Tài liệu quản trị học

113,624 views

Published on

13 Comments
44 Likes
Statistics
Notes
  • Dịch vụ làm luận văn tốt nghiệp, làm báo cáo thực tập tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp, tiểu luận, khóa luận, đề án môn học trung cấp, cao đẳng, tại chức, đại học và cao học (ngành kế toán, ngân hàng, quản trị kinh doanh…) Mọi thông tin về đề tài các bạn vui lòng liên hệ theo địa chỉ SĐT: 0973.764.894 ( Miss. Huyền ) Email: dvluanvan@gmail.com ( Bạn hãy gửi thông tin bài làm, yêu cầu giáo viên qua mail) Chúng tôi nhận làm các chuyên ngành thuộc khối kinh tế, giá cho mỗi bài khoảng từ 100.000 vnđ đến 500.000 vnđ
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Dịch vụ làm luận văn tốt nghiệp, làm báo cáo thực tập tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp, tiểu luận, khóa luận, đề án môn học trung cấp, cao đẳng, tại chức, đại học và cao học (ngành kế toán, ngân hàng, quản trị kinh doanh…) Mọi thông tin về đề tài các bạn vui lòng liên hệ theo địa chỉ SĐT: 0973.764.894 ( Miss. Huyền ) Email: dvluanvan@gmail.com ( Bạn hãy gửi thông tin bài làm, yêu cầu giáo viên qua mail) Chúng tôi nhận làm các chuyên ngành thuộc khối kinh tế, giá cho mỗi bài khoảng từ 100.000 vnđ đến 500.000 vnđ
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • trang web tuyệt vời luông
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • thanks
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Cảm ơn bạn đã cho trang web tìm kiếm tài liệu hay
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
113,624
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
19
Actions
Shares
0
Downloads
2,141
Comments
13
Likes
44
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Tài liệu quản trị học

  1. 1. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21Chuyên đề 1 (câu 1)Vì sao quản trị cần thiết trong mọi tổchức? 1. Các khái niệm cơ bản: Quản trị và Tổ chức Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạtđược mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quátrình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn. (Theo Robert Kreiner). Trong đó, tổ chức được hiểu là một thực thể có mục đích riêng biệt, gồm các thànhviên và được xây dựng theo một cơ cấu chặt chẽ có tính hệ thống. 2. Vai trò của hoạt động quản trị đối với tổ chức Ngay trong khái niệm của Robert Kreiner, chúng ta đã có thể thấy rằng, quản trị làhoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành một tập thể/tổ chứcđể cùng hoàn thành mục tiêu chung. Trong một định nghĩa khác, các tác giả Koontz và O’Donnell cũng đã khẳng định:“Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việcquản trị, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụcơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường thuận lợi mà trong đó các cá nhân làmviệc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đãđịnh.”Vai trò của hoạt động quản trị đối với tổ chức được thể hiện ở những mặt sau:• Quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Không có các hoạtđộng quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào và côngviệc sẽ diễn ra một cách lộn xộn.• Bằng cách hoạch định công việc, hướng mọi người phối hợp hoạt động, cùnghướng về mục tiêu chung, quản trị giúp tổ chức hoạt động “hiệu quả”, đạt được mụctiêu đề ra. Trang 1
  2. 2. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21• Bên cạnh đó, hoạt động quản trị còn giúp tổ chức, điều khiển và kiểm soát quátrình thực hiện, tạo ra hệ thống, quy trình phối hợp hợp lí nhằm đạt tối đa hóa "hiệusuất", giúp tổ chức sử dụng tốt các nguồn lực để duy trì hoạt động và đạt được mụctiêu với mức chi phí thấp nhất. Trong cùng hoàn cảnh như nhau, nhưng người nào biết tổ chức các hoạt độngquản trị tốt hơn, khoa học hơn, thì khả năng đạt kết quả sẽ cao hơn và chắc chắn hơn.Nhìn lại quá trình phát triển của loài người, chúng ta có thể thấy rằng từ ngàn xưa chođến hiện nay, quản trị đã là một hoạt động có vai trò quan trọng đối với các tổ chức vàvới toàn xã hội, dù có thể người ta gọi nó với các tên gọi khác nhau và mức độ bài bảncủa hoạt động quản trị có thể khác nhau trong từng trường hợp. VD: Những công trình vĩ đại lưu lại đến ngày nay như Vạn Lý Trường Thành ởTrung Quốc hoặc Kim Tự Tháp ở Ai Cập... đều đòi hỏi rất nhiều người chung taythực hiện trong suốt một thời gian dài. Để hoàn thành được công trình, tất yếu đòi hỏiphải có hoạt động quản trị. Đó là sự dự kiến công việc phải làm, tổ chức nhân sự,nguyên vật liệu để làm, điều khiển những người phu và áp đặt sự kiểm tra, kiểm soátđể bảo đảm công việc được thực hiện đúng như dự định. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, yêu cầu đặt ra chocác tổ chức không phải chỉ là đạt được mục tiêu mà phải luôn tìm cách hạn chế chi phívà gia tăng hiệu năng. Do đó, hoạt động quản trị càng trở nên cần thiết.Khi bàn đến vai trò của quản trị, chúng ta cần lưu ý một số điểm sau đây:  Có phải chỉ các doanh nghiệp mới cần đến quản trị hay không?  Vai trò của quản trị thể hiện rất rõ trong trường hợp tổ chức là doanh nghiệp. Khi nói đến nguyên nhân sự phá sản của các doanh nghiệp thì có thể có nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân hàng đầu thường vẫn là quản trị kém hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả năng.  Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là chỉ có các doanh nghiệp mới cần đến quản trị. Trên thực tế, quản trị là yêu cầu tất yếu đặt ra cho bất kì một tổ chức nào. Ngay trong hình thức sơ đẳng nhất của trò chơi đồng đội, các cá nhân tham gia trò chơi đều có những mục đích rõ ràng của nhóm cũng như những mục đích riêng, họ được giao phó một vị trí, họ chấp nhận các qui Trang 2
  3. 3. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 tắc/luật lệ của trò chơi và thừa nhận một người nào đó khởi xướng trò chơi và tuân thủ các hướng dẫn của người đó. Điều này có thể nói lên rằng quản trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ chức.  Ngay cả khi chỉ có một mình, thì quản trị cũng rất quan trọng, bởi lẽ mỗi người đều phải sắp xếp và tổ chức các nguồn lực của mình hướng về mục tiêu cuối cùng để đạt đến kết quả tốt nhất.  Khi nguồn lực không bị giới hạn thì có cần đến quản trị nữa hay không?  Một trong những nguyên nhân khiến hoạt động quản trị trở nên quan trọng là do nguồn lực hữu hạn. Do đó, mỗi cá nhân và tổ chức phải biết cách hoạch định-tổ chức-điều khiển và kiểm soát để đạt được hiệu suất cao trong công việc.  Thế nhưng, ngay cả khi những nguồn lực rất dồi dào đến mức gần như không giới hạn thì quản trị vẫn có vai trò của nó. Khi đó, nó giúp tổ chức đi đúng hướng để có thể đạt đến mục tiêu. Ví như, khi ta muốn đi lên mặt trăng thì phải biết hướng về quỹ đạo mặt trăng, còn nếu cứ chạy quanh trên mặt đất thì dù nguồn lực là vô hạn cũng chẳng bao giờ chạm được đích đến đã định.3.Vai trò của nhà quản trị đối với tổ chức Để đánh giá chi tiết hơn về vai trò của quản trị, tiếp theo đây, chúng ta sẽ tậptrung phân tích vai trò, chức năng của nhà quản trị trong tổ chức. Nhà quản trị lànhững người nắm vị trí đặc biệt trong một tổ chức, được giao quyền hạn và tráchnhiệm điều khiển và giám sát công việc của những người khác, nhằm hoàn thành mụctiêu chung của tổ chức đó.Trên thực tế, nhà quản trị phải làm rất nhiều công việc khác nhau, có liên quan đếncấp trên, cấp dưới, khách hàng và xã hội… Tuy nhiên, khái quát những công việc mànhà quản trị phải đảm nhận, Henry Mintzberg cho rằng nhà quản trị phải đảm đương10 vai trò, chia thành 3 nhóm sau đây:  Vai trò quan hệ với con người: Trang 3
  4. 4. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21  Vai trò đại diện: Đại diện cho công ty và những người dưới quyền trong tổ chức. Là biểu tượng cho tập thể, có tính chất lễ nghi trong tổ chức.  Vai trò lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên cấp dưới; Tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, khích lệ nhân viên.  Vai trò liên lạc: Quan hệ kết nối các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức để hoàn thành công việc. Vai trò thông tin: Thông tin là tài sản của doanh nghiệp, do vậy quản lý thông tin cũng là một vai trò quan trọng của nhà quản trị.  Vai trò thu thập và xử lí các thông tin: Nhà quản trị có nhiệm vụ thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để thu thập những tin tức, sự kiện có ảnh hướng tới hoạt động của tổ chức.  Vai trò phổ biến thông tin: Phổ biến cho mọi người có liên quan tiếp xúc các thông tin cần thiết đối với công việc của họ.  Vai trò cung cấp thông tin: Thay mặt tổ chức để đưa tin tức ra bên ngoài với mục đích cụ thể có lợi cho doanh nghiệp. Đồng thời sử dụng thông tin để ảnh hưởng tích cực đến mọi người trong tổ chức khi có những phản ứng xảy ra. Vai trò quyết định:  Vai trò doanh nhân: Vai trò này được thể hiện khi nhà quản trị đưa ra một quyết định hoặc một ý tưởng mới nhằm cải tiến hoạt động của tổ chức như việc áp dụng công nghệ mới hay điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.  Vai trò giải quyết xáo trộn: Ứng phó với những bất ngờ làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ chức nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định.  Vai trò người phân phối tài nguyên: Cân nhắc để sử dụng hợp lí nguồn tài nguyên giới hạn. Phân phối tài nguyên hợp lý giữa các bộ phận nhằm đạt hiệu quả cao. Các tài nguyên bao gồm con người, tiền bạc, thời gian, quyền hạn, trang bị hay vật liệu.  Vai trò đàm phán: Thay mặt tổ chức để thương thuyết với những đơn vị khác cũng như với xã hội bên ngoài. Trang 4
