones de cambio que se deben realizar con la máquina parada (internas) y las que pueden realizarse con la máquina en marcha (externas) no están diferenciadas. 6. Herramientas LEAN Se evidencia si se detecta: Tiempo de cambio de utillaje elevado. Operarios en espera con la máquina parada. Búsqueda de herramientas con la máquina parada. Numerosos ensayos y ajustes de máquina para fabricar la primera pieza “buena”. Elevada dependencia del personal que realiza los cambios. Descripción y Metodología: Las fases de implantación del sistema SMED son: 1. Definición de los objetivos. 2. Constitución del equipo de trabajo. 3. Análisis de la situación actual.
  23. 23. 4746 GUÍA LEAN MANUFACTURING 4. Aplicación de las etapas del SMED: a. Clasificar las operaciones en externas (pueden realizarse con la máquina en marcha) o internas (deben realizarse con la máquina parada). Dentro de éstas últimas en serie o en paralelo (en paralelo son aquellas que pueden realizarse simultáneamente y en serie las que obligatoriamente van secuenciadas). b. Segregar del cambio las operaciones que pueden realizarse con la máquina en marcha (externas) para reducir el tiempo de cambio. c. Analizar las operaciones internas con objeto de convertir alguna operación interna o parte de ella en externa. d. Reducir los tiempos de las operaciones internas y externas. 5. Mantenimiento del cambio resultante, estandarización. Resultados: Los resultados de la aplicación de la técnica SMED se traducen en: Reducción de los tiempos de cambio. Aumento del tiempo disponible de máquina. Posibilidad de fabricación en lotes pequeños. Reducción del tiempo de entrega al cliente. Reducción del inventario. Incremento del espacio disponible. Disminución de los desplazamientos, manipulaciones y, en general, los despilfarros. Incremento del compromiso de las personas con su trabajo. Fomentodeltrabajoenequipoydelacreatividad dentro de la organización. 6.7. Yamazumi Equilibrado de operaciones Situación inicial: Procesos productivos que requieren una importante carga de operaciones manuales por parte de los operarios, existiendo una o más personasrealizandosimultáneamentelasmismas tareas. Esta herramienta se aplica a procesos en los que el trabajo fluye en serie, realizándose 6. Herramientas LEAN las mismas operaciones de manera sucesiva en cada estación de trabajo. Se evidencia si se identifican: Esperas de operarios en el proceso. Excesivo movimiento de piezas y/o de personas. Elevado inventario. Operarios con carga de trabajo descompensada. Descripción y Metodología: El sistema de equilibrado de operaciones, o YAMAZUMI en japonés, se utiliza para distribuir las operaciones entre los distintos operarios del proceso de la manera más eficiente. Las fases de implantación del sistema de equilibrado de operaciones son: 1. Estandarización de las operaciones del proceso. 2. Medición de tiempos de cada una de las operaciones para calcular el valor medio o estándar de la operación y sus tareas. Normalmentelostiempossecronometransobre dos o tres operarios diferentes y tomando diez medidas de cada uno. El valor medio de estas medidas es el tiempo considerado estándar. 3. Se calcula el takt time del proceso, es decir, el ritmo al que hay que producir para satisfacer la demanda del cliente. 4. Se representa en un gráfico XY: En el eje Y se representa la escala de• tiempo. En el X se representa el número de• operarios. Se marca la línea del takt time.• Para cada uno de los operarios se• representa con un diagrama de barras el sumatorio de las tareas de las operaciones que tienen asignadas. En algunos casos se identifican las tareas que no aportan valor añadido y se representan en color rojo. Las tareas que sí aportan valor añadido suelen representarse en color verde. Esta práctica se utiliza para identificar visualmente las oportunidades de mejora.
