SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION

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Sistemas integrados de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad.
Enfoque basados en procesos.
ISO 9000, ISO 14000, ISO 45001 (OHSAS 18001)

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SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION

  1. 1. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN Mag. Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP 6 & 7 agosto 2016
  2. 2. 2 Víctor D. Manríquez MANTENIMIENTO Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe. Cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir. A. Suter (Westinghouse)
  3. 3. 3 Víctor D. Manríquez Pluralitas non est ponenda sine necessitate. La pluralidad no se debe postular sin necesidad. GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347) NAVAJA DE OCKHAM La complejidad no debe admirarse, debe evitarse.
  4. 4. 4 Víctor D. Manríquez Atkins Zone Sugar Blusters Jenny Craig Nutrisystem Medifast Diet to Go Weight watchers Jullian Michaels South Beach Diet Duke Diet Bob Greene BestLife eDiets Sonoma Diet Denise Austin Biggest Loser Club DIETAS: PLURALIDAD
  5. 5. 5 Víctor D. Manríquez SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS CALORÍAS ALMACENADAS INGRESO CALORÍAS SALIDA CALORÍAS SISTEMA PRIMERA LEY DE LA TERMODINÁMICA ¿DIETAS?
  6. 6. 6 Víctor D. Manríquez Ley de Murphy “Anything that can go wrong, will go wrong”. “Si algo puede salir mal, saldrá mal”.
  7. 7. 7 Víctor D. Manríquez
  8. 8. 8 Víctor D. Manríquez
  9. 9. 9 Víctor D. Manríquez
  10. 10. 10 Víctor D. Manríquez Tres únicos países que no han adoptado el SI como prioritario o único en su legislación: Birmania, Liberia y Estados Unidos de Norte América.
  11. 11. 11 Víctor D. Manríquez MARS POLAR LANDER (MPL) MARS CLIMATE ORBITER (MCO) PÉRDIDA DE DOS SONDAS ESPACIALES Imágenes: Wikipedia
  12. 12. 12 Víctor D. Manríquez US $ 327,6 MILLONES MPL + MCO MONTO PERDIDO
  13. 13. 13 Víctor D. Manríquez ¿QUÉ PASÓ CON EL MCO?
  14. 14. 14 Víctor D. Manríquez Software: Fuerza en lb - f MCO esperaba un valor en N 1 lb – f = 4,45 N ¿QUÉ LO CAUSÓ?
  15. 15. 15 Víctor D. Manríquez ISO & ESTANDARIZACIÓN Organización Internacional para la Estandarización
  16. 16. 16 Víctor D. Manríquez ISO & ESTANDARIZACIÓN
  17. 17. 17 Víctor D. Manríquez ISO: del griego, ἴσος (isos), igual. Creada en 1947-02-23 después de la WWII. Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. ISO & ESTANDARIZACIÓN
  18. 18. 18 Víctor D. Manríquez ONG encargada de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales. Red de institutos de normas nacionales de 163 países, un miembro por país. ISO & ESTANDARIZACIÓN
  19. 19. 19 Víctor D. Manríquez Institutos miembros, parte de la estructura gubernamental en sus países. Sector privado, como asociaciones de la industria. Puente entre los sectores público y privado. Consenso en soluciones que cumplan los requerimientos de los negocios y las necesidades de la sociedad. ISO & ESTANDARIZACIÓN
  20. 20. 20 Víctor D. Manríquez Función Principal Estandarización de normas de productos para organizaciones a nivel internacional. Más grande desarrollador y publicador de Estándares Internacionales. ISO & ESTANDARIZACIÓN
  21. 21. 21 Víctor D. Manríquez
  22. 22. 22 Víctor D. Manríquez ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad ISO 14001 Sistemas de gestión ambiental ISO 50001 Sistemas de gestión de la energía ISO/IEC 27001 Sistemas de gestión de seguridad de la información ISO 22000 Sistemas de gestión de seguridad de alimentos ISO/TS 16949 Sistemas de gestión de la calidad para el sector automotriz ISO 13485 Sistemas de gestión de la calidad para equipo médico ISO 22301 Sistemas de gestión de la continuidad del negocio EVOLUCIÓN CERTIFICACIONES ISO RESUMEN 2014 Fuente: The ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2014, Executive summary
  23. 23. 23 Víctor D. Manríquez Norma #Certificaciones 2014 #Certificaciones 2013 Evolución Evolución % ISO 9001 1 138 155 1 126 460 11 695 1% ISO 14001 324 148 301 622 22 526 7% ISO 50001 6 778 4 826 1 952 40% ISO/IEC 27001 23 972 22 349 1 623 7% ISO 22000 30 500 26 847 3 653 14% ISO/TS 16949 57 950 53 723 4 227 8% ISO 13485 27 791 25 655 2 136 8% ISO 22301 1 757 TOTAL 1 609 294 1 561 482 47 812 3% Fuente: The ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2014, Executive summary EVOLUCIÓN CERTIFICACIONES ISO RESUMEN 2014
  24. 24. 24 Víctor D. Manríquez TENDENCIAS GLOBALES Cambios legislativos Requisitos clientes Competencia Ordenar prioridades Optimizar recursos
  25. 25. 25 Víctor D. Manríquez CUMPLIMIENTO LEGISLACIÓN Cumplimiento Disposiciones Legales Procedimientos Documentos
  26. 26. 26 Víctor D. Manríquez PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS) Fuente: Wikipedia
  27. 27. 27 Víctor D. Manríquez CALIDAD MEDIO AMBIENTE SEGURIDAD
  28. 28. 28 Víctor D. Manríquez GESTIÓN INTEGRADA Proceso Unificador Controlar requisitos externos e internos Visión globalizadora Orientada a los stakeholders Principios excelencia organizacional Sistematizar procesos claves de la organización
  29. 29. 29 Víctor D. Manríquez GESTIÓN INTEGRADA Integrar (Dellat.integrāre) 1. tr. Dicho de las partes: Constituir un todo. 2. tr. Completar un todo con las partes que faltaban. 3. tr. Hacer que alguien o algo pase a formar parte de un todo. U. t. c. prnl.