  5. 5. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Không thể phủ nhận vai trò của nhà quản trị trong kết quả hoạt động của tổchức bởi mọi sự thành công hay thất bại của một công ty đều bắt nguồn từ hoạt độngquản trị. Nhiệm vụ của nhà quản trị là hướng các thành viên của tổ chức đến mục tiêuchung vì lợi ích của doanh nghiệp; duy trì, xây dựng và phát triển mối quan hệ giữacon người với con người. Nhà quản trị sử dụng tất cả những nguồn lực của tổ chứcbao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũng như nguồn nhân lực để đạtđược mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con người là quan trọng nhấtvà cũng khó khăn nhất để quản lý. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị học. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Khoa Quản trị kinh doanh. Nhà xuất bản Phương Đông. 2011 2. Quản trị học. Nguyễn Hải Sản. Nhà xuất bản Thống kê. 2003 3. Kiến Thức Nền Tảng - MBA Cơ Bản. Tom Gorman. Trần Thị Thái Hà (Dịch giả). Nhà xuất bản Lao động Xã hội. 2009. 4. Quản trị học – Những vấn đề cơ bản. TS. Hà Văn Hội. NXB Thông Tin Truyền Thông. 2009 5. Quản trị học căn bản. Donnelly, James H, Ja. Nhà xuất bản Lao động - Xã hội. 2008. 6. Tài liệu Quản trị học: www.sch.vn/jquery.../46b2c08405ea53d646add260dcc2797c.pdf Chuyên đề 3: (câu 5) Trang 5
  6. 6. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21Các kỹ năng cần thiết đối với nhà quảntrị? Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ năngnày đối với các nhà quản trị ở cấp bậckhác nhau? Những kỹ năng này giúp íchgì cho nhà quản trị trong điều hành côngviệc?1. Các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị: Trang 6
  7. 7. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Để hoàn thành nhiệm vụ phức tạp khó khăn của mình, nhà quản trị cần phải có mộtsố kỹ năng cần thiết. Theo Robert L. Katz, 3 loại kỹ năng mà mỗi nhà quản trị cầnphải có gồm:1.1 Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) hay Kỹ năng chuyên môn/nghiệp vụ: Là những khả năng cần thiết để thực hiện một công việc chuyên môn cụ thể, nóicách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Kỹ năng kỹ thuật baohàm sự hiểu biết và sự thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loạihình hoạt động có liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay cáckỹ thuật. Nhà quản trị có được những chuyên môn đó qua đào tạo ở các trường hayqua bồi dưỡng ở đơn vị. Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cho cấp quản trị viêntrung gian hoặc cao cấp. Ví dụ: Những kỹ năng kỹ thuật của nhạc sĩ, nhân viên kế toán hay kỹ sư… Kỹnăng kỹ thuật đòi hỏi kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích trong chuyên môn đóvà sự thành thạo, dễ dàng trong việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật của chuyênngành đặc biệt đó. Kỹ năng kỹ thuật có lẽ là cái quen thuộc nhất bởi vì nó cụ thể nhất, số người đòihỏi là đông nhất. Hầu hết các chương trình hướng nghiệp và đào tạo vừa học vừa làmchủ yếu quan tâm đến việc phát triển kỹ năng kỹ thuật chuyên môn này.1.2 Kỹ năng nhân sự (human skills): Là những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiểnnhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ vớinhững người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung.Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách thông đạthữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng không khí hợp táctrong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thànhcác công việc. Kỹ năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳtổ chức nào, dù là phạm vi kinh doanh hoặc phi kinh doanh.Kỹ năng nhân sự thể hiện qua: Trang 7
  8. 8. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 - Nhận thức được những thái độ, giả thiết và niềm tin của chính mình đối với các cá nhân khác hay đối với các nhóm; họ có khả năng thấy được tính hữu ích và những hạn chế của các cảm giác này. Bằng cách chấp nhận sự tồn tại của những quan điểm, những nhận thức và những niềm tin khác với những quan điểm, nhận thức và niềm tin của chính mình, họ có kỹ năng hiểu được cái mà những người khác thực sự muốn nói qua từ ngữ và hành vi của họ. - Thông qua hành vi của mình, truyền đạt cho những người khác điều mà họ muốn nói đến, trong những ngữ cảnh của những người kia một cách thành thạo. Người như vậy thường cố gắng tạo ra một bầu không khí tán thành và đảm bảo, trong đó những người dưới quyền cảm thấy tự do trong việc tự biểu lộ bản thân mà không sợ bị khiển trách hoặc chế nhạo, bằng cách khuyến khích họ tham gia vào việc lập kế hoạch và tiến hành những công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến họ. - Họ có đủ nhạy cảm đối với những nhu cầu và động cơ của những người khác trong tổ chức đến mức họ có thể đánh giá những phản ứng và những hậu quả của những cách hành động khác nhau mà họ có thể làm. Với sự nhạy cảm như vậy, họ có khả năng và mong muốn hành động theo cách nào có tính đến được những nhận thức đó của những người khác. Kỹ năng thực tế trong công tác với những người khác phải trở thành một hoạt độngtự nhiên, liên tục, vì rằng nó đòi hỏi tính nhạy cảm không chỉ ở thời điểm ra quyếtđịnh mà còn cả trong hành vi ứng xử hàng ngày của cá nhân. Kỹ năng con ngườikhông thể là "một thứ đôi khi thỉnh thoảng". Vì vậy, để hoạt động có hiệu quả, kỹ năng này phải được phát triển một cách tựnhiên cũng như phải phù hợp, phô diễn trong những hành vi cá nhân đó. Nó phải trởthành một bộ phận cấu thành của toàn bộ bản chất một nhà quản trị. Ví dụ: Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường,những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mìnhkhông cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyểnnhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.1.3 Kỹ năng tư duy (conceptual skills): Trang 8
  9. 9. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Là cái khó hình thành và khó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan trọng,nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúngđường lối chính sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự pháttriển đối với tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống,biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề…biết cách làm giảm những sựphức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức. Kỹ năng tư duy bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể. Khảnăng này bao gồm việc thừa nhận các tổ chức khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫnnhau như thế nào, và những thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cảnhững bộ phận khác như thế nào. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dungđược mối quan hệ giữa một cá thể doanh nghiệp với tất cả ngành công nghiệp, với cảcộng đồng, và các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách làmột tổng thể. Thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được những yếu tố nổibật trong bất kỳ tình huống nào, người quản trị khi đó sẽ có thể hành động theo cáchnào nâng cao được phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ chức. Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng tư duycủa những người đưa ra quyết định và những người chuyển quyết định thành hànhđộng. Ví dụ: Khi thực hiện một thay đổi quan trọng trong chính sách tiếp thị thì điều tốiquan trọng là phải tính đến những tác động đối với sản xuất, việc kiểm tra, tài chính,công tác nghiên cứu và những con người có liên quan. Và công việc này giữ nguyêntầm quan trọng của nó cho đến tận cấp cán bộ điều hành cuối cùng, người phải thihành chính sách mới. Nếu như mỗi nhà quản trị đều thừa nhận những quan hệ tổngthể và tầm quan trọng của sự thay đổi thì họ gần như chắc chắn sẽ là người điều hànhsự thay đổi đó có hiệu quả hơn. Và do vậy, cơ hội thành công sẽ tăng lên rất nhiều. Không chỉ có việc phối hợp một cách hiệu quả các bộ phận khác nhau của doanhnghiệp mới phụ thuộc vào kỹ năng tư duy của các nhà quản trị mà toàn bộ đườnghướng và sắc thái tương lai của tổ chức cũng tùy thuộc vào đó. Thái độ của ngườiđiều hành cao nhất quyết định sắc thái toàn bộ tính chất phản ứng của tổ chức vàquyết định "nhân cách của công ty", cái phân biệt cách tiến hành kinh doanh của một Trang 9