  24. 24. 4948 GUÍA LEAN MANUFACTURING 5. Una vez dibujado el gráfico de barras se observa fácilmente si el proceso está bien balanceado o no. El objetivo es que el mayor número de operarios trabajen con un tiempo lo más próximo al valor del takt time. 6. Tras equilibrar las tareas entre los operarios de la manera más eficiente se identifican las acciones para eliminar aquéllas que no aportan valor añadido. 7. Finalmente, una vez implantadas estas acciones se volverá a cronometrar y a equilibrar. Este círculo de mejora continua permitirá realizar las operaciones mas eficientemente y con menos recursos. 6. Herramientas LEAN Resultados: Con el equilibrado de operaciones se consiguen los siguientes resultados Estandarización de los procesos. Reducción o eliminación de esperas en los procesos. Reparto equilibrado de tareas entre los operarios. Mejora de la eficiencia del proceso. Mejoras en la calidad. Reducción de costes. 6.8. AMFE (Análisis del Modo de Fallos potenciales y sus Efectos) Situación inicial: Esta herramienta se aplica si los clientes internos/ externos detectan fallos en los productos, procesos o servicios que reciben. Se evidencia si se presentan: Numerosas reclamaciones de clientes externos. Productos no conformes. Fallos de productos originados desde el diseño. Realización de retrabajos. Elevados costes de no calidad. Descripción y Metodología: El AMFE (Análisis del Modo de Fallos potenciales y sus Efectos) es una técnica para prever los fallos potenciales de un sistema y determinar la gravedad de sus consecuencias, con objeto de que sea posible tomar las medidas preventivas adecuadas. Asimismo, esta herramienta permite definir o modificar el proceso con el objetivo de mejorar su robustez y reducir su variabilidad. Las fases de implantación del sistema AMFE son: 1. Constitución del equipo de trabajo. 2. Identificación de cada conjunto, componente, pieza u operación del producto, proceso o servicio a analizar. 3. Estudio del modo, el efecto y la causa potencial del fallo para cada elemento identificado en la fase anterior. 4. Valoración en cada caso de la probabilidad de ocurrencia, gravedad o severidad y probabilidad de detección. 5. Cálculo del índice de riesgo. 6. Planificación y puesta en marcha de actuaciones correctivas. 7. Realización de una nueva valoración y cálculo del nuevo índice de riesgo. Resultados: Con la implantación de la metodología AMFE se consiguen los siguientes resultados: Minimiza el riesgo de que los clientes detecten fallos en el sistema. Fomenta el trabajo en equipo dentro de la organización. Fomenta la mejora continua. Facilita el conocimiento compartido de los productos, procesos y/o servicios. Mejora la calidad de los productos, procesos y/o servicios. Reduce la tasa de fallos de los procesos. Reduce los retrabajos y los desperdicios. Reduce los costes de no calidad. Identifica los controles necesarios para asegurar la calidad del producto.
  25. 25. 51 6.9. Kaizen - Mejora Continua Situación inicial: Esta herramienta es aplicable cuando se detecta la existencia de alguna de las siete pérdidas: sobreproducción, esperas, transporte, sobreprocesos, inventario, movimientos, fallos y retrabajos. Se evidencia si se produce: Esperas en máquinas. Excesivo movimiento de piezas y/o de personas. Elevado inventario. Productos no conformes. Retrabajos. Descripción y Metodología: El sistema japonés de Mejora Continua denominado KAIZEN trata de mejorar la disciplina mediante estrategias destinadas a la eliminación sistemática de los distintos tipos de desperdicio. Para ello se utilizan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad: Diagramas de Pareto, Diagramas de causa- efecto, Diagramas de dispersión, Diagramas de flujo, Histogramas, Hoja de recogida de datos (Hojas de control), Gráficas de control y Brainstorming (tormenta de ideas). Las fases de implantación del KAIZEN son: 1. Definición de los objetivos. 2. Constitución del equipo de trabajo. 3. Análisis de la situación actual, definición del problema y determinación de sus causas. 4. Formulación y ejecución del plan de mejora. 5. Revisión para confirmar si se ha producido la mejora deseada. 