Resumo gerenciamento de projetos

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Resumo gerenciamento de projetos

  1. 1. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Gerência de Projetos Preparação para a Certificação PMP Aclair Rodrigues Braga, PMP, MsC., MBA
  2. 2. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMPBrasília, novembro de 2003.Caros Gerentes de Projeto,Este material é um resumo, para fins de estudo para a certificação PMP, dosseguintes livros:  PMBOK 2000 em inglês  PMBOK 2000 em português - versão não oficial disponibilizada pelo PMIMG  PMP Exam Prep, Rita Mulcahy  PMP: Project Management Professional Study Guide, Kim HeldmanEste documento foi escrito para facilitar o meu estudo para a certificação. Porsugestão de amigos, que também utilizaram este material para se certificarem,estou disponibilizando-o na Internet.Qualquer sugestão, crítica ou contribuição que possam enriquecer estedocumento, e ajudar outros a conseguirem favor enviar para o meu e-mail:aclair.braga@emetria.com.Deixo claro aqui que este resumo não tem nenhuma finalidade comercial eportanto, não pode ser utilizado para tal.Atenciosamente,Aclair Rodrigues Braga, PMP, MsC., MBA
  3. 3. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMPÍNDICE1.Gerenciamento de Projetos...................................................................................................1 1.1.Projeto........................................................................................................................... 1 1.2.Programa....................................................................................................................... 1 1.3.Stakeholder....................................................................................................................1 1.4.Patrocinador.................................................................................................................. 1 1.5.Project Manager............................................................................................................ 1 1.6.Ciclo de Vida.................................................................................................................1 1.7.Gerência de Projetos......................................................................................................2 1.8.Relacionamentos com Outras Disciplinas.....................................................................2 1.8.1.Áreas de Aplicação.................................................................................................2 1.8.2.Administração Geral.............................................................................................. 2 1.9.Habilidades da Administração Geral.............................................................................3 1.9.1.Liderança................................................................................................................ 3 1.9.2.Comunicação..........................................................................................................3 1.9.3.Negociação............................................................................................................. 3 1.9.4.Solução de Problemas............................................................................................ 3 1.9.5.Influência na Organização......................................................................................3 1.10.Triple constraint.......................................................................................................... 3 1.11.Sustentabilidade social-econômica-ambiental............................................................ 42.Estruturas Organizacionais...................................................................................................4 2.1.Estrutura Funcional....................................................................................................... 4 2.1.1.Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional funcional..........................4 2.2.Estrutura Projetizada..................................................................................................... 4 2.2.1.Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional projetizada....................... 4 2.3.Estrutura Matricial Fraca, Balanceada e Forte.............................................................. 4 2.3.1.Estrutura Matricial Fraca........................................................................................4 2.3.2.Estrutura Matricial Balanceada.............................................................................. 5 2.3.3.Estrutura Matricial Forte........................................................................................ 5 2.3.4.Vantagens e desvantagens da estrutura matricial................................................... 5 2.3.5.Project Expeditor e Project Coodinator..................................................................5 2.4.Influência da Organização nos Projetos........................................................................ 53.Processos de Projetos........................................................................................................... 6 3.1.Grupos de Processos da Gerência de Projetos...............................................................6 3.2.Relacionamentos entre os Grupos de Processos........................................................... 6 3.3.Sobreposição dos Grupos de Processos........................................................................ 6 3.4.Áreas de Conhecimento................................................................................................ 64.Gerenciamento da Integração do Projeto............................................................................. 7 4.1.Desenvolvimento do Plano do Projeto.......................................................................... 7 4.1.1.Entradas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto......................................... 7 4.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto................. 8 4.1.3.Saídas do Desenvolvimento do Projeto..................................................................8 4.2.Execução do Plano do Projeto.......................................................................................9 4.2.1.Entradas para a Execução do Plano do Projeto ..................................................... 9 4.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Execução do Plano do Projeto.............................. 9 4.2.3.Saídas da Execução do Plano do Projeto............................................................. 10
  4. 4. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 4.3.Controle Integrado de Mudanças................................................................................ 10 4.3.1.Entradas para o Controle Integrado de Mudanças................................................10 4.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle Integrado de Mudanças........................ 11 4.3.3.Saídas do Controle Integrado de Mudanças......................................................... 125.Gerenciamento do Escopo do Projeto................................................................................ 13 5.1.Iniciação...................................................................................................................... 13 5.1.1.Entradas para a Iniciação......................................................................................13 5.1.2.Ferramentas e Técnicas para a Iniciação.............................................................. 13 5.1.3.Saídas da Iniciação............................................................................................... 14 5.2.Planejamento do Escopo............................................................................................. 14 5.2.1.Entradas para o Planejamento do Escopo............................................................ 14 5.2.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento do Escopo.....................................14 5.2.3.Saídas do Planejamento do Escopo......................................................................15 5.3.Definição do Escopo................................................................................................... 15 5.3.1.Entradas para a Definição do Escopo...................................................................15 5.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Definição do Escopo........................................... 16 5.3.3.Saídas da Definição do Escopo............................................................................ 16 5.4.Verificação do Escopo................................................................................................ 16 5.4.1.Entradas para a Verificação do Escopo................................................................ 16 5.4.2.Ferramentas e Técnicas para a Verificação do Escopo........................................ 16 5.4.3.Saídas da Verificação do Escopo......................................................................... 17 5.5.Controle de Mudanças do Escopo............................................................................... 17 5.5.1.Entradas para Controle de Mudanças do Escopo................................................. 17 5.5.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle de Mudanças do Escopo...................... 17 5.5.3.Saídas do Controle de Mudanças do Escopo....................................................... 186.Gerenciamento do Tempo do Projeto.................................................................................19 6.1.Definição das Atividades............................................................................................ 19 6.1.1.Entradas para a Definição das Atividades............................................................ 19 6.1.2.Ferramentas e Técnicas para a Definição das Atividades.................................... 19 6.1.3.Saídas da Definição das Atividades..................................................................... 19 6.2.Sequenciamento das Atividades..................................................................................20 6.2.1.Entradas para o Seqüenciamento das Atividades................................................. 20 6.2.2.Ferramentas e Técnicas para o Seqüenciamento das Atividades......................... 20 6.2.3.Saídas do Seqüenciamento das Atividades.......................................................... 21 6.3.Estimativa de Duração das Atividades........................................................................21 6.3.1.Entradas para a Estimativa de Duração das Atividades....................................... 21 6.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Estimativa de Duração das Atividades................21 6.3.3.Saídas para a Estimativa de Duração das Atividades...........................................22 6.4.Desenvolvimento do Cronograma...............................................................................22 6.4.1.Entradas para o Desenvolvimento do Cronograma.............................................. 22 6.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Cronograma...................... 23 6.4.3.Saídas do Desenvolvimento do Cronograma....................................................... 24 6.5.Controle do Cronograma............................................................................................. 24 6.5.1.Entradas para o Controle do Cronograma............................................................ 25 6.5.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle do Cronograma.................................... 25 6.5.3.Saídas para o Controle do Cronograma................................................................257.Gerenciamento do Custo do Projeto...................................................................................27