  10. 10. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những thái độ này là phản ảnh của kỹ năngtư duy của nhà quản trị (mà một số người coi là "khả năng sáng tạo" của họ - cái cáchmà họ nhận thức và phản ứng lại trước định hướng mà doanh nghiệp cần đi theo,trước các mục tiêu và chính sách của công ty, và những lợi ích của các cổ đông và cácnhân viên trong công ty). Vì thành công trên tổng thể của công ty phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức củangười điều hành trong việc hình thành và thực hiện các quyết định chính sách, nên kỹnăng này là một thành phần không thể tách rời, thành phần làm chức năng phối hợpcủa quá trình điều hành và có tầm quan trọng không thể chối cãi trên tổng thể. Tóm lại, có vẻ như các cấp chịu trách nhiệm điều hành thấp hơn, kỹ năng kỹ thuậtvà kỹ năng nhân sự là yêu cầu có tính nguyên tắc. Lên những cấp cao hơn, kỹ năng kỹthuật trở nên tương đối ít quan trọng hơn, trong khi cần thiết phải có kỹ năng tư duytăng lên nhanh chóng. Tại cấp cao nhất của tổ chức, kỹ năng tư duy trở thành kỹ năngquan trọng nhất của tất cả các quá trình điều hành thành công.2. Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ năng này đối với các nhà quản trị ở cấp bậckhác nhau và những kỹ năng này giúp ích gì cho nhà quản trị trong điều hànhcông việc? Tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này theo cấp trách nhiệm điều hành. Tạinhững cấp thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng con người là những yếu tố cần thiếtnhất. Tại những cấp cao hơn, tính hiệu quả của hoạt động điều hành phần lớn phụthuộc vào kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức. Ở cấp cao nhất, kỹ năng nhậnthức trở thành yếu tố quan trọng nhất trong tất cả những hoạt động quản trị thànhcông.  Kỹ năng kỹ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của công nghiệp hiện đại. Nó là yếu tố không thể thiếu của một hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên, kỹ năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quản trị cơ sở. Dù tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản trị, song tầm quan trọngtương đối của kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy của nhà quản trịcũng thay đổi tùy theo những cấp trách nhiệm khác nhau. Khi nhà quản trị tiến dần lênngày càng cao hơn so với hoạt động vật chất thực tế thì nhu cầu về kỹ năng kỹ thuật Trang 10
  11. 11. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21trở nên ít quan trọng hơn, giả định rằng ông ta có những cán bộ cấp dưới có kỹ năngvà ông ta có thể giúp họ giải quyết những vấn đề riêng của họ. Ở cấp đỉnh cao, kỹnăng kỹ thuật có thể gần như không tồn tại và nhà quản trị có thể vẫn có khả năng làmviệc với hiệu suất cao nếu như các kỹ năng nhân sự và tư duy của ông ta phát triểncao. Tất cả chúng ta đều quen thuộc với "những nhà quản trị chuyên nghiệp" đang trởthành hình mẫu của cộng đồng các nhà quản trị hiện đại của chúng ta. Những conngười này di chuyển hết sức dễ dàng từ ngành sản xuất này sang ngành sản xuất khácvà không mất đi một chút tính hiệu quả nào đáng kể. Những kỹ năng nhân sự và tưduy của họ có vẻ như đã đền bù lại việc họ không quen thuộc với những khía cạnh kỹthuật của công việc mới.  Kỹ năng nhân sự khả năng làm việc với những người khác là kỹ năng có tầm quan trọng sống còn đối với hiệu quả điều hành tại bất cứ cấp nào. Ví dụ: Theo một số nghiên cứu gần đây cho thấy - Ở cấp đốc công, với tư cách là nhà quản trị, chức năng là duy trì được sự cộng táccủa mọi người trong nhóm lao động - Nhóm cán bộ quản trị bậc trung, cần phải quan tâm đến việc tạo điều kiện cho sựgiao lưu trong tổ chức. - Cấp cao nhất nhấn mạnh sự cần thiết của tự nhận thức và sự nhạy cảm đối vớinhững quan hệ con người của các nhà quản trị cấp này. Những khám phá này có xu hướng chỉ ra rằng kỹ năng nhân sự hết sức quan trọngở tất cả các cấp, song cũng chỉ ra sự khác biệt trong tầm quan trọng tương đối ở cáccấp khác nhau. Kỹ năng nhân sự tỏ ra quan trọng nhất ở những cấp thấp hơn, nơi mà số lần giaotiếp trực tiếp giữa những nhà quản trị và những cán bộ dưới quyền là lớn nhất. Cànglên những cấp quản trị cao hơn, số lượng và tần số những giao tiếp cá nhân đó cànggiảm, và kỹ năng nhân sự cũng trở nên ít cần thiết hơn theo tỷ lệ thuận, mặc dầu có lẽkhông tỷ lệ thuận một cách tuyệt đối. Cùng lúc đó, kỹ năng tư duy trở nên ngày càngquan trọng hơn do nhu cầu ra quyết định chính sách và hành động trên tầm rộng lớn. Trang 11
  12. 12. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21Kỹ năng nhân sự xử lý các quan hệ với các cá nhân khi đó trở thành phụ trợ cho kỹnăng tư duy hòa nhập các lợi ích và hoạt động của nhóm thành một tổng thể.  Kỹ năng tư duy như đã chỉ ra trong những phần trên, ngày càng trở nên tối quan trọng tại những vị trí điều hành có trách nhiệm lớn hơn, nơi mà những tác động của kỹ năng này đạt mức tối đa và dễ quan sát nhất. Trên thực tế, những phát hiện của các nghiên cứu thời gian gần đây đưa tới một kết luận là tại cấp quản trị cao nhất, kỹ năng tư duy này trở thành khả năng quan trọng nhất trong tất cả. Mối quan hệ giữa cấp bậc quản trị và các kỹ năng của nhà quản trị:Ví dụ minh họa:Bí quyết điều hành của Nhà quản trị Apple: Apple hiện là công ty có giá trị vốn hóa thị trường lớn nhất thế giới, nhưng hơn cả,mô hình quản lý của công ty này đã trở thành hình mẫu được nhiều tập đoàn, doanhnghiệp khác “noi gương”. - Dồn nhân sự giỏi nhất cho dự án quan trọng nhất: Khi Apple bắt đầu nghiên cứu điện thoại iPhone, hãng đã đưa tất cả những người giỏi nhất tham gia vào dự án này. Theo đó, những nhân sự tài năng nhất từ các bộ phận được rút về làm trong mảng iPhone.  KỸ NĂNG NHÂN SỰ Trang 12
  13. 13. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 - Cẩn trọng tới từng chi tiết nhỏ nhất: Tại Apple có một căn phòng dành riêng cho việc thiết kế và lắp ráp các vỏ hộpmới cho những sản phẩm của hãng. Việc chú ý tới từng chi tiết nhỏ nhất đã mang tớisự khác biệt lớn giữa Apple và các đối thủ cạnh tranh.  KỸ NĂNG TƯ DUY - Làm những cái mà chính mình cũng muốn: Apple đã sản xuất ra chiếc máy tính Mac đầu tiên bởi vì “chúng tôi thực sự muốncó một thứ như vậy” (Steve Jobs – 1980). Điều đó cũng đã xảy ra với điện thoạiiPhone và máy tính bảng iPad trong những năm 2000. Ban đầu, lãnh đạo của Apple tỏra ghét bỏ việc sử dụng những chiếc smartphone không hấp dẫn và họ muốn làm ramột sản phẩm tốt hơn và Apple đã làm ra những sản phẩm như họ suy nghĩ là tốt hơnnhững cái khác trên thị trường.  KỸ NĂNG TƯ DUY - Lãi lỗ là việc của bộ phận kế toán:Tại Apple, giám đốc tài chính là người duy nhất “sở hữu” các báo cáo lãi lỗ và Giámđốc điều hành hãng. Ở các công ty khác, doanh thu là vấn đề rất lớn, nhưng ở Applechỉ giới hạn ở một số người, còn các NV khác chỉ cần tập trung vào việc làm ranhững sản phẩm tốt nhất. Họ không cần phải lo lắng về chi phí.  KỸ NĂNG KỸ THUẬT - Cá nhân chịu trách nhiệm trực tiếp: Có nghĩa là, với mọi sản phẩm hay tính năng, sẽ có một ai đó phải chịu tráchnhiệm cho sự thành công hay thất bại của nó. Apple không có khái niệm “trách nhiệmtập thể” cũng không có chỗ cho sự bào chữa. Nếu bạn là trưởng nhóm, bạn phải làmthật tốt công việc của mình.  KỸ NĂNG NHÂN SỰ - Thiết kế đi trước, “làng nước” theo sau: Hầu hết các công ty thường bắt đầu với ý tưởng về sản phẩm, kế hoạch marketingvà xong xuôi mọi thứ mới tính tới thiết kế sản phẩm. Apple thì ngược lại. Các chuyêngia thiết kế là những người cầm cân nảy mực. Họ sẽ xác định những gì cần có cho mộtsản phẩm và sau đó Apple đưa ra những chi tiết còn lại. Trang 13
  14. 14. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21  KỸ NĂNG TƯ DUY - Không khích lệ nhân viên bằng cách thăng chức: - Ở hầu hết các doanh nghiệp, nhân sự nào làm tốt việc của họ sẽ được xem xét cấtnhắc để nâng chức và đồng thời tăng thêm gánh nặng trách nhiệm cho họ. Tại Applesẽ tăng lương cho người làm tốt nhưng cố gắng duy trì họ làm việc ở những vị trí màhọ thành công nhất.VD: bạn là một nhà thiết kế giỏi nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ là một nhà quản lýbộ môn thiết kế tài ba. Mặc dù ở công ty khác, bạn sẽ được thăng lên chức quản lý,nhưng ở Apple, bạn vẫn làm việc đó và được trả lương cao hơn  KỸ NĂNG NHÂN SỰ - Thỏa mãn các “Thượng đế”: Việc sáng tạo ra các sản phẩm cũng như những trải nghiệm với nó đều phải hướngtới người dùng, mong muốn người dùng yêu thích sản phẩm.  KỸ NĂNG TƯ DUY - Ít nhưng khỏe, còn hơn đông mà yếu: Apple luôn cố gắng giới hạn số nhân viên làm việc trong mỗi dự án lớn dưới 100người. Kể từ khi ra mắt chiếc máy tính Mac, Jobs vẫn luôn muốn duy trì số lượngnhân viên ở khoảng đó. Đó là một cách để giữ cho các nhóm dự án luôn tập trung vàcó tổ chức.  KỸ NĂNG NHÂN SỰTÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị học – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Lao động xã hội 2. Quản trị học – Khoa Quản trị kinh doanh - Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM – NXB Phương Đông 3. Bí quyết điều hành của Apple: Theo TTVN/BusinessInsider – Link: http://biz.cafef.vn/20120217110920777CA57/apple-khong-nen-thang-chuc- bua-bai-cho-nhan-vien.chn Trang 14