6. Estandarización del proceso con la mejora obtenida. Resultados: Como resultados de la implantación de la herramienta de Mejora Continua – Kaizen se obtienen: Mejoras en la calidad. Disminución de reclamaciones de clientes internos o externos. Reducción de costes. Disminución de los defectos en la producción. Personas implicadas en la filosofía de la mejora continua y que aportan soluciones y sugerencias de mejora. 6.10. Kanban - Flujo continuo Situación inicial: Esta herramienta se aplica en empresas que presentan una producción continua con un exceso de materia prima, gran cantidad de inventario, órdenes de compra elevadas y se detecta material defectuoso en cualquier fase del proceso. Se evidencia con la existencia de: Flujo de materiales intermitentes. Procesamiento de materiales defectuosos. Tiempos de entrega elevados. Elevado número de desperdicios. Sobreproducción. Exceso de inventario. Descripción y Metodología: Es una técnica de producción en la cual se dan instrucciones de trabajo a las distintas zonas de producción mediante señales denominadas KANBAN (tarjetas, contenedores, lista de pedidos, etiquetas, etc). Se trata de instrucciones constantes (en intervalos de tiempo variados) que van de un proceso a otro anterior a éste, y que se definen en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un inventario. Consiste en que cada proceso produzca sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no se procesa material innecesariamente. Maneja lotes pequeños, los tiempos de respuesta a la demanda son cortos y se acelera el suministro de materiales. La función principal de la etiqueta Kanban es la de servir como orden de trabajo, aportando información acerca de lo que se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo. Para llevar a cabo la implementación del Kanban en una empresa es necesario realizar las siguientes etapas: 50 GUÍA LEAN MANUFACTURING6. Herramientas LEAN
  26. 26. 53 1. Formar a todo el personal en los principios de Kanban y los beneficios de su uso. 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su fabricación y para resaltar los problemas escondidos. 3.ImplantarKanbanenelrestodecomponentes, teniendo en cuenta la opinión de los operarios que trabajan en el área en la que se está implantando la herramienta. 4. Revisión del sistema Kanban. Resultados: Los resultados y ventajas de la implantación de un sistema Kanban se traducen principalmente en una mejora de la producción y del proceso que se refleja en: Reducción de inventario. Control y planificación de la producción. Mejora de los procesos. Posibilidad de comenzar cualquier operación estándar en cualquier momento. Posibilidad de dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo. Eliminación de la sobreproducción. Control del material. A modo de resumen, a continuación se presenta una tabla en la que se indica, para cada una de las posibles pérdidas identificadas en la cadena de valor, la herramienta que se considera más conveniente para su eliminación. 52 GUÍA LEAN MANUFACTURING INVENTARIO ESPERAS TRANSPORTE MOVIMIENTOS SOBREPRODUCCIÓN DEFECTOS SOBREPROCESO FACTORÍA VISUAL/5S X X X X LAY OUT X X ESTANDARIZACIÓN X X X POKA YOKE X X X TPM X X X SMED X X YAMAKUZI X X AMFE X X KAIZEN X X X KANBAN X X X 6. Herramientas LEAN
  27. 27. 55 7. Caso Práctico 54 GUÍA LEAN MANUFACTURING Sector agrícola, concretamente en las almazaras, se dedica a la realización de proyectos, planificación y construcción de patios de almazara así como a su posterior mantenimiento. Sector de canteras de minería en el que se realiza un trabajo muy similar al descrito en el punto anterior para el sector agrícola. Sector de envasado de líquidos y fluidos (aceites, vinos y geles). Asimismo, y a pesar de que se trata de una empresa pequeña, ésta dispone de cuatro modelos diferentes de envasadoras diseñadas y fabricadas exclusivamente por RODILLOS S.L., las cuales incorporan un sistema de llenado patentado “Sistema Roflow”. La empresa cuenta además con la certificación de su sistema de gestión de calidad de acuerdo a la Norma ISO 9001-2000 por AENOR. 