  5. 5. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 7.1.Planejamento dos Recursos.........................................................................................27 7.1.1.Entradas para o Planejamento dos Recursos........................................................ 27 7.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento dos Recursos................................ 27 7.1.3.Saídas para o Planejamento dos Recursos............................................................28 7.2.Estimativa dos Custos................................................................................................. 28 7.2.1.Entradas para a Estimativa dos Custos.................................................................28 7.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos......................................... 29 7.2.3.Saídas para a Estimativa dos Custos.................................................................... 30 7.3.Orçamentação dos Custos........................................................................................... 30 7.3.1.Entradas para a Orçamentação dos Custos...........................................................30 7.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Orçamentação dos Custos................................... 31 7.3.3.Saídas para a Orçamentação dos Custos.............................................................. 31 7.4.Controle dos Custos.................................................................................................... 31 7.4.1.Entradas para o Controle dos Custos....................................................................31 7.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle dos Custos............................................ 32 7.4.3.Saídas para o Controle dos Custos....................................................................... 32 7.5.Tipos de Custo.............................................................................................................33 7.6.Earned Value – Valor Adquirido................................................................................ 33 7.7.Fórmulas......................................................................................................................34 7.7.1.Slope.....................................................................................................................34 7.7.2.Valor Presente...................................................................................................... 34 7.7.3.Net Present Value.................................................................................................34 7.7.4.Taxa interna de retorno (IRR).............................................................................. 34 7.7.5.Período de PayBack..............................................................................................35 7.7.6.Benefit Cost Ratio (BCR).................................................................................... 35 7.7.7.Custo de Oportunidade.........................................................................................35 7.8.Depreciação................................................................................................................. 35 7.9.Análise de Valor..........................................................................................................358.Gerenciamento da Qualidade do Projeto............................................................................36 8.1.Planejamento da Qualidade......................................................................................... 37 8.1.1.Entradas para o Planejamento da Qualidade........................................................ 37 8.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Qualidade................................ 37 8.1.3.Saídas do Planejamento da Qualidade................................................................. 38 8.2.Garantia da Qualidade................................................................................................. 39 8.2.1.Entradas para a Garantia da Qualidade................................................................ 39 8.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Garantia da Qualidade.........................................39 8.2.3.Saídas da Garantia da Qualidade..........................................................................39 8.3.Controle da Qualidade.................................................................................................39 8.3.1.Entradas para o Controle da Qualidade................................................................40 8.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle da Qualidade........................................ 40 8.3.3.Saídas do Controle da Qualidade......................................................................... 41 8.4.Resumo........................................................................................................................419.Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto........................................................... 42 9.1.Planejamento Organizacional......................................................................................42 9.1.1.Entradas para o Planejamento Organizacional..................................................... 42 9.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento Organizacional............................. 43 9.1.3.Saídas do Planejamento Organizacional.............................................................. 43
  6. 6. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 9.2.Montagem da Equipe.................................................................................................. 44 9.2.1.Entradas para a Montagem da Equipe.................................................................. 44 9.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Montagem da Equipe.......................................... 44 9.2.3.Saídas da Montagem da Equipe........................................................................... 44 9.3.Desenvolvimento da Equipe........................................................................................44 9.3.1.Entradas para o Desenvolvimento da Equipe.......................................................45 9.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento da Equipe............................... 45 9.3.3.Saídas do Desenvolvimento da Equipe................................................................ 46 9.4.Conceitos do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto................................ 46 9.4.1.Poderes do Gerente de Projeto............................................................................. 46 9.4.2.Habilidades de Liderança..................................................................................... 46 9.4.3.Fatores de conflito na organização – em ordem de importância.......................... 46 9.4.4.Técnicas de resolução de conflitos – em ordem de importância.......................... 46 9.5.Teorias motivacionais................................................................................................. 47 9.5.1.Hierarquia de necessidades de Maslow ...............................................................47 9.5.2.Tória X e Y de McGregor.................................................................................... 47 9.5.3.Teoria de Herzberg...............................................................................................47 9.5.4.Efeito Halo........................................................................................................... 47 9.5.5.Teoria das expectativas........................................................................................ 47 9.5.6.Outros................................................................................................................... 4710.Gerenciamento das Comunicações do Projeto................................................................. 49 10.1.Planejamento das Comunicações.............................................................................. 49 10.1.1.Entradas para o Planejamento das Comunicações............................................. 49 10.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento das Comunicações......................49 10.1.3.Saídas do Planejamento das Comunicações.......................................................50 10.2.Distribuição das Informações.................................................................................... 50 10.2.1.Entradas para a Distribuição das Informações................................................... 50 10.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Distribuição das Informações............................50 10.2.3.Saídas para a Distribuição das Informações.......................................................51 10.3.Relato de Desempenho..............................................................................................51 10.3.1.Entradas para o Relato de Desempenho............................................................. 