  15. 15. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 4. http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-360/Ky- nang-360/Nhung_to_chat_va_ky_nang_can_co_cua_nha_lanh_dao/ 5. http://www.kynang.edu.vn/cau-chuyen-thanh-cong/Chuyên đề 3 (câu 6)Việc phân tích môi trường bên ngoàigiúp ích gì cho nhà QT tổ chức /doanhnghiệp. Hãy nêu ví dụ về ảnh hưởng củamôi trường bên ngoài đến hoạt động củamột tổ chức / doanh nghiệp cụ thể. Trang 15
  16. 16. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Việc phân tich môi trường bên ngoài giúp ích gì cho nhà quản trị tổ chức? A.Phân tích tác động của môi trường nói chung 1. Khái niệm môi trường Môi trường hoạt động của tổ chức là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng như từbên ngoài thường xuyên tác động làm ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt độngcủa tổ chức. 2. Phân loại môi trường Căn cứ theo phạm vị và cấp độ, có thể phân loại môi trường thành các loại sau:  Môi trường bên ngoài: Bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài gồm 3 cấp độ: - Môi trường toàn cầu: Được hình thành từ các yêu tố kinh tế, chính trị-pháp lí, văn hóa xã hội, dân số, tự nhiên, công nghệ… ở phạm vi toàn cầu. Trang 16
  17. 17. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 - Môi trường tổng quát: Môi trường tổng quát: Bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị-pháp lí, văn hóa xã hội, dân số, tự nhiên, công nghệ… ở phạm vi một quốc gia. - Môi trường ngành (Môi trường tác nghiệp): Được hình thành tùy thuộc vào những điều kiện sản xuất kinh doanh từng ngành. Môi trường này bao gồm các yếu tố như: Khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, những người cung cấp và các nhóm áp lực.  Môi trường nội bộ: Bao gồm các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường nội bộ bao gồm nhiều yếu tố như: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp, khả năng nghiên cứu phát triển, cơ sở vật chất, tài chính, văn hóa tổ chức… 3. Vai trò của yếu tố môi trường Một tổ chức không tồn tại biệt lập mà thường xuyên tác động qua lại với môitrường. Nếu diễn tiến theo hướng thuận lợi, môi trường có thể tạo ra cơ hội thuận lợicho hoạt động của tổ chức. Ngược lại, nó có thể đe dọa và gây thiệt hại cho tổ chức.Do đó, để quản trị một tổ chức hiệu quả không chỉ đòi hỏi phải giải quyết các vấn đềnội bộ mà quan trọng hơn là phải quản trị được các yếu tố tác động từ môi trường. Nhìn chung, môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp/tổ chức ởcác mặt sau: • Mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp • Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp • Kết quả hoạt động của doanh nghiệp Các nhà quản trị cần dành nhiều thời gian để khảo sát và dự đoán yếu tố biến đổicủa môi trường và coi đó như công việc đầu tiên phải tiến hành thường xuyên tronghoạt động của mình. Việc phân tích các yếu tố môi trường có thể giúp cung cấp chonhà quản trị những dữ liệu quan trọng, làm cơ sở cho việc ra quyết định và thực hiệnquyết định quản trị. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể: • Xác định được hiện trạng môi trường + Dự báo những xu hướng biến động tạitừng thời điểm. Trang 17
  18. 18. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 • Nhận định được những tác động có tính chất thuận lợi và khó khăn đối vớidoanh nghiệp từng thời điểm • Chủ động định hướng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp mình một cáchlinh hoạt nhằm giảm thiểu các rủi ro và tận dụng cơ hội. 4. Lưu ý khi phân tích môi trường Nghiên cứu môi trường là một tiến trình cần được thực hiện nghiêm túc, cẩn trọng.Để thành công, nói chung các nhà quản trị đều cần:  Xem xét ở cả trạng thái tĩnh và động. Nhờ đó, việc tìm hiểu môi trường giúp các nhà quản trị có được thông tin đầy đủ và hữu ích để đưa ra quyết định quan trị hiệu quả nhất. - Ở trạng thái tĩnh, cần xác định: Kết cấu của môi trường; Tính chất, tình trạng và và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố trong kết cấu đối với hoạt động của doanh nghiệp - Ở trạng thái động, cần chú ý: Dự đoán xu hướng vận động và biến đổi của từng loại yếu tố và từng loại môi trường; Mối quan hệ tác động qua lại của các yếu tố và các cấp độ môi trường.  Phương diện quốc tế trong nghiên cứu môi trường.B.Phân tích tác động của môi trường bên ngoài Thực tiễn quản trị ở các tố chức, doanh nghiệp ngày càng khẳng định cách thứcquản trị phụ thuộc vào tính chất của môi trường, đặc biệt là phải hướng ra bên ngoàivà điều chỉnh tùy thuộc vào những xu hướng của môi trường bên ngoài – vốn lànhững yếu tố mà doanh nghiệp ít có khả năng tác động và thay đổi. Do đó, có thể nói,trong thời đại ngày nay, các doanh nghiệp muốn thành công phải có khả năng phảnứng nhanh với những thay đổi nhanh chóng và đa diện của môi trường bên ngoài. Sau đây, chúng ta sẽ đi vào phân tích vai trò của từng loại môi trường bên ngoài cụthể đối vớ tổ chức. 1. Môi trường toàn cầu Khái niệm: Được hình thành từ các yêu tố kinh tế, chính trị-pháp lí, văn hóa xãhội, dân số, tự nhiên, công nghệ… ở phạm vi toàn cầu. Trang 18
  19. 19. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Một số các yếu tố của môi trường toàn cầu mà các nhà quản trị cần quan tâm baogồm: • Các biến động về kinh tế, chính trị, xã hội tại các quốc gia, khu vực và toàn thếgiới • Các rào cản về thuế quan và văn hóa • Sự hình thành và phát triển của các khu vực tự do thương mại • Sự tồn tại, phát triển, cơ chế vận hành và những ảnh hưởng của các tổ chứckinh tế lớn • Các tác động của những định chế tài chính quan trọng trên thế giới Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa đang lan rộng như hiện nay, sự ảnh hưởngcủa môi trường toàn cầu đến hoạt động kinh tế của mỗi quốc gia nói chung cũng nhưđối với từng doanh nghiệp nói riêng là không thể tránh khỏi. Những cơ hội và đe dọatrực tiếp hoặc gián tiếp mà những biến động của môi trường toàn cầu đặt ra cho các tổchức, doanh nghiệp ngày càng to lớn. VD: Tác động lan truyền của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới; Chỉ số chứng khoán của Việt Nam bị tác động bởi các biến động của thị trường chứng khoán của các nền kinh tế hàng đầu như Mỹ, Nhật, EU...; Những tác động do biến động trong giá trị của các ngoại tệ mạnh. Do đó, vấn đề nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế không chỉ có ý nghĩa vớicác doanh nghiệp có địa bàn hoạt động ở môi trường nước ngoài mà ngay cả nhữngdoanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước cũng cần nghiên cứu. Yêu cầu đặt ra cho nhà quản trị là phải có năng lực nhận thức và dự báo nhữngthay đổi của môi trường toàn cầu, từ đó chủ động định hướng kế hoạch hoạt động củatổ chức một cách linh hoạt nhằm giảm thiểu rủi ro và tận dụng cơ hội. 2. Môi trường tổng quát Đặc điểm tác động của môi trường tổng quát: • Ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp • Công ty khó có thể ảnh hưởng và kiểm soát được Trang 19
  20. 20. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 • Sự thay đổi của môi trường tổng quát có tác dụng làm thay đổi cục diện củamôi trường ngành và môi trường nội bộ. • Mỗi yếu tố của môi trường tổng quát có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cáchđộc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. • Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theotừng ngành, thậm chí theo từng doanh nghiệp. Sau đây là một số các yếu tố của môi trường toàn cầu mà các nhà quản trị cần quantâm: 2.1 Môi trường kinh tế Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất: • GDP, GNP: Quyết định dung lượng thị trường • Thu nhập thực tế bình quân đầu người: Tác động đến quy mô và tính chất củathị trường • Lạm phát: Ảnh hưởng đến sức mua, sự lành mạnh của nền kinh tế, tính rủi rotrong đầu tư • Lãi suất: Tác động đến nguồn vốn và lợi nhuận của doanh nghiệp, khả năng mởrộng/thu hẹp sản xuất, sức tiêu thụ của khách hàng. • Thuế: Chi phí của doanh nghiệp • Thị trường chứng khoán: Ảnh hưởng đến nền kinh tế cũng như tạo ra cơ hộihoặc rủi ro cho hoạt động tài chính của doanh nghiệp • Cán cân mậu dịch • Tỷ giá Đặc điểm tác động: • Môi trường kinh tế là yếu tố quan trọng thu hút sự quan tâm của nhiều nhàquản trị, đặc biệt là quản trị doanh nghiệp • Tác động có tính trực tiếp hơnvà năng động hơn so với nhiều yếu tố khác củamôi trường tổng quát. • Chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trongcác ngành khác nhau. • Có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Trang 20