1.1. Área piloto seleccionada Una vez analizada la empresa y teniendo en cuenta la prioridad de la dirección, se decidió que el área piloto seleccionada para la implantación de la filosofía Lean fuera la Fabricación de Rodillos. LEAN MEJORA DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE RODILLOS MEDIANTE LA IMPLANTACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN MANUFACTURING A continuación se ilustra la aplicación de la filosofía Lean Manufacturing a una pyme del sector industrial como caso práctico real para entender mejor todos los conceptos descritos durante la guía. 1. LA EMPRESA RODILLOS S.L. es una pyme situada en la provincia de Jaén. Comenzó su andadura empresarial a principios del año 1987 con la fabricación y mantenimiento de rodillos y cintas transportadorasparaelsectorindustrialyagrícola. En la actualidad su actividad económica está dividida en cuatro áreas de fabricación dirigidas a cuatro sectores concretos: Sector industrial, estando especializada en la fabricación de rodillos, cintas transportadoras y mantenimiento de bandas. Para facilitar la comprensión de las mejoras obtenidas una vez aplicada la filosofía Lean en la empresa, a continuación se describe tanto el proceso de fabricación de los rodillos, como la situación de partida de la empresa antes de comenzar con la implantación. 1.2. Descripción del proceso En general, para la fabricación de rodillos son necesarios como mínimo tres componentes en función del tipo de rodillos que se vaya a fabricar: Eje Tubo Rodamiento Cada uno de estos componentes lleva implícito una serie de subprocesos cuyo resultado es la fabricación del rodillo final. Estos subprocesos son:
  28. 28. 5756 GUÍA LEAN MANUFACTURING Los equipos utilizados en el proceso productivo son, una máquina de embutido y soldadura, máquinas de corte de tubos y de ejes, máquina de ranurado y máquina fresadora. 1.3. Diagnóstico inicial Rodillos S.L. es una empresa cuyo producto principal tiene un alto nivel de procesos de mecanizado y manuales con tiempos de cambio de modelos (tiempo de “changeover”) elevados, destacando sobre todo el de la máquina de soldadura (Tiempo de cambio: tiempo que transcurre desde la última pieza buena tipo A hasta que se produce la primera pieza buena tipo B). En un primer análisis se detectaron los siguientes aspectos en los que existían claras oportunidades de mejora: Bajo nivel de estandarización de procesos. Los flujos de trabajo no estaban definidos. Inadecuada distribución de equipos en planta (lay out). Gran variedad de referencias y de clientes, la planificación de la producción se realizaba por pedidos (por clientes), siendo el mismo operario el que completaba cada uno de ellos utilizando todas las máquinas. Todo esto conducía a una organización de la producción con pérdidas generalizadas que dieron lugar a 1.500 pedidos atrasados durante el mes de Diciembre de 2006. 2. EL PROYECTO El proyecto ha consistido en la transferencia de la filosofía Lean Manufacturing a la empresa como medio eficaz para la optimización de su proceso de fabricación de rodillos. Durante su desarrollo se aplicaron las siguientes herramientas cuyos resultados se detallan en puntos posteriores: Mapa de la Cadena de Valor (VSM) Factoría visual / metodología 5S Cambio rápido de herramientas (SMED, Single Minute Exchange of Die) Equilibrado de operaciones. En el proyecto participaron las personas involucradas en el área piloto seleccionada y familiarizadas con el proceso productivo así como dos técnicos de IAT especialistas en la filosofía. Tras una visita inicial a la empresa se realizó una capacitación básica a las personas involucradas en el proyecto sobre los conceptos clave de la filosofía Lean y se describieron las distintas fases de aplicación de la misma. 3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM) Para su trazado se seleccionó la familia de RODILLOS 60X600, se siguió su camino de producción desde el cliente hasta el proveedor, y se dibujó una representación visual de cada uno de los procesos en el flujo de material e TC: Tiempo de ciclo CHO: Tiempo de cambio de modelo FTT: Porcentaje de piezas buenas Nº Op: Número de operarios 7. Caso Práctico información. Una vez representada la situación actual, se identificaron posibilidades de mejora del análisis de la misma. Se realizó una medición del tiempo de cada una de las operaciones que intervienen en la fabricación de rodillos (Tiempos de ciclo, tiempos de cambio de modelos) para plasmarlos en el VSM. A continuación se muestra el mapa de la cadena de valor de la familia de productos RODILLOS 60X600.