51 10.3.2.Ferramentas e Técnicas para o Relato de Desempenho..................................... 51 10.3.3.Saídas para o Relato de Desempenho................................................................ 52 10.4.Encerramento Administrativo................................................................................... 52 10.4.1.Entradas para o Encerramento Administrativo.................................................. 52 10.4.2.Ferramentas e Técnicas para o Encerramento Administrativo...........................53 10.4.3.Saídas para o Encerramento Administrativo...................................................... 53 10.5.Extras.........................................................................................................................53 10.5.1.Modelos de Comunicação.................................................................................. 53 10.5.2.Métodos de Comunicação.................................................................................. 53 10.5.3.Bloqueadores de Comunicação.......................................................................... 54 10.5.4.Técnicas de Reunião...........................................................................................54 10.5.5.Solução de Problemas........................................................................................ 54 10.5.6.Canais de Comunicação..................................................................................... 5411.Gerenciamento dos Riscos do Projeto..............................................................................55 11.1.Planejamento da Gerência de Risco.......................................................................... 55 11.1.1.Entradas para o Planejamento da Gerência de Risco......................................... 55
  7. 7. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 11.1.2.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento da Gerência de Risco..................55 11.1.3.Saídas do Planejamento de Gerência de Risco...................................................56 11.2.Identificação do Risco............................................................................................... 56 11.2.1.Entradas para a identificação do risco................................................................ 56 11.2.2.Ferramentas e Técnicas para a Identificação do risco........................................ 57 11.2.3.Saídas da Identificação dos riscos...................................................................... 57 11.3.Análise Qualitativa dos riscos................................................................................... 58 11.3.1. Entradas para a Análise Qualitativa dos Riscos............................................... 58 11.3.2.Ferramentas e Técnicas para a Análise Qualitativa dos Riscos......................... 58 11.3.3.Saídas da Análise Qualitativa dos Riscos.......................................................... 59 11.4.Análise Quantitativa dos riscos................................................................................. 59 11.4.1.Entradas para a Análise Quantitativa dos Riscos............................................... 59 11.4.2.Ferramentas e Técnicas para a Análise Quantitativa dos Riscos....................... 60 11.4.3.Saídas da Análise Quantitativa dos Riscos........................................................ 61 11.5.Planejamento de Resposta aos Riscos.......................................................................61 11.5.1.Ferramentas e Técnicas para o Planejamento de Resposta aos Riscos.............. 62 11.5.2.Saídas do Planejamento de Resposta aos Riscos............................................... 63 11.6.Controle e Monitoração dos Riscos.......................................................................... 63 11.6.1.Entradas para o Controle e Monitoração dos Riscos..........................................64 11.6.2.Ferramentas e Técnicas para o Controle e Monitoração dos Riscos.................. 64 11.6.3.Saídas do Controle e Monitoração dos Riscos................................................... 6512.Gerenciamento das Aquisições do Projeto.......................................................................66 12.1.Planejamento das aquisições..................................................................................... 66 12.2.Planejamento das Solicitações.................................................................................. 66 12.3.Solicitação................................................................................................................. 66 12.4.Seleção do Fornecedor.............................................................................................. 66 12.5.Administração de Contrato........................................................................................66 12.6.Encerramento de Contrato.........................................................................................6613.Responsabilidade profissional..........................................................................................67 13.1.CÓDIGO DE ÉTICA................................................................................................ 67
  8. 8. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 1. Gerenciamento de Projetos1.1. ProjetoUm projeto é um empreendimento com características próprias, tendo princípio e fim,conduzido por pessoas, para atingir metas estabelecidas dentro de parâmetros de prazo, custoe qualidade.Um projeto é um empreendimento temporário cujo objetivo é criar um produto ou serviçodistinto e único. Temporário – um projeto tem um ponto definido de início e de fim. Único – no sentido de que o produto do projeto pode ser diferenciado de outros.1.2. ProgramaUm programa é um conjunto de projetos gerenciados de forma coordenada.1.3. StakeholderÉ alguém cujos interesses são afetados positiva ou negativamente pelo projeto. Ex: Gerente de Projeto. Cliente. Organização executora do projeto. Patrocinador. Equipe. Usuários finais. Sociedade, cidadãos. Etc.O plano de gerenciamento de stakeholders deve conter: Identificar todos os stakeholders do projeto Identificar suas necessidades, expectativas e objetivos Determinar os papéis de cada stakeholder no projeto Avaliar o impacto dos stakeholders no projeto Determinar como os stakeholders devem ser gerenciados1.4. PatrocinadorÉ a pessoa que provê os recursos financeiros para o projeto. O patrocinador não assina o ProjectCharter, isto é papel do gerente sênior.1.5. Project ManagerÉ a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. O gerente do projeto deve: Ser pró-ativo. Ter a autoridade para dizer não quando necessário. Entender de responsabilidade profissional. Estar no comando do projeto, mas não necessariamente dos recursos. Não dever ser, necessariamente, um especialista técnico.1.6. Ciclo de VidaO Ciclo de vida do projeto define o início e o fim do projeto e também: Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase. 1
  9. 9. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Quem deve estar envolvido em cada fase.O Ciclo de vida do produto define o início e o fim do produto.O ciclo de vida do projeto é somente uma fase do ciclo de vida do produto.1.7. Gerência de ProjetosÉ a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em projetos com o objetivode atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partesinteressadas do projeto.Gerenciar projetos envolve tomar decisões sobre: Escopo, Tempo, Custo e Qualidade. Diferentes necessidades e expectativas dos clientes e partes interessadas. Requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas).1.8. Relacionamentos com Outras Disciplinas1.8.1. Áreas de AplicaçãoSão Categorias de Projetos que têm elementos comuns, mas que não estarão presentes,necessariamente, em todos os projetos. São usualmente definidas em termos de: Departamentos funcionais e disciplinas de suporte Elementos técnicos Gerência Especializada Grupos de Indústria1.8.2. Administração GeralA Administração Geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de pessoas, aexecução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento.Trata de vários aspectos da gerência de processos continuados de uma empresa. Inclui: Departamentos funcionais como Marketing, Contabilidade, etc. Planejamentos estratégico, tático e operacional. Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, etc. 2
  10. 10. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Gerência das relações de trabalho.1.9. Habilidades da Administração Geral1.9.1. Liderança Estabelecer direção – desenvolver uma visão de futuro e as estratégias para alcançar esta visão. Alinhar as pessoas para alcance da visão. Motivação e Inspiração: ajuda as pessoas a adquirirem energia para superar as resistências.1.9.2. Comunicação Comunicar envolve troca de informações. O emissor é responsável por tornar a informação clara, coerente e completa. A comunicação tem diversas dimensões: o Oral e escrita, falada e ouvida o Interna e externa o Formal e informal, etc. Conhecimentos de técnicas e conceitos de:Modelos emissor-receptorEscolha do meio – escrito, oral, formal, informal, etc.Estilos de redação: voz ativa, voz passiva, etc.Técnicas de apresentaçãoTécnicas de reunião1.9.3. Negociação Atingir um acordo mútuo Necessário ao longo do projeto, pois negocia-se: o Escopo o Prazo o Custos o Recursos o Etc.1.9.4. Solução de Problemas Envolve uma combinação entre definição do problema e a tomada de decisão. Definição do problema requer distinção entre causas e sintomas A tomada de decisão consiste em analisar o problema para identificar possíveis soluções.1.9.5. Influência na Organização Habilidade de conseguir que as coisas sejam feitas Exige o entendimento de poder e das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas no projeto.1.10. Triple constraintPara ter sucesso, um gerente de projeto deve sempre balancear custos, cronograma, escopo dotrabalho, qualidade e satisfação do cliente. 3