  30. 30. 30 Víctor D. Manríquez GESTIÓN INTEGRADA Enfocar actividades de una organización para gestionar las diferentes variables de su interés, con el propósito de lograr una política integrada de gestión. Forma de responder a las nuevas exigencias en los mercados nacionales e internacionales. Integrar sistemas tradicionalmente gestionados por separado en una única gestión.
  31. 31. 31 Víctor D. Manríquez GESTIÓN INTEGRADA SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO Conjunto de la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política de la empresa. González, A. & Isaac, C. (2004)
  32. 32. 32 Víctor D. Manríquez METODOLOGÍA Establecer primero un sistema de gestión determinado y progresivamente integrar los otros. Establecer un sistema integrado de gestión desde el comienzo.
  33. 33. 33 Víctor D. Manríquez METODOLOGÍA Que se derive una u otra metodología depende fundamentalmente de los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos de que disponga la organización. Godoy, L. & Manresa, R. 2006.
  34. 34. 34 Víctor D. Manríquez VENTAJAS SIG AUDITORÍAS Simultaneidad de auditorias de implantación, seguimiento y certificación del SIG. Reducción de costos de preparación de auditorias. DOCUMENTACIÓN Simplificación. Transparencia, facilidad de manejo y reducción de costos de mantenimiento del SIG.
  35. 35. 35 Víctor D. Manríquez VENTAJAS SIG RECURSO HUMANO Mejora de la comunicación interna, participación activa y confianza del personal. CERTIFICACIÓN Simplificación del proceso de certificación y menor costo.
  36. 36. 36 Víctor D. Manríquez VENTAJAS SIG COHERENCIA Eficacia del SIG Establecer en conjunto políticas, objetivos, programas, capacitación, control, monitoreo y revisión. Aspectos comunes de los sistemas de gestión. OPERACIONES Un SIG cubre todos los aspectos del negocio, desde la calidad del producto y el servicio al cliente, hasta el mantenimiento de las operaciones dentro de una situación de seguridad ambiental aceptable.
  37. 37. 37 Víctor D. Manríquez VENTAJAS SIG INNOVACIÓN Incentivo para la innovación en las organizaciones, que proporcionaría valor añadido a sus actuaciones. COMPETITIVIDAD Un sistema único y por lo tanto, un sistema más fácil de manejar, desarrollar y mantener, ayuda, anima y sensibiliza a las organizaciones a mejorar su competitividad y su imagen en el mercado. CLIENTE Mejor satisfacción de los stakeholders.
  38. 38. 38 Víctor D. Manríquez DESVENTAJAS SIG COSTO Mayor costo de implantación, en relación con un solo sistema particular de gestión. AUDITORÍAS Déficit de personal capacitado para la realización de auditorias de los sistemas de gestión existentes.
  39. 39. 39 Víctor D. Manríquez DESVENTAJAS SIG OPERACIONES Mayor esfuerzo en la planificación, control de procesos y toma de decisiones. CULTURA ORGANIZACIONAL Mayor esfuerzo en materia de formación, organización y cambio de la cultura organizacional.
  40. 40. 40 Víctor D. Manríquez
  41. 41. 41 Víctor D. Manríquez ORIENTACIÓN A PROCESOS Facilitala integración: Diseñar los procesos de forma que los datos de partida, el proceso propiamente dicho incluidos los recursos y controles, y los resultados, concilien la gestión de la calidad, el medio ambiente y la seguridad. No habrá “distinciones” entre la calidad, el medio ambiente y la salud y seguridad en el trabajo.
  42. 42. 42 Víctor D. Manríquez ORIENTACIÓN A PROCESOS Facilitala integración: Evita la duplicidad de procedimientos para actividades comunes aunque correspondan a diferentes aspectos de la actividad de la organización. El mapa de procesos de la organización se activa con el requerimiento del cliente y concluye con la satisfacción del mismo.