  21. 21. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 2.2 Môi trường chính trị và luật pháp Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất: • Đường lối chính sách của chính phủ: Vai trò điều tiết vĩ mô. Chính phủ vừa làngười điều hành kiểm soát, vừa là người cung cấp thông tin vĩ mô, vừa có thể là kháchhàng • Hệ thống pháp luật hiện hành: Những quy luật ràng buộc đòi hỏi tổ chức phảituân theo • Diễn biến chính trị trong nước • Các xu hướng ngoại giao, chính trị Yêu cầu đặt ra cho nhà quản trị: • Nắm bắt được những quan điểm, quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêucủa chính phủ. • Trong điều kiện có thể, tổ chức còn phải cố gắng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp,thậm chí có thể phải vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra môi trường thuậnlợi. • Hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật • Nhạy cảm với những thay đổi biến động về các xu hướng chính trị, đối ngoại. 2.3 Môi trường văn hóa xã hội Khái niệm: Những chuẩn mực giá trị được chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nềnvăn hóa cụ thể. Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất: • Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, xu hướng chọn nghề nghiệp • Những phong tục, tập quán, truyền thống • Những quan tâm và ưu tiên của xã hội • Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Đặc điểm tác động: • Là cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị tổ chức • Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của những tácđộng lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với cácyếu tố khác Trang 21
  22. 22. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 • Tác động dài hạn • Tác động tinh tế đến mức đôi khi khó mà nhận biết được • Phạm vi tác động thường rất rộng Yêu cầu đặt ra: • Có chiến lược thích ứng để đáp ứng với từng khu vực có đặc điểm văn hóakhác nhau. • Các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia có thể sẽ bị ảnh hưởng rõ rệt củayếu tố văn hóa và do đó cần xây dựng chiến lược thích ứng. • Môi trường văn hóa xã hội có nhiều biến động, thay đổi rất tinh tế. Do đó,không những phải nhận thức được những nét văn hóa đang hiện diện mà còn phải dựbáo chiều hướng biến đổi của chúng trong tương lai để có thể chủ động trong chiếnlược quản trị. 2.4 Môi trường dân số Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất: • Tổng dân số, Tỷ lệ tăng của dân số • Tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập • Tuổi thọ, tỷ lệ sinh-tử • Các xu hướng chuyển dịch dân số. Đặc điểm tác động: • Một yếu tố quan trọng, thường xuyên ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môitrường tổng quát, đặc biệt là có thể ảnh hưởng trực tiếp đến yếu tố xã hội và yếu tốkinh tế: • Cung cấp những thông tin quan trọngcho các nhà quản trị trong việc hoạchđịnh chiến lược2.5 Môi trường tự nhiên Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất: • Vị trí địa lý • Khí hậu • Cảnh quan thiên nhiên • Địa hình Trang 22
  23. 23. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 • Đất đai • Tài nguyên khoáng sản • Mức độ ô nhiễm Đặc điểm tác động: • Luôn là một yếu tố quan trọng trong đời sống con người • Một trong những yếu tố quyết định đầu vào sản xuất. • Trong nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên là một yếu tố rất quan trọng đểhình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. • Môi trường tự nhiên đang có những biểu hiện xuống cấp nghiêm trọng tronggiai đoạn gần đây Yêu cầu đặt ra: • Ưu tiên phát triển các hoạt động có khả năng khai thác tốt các điều kiện và lợithế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo và làm phong phúthêm nguồn tài nguyên sẵn có. • Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên. Chuyển dầntừ sử dụng các nguồn tài nguyên không có khả năng tái tạo sang các nguồn tài nguyênbền vững hơn hoặc các vật liệu nhân tạo • Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm theo hướng thân thiệnhơn với môi trường. 2.6 Môi trường công nghệ Đặc điểm tác động:  Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. - Áp lực và đe dọa mà sự phát triển công nghệ tạo ra bao gồm: Sự xuất hiện nhanh chóng của các sản phẩm mới thay thế đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; Công nghệ mới xuất hiện khiến công nghệ cũ nhanh chóng lỗi thời; Những người xâm nhập mới xuất hiện nhanh làm tăng áp lực cạnh tranh; Vòng đời công nghệ rút ngắn nhanh chóng tạo ra áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao. Trang 23
  24. 24. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 - Cơ hội dọa mà sự phát triển công nghệ tạo ra bao gồm: Giúp nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng sức cạnh tranh, đặc biệt là cho những doanh nghiệp mới; Tạo điều kiện để phát triển và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; Giúp hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời mở rộng tính năng sản phẩm và tạo điều kiện cho sự ra đời của các thị trường mới.  Ngày càng có ý nghĩa quan trọng. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào hiện nay không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại.  Áp lực của yêu cầu phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành. Công nghệ trở thành vấn đề đặc biệt quan trọng đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh. Yêu cầu đặt ra:  Nỗ lực đổi mới công nghệ, bắt kịp và tận dụng đà phát triển khoa học kĩ thuật để tăng khả năng cạnh tranh và tránh nguy cơ bị tụt hậu.  Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kĩ thuật nhanh chóng, quá trình đánh giá những cơ hội và thách thức mà môi trường công nghệ đem lại là một yếu tố đặc biệt quan trọng.  Đối với những ngành nhận được sự khuyến khích, tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển, cần tranh thủ cơ hội từ sự trợ giúp này. 3. Môi trường ngành (Môi trường tác nghiệp) Đặc điểm tác động của môi trường ngành: • Môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngànhkinh doanh đó. • Hình thành tùy thuộc vào đặc điểm từng ngành • Có tác động trực tiếp và thường xuyên đến kết quả hoạt động của tổ chức,doanh nghiệp • Được các nhà quản trị đặc biệt quan tâm 3.1 Khách hàng Ảnh hưởng: • Một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh • Quyết định đầu ra cho doanh nghiệp Trang 24
  25. 25. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Yêu cầu đặt ra: • Khảo sát cẩn trọng, tập trung làm rõ một số khía cạnh như: - Khách hàng là ai? Nhu cầu và thị hiếu của họ? Những khuynh hướng trong tương lai của khách hàng - Ý kiến của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp? - Mức độ trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp - Áp lực hiện tại của khách hàng đối với doanh nghiệp và xu hướng sắp tới • Thiết lập chiến lược tiếp cận phù hợp 3.2 Người cung ứng Ảnh hưởng: • Cung ứng các nguồn lực đầu vào cho doanh nghiệp • Một số nhóm nhà cung ứng có thể tạo ra các chính sách và qui định ảnh hưởngđến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Yêu cầu đặt ra: • Tìm hiểu rõ về nhà cung ứng, tạo được mối quan hệ gắn bó, tin cậy. • Đa dạng hóa nguồn cung ứng để tránh tình trạng bị động, phụ thuộc. 3.3 Đối thủ cạnh tranh Áp lực cạnh tranh trong thời điểm hiện nay ngày càng khốc liệt, có thể đến từ: • Cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu: Nhóm cạnh tranh được quan tâmnhiều nhất • Nguy cơ xâm nhập mới • Các sản phẩm thay thế Yêu cầu đặt ra: • Nghiên cứu để hiểu rõ đối thủ, so sánh với mình để từ đó đưa ra chính sáchthích hợp nhằm giảm thiểu rủi ro • Tiếp cận khoa học, tránh chủ quan trong đánh giá • Nâng cao năng lực bản thân, tận dụng sự phát triển của công nghệ để tăng hiệuquả sản xuất, nâng cao chất lượng, giảm giá thành • Tạo ra sự gắn bó trung thành từ phía khách hàng đối với doanh nghiệp 3.4 Các nhóm áp lực xã hội Trang 25
  26. 26. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Bao gồm: • Cộng đồng dân cư • Dư luận xã hội • Các tổ chức công đoàn • Truyền thông Yêu cầu đặt ra: • Thường xuyên mở rộng thông tin với các nhóm áp lực trong cộng đồng • Nắm bắt kịp thời ý kiến, dư luận từ các nhóm áp lực xã hội • Tranh thủ sự ủng hộ và tạo mối quan hệ chặt chẽ với các nhóm áp lực xã hội 4. Ví dụ: Hãy nêu ví dụ về ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt độngcủa một tổ chức / doanh nghiệp cụ thể. 4.1 Giới thiệu chung về công ty Unilever: Unilever là một trong những tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giớichuyên sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm thực phẩm, chăm sóc cá nhân và chăm sócgia đình. Unilever là tập đoàn của Anh và Hà Lan, được thành lập từ năm 1930 trên cơsở hợp nhất của hai tập đoàn Margarine Unie (Hà Lan) và Lever Brother (Anh). Từnăm 1995, Unilever đã đầu tư hơn 120 triệu USD vào hai doanh nghiệp tại Việt Namlà Công ty Liên doanh Lever Việt Nam và Công ty 100% vốn nước ngoài UnileverBestfoods & Elida P/S. Unilever vừa kỷ niệm mười năm ngày chính thức có mặt tạiViệt Nam và đón nhận Huân chương Lao động hạng nhì do Nhà nước Việt Nam traotặng. Unilever có hơn 265000nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc giatrên thế giới ngoài ra hãng này còn có mặt trên thị trường của 70 quốc gia khác.Nghành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giới chỉ sau Nestles. Các nhãn hàng của Unilever như: Lipton, Knorr, Omo, Sunsilk, Clear, Dove, P/S,Lifebouy, Ponds, Lux, Hazeline,... luôn dẫn đầu trong các ngành hàng và liên tụcđược người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Biểu tượng logo của Unilever là chữ U in trên mọi nhãn hàng. Trang 26