  11. 11. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP1.11. Sustentabilidade social-econômica-ambientalÉ papel do gerente de projetos levar em conta os fatores sócio-econômico-ambiental, e garantirque os outros também levem isto em conta, nos projetos em que ele estiver envolvido. 2. Estruturas Organizacionais2.1. Estrutura Funcional Hierárquica, cada funcionário tem um superior claramente identificado Funcionários agrupados por especialidade Existem projetos, mas restritos ao seu universo funcional2.1.1. Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional funcionalVantagens DesvantagensFácil gerenciamento de especialistas As pessoas dão mais ênfase no seu trabalho funcional do que nas atividades do projetoOs membros da equipe reportam a apenas um Não existe carreira no gerenciamento dechefe projetosAs companhias são agrupadas por O gerente de projetos não tem autoridadeespecialidades, os recursos similares sãocentralizadosDefinição clara da carreira de trabalho na Pouca mobilidadeespecialidade da áreaMenos stress na equipe ao fim do projeto Conflito de interesses entre os departamentosEscopo do trabalho bem definidos Desconhecimento do todo2.2. Estrutura ProjetizadaOposto da estrutura funcional, os grupos de projetos são alocados por projeto, o gerente deprojeto tem muita autoridade e independência.2.2.1. Vantagens e desvantagens da estrutura organizacional projetizadaVantagens DesvantagensComunicação mais efetiva do que na funcional Ambiente instávelLealdade ao projeto Rotatividade de projeto em projetoOtimização de utilização de recursos Perda de patrimônio intelectualGerente de projetos com maior poder Perda de identidade da empresa2.3. Estrutura Matricial Fraca, Balanceada e ForteEstrutura intermediária, quanto mais se aproxima da projetizada, mais forte e vice-versa.2.3.1. Estrutura Matricial Fraca 4
  12. 12. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP2.3.2. Estrutura Matricial Balanceada2.3.3. Estrutura Matricial Forte2.3.4. Vantagens e desvantagens da estrutura matricialVantagens DesvantagensEquipes multidisciplinares Conflito entre o projeto e a área funcionalOtimização de utilização de recursos Falta de entrosamentoAlta visibilidade dos objetivos do projeto Comunicação mais complicadaUtilização máxima dos recursos escassos Mais que um chefeOs membros da equipe mantêm um lar Mais difícil de controlar e monitorarMelhor disseminação de informação horizontal Gerentes funcionais têm diferentes prioridadese vertical que a funcional que o gerente de projetos2.3.5. Project Expeditor e Project Coodinator O Project Coordinator tem mais poder para tomar decisões que o Project Expeditor. Ambos funcionam como staff assitant e coordenador de comunicação no projeto.2.4. Influência da Organização nos Projetos 5
  13. 13. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 3. Processos de ProjetosUm processo é uma série de ações que geram resultados.Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e normalmente se enquadram em duascategorias: Processos Orientados ao ProdutoEspecificação e criação dos produtos do projeto. Processos da Gerência de ProjetoDescrição, organização e trabalho do projeto. Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da gerência de projeto e dos processos orientados ao produto, durante todo o projeto.3.1. Grupos de Processos da Gerência de Projetos3.2. Relacionamentos entre os Grupos de Processos3.3. Sobreposição dos Grupos de Processos3.4. Áreas de ConhecimentoO PMBOK é organizado em áreas de conhecimento, onde cada uma destas áreas é descritaatravés de processos. Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado.As áreas de conhecimento, segundo o PMBOK, são: Gerência da Integração do Projeto Gerência do Escopo do Projeto Gerência do Tempo do Projeto Gerência do Custo do Projeto Gerência da Qualidade do Projeto Gerência dos Recursos Humanos do Projeto Gerência das Comunicações do Projeto Gerência dos Riscos do Projeto Gerência das Aquisições do Projeto 6
  14. 14. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 4. Gerenciamento da Integração do ProjetoO Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos requeridos para assegurar que osdiversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados.Integração é o papel número 1 do gerente de projetos. O papel da equipe de projeto éconcentrar esforços para completar as tarefas, atividades e pacotes de trabalho. Opatrocinador ou gerente sênior deve proteger o projeto de mudanças e de perda derecursos. O gerente de projetos deve integrar todas essas peças do projeto em um todo.4.1. Desenvolvimento do Plano do ProjetoO desenvolvimento do plano do projeto utiliza as saídas dos outros processos para criar umdocumento consistente para guiar a execução e o controle do projeto.A soma de todos os planos integrados de gerência de controle constitui o escopo total doprojeto.O plano do projeto é usado para: Guiar a execução do projeto Documentar as premissas do plano do projeto Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as alternativas escolhidas Definir as revisões chave de gerenciamento com relação ao conteúdo, âmbito e prazos Prover um baseline para medida de progresso e controle do projeto4.1.1. Entradas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto1 – Outras saídas de planejamento Todas as saídas dos outros processos de planejamento são entradas para o desenvolvimento do plano do projeto.2 – Informações históricas São registros de projetos anteriores. São usadas para planejar e gerenciar projetos futuros, melhorando o processo de gerenciamento de projetos. Podem incluir: o Tarefas o WBS o Custos o Tempos o Planos o Lições aprendidas o Benchmarks o Riscos o Necessidades de recursos o Documentos3 – Políticas organizacionais Os efeitos das políticas formais e informais da organização devem ser considerados. Ex: o Gerência da qualidade o Administração de pessoal o Controles financeiros4 – Restrições 7
  15. 15. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Uma restrição é uma limitação que afetará o desempenho do projeto.5 – Premissas Premissas ou suposições são fatores que, para fins de planejamento, são considerados reais, verdadeiros ou certos. As premissas envolvem certo grau de risco.4.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto1 – Metodologia de planejamento de projeto É uma abordagem estruturada usada para guiar a equipe de projeto durante o desenvolvimento do plano. As metodologias usam uma combinação de ferramentas hard como software de gerência de projetos e soft como reuniões facilitadoras.2 – Habilidades e conhecimentos das partes envolvidas3 – Sistemas de informação de gerenciamento de projetos Consiste de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outros processos de gerenciamento de projetos. Pode incluir sistemas manuais ou automatizados e suporta todos os aspectos do projeto, da iniciação ao encerramento.4 – EVM – Earned Value Management – Gerência de Valor Agregado Técnica usada para integrar escopo, cronograma e recursos do projeto e para medir e reportar o desempenho do projeto do início ao fim.4.1.3. Saídas do Desenvolvimento do Projeto1 – Plano do projeto É um documento, ou conjunto de documentos, aprovado formalmente e usado para gerenciar e controlar a execução do projeto. O plano do projeto é composto dos seguintes itens: o Project Charter o Descrição da abordagem ou estratégia de gerência de projetos o Declarações de escopo o WBS o Estimativas custos, cronogramas, atribuição de responsabilidades para as atividades o Baselines o Principais marcos e datas o Mão de obra chave ou necessária o Plano de gerência de risco o Planos auxiliares de gerenciamento como Plano de gerência do escopo, custo, tempo, etc. o Questões por resolver e pendentes2 – Detalhes de suporte Incluem: o Saídas de outros processos de planejamento não incluídas no plano do projeto 8
  16. 16. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP o Informação ou documentação adicional gerada durante o desenvolvimento do plano do projeto o Documentação técnica como históricos de todos os requisitos, especificações e desenhos conceituais o Documentações sobre padrões relevantes4.2. Execução do Plano do ProjetoProcesso de realização do plano do projeto.4.2.1. Entradas para a Execução do Plano do Projeto1 – Plano do Projeto É o documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a execução do projeto. Os planos de gerência auxiliares e as medidas básicas de desempenho são entradas chave para a execução do plano do projeto.2 – Detalhes de suporte Incluem: o Saídas de outros processos de planejamento não incluídas no plano do projeto o Informação ou documentação adicional gerada durante o desenvolvimento do plano do projeto o Documentação técnica como históricos de todos os requisitos, especificações e desenhos conceituais o Documentações sobre padrões relevantes3 – Políticas organizacionais Os efeitos das políticas formais e informais da organização devem ser considerados. Ex: o Gerência da qualidade o Administração de pessoal o Controles financeiros4 – Ações preventivas Ação preventiva é qualquer coisa que reduza a ação potencial dos eventos de risco.5 – Ações corretivas Ação corretiva é qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro do projeto de maneira a compatibilizá-lo com o seu plano.4.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Execução do Plano do Projeto1 – Habilidades da administração geral Habilidades tais como liderança, comunicação e negociação são essenciais para uma efetiva execução do plano do projeto.2 – Habilidades técnicas e conhecimento do produto São as habilidades e conhecimentos sobre o produto do projeto.3 – Sistema de autorização do trabalho Procedimento formal (autorização escrita) para sancionar o trabalho do projeto com o objetivo de assegurar que o trabalho seja feito no tempo certo e na seqüência adequada. 9
  17. 17. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP É um método para controlar gold plating.4 – Reuniões de revisão de status São encontros planejados regularmente com o objetivo de troca de informação sobre o projeto.5 – Sistemas de informação de gerenciamento de projeto Consiste de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outros processos de gerenciamento de projetos. Pode incluir sistemas manuais ou automatizados e suporta todos os aspectos do projeto, da iniciação ao encerramento.6 – Procedimentos organizacionais Procedimentos formais e informais da Organização e que são úteis durante a execução do plano do projeto.4.2.3. Saídas da Execução do Plano do Projeto1 – Resultados do trabalho São as saídas das atividades desenvolvidas no projeto.2 – Requisições de mudanças As requisições de mudança são freqüentemente identificadas durante a execução do trabalho.4.3. Controle Integrado de MudançasO Controle integrado de Mudanças se preocupa com: Influenciar os fatores que criam as mudanças para assegurar que elas foram acordadas; Determinar que uma mudança ocorreu; Gerenciar as mudanças no momento em que elas ocorrem.O Controle Integrado de Mudanças requer: Manter a integridade das medidas básicas de desempenho; Assegurar que as mudanças de escopo do produto estejam refletidas na definição do escopo do projeto; Coordenar as mudanças entre as áreas de conhecimento.O Gerente de Projeto deve estar comprometido com: Influenciar os fatores que geram mudanças Garantir que uma mudança é benéfica Determinar que uma mudança ocorreu Determinar se uma mudança é necessária Procurar alternativas para as mudanças Notificar stakeholders afetados pelas mudanças Gerenciar mudanças como elas ocorrem.4.3.1. Entradas para o Controle Integrado de Mudanças1 – Plano do projeto O plano do projeto fornece o baseline a partir do qual as mudanças serão controladas. O baseline deve ser usado para monitorar o progresso do projeto, e as previsões do custo final e do cronograma final devem ser comparadas com ele. 10