  43. 43. 43 Víctor D. Manríquez ORIENTACIÓN A PROCESOS MEJORA CONTINUA Control constante Análisis de indicadores Oportunidades de mejora No repetir procesos
  44. 44. 44 Víctor D. Manríquez ORIENTACIÓN A PROCESOS COMPROMISO Niveles de decisión de la organización Fases del ciclo de vida del producto Etapas de los procesos productivos
  45. 45. 45 Víctor D. Manríquez ORIENTACIÓN A PROCESOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL Sostenible Innovación y aprendizaje Capacitación personal implicado
  46. 46. 46 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG Factores esenciales Estrategia para lograr las metas Definir metas a alcanzar Personas que deben hacer tareas con objetivos establecidos. Procesos que deben realizarse Recursos disponibles
  47. 47. 47 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG 6 ETAPAS
  48. 48. 48 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG – ETAPA 1 ETAPA 1 •Creación Grupo Gestor Desarrollo SIG OBJETIVO •Crear condiciones organizativas SIG
  49. 49. 49 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG – ETAPA 1 ENTRENAMIENTO 1.1. Entrenamiento del equipo para la elaboración del SIG. ALCANCE 1.2. Definición alcance del SIG. REQUISITOS 1.3. Información e identificación de requisitos relacionados con los sistemas que integran el SIG.
  50. 50. 50 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG – ETAPA 2 ETAPA 2 • Caracterización general organización OBJETIVO • Conocer peculiaridades organización objeto de estudio
  51. 51. 51 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG – ETAPA 2 IDENTIFICACIÓN 2.1. Identificación de la organización. ORGANIZACIÓN 2.2. Caracterización recursos, stakeholders, entorno, etc.
  52. 52. 52 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG – ETAPA 3 ETAPA 3 •Preparación SIG OBJETIVO •Establecer bases diseño SIG
  53. 53. 53 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG – ETAPA 3 DIAGNÓSTICO 3.1. Diagnóstico de calidad, medio ambiental y SST. PROCESOS 3.2. Identificación y representación de los procesos que intervienen en el SIG. RESPONSABILIDAD 3.3. Designación de funciones, responsabilidades y autoridades.
  54. 54. 54 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG – ETAPA 4 ETAPA 4 •Elaboración documentación integrada OBJETIVO •Diseñar SIG
  55. 55. 55 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG – ETAPA 4 DOCUMENTACIÓN GENERAL Política del SIG Objetivos integrales generales Manual integral
  56. 56. 56 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN DEL SIG – ETAPA 4 PROCEDIMIENTOS GENERALES Control de la documentación Control de no conformidades u observaciones Auditorias internas del SIG
  57. 57. 57 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG – ETAPA 4 PROCEDIMIENTOS GENERALES Seguimiento y medición Controles necesarios Detección del cambio Comunicación
  58. 58. 58 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG – ETAPA 4FICHASDEPROCESOS YPROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS En correspondencia con las necesidades de cada entidad
  59. 59. 59 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG – ETAPA 5 ETAPA 5 • Implementación SIG OBJETIVO • Ejecutar SIG en la práctica
  60. 60. 60 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG – ETAPA 5 DIFUSIÓN 5.1. Distribución y control de la documentación. CAPACITACIÓN 5.2. Formación de todo el personal.
  61. 61. 61 Víctor D. Manríquez IMPLEMENTACIÓN SIG – ETAPA 6 ETAPA 6 • Revisión & Mejora SIG OBJETIVO • Mantener sistema bajo control, garantizar su evaluación y mejora continua
  62. 62. 62 Víctor D. Manríquez ¿PORQUÉ CERTIFICAR NUESTROS SISTEMAS DE GESTIÓN?