  27. 27. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Trụ sở chính của Unilever VN: Tòa nhà UNILEVER,tại số 156 Nguyễn LươngBằng,phường Tân Phong,Quận 7. Nằm trong khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng,với tổng diện tích 10.000 m2,bao gồm 1tầng trệt,3 tầng lầu,hệ thống canteen,phòng tập thể dục,khu vực giao tiếp với kháchhàng và người tiêu dùng;với trang thiết bị IT hiện đại,đáp ứng mọi tiêu chuẩn hàngđầu về môi trường sinh thái và môi trường làm việc Việc xây dựng Trụ sở mới đánh dấu bước phát triển mới của Unilever Việt Namsau hơn 12 năm có mặt tại Việt Nam,tiếp tục khẳng định thành công và sự cam kết củaUnilever đối với thị trường Việt Nam,với phương châm"Unilever tự hào lớn mạnhcùng Việt Nam". Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia cung ứng hàng tiêu dùng hàngđầu thế giới với các ngành hàng thực phẩm và sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân vàgia đình.Có mặt tại Việt Nam từ năm 1995,tới nay công ty đã đầu tư hơn 120 triệu đôla Mỹ và đã trở thành một trong các nhà đầu tư thành công nhất ở Việt Nam với 2doanh nghiệp: Công ty Liên doanh Unilever Việt Nam chuyên về các sản phẩm chămsóc cá nhân và gia đình (bột giặt OMO, Viso, xà bông và sữa tắm Lux, Lifeboy, Dove,dầu gội Sunsilk, Clear, Lifeboy, các loại nước vệ sinh gia đình Vim, nước rửa chénbát Sunlight, các loại sữa rửa mặt và kem dưỡng da Ponds, Hazeline...) và Công tyTNHH Unilever Việt Nam chuyên về các sản phẩm thực phẩm,trà và các đồ uống từtrà,các sản phẩm chăm sóc vệ sinh răng miệng (trà Lipton nhãn vàng, Lipton Icetea,nước mắm và bột nêm Knorr) Ngay sau khi đi vào hoạt động, công ty Unilever Việt Nam đã không ngừng nỗ lựcphấn đấu,tăng cường đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh,đào tạo và phát triển nhânlực,hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp trong nước,chấp hành tốt chủ trương chínhsách của Nhà nước và đóng góp tích cực cho các hoạt động phát triển cộng đồng. Unilever Việt Nam được xem là một trong những công ty có vốn đầu tư nướcngoài thành công nhất trong các hoạt động kinh doanh và hỗ trợ cộng đồng. Công tyhiện có đội ngũ nhân viên gồm 3.000 lao động trực tiếp và gián tiếp,và gián tiếp tạoviệc làm cho khoảng 6.000 người thông qua các nhà cung cấp và các đại lý. Trang 27
  28. 28. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Unilever luôn ý thức và tích cực tham gia các hoạt động hỗ trợ cộng đồng,đónggóp nâng cao đời sống,sức khỏe của người dân Việt Nam. Trong 10 năm qua Công tyđã dành hơn 200 tỷ đồng, kết hợp với Bộ Y tế, Bộ Giáo dục và Đào tạo cùng các cơquan ban ngành địa phương thực hiện một số chương trình lớn dài hạn trong các lĩnhvực y tế, giáo dục,x óa đói giảm nghèo, và phòng chống thiên tai 4.2 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường 4.2.1. Môi trường vĩ mô 4.2.1.1 Kinh tế - dân cư a) Kinh tế - Chủ trương của các bộ ngành Việt Nam là cùng thống nhất xây dựng nền kinh tếViệt Nam theo xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; trong đó ưu tiên thu hút đầutư nước ngoài, đặc biệt từ các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia như Unilever đểtăng ngân sách. - Thị trường trong nước (bán buôn, bán lẻ, lưu chuyển hàng hóa...) đã phát triểnhơn nhiều. Và cơ sở hạ tầng ở các thành phố lớn, nhất là TPHCM đã và đang đượcđầu tư thích đáng, trước mắt là ngang bằng với các nước trong khu vực. - Unilever đến Việt Nam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều“đất” để kinh doanh. - Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam rất tốt, thu nhập bình quân đầu ngườingày càng tăng cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm cao. b) Dân cư - Bên cạnh mô hình gia đình mở rộng các mô hình gia đình kết hôn, phi truyềnthống.. Cũng có gia tăng và chiếm 1 phần ngày càng lớn, và có sự khác biệt lớn trongviệc quyết định tiêu dùng với mô hình gia đình mở rộng. - Sự phân bố dân cư ở VN rất không đồng đều. Dân số sống ở Nông thôn chiếm72% - Quy mô dân số lớn 86 triệu người (thứ 13 thế giới), mỗi năm tăng thêm khoảng 1triêu. Người VN cần cù , ham học hỏi, được đánh giá là dễ tiếp thu kiến thức, côngnghệ mới.,Vì vậy, hứa hẹn nguồn nhân lực có chất lượng cho Unilever Trang 28
  29. 29. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 - Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao,nhất là ở khu vực thành thị. Tỷ lệ ngườitốt nghiệp đại học, cao đẳng...khá cao so với các nước; hơn nữa lao động trí óc ở ViệtNam giỏi suất sắc về công nghệ- nên đây cũng là một nguồn nhân lực khá dồi dào chocông ty. - Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mô hình gia đình mở rộng (gồm cảông bà, cô chú,v.v...),tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính là khách hàng mụctiêu của công ty. 4.2.1.2 Văn hóa –Xã hội - Việt Nam có một nền văn hóa rất đa dạng, phong phú và giàu bản sắc - Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng cáo sảnphẩm không phải chịu nhiều ràng buộc quá khắt khe như nhiều nước châu Á khác. - Việt Nam có quốc giáo là Phật Giáo, truyền thống phong tục lễ giáo đậm nét củangười Á Đông. - Văn hóa vùng miền, tỉnh thành phố, quận huyện, làng xã. - Có sự tiếp thu văn hóa từ các quốc gia khác, ngày càng rõ, đặc biệt là giới trẻ.Tuy nhiên giới trẻ Việt Nam cũng bị nhiều chỉ trích từ phía xã hội do xu hướng ănchơi,hưởng thụ của không ít thanh niên đã gây nhiều bất bình trong người lớntuổi,nghiêm khắc...Một số ý kiến đã cho rằng chính các công ty đa quốc gia đã cổđộng, mang lại cuộc sống hưởng thụ phương Tây, vốn xa lạ với người châu Á mà nhấtlà một nước còn ít nhiều tư tưởng phong kiến, lễ giáo như Việt Nam. 4.2.2 Môi Trường vi mô 4.2.2.1. Khách hàng Khách hàng mục tiêu của Clear men là giới trẻ thế hệ tuổi từ 18-29, hiện có phầntự lập và phóng khoáng, tự tin hơn thế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định chophần lớn các vấn đề trong cuộc sống, bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàngtiêu dùng. 4.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh Thị trường dầu gội nam đang sôi động hơn bao giờ hết, sau thành công của X-Mennhiều người đã tiên đoán rằng dầu gội nam sẽ là mảnh đất màu mỡ để các công tyhãng mỹ phẩm lớn ra sức gieo hạt để hái được quả ngọt sau này. Quả không sai, lần Trang 29
  30. 30. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21lượt các nhãn hiệu dầu gội nam khác ra đời, các nhãn hiệu trước đó thì không ngừngcó các động thái phát triển thị trường rất đáng kể: Romano “chịu chơi” tài trợ cho phátsóng World Cup 2006, Ramus và Dermylan sử dụng hình ảnh của 2 người mẫu namnổi tiếng Bình Minh và Đức Tiến để quảng cáo sản phẩm của mình. Còn Unilever luôn được coi là một đại gia trong lĩnh vực hàng tiêu dùng với chiếndịch “bao phủ toàn diện”, Unilever có vẻ như muốn độc chiếm thị trường Việt Namvới các nhãn hiệu nổi tiếng như: Omo, dove, clear, sunsilk, PS…..cho thấy Unileverđã tập trung tấn công vào một thị trường nào thị đều diễn ra một cuộc chiến ác liệt cả.Trong thi trường dầu gội Unilever và P&G được coi là hai “ông lớn”. Giữa họ diễn ranhững cuộc cạnh tranh khốc liệt đánh bật các đối thủ yếu thế khác ra ngoài. Vào thờiđiểm X-Men ra đời, Unilever và P&G cũng đã nhìn ra khe hở thị trường khá lớn đórồi. Thậm chí, P&G cũng có một dòng sản phẩm Head & Shoulders dành cho namgiới trong một thời gian. Tuy nhiên, vì cuộc chiến giữa hai kẻ khổng lồ lại diễn ratrong thị trường dầu gội dành cho nữ, nên các sản phẩm dành cho nam không được 2hãng chú ý tới. Tuy nhiên, khi X-Men có sự tăng trưởng vượt bậc trên thị trường dầugội tới năm 2007 đã đạt được 7,5 % thị phần toàn thị trường, và 60% thị trường dầugội nam, điều này khiến hai “ ông lớn” phải giật mình. Và hệ quả tất yếu là sự ra đờikhông kém phần hoành tráng của Clear-Men - “đứa em út”. Trong gia đình Unilever, Clear-Men được ưu đãi tuyệt đối bằng những khoản chicho các chiến dịch marketing khổng lồ. Với lợi thế của một đại gia, Unilever có lẽ nhưmuốn đẩy X-Men vào thế đường cùng vậy. Chiến dịch “Quà tặng yêu thương” cùngvới đại sứ thương hiệu là Bi Rain đã tạo ra cơn lốc mang âm điệu clear khắp Bắc,Trung, Nam. Tiếp theo là tài trợ cho chương trình Viet Nam Idol của cả nhãn hàngClear, kết hợp với chiến dịch marketing 360 độ: TVC, print Ad, activation, sampling,chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng… Và tới bây giờ, Clear men đã vươnlên vị trí dẫn đầu trong phân khúc dầu gội trị gàu dành cho nam giới. Trang 30