  18. 18. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP O baseline só pode ser mudado por meio de uma aprovação formal, mas a evolução do baseline deve ser documentada.2 – Relatório de desempenho Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do projeto e servem para alertar a equipe do projeto para questões que podem causar problemas futuros.3 – Requisições de mudanças Podem ocorrer de diferentes formas: o Orais ou escritas o Diretas ou indiretas o De fonte externa ou interna o Judicialmente impostas ou opcionais4.3.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle Integrado de Mudanças1 – Sistema de controle de mudanças Procedimentos formais e documentados que definem como o projeto será monitorado e avaliado, incluindo como os documentos do projeto podem ser alterados. Inclui os papéis de trabalho, sistemas de acompanhamento, processos e níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças. Um sistema de controle de mudanças incluem aspectos hard (procedimentos) e soft (software, práticas de gerenciamento). Tipicamente, um sistema de controle de mudança inclui um grupo responsável para rejeitar ou aceitar mudanças. Esse sistema deve permitir aprovações automáticas de categorias definidas de mudanças. As mudanças devem ser documentadas e aprendidas. CCB – Configuration Control Board – grupo responsável por aceitar ou rejeitar as mudanças solicitadas. Dica para o exame: Caso um gerente, funcional ou sênior, queira fazer uma mudança no projeto, os seguintes passos devem ser seguidos, NA ORDEM de importância:1 - Avaliar o impacto das mudanças no projeto;2 - Criar alternativas, incluindo corte de outras tarefas, crashing, fast tracking, etc;3 - Reuniões com gerente, patrocinador, e stakeholders internos;4 - Reunião com o cliente caso necessário.2 – Gerência de Configuração É um procedimento documentado para aplicar orientação e supervisão técnica administrativa com o objetivo de: o Identificar e documentar as características físicas de um item ou sistema. o Controlar qualquer mudança que venha ocorrer nessas características. o Registrar e relatar a mudança e seu estado de implementação. o Auditar os itens e sistemas para verificar o atendimento aos requisitos. Em muitas áreas de aplicação a gerência de configuração é um subconjunto do controle integrado de mudanças e é usado para assegurar que a descrição do produto está correta e completa. Em outras áreas de aplicação, o termo é usado para designar um sistema rigoroso de controle de mudanças. 11
  19. 19. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP3 – Medidas de desempenho Auxiliam a avaliar quando as variâncias do plano exigem uma ação corretiva.4 – Planejamento adicional Mudanças programadas podem requerer novas estimativas, revisões ou outros ajustes no plano do projeto.5 – Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos Ferramentas e técnicas usadas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outros processos de gerência de projetos.4.3.3. Saídas do Controle Integrado de Mudanças1 – Atualizações no plano do projeto Modificação qualquer no plano do projeto ou detalhes de suporte.2 – Ações corretivas Qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro do projeto de maneira a compatibilizá-lo com o seu plano.3 – Lições aprendidas As causas das variâncias, as razões por trás das ações corretivas tomadas, e outros tipos de aprendizado prático devem ser documentados integrando um banco de dados histórico. Essas lições podem ser usadas tanto para o projeto em andamento quanto para projetos futuros. É um documento que diz o que foi feito certo, errado e o que poderia ter sido feito diferente se o projeto pudesse ser refeito. Este documento cobre três áreas: o Aspectos técnicos do projeto o Gerenciamento do projeto o Gerenciamento (comunicação, liderança, etc.) As lições aprendidas são criadas, por toda a equipe do projeto, incluindo o gerente e membros da equipe, durante a fase de fechamento do projeto e é requerido para ter o projeto completado. Algumas vezes as lições aprendidas são chamadas “post mortem”. 12
  20. 20. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 5. Gerenciamento do Escopo do ProjetoO Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos necessários para garantir que oprojeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para completar oprojeto com sucesso.5.1. IniciaçãoProcesso de reconhecimento formal que um novo projeto existe ou que um projeto existentedeve continuar em sua próxima fase. Projetos são autorizados como resultado de (estímulos): o Uma demanda de mercado o Uma necessidade de negócio o Um pedido de cliente o Um avanço tecnológico o Uma exigência legal o Uma necessidade social Esses estímulos podem ser: o Problemas o Oportunidades o Requisitos de negócios5.1.1. Entradas para a Iniciação1 – Descrição do Produto Documenta as características do produto ou serviço que o projeto está incumbido de criar2 – Plano Estratégico Plano Estratégico da Organização deve ser considerado como um fator nas decisões de seleção do projeto.3 – Critérios de Seleção de Projeto Definidos em termos dos méritos do produto do projeto Cobrem uma faixa de preocupações gerenciais (retorno financeiro, fatia de mercado, percepções públicas, etc.).4 – Informações Históricas As informações de projetos anteriores devem ser consultadas.5.1.2. Ferramentas e Técnicas para a Iniciação1 – Métodos de seleção de projeto Medição do valor do Projeto ou de sua atratividade para o dono do projeto São técnicas de seleção de projeto o Present value o Net present value o Taxa interna de retorno (IRR) o Payback period o BCR 13
  21. 21. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Categorias principais de métodos (modelos de decisão) o Métodos de mensuração de benefícios o Métodos de otimização restrita2 – Avaliação Especializada Requerida para avaliar as entradas deste processo.5.1.3. Saídas da Iniciação1 – Project Charter Deve descrever como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar suas políticas de qualidade. É um documento que autoriza formalmente o projeto Deve ser emitido por um gerente com autoridade e externo ao projeto, fornecendo autoridade ao Gerente de Projeto Deve conter o As necessidades de negócio que o projeto deve tratar o A descrição do produto2 – Gerente do Projeto identificado e designado3 – Restrições Fatores que limitarão as opções da equipe de GP.4 – Premissas Fatores que, para o planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos5.2. Planejamento do EscopoProcesso de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto)produzindo o produto do projeto. Consiste em desenvolver uma declaração escrita do escopodefinindo um baseline para decisões futuras do projeto.5.2.1. Entradas para o Planejamento do Escopo1 – Descrição do produto2 – Project charter3 – Restrições4 – Premissas5.2.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento do Escopo1 – Análise do Produto Desenvolver um melhor entendimento do produto do projeto2 – Análise de custo/benefício Estimar custos tangíveis e intangíveis e benefícios das alternativas de produtos e projetos e produto, e então, usar medidas financeiras para avaliar a qualidade relativa das alternativas identificadas. 14
  22. 22. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP3 – Identificação de Alternativas Qualquer técnica usada para gerar diferentes abordagens do projeto.4 – Avaliação especializada5.2.3. Saídas do Planejamento do Escopo1 – Declaração de Escopo Fornece a documentação que servirá de base para tomada de decisões futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas. Deve conter: o Justificativa do Projeto o Produto do Projeto o Subprodutos do Projeto o Objetivos do Projeto2 – Detalhes de suporte Devem incluir a documentação de todas as premissas e restrições3 - Plano de Gerenciamento do Escopo Descreve como o escopo do projeto será gerenciado e como as mudanças serão integradas ao projeto. Deve conter: o Uma avaliação da estabilidade esperada do escopo do projeto o Uma descrição sobre como as mudanças no escopo serão identificadas e classificadas5.3. Definição do EscopoProcesso que representa a subdivisão dos principais subprodutos do projeto em componentesmenores para se ter condição de: Melhorar a precisão de estimativas de custo, tempo e recursos Definir um baseline para medir e controlar o desempenho do projeto Facilitar a atribuição clara de responsabilidades5.3.1. Entradas para a Definição do Escopo1 – Declaração do Escopo2 – Restrições3 – Premissas4 – Outras saídas de planejamento As saídas dos processos de outras áreas de conhecimento devem ser revistas quanto a possíveis impactos no detalhamento do escopo do projeto5 – Informações Históricas 15
  23. 23. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP5.3.2. Ferramentas e Técnicas para a Definição do Escopo1 – Modelos de WBS – Estrutura Analítica do Projeto2 – Decomposição Subdivisão dos principais subprodutos do projeto em componentes menores, mais manejáveis Envolve os seguintes passos principais o Identificar os principais subprodutos do projeto, incluindo o gerenciamento do projeto. o Decidir se as estimativas de custo e duração podem ser adequadamente estabelecidas neste nível de detalhe, para cada subproduto o Identificar os elementos constituintes do subproduto o Verificar a exatidão da decomposição5.3.3. Saídas da Definição do Escopo1 – WBS – Estrutura Analítica do Projeto Agrupamento de componentes de projeto, orientado para a elaboração de subprodutos, que organiza e define o escopo total do projeto2 – Atualizações na Declaração do Escopo Inclui qualquer modificação feita na declaração do escopo5.4. Verificação do EscopoProcesso através do qual se obtém a aceitação formal do escopo do projeto pelosinteressados. Requer a revisão dos resultados principais e dos resultados do trabalho, demaneira a assegurar que todos tenham sido identificados de maneira correta e satisfatória.5.4.1. Entradas para a Verificação do Escopo1 – Resultados do Trabalho Os resultados do trabalho que foram totalmente ou parcialmente atingidos – são um resultado da execução do plano do projeto2 - Documentação do Produto Os documentos gerados para descrever os produtos do projeto devem estar disponíveis para revisão3 - Estrutura Analítica do Projeto (WBS) Deve ser usada para verificar o trabalho do projeto4 - Declaração do Escopo A declaração do escopo deve ser verificada5 - Plano do Projeto Documento formal, aprovado e utilizado para administrar a execução do projeto5.4.2. Ferramentas e Técnicas para a Verificação do Escopo1 – Inspeção 16