  29. 29. 5958 GUÍA LEAN MANUFACTURING Del análisis del mapa de la cadena de valor se identificaron áreas de mejora que posteriormente fueron analizadas para su corrección. Entre ellas se podrían mencionar: • Falta de planificación de la producción. • Carencia de medibles / indicadores para controlar la producción. • Falta de estandarización de las operaciones. • Factoría visual inexistente. • Presunción de tiempos elevados en algunas operaciones. UnavezrepresentadoelVSM,serealizóelestudio de la capacidad inicial de las operaciones que forman parte del mismo, basándose en la toma de tiempos de cada una de ellas. La capacidad inicial, según las mediciones ejecutadas, estaba limitada a 169 unidades/día. El objetivo marcado, teniendo en cuenta la capacidad productiva máxima de los cuellos de botella que se identificaron a lo largo del proyecto, fue llegar a 240 unidades/día. Asimismo, de acuerdo a los estudios de tiempos realizados, se calculó la eficiencia de la cadena productiva que se encontraba alrededor del 14%. Para calcular este ratio se dividió el tiempo necesario para producir un rodillo entre el que realmente se estaba empleando. Por otra parte, de las mediciones realizadas de cada una de las operaciones se obtuvo el takt time de la empresa para la familia de productos rodillos, que resultó ser de 7,91 minutos, es decir, para satisfacer la demanda, la empresa debía servir un rodillo cada 7,91 minutos. 3.1. Identificación de los cuellos de botella Del análisis del VSM y del estudio de la capacidad de las actividades que lo constituían, se identificó la operación que suponía el cuello de botella del proceso, así como las siguientes operaciones que limitaban la capacidad productiva en la empresa con el objetivo de estudiarlas individualmente para su corrección. Operación “Cuello de Botella” Causa Soldadura Tiempo de cambio de modelo elevado 330 segundos Mecanizado de tubos Tiempo de ciclo elevado, 114 segundos Montaje final Tiempo de ciclo elevado, 70 segundos Ranurado de ejes Tiempo de ciclo elevado en función del eje a ranurar Una vez analizadas las operaciones cuello de botella, se propusieron medidas que permitieron eliminar aspectos que hacían que dichas operaciones limitasen la capacidad productiva de la empresa. Para ello se utilizaron, entre otras, las siguientes metodologías o herramientas de mejora: Factoría Visual. SMED o Cambio Rápido de Herramientas. Equilibrado de Operaciones. 4. RESULTADOS DEL PROYECTO Con la realización de este proyecto, se han obtenido mejoras sustanciales en la capacidad de producción de la empresa como muestran los siguientes resultados: Reducción del tiempo de entrega a cliente (lead time). Al inicio del proyecto el principal problema que presentaba la empresa era el gran número de pedidos atrasados (unos 35 días de media de retraso en los pedidos). Una vez desarrollado el proyecto los pedidos se encuentran al día, no hay pedidos atrasados. Aumentodelacapacidaddeproducción en un 61%. Cuando se comenzó con la implantación se fabricaban entre 300-400 rodillos semanales, a lo largo del proyecto se llegó hasta 600 rodillos semanales, incluso hubo semanas en las que se fabricaron 800 rodillos semanales. 7. Caso Práctico
  30. 30. 6160 GUÍA LEAN MANUFACTURING Reducción del tiempo de cambio de herramientas. Al inicio del proyecto el tiempo de cambio de herramientas en la máquina de soldadura era de 30 minutos, la última medición realizada de esa operación resultó de 6 minutos llegando a 11 minutos en el peor de los casos. Reducción de tiempos de ciclo de operaciones. El tiempo de ciclo de la operación de soldadura ha pasado de 80 segundos a 72 segundos, ganando 8 segundos por unidad producida. Nueva distribución del lay out de la planta, maximizando el espacio disponible en las zonas de trabajo. Mejoras en las condiciones de Organización, Orden y Limpieza (Factoría Visual). Propuestas de equilibrado de operaciones para garantizar la producción en función de la demanda con una capacidad de producción de hasta 250 rodillos diarios, realizados en lotes de 125 rodillos. 7. Caso Práctico