  63. 63. 63 Víctor D. Manríquez MEJORA CONTINUA COMPETITIVIDAD MARKETING STATUS REQUISITOS LEGALES …
  64. 64. 64 Víctor D. Manríquez ISO 9001:2008 ISO 14001:2004 OHSAS18001:2007 ESQUEMA ACTUAL CERTIFICACIÓN SIG
  65. 65. 65 Víctor D. Manríquez Las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 fueron publicadas el 15 de setiembre de 2015. Ha sido establecido un período de transición de 3 años. VIGENCIA ISO 9001:2008 & ISO 14001:2004
  66. 66. 66 Víctor D. Manríquez En setiembre 2018 las normas ISO 9001:2008 y 14001:2004 dejarán de tener vigencia. VIGENCIA ISO 9001:2008 & ISO 14001:2004
  67. 67. 67 Víctor D. Manríquez ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 OHSAS 18001:2007 NUEVO ESQUEMA CERTIFICACIÓN SIG
  68. 68. 68 Víctor D. Manríquez La norma OHSAS 18001:2007 será reemplazada por una norma de la serie ISO. Esta será la norma ISO 45001:2016 cuya publicación está prevista para octubre del presente año. Igualmente será establecido un período de transición entre ambas normas. NUEVA NORMA ISO 45001
  69. 69. 69 Víctor D. Manríquez ISO 9001:2015 ISO 14001:2015 ISO 45001:2016 PRÓXIMO ESQUEMA CERTIFICACIÓN SIG
  70. 70. 70 Víctor D. Manríquez CALIDAD ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Esta Norma Internacional requiere la adopción de un enfoque basado en PROCESOS cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. ISO 9001:2015
  71. 71. 71 Víctor D. Manríquez MEDIO AMBIENTE ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ISO 14001:2015
  72. 72. 72 Víctor D. Manríquez SEGURIDAD & SALUD OCUPACIONAL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS OHSAS 18001:2007
  73. 73. 73 Víctor D. Manríquez ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ISO 45001:2016 SEGURIDAD & SALUD OCUPACIONAL
  74. 74. 74 Víctor D. Manríquez GESTIÓN DE ACTIVOS ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. ISO 55001:2014
  75. 75. 75 Víctor D. Manríquez «Si usted no puede describir lo que está haciendo a manera de proceso, usted no sabe lo que está haciendo» W. Edwards Deming
  76. 76. 76 Víctor D. Manríquez CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK) DE LA SMRP SMRPBok 5Pilares 1.0 Gestión del negocio 2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura 3.0 Confiabilidad del equipo 4.0 Organización & Liderazgo 5.0 Gestión del trabajo
  77. 77. 77 Víctor D. Manríquez PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA PILAR2 2.1 Entender los procesos aplicables. 2.2 Aplicar técnicas de mejora de procesos. 2.3 Gestión del efecto de cambios en procesos y equipos. 2.4 Mantener las regulaciones y estándares de los procesos.
  78. 78. 78 Víctor D. Manríquez Entender los procesos aplicables SMRP BoK 2.1
  79. 79. 79 Víctor D. Manríquez El completo entendimiento del proceso a través de todas las disciplinas y a todos los niveles de la organización, que influencie el desempeño y la seguridad puede proveer importantes beneficios.
  80. 80. 80 Víctor D. Manríquez La habilidad de reaccionar apropiadamente a las condiciones cambiantes en el proceso, no solo aquellas relacionadas a las funciones directas de cada uno, sino con impacto en el proceso total; provee control y optimización del proceso en tiempo real.
  81. 81. 81 Víctor D. Manríquez El entendimiento del proceso no solo incluye como operar, desconectar, analizar y diagnosticar sino también los métodos para comunicar y documentar las actividades de mejora continua en operaciones, mantenimiento, calidad y seguridad.
  82. 82. 82 Víctor D. Manríquez Los diagramas de flujo, especificaciones de calidad, y procedimientos operativos de proceso claramente definidos son herramientas útiles para comunicar y documentar el desempeño deseado del proceso.
  83. 83. 83 Víctor D. Manríquez PROCESOS PHVA
  84. 84. 84 Víctor D. Manríquez CICLO PHVA (PDCA)
  85. 85. 85 Víctor D. Manríquez Planear Verificar Hacer Actuar Calidad Tiempo CICLO PHVA
  86. 86. 86 Víctor D. Manríquez Plan Check Do Act Calidad Tiempo CICLO PDCA
  87. 87. 87 Víctor D. Manríquez PLAN 1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO 2. ESTUDIAR EL PROCESO 3. ESTABLECER LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL PROCESO 4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL 5. OBTENER DATOS FIABLES 6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANÁLISIS 7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS 8. INVESTIGAR LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LOS FALLOS 9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOSACT CHECK DO MEJORA CONTINUA – CICLO DE DEMING
  88. 88. 88 Víctor D. Manríquez DO 10. PROBAR LAS SOLUCIONES EN PEQUEÑA ESCALA CHECK 11. COMPROBAR LOS RESULTADOS ACT 12. IMPLANTAR LA SOLUCIÓN DE FORMA DEFINITIVA PLAN MEJORA CONTINUA – CICLO DE DEMING
  89. 89. 89 Víctor D. Manríquez ISO/2 TC 176/SC 2/N 544R3 Conjunto de documentos para la Introducción y el Soporte de la serie de normas ISO 9000. Orientación sobre el Concepto y Uso del Enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión.
  90. 90. 90 Víctor D. Manríquez MAPA DE PROCESOS Para visualizar la interrelación entre los procesos se construyen los mapas de procesos. El mapa de procesos ofrece una visión general del sistema de gestión. En él se representan los procesos que componen el sistema así como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de información.
  91. 91. 91 Víctor D. Manríquez INTERRELACIÓN DE PROCESOS PROCESO A PROCESO B PROCESO C ENTRADA A ENTRADA B ENTRADA C SALIDA A CONTROL A SALIDA B CONTROL B SALIDA C CONTROL C MECANISMO B MECANISMO C MECANISMO A
  92. 92. 92 Víctor D. Manríquez IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Lista de todos los procesos y actividades de la compañía. Nombre asignado a cada proceso. Si una actividad no está en alguno de los procesos es muy probable que sea innecesaria.