  31. 31. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị học. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Khoa Quản trị kinh doanh. Nhà xuất bản Phương Đông. 2011 2. Quản trị học. Nguyễn Hải Sản. Nhà xuất bản Thống kê. 2003 3. Kiến Thức Nền Tảng - MBA Cơ Bản. Tom Gorman. Trần Thị Thái Hà (Dịch giả). Nhà xuất bản Lao động Xã hội. 2009. 4. Quản trị học – Những vấn đề cơ bản. TS. Hà Văn Hội. NXB Thông Tin Truyền Thông. 2009 5. Quản trị học căn bản. Donnelly, James H, Ja. Nhà xuất bản Lao động - Xã hội. 2008. 6. www.sch.vn/jquery.../46b2c08405ea53d646add260dcc2797c.pdf 7. Bài giảng Phân tích môi trường bên ngoài. Phạm Xuân Lan-Đinh Thái Hoàng. Trung tâm nghiên cứu và phát triển quản trị CEMD. 8. Bài giảng chương 3.Phân tích môi trường bên ngoài. Bộ môn Quản trị chiến lược. Đại học thương mại: http://docx.vn/tai-lieu/38810/Phan-tich- moi-truong-ben-ngoai-Doanh-Nghie%CC%A3p.tailieuChuyên đề 4 (câu 11): Trang 31
  32. 32. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21Các rào cản đối với việc RQĐ hiệuquả? Làm thế nào để vượt qua các ràocản này?Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Thường thì những quyếtđịnh của người quản trị có ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp mà mình quảnlý. Để nhà quản trị có thể đưa ra quyết định hiệu quả thì cũng có một số rào cản. Liệugiải pháp nào sẽ giúp nhà quản trị vượt qua các rào cản này? Đó là câu hỏi luôn thôithúc mỗi nhà quản trị tìm trả lời cho chính bản thân mình để đưa ra những quyết địnhhiệu quả.Đầu tiên có thể phân tích rào cản dựa trên hai khía cạnh: rào cản chủ quan từphía nhà quản trị và các rào cản khách quan bên ngoài tác động chi phối đến việc raquyết định. 1. Những rào cản khách quan bên ngoài • Thời gian ra quyết định: Vấn đề ra quyết định có cấp bách hay không? • Khối lượng thông tin: Chúng ta có đủ thông tin chưa? Nếu chưa, thì có thể tìmthông tin ở đâu? • Thẩm quyền và khả năng giải quyết: Có thể tự giải quyết vấn đề hay chưa? Cầnsự hỗ trợ của người khác ở mức độ nào? • Cách tiếp cận vấn đề: Vấn đề đã được hiểu thấu đáo chưa? Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi biết mọi thôngtin và có đủ nguồn lực cần thiết để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế họ luônphải đối phó với những rủi ro, bất trắc từ môi trường. Nhận thức đúng đắn ảnh hưởngcủa môi trường để cải tạo, thích nghi và để tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việcđưa ra được những quyết định đúng đắn và khoa học là một việc cần quan tâm.Có 3 loại môi trường:  Môi trường chắc chắn (ổn định): các nhà quản trị biết rõ các phương án, điều kiện và hậu quả của hành động, trong trường hợp này nhà quản trị thường sử dụng cách thức so sánh để chọn ra một giải pháp có lợi nhất.  Môi trường không chắc chắn: phần lớn các quyết định trong điều kiện hiện nay là trong tình trạng không chắc chắn, vừa không biết hết các tình huống, cũng không lường hết được các hậu quả. Những quyết định này đòi hỏi sự tháo vát, chấp nhận rủi ro. Dưới môi trường này nhà quản trị không có đủ thông tin và Trang 32
  33. 33. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 phải dựa trên suy đoán, kinh nghiệm của mình. Nếu suy đoán sai hay không thích hợp, chắc chắn sẽ dẫn tới thất bại.  Môi trường rất mơ hồ (Môi trường rủi ro): Khi vấn đề cần giải quyết hay mục tiêu không rõ ràng, các đường lối hành động không nhận ra thiếu thông tin để dự đoán hậu quả. Những liện hệ mong manh và thay đổi thường xuyên, Đây là trường hợp khó khăn nhất trong khi làm quyết định của các nhà quản trị. Trường hợp này nhà quản trị phải chấp nhận mạo hiểm.Giải phápTùy từng môi trường mà chọn cách ra quyết định hợp lý. Nhà quản trị cần tìm hiểuthật kỹ lưỡng môi trường mình cần ra quyết định, thu thập đầy đủ thông tin đánh,đánh giá đúng vấn đề cần ra quyết định.Ví dụ về rào cản văn hóa trong thương mại quốc tế: Trong thời kỳ mà quá trình toàncầu hóa đang diễn ra một cách hết sức nhanh chóng, để hội nhập kinh tế quốc tế, cácdoanh nghiệp không chỉ tiến hành hoạt động kinh doanh bó hẹp trong phạm vi mộtquốc gia mà tất yếu phải từng bước vươn ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên, trong quátrình thâm nhập thị trường nước ngoài, các doanh nghiệp thường vấp phải những ràocản không dễ gì vượt qua như: lệnh cấm vận, thuế quan, quota v.v.. Một trong nhữnghàng rào đó, tưởng chừng như vô hình, song lại có những tác động rất lớn tới hiệu quảcủa quá trình thâm nhập, đó là rào cản về văn hóa. Rào cản này bắt nguồn từ sự khácbiệt về ngôn ngữ, phong tục, tập quán, thói quen sinh hoạt v.v...của mỗi quốc gia, mỗivùng lãnh thổ. Đây cũng là một trong những rào cản bên ngoài mà các nhà quản trịcũng cần tìm hiểu ký trước khi ra quyết đinh 2. Những rào cản chủ quan từ phía nhà quản trị • Thiếu kinh nghiệm Không có đủ kinh nghiệm để nắm bắt vấn đề nhanh chóng và giải quyết hiệu quả.Giải pháp: Bên cạnh việc trang bị tri thức, nhà quản trị cần thiết phải có kinh nghiệm đãqua. Kinh nghiệm tích lũy được có thể từ chính bản thân nhà quản trị trãi qua và/hoặchọc hỏi từ kinh nghiệm của người khác mà chọn lọc, tích góp cho phù hợp với côngtác của mình. Cần vận dụng kinh nghiệm, tuy nhiên không nên lệ thuộc quá đáng vào kinhnghiệm, phải đúc kết kinh nghiệm trên cả hai phương diện thành công và thất bại, sửdụng hợp lý kinh nghiệm vào thực tiễnVí dụ: AOL bắt tay Time Warner: Đây được coi là vụ sáp nhập "tàn phá" nhất tronglịch sử các hãng công nghệ. Năm 2000, AOL chi tới 162 tỷ USD để mua hãng giải trí Trang 33
  34. 34. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21lớn nhất thế giới và tạo nên công ty có giá trị ước tính 350 tỷ USD. Hiện nay, số vốnhóa thị trường của Time Warner là 40 tỷ USD còn AOL chỉ là 2 tỷ USD • Sự xét đoán thiếu sáng suốtTính không quyết đoánLà khi bạn không dám quyết định vì sợ rủi ro hay thất bại.Trì trệLà khi không dám đối mặt với vấn đề, mà chỉ giải quyết những vấn đề không đâu.Cường điệu trong cảm xúc, hành độngLà khi bạn để cho tình hình chi phối bản thân hay để cho cảm xúc chi phối mọi viêc.Do dự, à ơiKhông có lập trường rõ ràng, không nhiệt thành với quyết định hay sự lựa chọn củamìnhLàm việc nửa vờiLẫn lộn lung tung trong công việc. Đưa ra các quyết định không hiệu quả, chỉ để tránhtranh cãi mà cũng không giải quyết được vấn đề gì.Tính bảo thủNhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết định của mình mà không dũng cảmnhận ra những sai lầm, thậm chí đôi khi họ còn khăng khăng tiếp tục thực hiện quyếtđịnh mặc dù có những bằng chứng hiển nhiên về sai lầm mà họ mắc phải.Giải pháp: Trước tiên nhà quản trị cần rèn luyện sự quyết đoán trong ra quyết định, nhưngđồng thời phải linh hoạt để có thể thích hợp với những thay đổi bất ngờ, tránh sai lầm. Khi xét đoán vấn đề cho công tác ra quyết định, nhà quản trị nên kết hợp nhữngtri thức có sẵn và những kinh nghiệm đã qua do bản thân tích lũy cũng như bài họckinh nghiệm từ người khác, định lượng và đánh giá vấn đề để đưa ra những xét đoántốt phù hợp với thực tiễn và đáp ứng nhu cầu của tổ chức. • Thiếu óc sáng tạo Ngoài ra, đối với các vấn đề đã là thông lệ hoặc trước đây đã giải quyết, nếunhà quản trị bị hạn chế về kinh nghiệm hay những vấn đề có cấu trúc xấu thì điềuquan trọng ở đây nhà quản trị cần những khả năng lựa chọn sáng tạo để ra quyết định.Trong trường hợp này nếu nhà quản trị vừa bị hạn chế về kinh nghiệm vừa thiếu sựsáng tạo thì dễ dẫn đến ra quyết định mơ hồ, thiếu cơ sở và hoàn toàn có khả năng thấtbại. Trang 34
  35. 35. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Về lâu dài các vấn đề mà nhà quản trị gặp đều có cấu trúc xấu, vì vậy thiếu tínhsáng tạo sẽ dẫn nhà quản trị đi theo lối mòn của những việc đã xảy ra, không còn khảthi và phù hợp với tình hình thực tế. Hơn nữa, ngay cả khi đó là các vấn đề có cấu trúctốt thì tính sáng tạo vẫn cần thiết vì nó làm cho các giải pháp đa dạng và thích hợphơn.Giải pháp: Nhà quản trị nên tận dụng và liên kết những ý tưởng mới của nhân viên để đạtđược kết quả mới lạ theo mong muốn.Nhà quản trị tự phát triển các kỹ năng và phẩm chất cá nhân, tích lũy kiến thức, pháttriển tư duy sáng tạo và kinh nghiệm của bản thân cũng như của người khác làm trongtrường hợp tương tự, và phát huy tính sáng tạo trong những trường hợp cần thiết khira quyết định. • Khả năng định lượng: Định lượng là phẩm chất liên quan đến khả năng sử dụng những kiến thức toánhọc, những phương pháp định lượng trong quản trị. Đó là những kỹ thuật giúp nhàquản trị đạt được những quyết định hiệu quả nhất. Nếu không sử dụng kỹ thuật định lượng trong công tác ra quyết định, nhà quảntrị sẽ đánh mất những phương pháp khả quan trong việc phân tích và đánh giá vấn đề.Giải pháp:Kết hợp kỹ thuật định lượng với những dữ liệu thu thập được để làm cơ sở cho việcđánh giá vấn đề và ra quyết định.VD: Năm 1980, IBM thuê Bill Gates và Paul Allen phát triển hệ điều hành cho máytính cá nhân của họ. Họ muốn mua trọn gói DOS nhưng Gates đề nghị Microsoft sẽgiữ bản quyền và bán license với giá 6 USD trên mỗi máy. IBM lập tức đồng ý vì chorằng phần cứng mới là bộ phận quan trọng. Cả nước Mỹ khi đó chỉ có vài nghìn máytính và giá mỗi máy tính lên tới cả nghìn USD (mà Microsoft chỉ lấy có 6 USD), do đósố tiền thu được từ license sẽ nhỏ hơn nhiều so với việc họ phải mua trọn gói. Tuynhiên, sau này không chỉ IBM mà rất nhiều hãng khác tham gia sản xuất máy tính vàMicrosoft đã làm ăn phát đạt với số vốn hóa thị trường lên tới 220 tỷ USD. • Quá thừa kinh nghiệm Nhà quản trị có thừa kinh nghiệm, và đưa ra các quyết định của mình chỉ thôngqua những kinh nghiệm của bản thân cũng rất dễ dẫn đến sai lầm.Giải pháp: Trang 35