  31. 31. 63 8. Glosario de términos Análisis del Modo de Fallos potenciales• y sus Efectos (AMFE): Es una herramienta de análisis para la identificación, evaluación y prevención de los posibles fallos y sus efectos, que pueden aparecer en un producto/ servicio o en un proceso. Cadena de valor• : Conjunto de actividades (tanto las que aportan valor añadido al cliente como las que no) que son necesarias para llevar un producto desde el concepto hasta su lanzamiento y desde la orden de pedido hasta su entrega. Cambio rápido de herramientas (SMED,• Single Minute Exchange of Die): Significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”. Herramienta que permite realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Cuello de botella• : Es el recurso que limita la producción en una cadena productiva. Factoría visual• : Metodología que permite mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. Familia de productos (Product family)• : Conjunto de productos o un producto y sus variantes que recorren pasos similares dentro de la cadena de producción con una diferencia entre sus tiempos de ciclo inferior al 30%. Flujo de información (Information flow)• : Es el intercambio de información que se realiza con un cliente, proveedor e internamente en la organización en relación con un pedido (por ejemplo: descripción de la producción, programa de transporte, etc). Flujo de materiales (Material flow)• : Movimiento físico del producto y sus componentes a través de toda la cadena de valor. Kaizen• : Mejora continua de una cadena de valor completa o de un proceso individual con el fin de generar más valor y menos desperdicios. Kanban• : Orden de trabajo que proporciona la autorización y las instrucciones para la producción o retirada de artículos en un sistema “pull”. Lay out• : Distribución de la maquinaria y equipos en una planta en función del flujo de materiales y de personas. Mantenimiento Productivo Total (TPM,• TotalPreventiveMaintenance):Herramienta cuyo objetivo es reducir al máximo las averías y microaverías en los equipos de los procesos de fabricación. Mapa de la Cadena de Valor (VSM ó Value• Stream Mapping): Herramienta que permite analizar y comprender el flujo de material e información mientras el producto recorre la cadena de valor. Pérdida (Waste)• : Actividad que consume recursos pero que no genera valor para el cliente. Poka yoke• : Mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o hace que sean muy obvios para que se identifiquen y corrijan en el menor tiempo posible. Pull system• : Sistema de arrastre, los materiales se mueven a lo largo del flujo “tirando el cliente”. Push system• : Sistema de empuje, los materiales se mueven empujando desde el principio del proceso sin tener en cuenta las necesidades del cliente. Tiempo de cambio (Changeover time)• : Tiempo necesario para modificar la producción de un tipo de producto a otro en una máquina, es decir, tiempo que transcurre desde la última pieza buena tipo A hasta que se produce la primera pieza buena tipo B. Tiempo de ciclo (Cycle time)• : Tiempo que transcurre entre la salida de una pieza del proceso y la salida de la siguiente. Tiempo de entrega (Lead time)• : Tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que lo recibe. Tiempo o ritmo de producción (Takt time)• : Ritmo al que hay que producir para satisfacer la demanda del cliente. Se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible entre la cantidad demandada por el cliente. Yamazumi• : Técnica que se utiliza para equilibrar o distribuir las tareas entre los operarios de acuerdo al takt time. 62 GUÍA LEAN MANUFACTURINGLEAN