  93. 93. 93 Víctor D. Manríquez IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Número de procesos recomendable 10 ≤ # PROCESOS ≤ 25 Rango genérico, dependerá del tipo y tamaño de cada organización.
  94. 94. 94 Víctor D. Manríquez IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Una forma sencilla de identificar procesos es tomar como referencia listas afines del sector en el cual se desarrolla la organización y trabajar sobre dicha lista, incluyendo las particularidades propias.
  95. 95. 95 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 1 MAPA DE PROCESOS R E Q U E R I M I E N T O D E L C L I E N T E COMPRAS SISTEMAS R.R.H.H. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS RECEPCIÓN, ALMACÉN Y DESPACHO S A T I S F A C C I Ó N D E L C L I E N T E GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN DE CALIDAD GESTIÓN DE SEGURIDAD DISEÑO Y PLANIFICACIÓN VENTAS Y PRESUPUESTOS OPERACIONES DE CAMPO SUPERVISIÓN, MEDICIÓN Y CONFORMIDAD
  96. 96. 96 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 2 MAPA DE PROCESOS R E Q U E R I M I E N T O D E L C L I E N T E COMPRASSISTEMASR.R.H.H. CONTABILIDADALMACÉN S A T I S F A C C I Ó N D E L C L I E N T E DISEÑO Y DESARROLLO MEDICIÓN, ENSAYO Y CONFORMIDAD (CONTROL DE CALIDAD) DESPACHO MANTENIMIENTO PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS PRODUCCIÓN DE LADRILLOS REFRACTARIOS Y CASTABLES GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN VENTAS VENTAS
  97. 97. 97 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 3 MAPA DE PROCESOS
  98. 98. 98 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 4 MAPA DE PROCESOS
  99. 99. 99 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 5 MAPA DE PROCESOS
  100. 100. 100 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 6 MAPA DE PROCESOS
  101. 101. 101 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 7 MAPA DE PROCESOS
  102. 102. 102 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 8 MAPA DE PROCESOS
  103. 103. 103 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 9 MAPA DE PROCESOS
  104. 104. 104 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 10 MAPA DE PROCESOS
  105. 105. 105 Víctor D. Manríquez ENTENDER LOS PROCESOS Mapear y entender el macroproceso. Dividir el macroproceso en procesos. Definir el inicio y fin de cada proceso. Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso.
  106. 106. 106 Víctor D. Manríquez ¿QUÉ SON LOS PROCESOS? Grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización. Actividad o grupo de actividades que emplean un insumo, le agregan valor a éste y suministran un producto a un cliente externo o interno. Conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de la organización; toman una entrada y le agregan valor para producir una salida. Grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para producir una salida específica, para un cliente o mercado en particular. PROCESO
  107. 107. 107 Víctor D. Manríquez TIPOS DE PROCESOS ESTRATÉGICOS CLAVES (OPERATIVOS) SOPORTE
  108. 108. 108 Víctor D. Manríquez ESTRATÉGICOS Aquellos que aportan directrices a todos los demás procesos. CLAVES Tienen impacto en el cliente creando valor para este. SOPORTE Dan apoyo a los procesos claves. TIPOS DE PROCESOS
  109. 109. 109 Víctor D. Manríquez PROCESOS ESTRATÉGICOS Vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Necesarios para determinar los objetivos estratégicos del negocio. PROCESOS ESTRATÉGICOS
  110. 110. 110 Víctor D. Manríquez PROCESOSCLAVE Inciden directamente en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. Ligados directamente a la realización del producto o servicio. Procesos específicos del negocio (de línea). Core Business. PROCESOS CLAVE
  111. 111. 111 Víctor D. Manríquez PROCESOSDE SOPORTE Sirven de soporte para la realización de los procesos clave. Procesos relacionados con recursos y mediciones. PROCESOS SOPORTE
  112. 112. 112 Víctor D. Manríquez ACTIVIDAD N° 1 DESARROLLE EL MAPA DE PROCESOS DE SU ORGANIZACIÓN. DISTINGUIR PROCESOS ESTRATÉGICOS, CLAVES Y DE SOPORTE.
  113. 113. 113 Víctor D. Manríquez COMPONENTES DEL PROCESO PROCESOS INDICADORES MECANISMOS/RECURSOS SALIDASENTRADAS CONTROLES
  114. 114. 114 Víctor D. Manríquez PROCESO ¿Cuáles son las etapas del proceso? ¿Qué ocurre en cada etapa del proceso? ¿Qué documentos o registros se generan? ¿El proceso está implantado tal como se describe en los procedimientos, Instrucciones o planes? ¿Los controles se aplican como están descritos?
  115. 115. 115 Víctor D. Manríquez ENTRADAS ¿A que apunta el proceso? ¿Qué datos se requieren? Información, materiales ¿De dónde vienen estos datos? ¿Se ajustan a su propósito?