  24. 24. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP A inspeção inclui atividades como: medição, exames e testes para determinar se os resultados satisfazem aos requisitos Inspeções são também chamadas de revisões, revisões do produto, auditorias e demonstração dos passos seguidos5.4.3. Saídas da Verificação do Escopo1 – Aceitação Formal Deve se preparar e distribuir a documentação comprovando a aceitação do produto da fase do projeto ou do resultado principal pelo patrocinador ou cliente do produto.5.5. Controle de Mudanças do EscopoEste processo refere-se a: Influenciar os fatores geradores de alterações do escopo de maneira a assegurar que haja concordância a respeito das mesmas Determinar que houve uma alteração do escopo Administrar as alterações que ocorrerem, se e quando ocorreremDeve estar integrado aos outros processos de controle5.5.1. Entradas para Controle de Mudanças do Escopo1 – WBS2 - Relatórios de desempenho Relatórios que organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados de qualquer análise realizada Fornecem informações sobre o desempenho do escopo Ex: Gantt, curvas S, histogramas e tabelas3 - Solicitações de Alterações Podem ocorrer de diversas maneiras – verbais ou escritas, diretas ou indiretas, interna ou externa, imposta por lei ou opcionais. A maioria das solicitações de alterações é o resultado de:eventos externosum erro ou omissão na definição do escopo do produto ou do projetouma alteração visando a adição de valora implementação de um plano de contingência ou de um plano alternativo para responder a umrisco.4 - Plano de Gerenciamento do Escopo5.5.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle de Mudanças do Escopo1 - Sistema de controle de Mudanças do Escopo Define os procedimentos através dos quais o escopo do projeto pode ser alterado Engloba os níveis de aprovação necessários para a autorização das mudanças2 - Medição de desempenho Auxiliam na avaliação da magnitude de quaisquer desvios que venham a ocorrer A identificação do causador do desvio e a decisão sobre o desvio requerer ou não uma ação corretiva 17
  25. 25. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP3 - Planejamento Adicional Alterações do escopo podem requerer modificações da WBS ou a análise de abordagens alternativas5.5.3. Saídas do Controle de Mudanças do Escopo1 - Alterações do Escopo Refere-se a qualquer modificação efetuada ao escopo do projeto As alterações do escopo do projeto são inseridas no processo de planejamento2 - Ação Corretiva Qualquer ação executada para fazer com que o desempenho futuro do projeto esteja de acordo com o plano do projeto3 - Lições Aprendidas É um documento que diz o que foi feito certo, errado e o que deveria ter sido feito diferente se o projeto fosse refeito. Este documento deve cobrir três áreas: o Aspectos técnicos do projeto o Gerenciamento do projeto o Gerenciamento Criado na fase de fechamento e é requerido afim de completar o projeto. As causas dos desvios, o raciocínio por trás das ações corretivas escolhidas, etc., devem ser documentados.4 - Baseline Ajustado Dependendo da alteração, o baseline deve ser revisado e refeito para que reflita a alteração aprovada e forme um novo baseline 18
  26. 26. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 6. Gerenciamento do Tempo do ProjetoProcessos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto.6.1. Definição das AtividadesProcesso que envolve a identificação e a documentação das atividades especificas que devemser executadas de maneira a produzir os resultados e sub-resultados identificados na WBS6.1.1. Entradas para a Definição das Atividades1 – WBS2 - Declaração do Escopo3 - Informações Históricas4 – Restrições5 – Premissas6 - Avaliação Especializada6.1.2. Ferramentas e Técnicas para a Definição das Atividades1 – Decomposição Subdivisão dos pacotes de trabalho em componentes menores Os resultados finais aqui descritos se referem às atividades e não aos resultados principais2 - Modelos Uma lista de atividades (ou parte) de um projeto anterior é usada como modelo para um novo projeto As atividades de modelo podem ainda conter: o Lista das habilidades do pessoal o Horas de trabalho necessárias o Identificação dos riscos o Resultados principais esperados o Outras6.1.3. Saídas da Definição das Atividades1 - Lista de atividades Deve incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto2 - Detalhes de suporte Devem incluir a documentação de todas as premissas e restrições identificadas Servem para os outros processos de gerência de projetos3 - Atualizações na WBS Qualquer alteração de atividades deve ser atualizada na WBS 19
  27. 27. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP6.2. Sequenciamento das AtividadesProcesso que envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades6.2.1. Entradas para o Seqüenciamento das Atividades1 - Lista de atividades2 - Descrição do produto3 - Dependências mandatórias São também chamadas de lógica rígida e são inerentes ao trabalho que deve ser feito Ex: Num projeto de construção é impossível levantar as estruturas antes que fundação seja feita.4 - Dependências arbitradas São aquelas arbitradas pela equipe de gerência do projeto São definidas com base no conhecimento de: o Melhores práticas o Algum aspecto particular onde uma seqüência é desejada o Etc.5 - Dependências externas São aquelas que envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades fora do projeto6 – Marcos Eventos que devem fazer parte deste processo para assegurar que seja atendidos os requisitos necessários para o atingimento dos objetivos6.2.2. Ferramentas e Técnicas para o Seqüenciamento das Atividades1 - Método do diagrama de precedência – PDM Método que utiliza retângulos para representar as atividades e os conecta por setas que representam as dependências Também chamada de Atividade no nó – AON Inclui quatro tipos de dependências2 - Método do diagrama de flecha – ADM Utiliza setas para representar as atividades e as conecta por meio de nós Também chamada de Atividade no flecha – AOA Utiliza apenas a dependência término-início Às vezes utiliza atividades fantasmas3 - Método do diagrama condicional – CDM São técnicas de diagramação que permitem atividades não seqüênciais como loops ou desvios condicionadas. Ex: o GERT – Graphical Evaluation and Review Technique o Modelos de sistemas dinâmicos4 - Modelos de rede 20
  28. 28. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Redes padronizadas podem ser utilizadas para auxiliar na preparação do diagrama de rede do projeto Partes de uma rede são chamadas de fragnets ou subnets6.2.3. Saídas do Seqüenciamento das Atividades1 - Diagrama de rede do projeto É um esquema de apresentação das atividades do projeto e dos relacionamentos lógicos (dependências) entre elas Também chamados de gráficos de PERT – Program Evaluation and Review Tecnique2 - Atualizações da lista de atividades A preparação do diagrama de rede do projeto pode revelar situações em que uma atividade deve ser dividida ou mesmo redefinida6.3. Estimativa de Duração das AtividadesProcesso de gerar as durações das atividades para entrada do cronograma, a partir dasinformações do escopo do projeto e dos recursos disponíveis.6.3.1. Entradas para a Estimativa de Duração das Atividades1 - Lista de Atividades2 - Restrições3 - Premissas4 - Necessidade de recursos Saída do processo de planejamento dos recursos Descrição de que tipos de recursos são necessários e em que quantidade para cada elemento no nível mais baixo da WBS5 - Capacidade dos Recursos A duração da maioria das atividades será significativamente influenciada pela capacidade dos recursos6 - Informações históricas As informações históricas das durações mais prováveis de muitas categorias das atividades geralmente estão disponíveis em uma ou mais das seguintes fontes: o Arquivos de projeto o Estimativas de duração em bases de dados comerciais o Conhecimento da equipe do projeto7 - Riscos identificados Os riscos podem ter uma significante influência na duração das atividades São incluídos, para efeito do cronograma, os riscos com alta probabilidade ou impacto6.3.2. Ferramentas e Técnicas para a Estimativa de Duração das Atividades1 - Avaliação especializada2 - Estimativas por analogia 21
  29. 29. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Também chamadas de estimativas top-down Usam se os valores reais de duração de projetos anteriores ou similares para estimar a duração de uma atividade São uma forma de avaliação especializada As estimativas por analogia são mais confiáveis quando: o as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência o os indivíduos que preparam as estimativas têm o conhecimento especializado necessário.3 - Durações estimadas quantitativamente São as quantidades a serem executadas para cada categoria específica de trabalho que multiplicadas pela taxa unitária de produtividade podem ser usadas para estimar a duração das atividades4 - Tempo de reserva – Contigência Porção adicional de tempo (buffer) adicionada à duração da atividade como “reserva” de risco do cronograma Deve ser documentado junto com os demais dados e premissas6.3.3. Saídas para a Estimativa de Duração das Atividades1 - Estimativas de duração das atividades Avaliações quantitativas da duração mais provável de atividade Recomendável a inclusão de alguma indicação da faixa de variação2 - Bases para a estimativa As premissas feitas na elaboração das estimativas devem ser documentadas3 - Atualizações da lista de atividades A preparação da estimativa de duração das atividades pode revelar situações em que uma atividade deve ser alterada6.4. Desenvolvimento do CronogramaProcesso de determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto.6.4.1. Entradas para o Desenvolvimento do Cronograma1 - Diagramas de rede do projeto2 - Estimativas de duração das atividades3 - Necessidade de recursos4 - Descrição do quadro de recursos Para o desenvolvimento é necessário conhecer quais os recursos estarão disponíveis, quando e em quais padrões5 – Calendários Os calendários do projeto e dos recursos identificam os períodos nos quais o trabalho será realizado 22