  32. 32. 6564 GUÍA LEAN MANUFACTURINGLEAN Bibliografía Askin, Ronald G. (2002). “Design and analysis• of lean production systems”. Editorial John Wiley & Sons. Asociación de la Industria Navarra - AIN• (2003) “SMED”. Conner Gary (2001) “Lean Manufacturing• for the small shop. Society of Manufacturing Engineers”. Dearborn, USA. George Stalk. Harvard Business review• (2008). “The next source of competitive advantage”. Gross Jhon M. (2003) “Kanban made simple”.• New York: AMACOM. Hay Edward, (1991) “Justo ATiempo”, Grupo• Norma, Colombia. Hiroyuki Hirano (1995). “5 Pillar of the Visual• Worplace”. Instituto Andaluz de Tecnología – IAT (2005)• “Innovación en las pymes. Cuatro modelos, cuatro soluciones”. Instituto Andaluz de Tecnología – IAT (1999)• “Manual del Mantenimiento Productivo Total”. Jackson, Thomas L., Karen R. Jone,• Productivity Press (1996). “Implementing a Lean Management System”. James P. Womack y Daniel T. Jones (2003).• “Lean Thinking”. Ediciones Gestión 2000. Jeffrey Liker, (1998) “Becoming Lean”.• Estados Unidos: Productivity. Jeffrey Liker, (2004) “The Toyota Way: 14• Management Principles from the World´s greatest manufacturer”. USA, McGraw Hill. Jim Huntzinger (2002) “The Roots of Lean:• Training within Industry - the origin of Kaizen”, AME. J Latham & J. Vinyard, Wiley (2005)• “Organization, Diagnosis, Design, and Transformation”. Liker, J. (2004) “The Toyota Way”, McGraw• Hill, New York, U.S.A. McKinsey&Company(2004)“Transformación• Lean, una nueva frontera de la mejora operativa”. Meindl, Peter. Editorial Prentice Hall. (2007)• “Supply chain Management: Strategy , Planning and Operations, Chopra, Sunil”. Mike Rother y John Shook (1999) “Observar• para crear valor”. The Lean Enterprise Institute, Inc. Mike Rother and Rick Harris (2003). “Creating• Continuous Flow”. Nyland, Chris (2005). “Reduced worktime• and the management of production”. Productivity Press (1991). “The New• Standardization, Keystone of continuos improvement in Manufacturing”. Raymond S. Luis. Productivity Press (1997)• “Integración Kanban - MRP II”. Robison Alan, Productivity Press (1990).• “Continuous Improvement in Operations, A systematic Approach to waste reduction”. Sekine Kenichi, Productivity Press• (1993) “Diseño de células de fabricación: Transformación de las fábricas para la producción en flujo”. Pórtland Oregon. Shigeo Shingo. System Productivity Press• Portland, Oregon (1985). “Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka- yoke system”. Shimbun, Nikkan Kogyo. Productivity Press• (1995). “Visual Control System”. Spear, S. & Bowen, K. (2000) “La• Decodificación del ADN del Sistema de Producción Toyota”, Harvard Business Review. Tajiri Masaji y Fumio Gotoh. Productivity• Press (1992) “Autonomous Maintenance in seven steps: Implementing TPM on the shop floor”. Portland Oregon. Tapping Don (2003) “Lean Pocket Guide”.• USA. MCS Media Inc. Villaseñor Contreras Alberto y Galindo• Deber (2007) “Conceptos y reglas de Lean Manufacturing”. México: Limusa. Villaseñor Contreras Alberto y Galindo Deber,• (2007) “Manual de Lean Manufacturing Guía básica”. México: Limusa. Womack, James, Jones, Daniel and Ross.• Rawson Asociates. New York (1990). “La máquina que cambió el mundo”. Referencias de internet (*): Justo a Tiempo Manufactura Esbelta. • http://www.canieti.org/ Kaizen, la clave del cambio. • http://gestiopolis.com/ Lean Manufacturing Manufactura Esbelta.• http://www.mitecnologico.com/ Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).• Principales herramientas. Revista Panorama Administrativo Año 1 No. 2 enero-junio 2007. Francisco González Correa. http://admon.itc.mx/ Metodología para la implantación del lean• management en una empresa industrial independiente y de tamaño medio. Instituto Lean Management. http://www.institutolean.org/ Sistema de Kanban. • http://www.beyondlean.com/ (*) Última consulta realizada en fecha anterior a la edición de esta guía.

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