  116. 116. 116 Víctor D. Manríquez SALIDAS ¿Cuál es el producto o servicio producido por este proceso? ¿Existen mediciones para asegurar que el producto alcanza los requisitos? ¿Cómo se miden los procesos? ¿Se logran las mediciones del proceso y del producto? ¿Qué retroalimentación se recibe de los clientes del proceso?
  117. 117. 117 Víctor D. Manríquez CONTROLES ¿Cómo se define el proceso? ¿Quién es el responsable del proceso y cómo se define su responsabilidad y autoridad? ¿Qué requisitos estatutarios y regulatorios se aplican?
  118. 118. 118 Víctor D. Manríquez CONTROLES ¿Cuáles son los requisitos del cliente y cómo se definen? ¿Qué objetivos y metas son relevantes para este proceso? ¿Qué criterios de capacitación existen?
  119. 119. 119 Víctor D. Manríquez MECANISMOS/RECURSOS MECANISMOS ¿Qué tipo de equipo y recursos se requieren para completar el proceso? ¿El equipo es adecuado y está bien mantenido?
  120. 120. 120 Víctor D. Manríquez MECANISMOS/RECURSOS PERSONAS ¿Cuáles son los requisitos de competencia para las actividades? ¿Hay evidencia de que el personal está adecuadamente entrenado?
  121. 121. 121 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 1 PROCESO
  122. 122. 122 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 2 PROCESO
  123. 123. 123 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 3 PROCESO
  124. 124. 124 Víctor D. Manríquez EJEMPLO 4 PROCESOCONTROLES Ley de Mineral de Cabeza Tamaño de mineral Run-on-Mine Toneladas por hora(turno) Número de volquetes ingresados Nivel de la tolva de finos PC :CHANCADO CHANCADO PRIMARIO: Reducción de 8" a 3" CHANCADO SECUNDARIO: Reducción de 3" a 1" CHANCADO TERCIARIO: Reducción de 1" a 3/8" CLASIFICACION: Zarandeo 1°,2° y 3° Producto final < 3/8" ENTRADAS Mineral de Au de tamaño entre 8"-10" y menos Ley de 6 gr/TMS Tolvas llenas por lo menos a mitad de su capacidad Tonelaje diario a tratar > = 1500 TMS SALIDAS Mineral de tamaño 100%<= 3/8" 1500 TMS por día a más Alimentación al proceso de Molienda RECURSOS Tolvas de 500 TMcapacidad Alimentadores de bandeja de 2' x4' Fajas transportadoras de 24"y 30" Grizzly de barras 4' x 8' Zaranda 5' x 16' Primaria Zaranda 5' x 14' Secundaria Zaranda 8' x 16' Terciaria Chancadora FACO 8050E Primaria Chancadora Sandvik H3800 Secundaria Chancadora Sandvik CH440 Terciaria Electroimanes Detector de metales Nebulizador de Polvo Energía 460 V/60 Hz/Trifásica Energía estabilizada de 24 V Supervisor Jefe de turno Capataz Operador I/Operador II/Tolvero Mecánico I/Mecánico II/Lubricador Electricista I Instrumentista Jefe Mantenimiento/Asistente Programa de Producción Programa de Mantenimiento INDICADORES Toneladas chancadas/tratadas por día mayor a 1500 TMS Análisis granulométrico de chancado, producto final 100%<= 3/8" Horas de chancado por día:14 horas Número de arranques y paradas de chancado menor a 10 Horas de parada de chancado: 6 horas a menos Horas hombre de operación mensual: 3000 Horas de parada por mantenimiento al día: 3 horas o menos Horas hombre de mantenimiento mensual: 510 Energía consumida por día : 4700 kWh
  125. 125. 125 Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE PROCESOS Los procesos y sus mediciones tienen dos características: Variabilidad Repetitividad
  126. 126. 126 Víctor D. Manríquez VARIABILIDAD Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas que a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo. "Nunca dos outputs son iguales“.
  127. 127. 127 Víctor D. Manríquez REPETITIVIDAD Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo. "A más repeticiones más experiencia"
  128. 128. 128 Víctor D. Manríquez PROCESOS – CONCEPTOS BÁSICOS INDICADOR Expresión cuantitativa del comportamiento de alguna variable en la organización, proceso, etc.; cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, nos muestra una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas.
  129. 129. 129 Víctor D. Manríquez INDICADORES ¿Cuál es el propósito del proceso? ¿Cómo impacta el proceso sobre: El cliente, procesos y actividades posteriores? ¿Hay evidencia que los objetivos de calidad son afectados por este proceso? ¿Dónde se podrían identificar las fallas de este proceso?
  130. 130. 130 Víctor D. Manríquez INDICADORES Son mediciones del funcionamiento del proceso. Los indicadores de gestión pueden ser de dos tipos. Eficacia Miden lo bien o mal que la salida cumple con las expectativas de los clientes. Eficiencia Miden el consumo de los recursos.