  36. 36. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21Cần có các nhìn sáng suốt hơn, không nên dựa vào hoàn toàn vào kinh nghiệm củabản thân mà cần kết hợp với các yếu tố khác như môi trường, con ngườ, xã hội để giảiquyết vấn đề một cách tốt nhất. 3. Những rào can thuộc về tổ chức thực hiện quyết định Nhà quản trị gặp khó khăn trong việc RQĐ khi trong tổ chức tồn tại những nhómnhỏ chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình, không tuân theo thực hiện đúng các quyếtđịnh của nhà quản trị. Mục tiêu cần đạt được là điều cốt yếu đối với một quyết địnhđưa ra nhưng nếu nguồn lực tài trợ cho việc thực hiện quyết định gặp khó khăn, xácđịnh vấn đề và mục tiêu không rỏ ràng, mất cân xứng thông tin giữa các cấp thì việc raquyết định sẽ bị trì trệ, trường hợp xấu hơn là không ra được quyết định.Giải pháp Phải cân bằng tương quan giữa mục tiêu đề ra và nguồn lực thực sự của doanhnghiệp, phải biết rỏ vấn đề mình đang giải quyết để đưa ra được quyết định đúng đắnnhất. Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khaiít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây : - Làm rõ vấn đềBạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm.Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. - Thiết lập cơ cấu để thực hiệnBạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trongquản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngàyhoàn thành nhiệm vụ. - Trao đổi thông tinThông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểunhững kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không cóhiệu quả. - Nhờ cậyBạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từkhi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối vớinhững quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt.Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc. - Mô hình hóa vai trò Trang 36
  37. 37. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩnbị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ởmức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên nhữngchỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. - Tin tưởngBạn hãy tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa.Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn vànhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độmà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.VD: Về vụ Vinashin: có nhiều lý do để mổ xẻ việc con tàu Vinashin bị đắm, nhưngchính tân Chủ tịch Tập đoàn Vinashin hiện nay cho rằng, lý do lớn nhất là con ngườiđã cố tình hay do yếu kém mà tạo nên những lỗ hổng “chết người” trong quản trị tàichính, doanh nghiệp.Như đầu tư dàn trải, mua sắm tàu cũ nát, không hiệu quả, hay thành lập quá nhiềucông ty con cháu, chi tiêu sử dụng vốn không đúng... Song, tất cả những yếu kém nàyđược ông Nguyễn Ngọc Sự, tân Chủ tịch Hội đồng thành viên, tóm gọn lại rằng, cáigốc đầu tiên là vấn đề "con người" trong Tập đoàn, và từ đó, dẫn tới những lỗ hổng"chết người" trong quản trị. Ban Tài chính kế toán của Vinashin không theo dõi trựctiếp việc huy động vốn từ nước ngoài mà lại để Ban kinh doanh lo. Khi tiền về, BanKinh doanh phân bổ cho các công ty con, đi vay nhưng không thúc đẩy việc trả nợ,chậm tiến độ. Ban Tài chính kế toán do không được giao nhiệm vụ nên không nắmđược thông tin nợ nần. Rốt cục, nơi có chức năng về tài chính thì lại không nắm đượctình hình vốn liếng, công nợ thực sự của Tập đoàn.Bắt nguồn từ đó, việc điều phối giữa các công ty, các ban rất yếu kém. Khi các đơn vịcon thiếu vốn, nhưng do không nắm được tình hình nên công ty mẹ không có sự hỗ trợkịp thời, hậu quả là đơn vị đóng tàu làm chậm tiến độ. Tàu mới đóng 1/3 thì hết tiền.Khi đó, các công ty đóng tàu rơi vào tình trạng, tàu đóng dở dang nên không bán đượctàu và cũng không rút được vốn về. Nguy hiểm hơn là, khi làm chậm tiến độ, chủ tàuđặt đóng tàu đã hủy hợp đồng. Các công ty đóng tàu còn phải trả lại cả tiền chủ tàu đãứng ra. Nhưng thực tế, tiền tạm ứng đó là khoản đã bỏ vào con tàu dở dang kia rồi.Trong khi đó, vai trò của kiểm soát viên trong Vinashin rất mờ nhạt, làm việc khônghết trách nhiệm. Ông Sự cho rằng, có lẽ một phần do cơ chế, một phần do trình độ nênhầu như, các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước hiện nay khó mà trông đợi vào các"kiểm soát viên này". Vì họ không thể thấy được các lỗ hổng quản trị trong Tập đoàn.Tài liệu tham khảo Trang 37
  38. 38. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 1. Quản trị học – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Lao động xã hội 2. Quản trị học – Khoa Quản trị kinh doanh - Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM – NXB Phương Đông 3. Cẩm nang Quản lý hiệu quả - Kỹ năng ra quyết định – Robert Heller – Dịch giả: Kim Phượng, Lê Ngọc Phương Anh. 4. http://vef.vn/2010-12-06-vinashin-bai-hoc-quan-tri-cho-nhung-chu-tich-tap- doan 5. http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lanh-dao-danh-cho-nha-quan-ly/95-mo- hinh-ra-quyet-dinh.html Chuyên đề 5 (câu 17)“CSR- đó không còn là những hànhđộng thiện nguyện tự phát theo tiếng Trang 38
  39. 39. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21nói của lương tri hay những đóng góptheo phong trào nữa, mà nó đã là mộtphần chiến lược không thể tách rờicủa doanh nghiệp”Phạm Phú Ngọc Trai, nguyên TGĐ Pepsico Việtnam. Hãy phân tích quan điểm trên.Đôi nét về Phạm Phú Ngọc Trai Ông Phạm Phú Ngọc Trai - Chủ tịch của Công ty Tư vấn Kinh doanh Hội nhậpToàn cầu GIBC – Global Integration Business Consultants, kiêm Chủ tịch Hội đồngCố vấn đối ngoại PepsiCo Đông Nam Á. Từ đây, ông Trai chính thức trở thành Chủ tịch của Công ty Tư vấn Kinh doanhHội nhập Toàn cầu GIBC – Global Integration Business Consultants, đồng thời tiếptục hỗ trợ PepsiCo ở vị trí Chủ tịch Hội đồng Cố vấn đối ngoại PepsiCo Đông Nam Á. Khởi đầu sự nghiệp từ vị trí một chuyên viên xuất nhập khẩu của Bộ Ngoạithương, sau đó là Phó giám đốc Công ty FoodexCo quận 3, Chủ tịch hội đồng quản trị Trang 39
  40. 40. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21Tribeco, Tổng giám đốc SP.Co, Phạm Phú Ngọc Trai được biết đến nhiều hơn ởcương vị Tổng Giám đốc PepsiCo Đông Dương, một trong những CEO người Việthiếm hoi của một tập đoàn đa quốc gia. “Cái duyên” của ông với tập đoàn nước giảikhát hàng đầu thế giới này bắt đầu từ vị trí Giám đốc điều hành của một nhà máy đóngchai, và cũng là đối tác của PepsiCo. Sau đó, trên cương vị lãnh đạo của PepsiCo Đông Dương, những đóng góp to lớncủa ông Trai đã giúp PepsiCo đạt nhiều thành tựu đáng ghi nhận mà điển hình nhất làsự thành công của các sản phẩm như Twister, Sting, Aquafina hay Poca trên thịtrường Việt Nam, mang lại doanh số ấn tượng và lợi nhuận bền vững. Nhờ đó, trong 5 năm qua, PepsiCo Việt Nam đã 4 lần vinh dự nhận giải thưởngDMK (Donald M. Kendall) – giải thưởng danh giá nhất của PepsiCo toàn cầu dànhcho những thị trường có mức tăng trưởng cao nhất trong năm. Bên cạnh những thànhcông về mặt kinh doanh, PepsiCo dưới sự lãnh đạo của Phạm Phú Ngọc Trai còn làmột công ty có nhiều hoạt động xã hội tích cực đối với cộng đồng. Ông đặc biệt chú trọng đến CSR (Corporate Social Responsibility – Trách nhiệmxã hội của doanh nghiệp), và bằng những nỗ lực của mình và các cộng sự, ông đã xâydựng hình ảnh một PepsiCo ấn tượng, gần gũi và thân thiện thông qua các chươngtrình tình nguyện, những hoạt động hợp tác và hỗ trợ các tổ chức từ thiện, nhữngchương trình học bổng hỗ trợ sinh viên và các chương trình phát triển tài năng trẻ…Ông đã có một câu nói rất hay đó là “CSR-Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp,đó không còn là những hành động thiện nguyện tự phát theo tiếng nói của lươngtri hay những đóng góp theo phong trào nữa, mà nó đã là một phần chiến lượckhông thể tách rời của doanh nghiệp.”1. CSR là gì? - Hội đồng Thương mại Thế giới định nghĩa : “Trách nhiệm xã hội của doanhnghiệp là sự cam kết trong việc ứng xử một cách hợp đạo lý và đóng góp vào sự pháttriển kinh tế, đồng thời cải thiện chất lượng cuộc sống của lực lượng lao động và giađình họ, cũng như của cộng đồng địa phương và của toàn xã hội nói chung”. - Theo Ngân hàng thế giới: “Cam kết của doanh nghiệp đóng góp cho việc pháttriển kinh tế bền vững, thông qua việc tuân thủ chuẩn mực về bảo vệ môi trường, bìnhđẳng về giới, an toàn lao động, quyền lợi lao động, trả lương công bằng, đào tạo vàphát triển nhân viên, phát triển cộng đồng,… theo cách có lợi cho cả doanh nghiệpcũng như phát triển chung của xã hội”. - Theo PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân: “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp lànhững nghĩa vụ mà một doanh nghiệp hay cá nhân phải thực hiện đối với xã hội nhằmđạt được nhiều nhất những tác động tích cực và giảm tối thiểu các tác động tiêu cựcđối với xã hội”. Trang 40

×