  30. 30. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP6 – Restrições Datas impostas Eventos chaves ou marcos principais7 – Premissas8 - Adiantamentos e atrasos Qualquer especificação pode requerer especificação de atraso ou adiantamento com a finalidade de definir precisamente o relacionamento9 - Plano de Gerenciamento de Risco Será discutido no Processo de Planejamento da Gerência de risco10 - Atributos da atividade São atributos da atividade a responsabilidade (quem realizará o trabalho), a área geográfica e o tipo da atividade6.4.2. Ferramentas e Técnicas para o Desenvolvimento do Cronograma1 - Análise Matemática Envolve calcular datas teóricas de início e término para todas as atividades do projeto, sem considerar qualquer limitação no quadro de recursos o Método do Caminho Crítico – CPMCalcula de modo determinístico, uma data única mais cedo e mais tarde, de início e términopara cada atividade o GERT  Permite o tratamento probabilístico tanto para a rede lógica quanto para as estimativas de duração das atividades  Permite loop entre as tarefas o PERT  Usa uma rede seqüencial e uma estimativa de duração por média ponderada para calculara as durações das atividades  Atualmente muito pouco utilizado  Difere do CPM porque usa distribuição de médias em vez da estimativa mais provável2 - Compressão da duração Caso especial da análise matemática que procura alternativas pra reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo: o Crashing (Colisão)  Quais compensações de custo e prazo são analisado para determinar como obter a maior compressão para o mínimo aumento de custo  Nem sempre produzem alternativas viáveis e freqüentemente resultam em aumento de custo o Fast tracking  Consiste em realizar em paralelo atividades que normalmente seriam realizadas em seqüência  Freqüentemente resulta em retrabalho e aumento do risco3 – Simulações 23
  31. 31. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Técnica que envolve o cálculo de múltiplas durações de projeto com diferentes grupos de premissas nas atividades o Análise de Monte Carlo  Uma distribuição de resultados prováveis é definida para cada atividade e utilizada par calcular a distribuição dos resultados prováveis para o projeto inteiro o What-if  Análise que pode ser feita utilizando a rede lógica para estimular a geração de diferentes cenários  Os resultados da análise podem ser usados para avaliar a viabilidade do cronograma sob condições adversas, e preparar planos de resposta/contigência4 - Heurística de nivelamento de recursos Técnica chamada de “Método baseado em recursos” (Resource-based Method) Resulta numa duração maior para o projeto do que o cronograma preliminar5 – Software de gerência de projetos Produtos que automatizam os cálculos das análises matemáticas e do nivelamento de recursos6 - Estrutura de Codificação As atividades devem ter uma estrutura de códigos que permitirá classificações e extrações em diferentes atributos designados às atividades6.4.3. Saídas do Desenvolvimento do Cronograma1 - Cronograma do projeto Inclui para cada atividade, no mínimo as datas de início e término de cada atividade Pode ser apresentado de forma tabular ou em um dos gráficos: o Diagrama de rede do projeto acrescido das datas o Gráficos de barras (Gráficos de Gantt) o Gráficos de marcos2 - Detalhes de suporte Incluem no mínimo a documentação de todas as premissas e restrições identificadas Incluem ainda, mas não estão limitadas por: o Recursos requeridos por período de tempo o Alternativas de cronograma3 - Plano de gerência do cronograma Define como as mudanças no cronograma serão gerenciadas Elemento auxiliar do plano do projeto4 - Atualização da necessidade de recursos A atualização do nivelamento dos recursos podem ter um efeito significativo nas estimativas preliminares quanto à necessidade de recursos6.5. Controle do CronogramaEste processo consiste em: 24
  32. 32. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma, para garantir que as mudanças sejam benéficas Determinar que o cronograma foi alterado Gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem6.5.1. Entradas para o Controle do Cronograma1 - Cronograma do Projeto Chamado de cronograma base Fornece a base para a medição e o reporte do desempenho do projeto2 - Relatórios de desempenho Fornece informações sobre o desempenho do projeto tais como que datas foram alcançadas e quais não foram Alerta a equipe de projeto para questões que poderão causar problemas no futuro3 - Requisições de Mudança Podem ocorrer de muitas formas, oral, escrita, legalmente, etc. Pode encurtar ou dilatar o cronograma4 - Plano de Gerência do Cronograma6.5.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle do Cronograma1 - Sistema de controle de mudanças do cronograma Define os procedimentos através pelos quais o cronograma do projeto pode ser alterado Inclui papéis de trabalho, sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para a autorização das mudanças2 - Medição de desempenho Auxiliam na avaliação da magnitude de quaisquer desvios que venham a ocorrer Envolve a decisão sobre a variação requerer ou não uma ação corretiva3 - Planejamento Adicional Mudanças podem requerer estimativas de duração de atividades novas ou revisadas, modificações na seqüência das atividades ou análise de cronogramas alternativos4 - Softwares de Gerência de Projeto Têm a capacidade de acompanhar datas planejadas x datas reais Prevê os efeitos de mudanças no cronograma, reais ou potenciais5 - Análise de variações Comparação das datas objetivo com as datas de início e fim previstas/reais Variação das folgas Atividades críticas e quase críticas6.5.3. Saídas para o Controle do Cronograma1 - Alterações do Cronograma Refere-se a qualquer modificação efetuada nas informações dos prazos que são utilizadas para gerenciar o projeto 25
  33. 33. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP As partes envolvidas devem ser notificadas As alterações do cronograma podem ou não requerer ajustes em outros aspectos do plano geral do projeto Revisões são uma categoria especial de atualização do cronograma e são mudanças nas datas de início e término no cronograma aprovado no projeto Se os atrasos no cronograma são severos pode ser necessário o replanejamento (rebaselining)2 - Ação Corretiva Qualquer ação executada para fazer com que o desempenho futuro do cronograma esteja de acordo com o plano do projeto Freqüentemente envolvem presteza Freqüentemente requerem uma análise causas-raiz para identificar a causa real da variação3 - Lições Aprendidas As causas dos desvios, o raciocínio por trás das ações corretivas escolhidas, etc., devem ser documentados 26
  34. 34. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP 7. Gerenciamento do Custo do ProjetoConsiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação dasatividades do projetoAs técnicas de custo de ciclo de vida e engenharia de valor são usadas para reduzir custo eprazo, melhorar a qualidade e desempenho e otimizar a tomada de decisãoO custo do ciclo de vida envolve incorporar além dos custos diretamente ligados ao projeto aanálise dos custos de operacionalização do produto7.1. Planejamento dos RecursosImplica em determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) sãonecessários, que quantidades de cada um devem ser usadas e quando serão necessários para arealização do projeto.7.1.1. Entradas para o Planejamento dos Recursos1 – WBS A WBS identifica os subprodutos e processos do projeto que necessitarão de recursos2 - Informações Históricas Devem ser usadas as informações históricas relativas aos tipos de recursos que foram requeridos em trabalhos similares de projetos anteriores3 - Declaração do escopo Contém a justificativa e os objetivos do projeto devendo ambos ser considerado.4 - Descrição do quadro de recursos O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) estão potencialmente disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos5 - Políticas organizacionais As políticas organizacionais relativas ao quadro de pessoal e de aluguel ou compra de equipamentos e suprimentos devem ser consideradas durante este processo.6 - Estimativas de duração das atividades Obs. Esta entrada é uma saída do processo de estimativa de duração das atividades. A inconsistência é que o processo de planejamento de recursos é feito antes do processo de estimativa de duração das atividades7.1.2. Ferramentas e Técnicas para o Planejamento dos Recursos1 - Avaliação especializada Grupo ou indivíduo com conhecimento ou treinamento com capacidade de avaliar as entradas desse processo. Pode estar disponível em diversas fontes: o Consultores o Associações profissionais e técnicas 27
  35. 35. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP o Grupos industriais o Outras unidades da organização o Partes envolvidas, incluindo clientes2 - Identificação de alternativas Qualquer técnica usada para gerar diferentes abordagens técnicas. Ex: o Brainstorming o Pensamento lateral3 - Software de gerenciamento de projetos Este software tem a capacidade de auxiliar na organização do quadro de recursos. Podendo até trabalhar com disponibilidades, taxas e calendários de recursos7.1.3. Saídas para o Planejamento dos Recursos1 - Recursos requeridos Descrição de que tipos de recursos são necessários e em que quantidade para cada elemento do nível mais baixo da WBS. Um planejamento de recursos deve ser feito para evitar problemas como: falta de recursos ou recursos sendo retirados do projeto. O planejamento de gerenciamento de recursos envolve: o Identificar os recursos disponíveis o Rever informações históricas sobre o uso de recursos em projetos similares passados o Rever políticas organizacionais no uso de recursos o Solicitar o julgamento de especialistas em quais recursos são necessários e disponíveis o Quantificar os recursos requeridos por tarefa e os tipos de habilidades necessárias o Desenvolver um plano de como será feito o gerenciamento de recursos – o plano de gerenciamento de recursos.7.2. Estimativa dos CustosProcesso que envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários paracompletar as atividades do projeto.Inclui identificar e considerar várias alternativas de custo.Este processo deve considerar se o custo do trabalho adicional na fase de projeto serácontrabalançado pela economia esperada.7.2.1. Entradas para a Estimativa dos Custos1 – WBS Ela é usada para organizar a estimativa dos custos e assegurar que todo o trabalho identificado foi estimado2 - Recursos requeridos3 - Taxas de recursos São as taxas unitárias, por exemplo custo homem/hora ou custo de material/m3, de cada recurso com a finalidade de calcular os custos do projeto Se as taxas reais não forem conhecidas devem se usar estimativas para as mesmas4 - Estimativas de duração das atividades 28