  131. 131. 131 Víctor D. Manríquez Eficiencia Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. ISO 9000:2015 3.7.10 Eficacia Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. ISO 9000:2015 3.7.11 EFICACIA & EFICIENCIA
  132. 132. 132 Víctor D. Manríquez PROCESOS - CONCEPTOS BÁSICOS SUBPROCESOS Partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
  133. 133. 133 Víctor D. Manríquez PROCESOS - CONCEPTOS BÁSICOS SISTEMA Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramientas de gestión en el aseguramiento de los procesos.
  134. 134. 134 Víctor D. Manríquez PROCESOS - CONCEPTOS BÁSICOS PROCEDIMIENTO Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objetivo y el campo de aplicación de una actividad; que deber hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
  135. 135. 135 Víctor D. Manríquez PROCESOS - CONCEPTOS BÁSICOS ACTIVIDAD Suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar la gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
  136. 136. 136 Víctor D. Manríquez PROCESOS - CONCEPTOS BÁSICOS PROYECTO Serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
  137. 137. 137 Víctor D. Manríquez ACTIVIDAD N° 2 ELIJA UN PROCESO DE LOS DESARROLLADOS EN SU ORGANIZACIÓN Y ELABORE EL DIAGRAMA DEL MISMO DETALLANDO CADA UNO DE SUS COMPONENTES.
  138. 138. 138 Víctor D. Manríquez SISTEMA INTEGRADO ISO 45001 ISO 9001 ISO 14001
  139. 139. 139 Víctor D. Manríquez PRINCIPIOS DE LOS SIG CULTURA EMPRESARIAL ENFOQUE EN LAS PARTES INTERESADAS LIDERAZGO PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ENFOQUE DEL SISTEMA PARA LA GESTIÓN MEJORA CONTINUA ENFOQUE OBJETIVO HACIA LA TOMA DE DECISIONES RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON LAS PARTES INTERESADAS
  140. 140. 140 Víctor D. Manríquez Es la identificación de una forma de ser de la empresa, que se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias colectivas que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. 1. CULTURA EMPRESARIAL
  141. 141. 141 Víctor D. Manríquez Las organizaciones dependen de las partes interesadas y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras, satisfacerlas y esforzarse en exceder sus expectativas. 2. ENFOQUE EN LAS PARTES INTERESADAS
  142. 142. 142 Víctor D. Manríquez Los Líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. 3. LIDERAZGO
  143. 143. 143 Víctor D. Manríquez El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. 4. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
  144. 144. 144 Víctor D. Manríquez Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
  145. 145. 145 Víctor D. Manríquez Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos 6. ENFOQUE DEL SISTEMA PARA LA GESTIÓN
  146. 146. 146 Víctor D. Manríquez La mejora continua del desempeño global de la organización es un objetivo permanente de ésta. 7. MEJORA CONTINUA
  147. 147. 147 Víctor D. Manríquez Las decisiones eficaces se basan en el análisis de datos y la información. 8. ENFOQUE OBJETIVO HACIA LA TOMA DE DECISIONES
  148. 148. 148 Víctor D. Manríquez Una organización y los stakeholders son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de todos para crear valor. 9. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON LOS STAKEHOLDERS
  149. 149. 149 Víctor D. Manríquez SERIE DE NORMAS ISO 9000 9000 Fundamentos y vocabulario 1994 2000 2005 2015 9001 Requisitos certificables 1987 1994 2000 2008 2015 9004 Recomendaciones para la mejora 1994 2000 2009
  150. 150. 150 Víctor D. Manríquez SERIE DE NORMAS ISO 9000 VERSIÓN AÑO REQ. CERTIF. 1987 9001 9002 9003 1994 9001 9002 9003 2000 9001 2008 9001 2015 9001
  151. 151. 151 Víctor D. Manríquez DISTRIBUCION MUNDIAL CERTIFICACIONES ISO 9001 AÑO 2014 < 10 10≤C<100 100≤C<1000 1000≤C<10000 ≥ 10000 Fuente: ISO Survey, www.iso.org
  152. 152. 152 Víctor D. Manríquez EVOLUCIÓN PERÚ CERTIFICACIONES ISO 9001 AÑO 2014 Fuente: ISO Survey, www.iso.org
  153. 153. 153 Víctor D. Manríquez ANEXO SL Es la estructura para todos las normas ISO nuevas y revisadas. Define el marco para un sistema de gestión genérico. Todas las nuevas normas ISO de gestión usarán este marco o migrarán en su próxima versión.
  154. 154. 154 Víctor D. Manríquez ANEXO SL Beneficios Consistencia/Compatibilidad para todos los estándares. Reducir conflictos & duplicación de las diferentes normas de sistemas de gestión. Capacidad de migrar fácilmente desde otros sistemas de gestión a uno solo. Minimizar la replicación de documentación.