  36. 36. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Afetarão as estimativas dos custos do projeto no qual o orçamento considera os custos de financiamento – ex: taxa de juros5 - Publicações de estimativas São dados de custos estimados disponíveis comercialmente6 - Informações históricas As informações de custos referentes a diversas categorias de recursos freqüentemente estão disponíveis em uma ou mais das seguintes fontes: o Arquivos de projetos o Bases de dados comerciais o Conhecimento da equipe do projeto7 - Plano de contas Descreve a estrutura de codificação utilizada pela organização para reportar as informações financeiras para o seu sistema contábil. As estimativas de custo do projeto devem ser alocadas na categoria contábil correta8 – Riscos A equipe do projeto considera as informações de risco quando está produzindo as estimativas de custo, uma vez que os riscos podem ter um significativo impacto no custo7.2.2. Ferramentas e Técnicas para a Estimativa dos Custos1 - Estimativas por analogia Uso dos custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do projeto corrente Também chamadas de estimativas top-down São uma forma de avaliação especializada Freqüentemente usada quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto Menos dispendiosas que outras técnicas, porém, menos precisas São mais confiáveis quando: o Os projetos anteriores são semelhantes de fato o Quem está preparando as estimativas possuem o expertize necessário2 - Modelagem paramétrica Uso de características (parâmetros) do projeto em modelos matemáticos para prever os custos do projeto São mais confiáveis quando: o As informações históricas usadas no desenvolvimento do modelo forem precisas o Os parâmetros usados no modelo são prontamente quantificáveis o O modelo for escalonável3 - Estimativas de baixo para cima – bottom-up Envolve estimar o custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho, depois sumarizá- los para obter a estimativa total do projeto O custo e precisão desta estimativa são influenciados pelo tamanho e complexidade das atividades4 - Ferramentas computadorizadas 29
  37. 37. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP São ferramentas como software de gerência de projeto e planilhas eletrônicas são amplamente utilizadas no apoio à estimativas dos custos Simplificam e agilizam as análises entre as várias alternativas de custos5 - Outros métodos de estimativas de custo Por exemplo, análise de propostas de vendedores7.2.3. Saídas para a Estimativa dos Custos1 - Estimativas de custo São avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades do projeto Devem ser estimados para todos os recursos que serão contabilizados no projeto: recursos humanos, materiais, etc. Geralmente expressas em unidades monetárias Também levam em conta aspectos do plano de respostas aos riscos, tais como plano de contingênciaPrecisão das estimativas Estimativa Ordem de Magnitude o Feita na fase de iniciação o -25% a + 75% Estimativa Orçamentária o Feita na fase de Planejamento o -10% a + 25% Estimativa Definitiva o Feita na fase de Planejamento o -5% a + 10%2 - Detalhes de suporte Em relação à estimativa de custos, incluem: o Uma descrição do escopo do trabalho estimado – provido através de uma referência à WBS o Documentação das bases da estimativa, ou seja, como foi desenvolvida o Documentação de qualquer premissa adotada o Uma indicação do intervalo de resultados possíveis3 - Plano de gerenciamento do custo Descreve como as variações de custos serão gerenciadas É um elemento componente do plano do projeto7.3. Orçamentação dos CustosEnvolve alocar as estimativas dos custos globais à atividades individuais dos pacotes de trabalhocom a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto.7.3.1. Entradas para a Orçamentação dos Custos1 - Estimativas de custo2 – WBS 30
  38. 38. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP Identifica os elementos do projeto para os quais o custo será alocado3 - Cronograma do Projeto O Cronograma do projeto inclui as datas planejadas para os elementos do projeto cujos custos serão alocados. Esta informação é necessária para que se aloque os custos para o período de tempo em que eles forem ocorrer.4 - Plano de gerenciamento de riscos Salienta-se aqui que o plano de gerenciamento de riscos freqüentemente inclui a contingência de custos, que pode ser determinada a partir da precisão esperada da estimativa7.3.2. Ferramentas e Técnicas para a Orçamentação dos Custos1 - Ferramentas e técnicas para a estimativa de custo As ferramentas e técnicas descritas no processo de Estimativa dos Custos são também usadas no desenvolvimento dos orçamentos das atividades dos pacotes de trabalho7.3.3. Saídas para a Orçamentação dos Custos1 - Baseline de Custo É o orçamento referencial (time-phased) que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custo do projeto É desenvolvido totalizando-se as estimativas de custo por período É usualmente apresentado na forma de Curva-S7.4. Controle dos CustosO Controle dos Custos está associado a: Influenciar os fatores que criam as mudanças no baseline de custo de forma a garantir que estas mudanças sejam benéficas Determinar que o baseline de custo foi alterado Gerenciar as mudanças reais quando e como elas surgiremO Controle dos Custos inclui: Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender as variações do plano Assegurar que todas as mudanças apropriadas estão registradas corretamente no baseline de custo Informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudanças autorizadas Atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites aceitáveis7.4.1. Entradas para o Controle dos Custos1 - Baseline do custo2 - Relatórios de desempenho Fornecem informações sobre o escopo do projeto e o desempenho do custo Podem alertar para questões que podem causar problemas no futuro3 - Requisições de mudança 31
  39. 39. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP As requisições de mudança podem ocorrer de muitas formas, oral ou escrita, legalmente imposta ou opcional, etc. Podem exigir uma alteração no orçamento4 - Plano de gerenciamento de custo7.4.2. Ferramentas e Técnicas para o Controle dos Custos1 - Sistema de controle de mudanças de custo Define os procedimentos pelos quais o baseline de custo pode ser alterado Inclui manuais, sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças2 - Medição de desempenho Auxiliam na avaliação da magnitude de qualquer variação que ocorra Uma parte do controle de controle dos custos é determinar o que está causando a variação e decidir se aquela variação requer uma ação corretiva O Earned Value é útil para o controle dos custos3 - EVM – Earned Value Management Gerenciamento do Valor Agregado Todos os planos de controle contábil do gerenciamento do valor agregado devem medir continuamente o desempenho do projeto através de três variáveis independentes:O Valor Planejado [VP], que representa o trabalho físico programado para execuçãoValor Agregado [VA], que é o trabalho físico realmente executadoCusto Real [CR], gasto para atingir o valor agregado4 - Planejamento adicional Os projetos não acontecem exatamente conforme o planejado Mudanças podem exigir uma estimativa nova ou uma revisão de custos, ou ainda, exigir uma análise quanto a abordagens alternativas5 - Ferramentas computadorizadas Softwares de gerenciamento de projetos e planilhas são utilizadas para acompanhar o custo planejado versus o custo real, para prever os efeitos de mudanças de custo7.4.3. Saídas para o Controle dos Custos1 - Estimativas de custo revisadas São modificações nas informações de custo utilizadas para gerenciar o projeto. As partes envolvidas devem ser comunicadas Podem requerer ou não ajustes em outros aspectos do plano do projeto2 - Atualizações do orçamento São mudanças no baseline aprovado São uma categoria especial das estimativas de custo revisadas Esses números são normalmente revisados apenas em resposta a mudanças no escopo3 - Ações corretivas É qualquer ação tomada no sentido de ajustar o desempenho futuro esperado com o plano do projeto 32
  40. 40. www.emetria.com Aclair Rodrigues Braga, MsC., PMP4 - Estimativa para a conclusão – EAC (Estimate at Completion) É uma previsão do mais provável custo total do projeto baseada no desempenho do projeto e nas quantificações de risco5 - Fechamento do projeto Devem ser estabelecidos processos e procedimentos para o encerramento ou cancelamento do projeto6 - Lições aprendidas As causas das variações, as razões por trás das ações corretivas tomadas e outros tipos de lições aprendidas durante o controle de custos, devem ser documentadas de forma a ser tornarem parte da base de dados históricos7.5. Tipos de CustoCusto Direto É diretamente identificado e associado ao produto ou serviço. Não necessita de critério de rateio para essa associação Ex: Matéria-prima, embalagem, mão-de-obra direta, viagem da equipeCusto Indireto Necessita de um critério de rateio para sua alocação, sua associação direta ao produto não é possível. Ex: taxas, fringe benefitsCusto Fixo Independe da quantidade produzida Ex: aluguel, seguro, instalação (setup)Custo Variável Depende da quantidade produzida Ex: Matéria-prima7.6. Earned Value – Valor AdquiridoMétodo de medição de desempenho baseado em custo, prazo e escopo.PV Planned Value Quanto trabalho foi planejado fazer até o momentoEV Earned Value Quanto o valor estimado para o trabalho realizado até o momentoAC Actual Cost of Work PerformedQuanto custou o que foi feito até o momentoBAC Budget at Completion Quanto foi o orçamento planejado no início do projeto para o trabalho totalEAC Estimate at Completion Quanto, com os dados de hoje, espera-se que vai ser o custo total do trabalhoETC Estimate to Complete Com os dados de hoje, quanto mais se prevê que vai ser gasto até o final 33

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