  155. 155. 155 Víctor D. Manríquez ANEXO SL Esto asegura la correspondencia con las normas de otros sistemas de gestión, verá los mismos encabezados en normas como la ISO 14001:2015, ISO 55001:2014 y la futura ISO 45001:2016 (reemplazo de la OHSAS 18001:2007) y facilitará la implementación de un sistema integrado de gestión.
  156. 156. 156 Víctor D. Manríquez CAMBIOS Cambios El término "producto" ha sido reemplazado por “bienes & servicios" Nuevos conceptos como ‘contexto de la organización’, ‘pensamiento basado en el riesgo’ & ‘información documentada’.
  157. 157. 157 Víctor D. Manríquez CAMBIOS Cambios Dos nuevas cláusulas referidas al contexto de la organización (4.1 & 4.2). Los requisitos de enfoque basado en procesos han sido hechos más explícitos (4.4.2)
  158. 158. 158 Víctor D. Manríquez CAMBIOS Cambios Gran énfasis en la gestión del riesgo reemplazando a la acción preventiva. Requisitos para seis procedimientos obligatorios han sido suprimidos. El nuevo requisito para la organizaciones es mantener ‘información documentada’.
  159. 159. 159 Víctor D. Manríquez CAMBIOS Cambios Los términos "documentos" & "registros" han sido reemplazados por “información documentada" El término “mejora continua” ha sido reemplazado con “mejora”.
  160. 160. 160 Víctor D. Manríquez CAMBIOS La ISO 9001:2015 tiene diez secciones en vez de las ocho existentes en la ISO 9001:2008.
  161. 161. 161 Víctor D. Manríquez CAMBIOS 0.Introducción 1. Alcance 2. Referencias Normativas 3. Términos & Definiciones 4. Contexto de la organización 5. Liderazgo 6. Planeamiento 7. Soporte 8. Operación 9. Evaluación del desempeño 10. Mejora
  162. 162. 162 Víctor D. Manríquez CAMBIOS 4.Contextode laorganización 4.1. Entendiendo la organización y su contexto. 4.2. Entendiendo las necesidades & expectativas de las partes interesadas. 4.3. Determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad. 4.4. Sistema de gestión de la calidad y sus procesos.
  163. 163. 163 Víctor D. Manríquez CAMBIO ISO 9001 5.Liderazgo 5.1. Liderazgo y compromiso. 5.2. Política. 5.3. Roles organizacionales, responsabilidades y autoridades.
  164. 164. 164 Víctor D. Manríquez CAMBIOS Donde la ISO 9001:2008 promovía la adopción de un enfoque basado en procesos, la ISO 9001:2015 requiere que la organización establezca un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.
  165. 165. 165 Víctor D. Manríquez CAMBIOSPensamiento basadoenelriesgo El concepto de pensamiento basado en el riesgo es descrito en la introducción de la ISO 9001:2015. ISO 31000:2009 Gestión del riesgo
  166. 166. 166 Víctor D. Manríquez ISO 9001:2008
  167. 167. 167 Víctor D. Manríquez PLANEAMIENTO (6) LIDERAZGO (5) EVALUACIÓN DESEMPEÑO (9) SOPORTE & OPERACIONES (7, 8) MEJORA (10) PLANEAR HACER ACTUAR VERIFICAR SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (4) ORGANIZACIÓN Y SU CONTEXTO (4) REQUISITOS CLIENTE NECESIDADES & EXPECTATIVAS STAKEHOLDERS RELEVANTES SATISFACCIÓN CLIENTE PRODUCTOS & SERVICIOS ISO 9001:2015
  168. 168. 168 Víctor D. Manríquez 3.4.1proceso Juego de actividades interrelacionadas o interactuantes que usan entradas para entregar un resultado previsto. ISO 9000:2015
  169. 169. 169 Víctor D. Manríquez 3.4.1proceso NOTA 1 Que el “resultado previsto” de un proceso sea llamado salida (3.7.5), producto (3.7.6) o servicio (3.7.7) depende del contexto de la referencia. NOTA 2 Las entradas a un proceso son generalmente las salidas de otros procesos y las salidas de un proceso son generalmente las entradas de otros procesos. ISO 9000:2015
  170. 170. 170 Víctor D. Manríquez 3.4.1proceso NOTA 3 Dos o más procesos interrelacionados e interactuantes pueden también ser referidos como un proceso. NOTA 4 Los procesos en una organización (3.2.1) son generalmente planeados y conducidos bajo condiciones controladas para agregar valor. ISO 9000:2015
  171. 171. 171 Víctor D. Manríquez 3.4.1proceso NOTA 5 Un proceso donde la conformidad (3.6.11) de la salida resultante no pueda ser validada fácil o económicamente es frecuentemente referido como un “proceso especial”. NOTA 6 Esto constituye una de los términos comunes y definiciones centrales de los estándares de los sistemas de gestión ISO señalados en el Anexo SL del suplemento ISO consolidado para las Directivas ISO/IEC, Parte1. La definición original ha sido modificada para prevenir circularidad entre proceso y salida y las Notas 1 a 5 han sido agregadas. ISO 9000:2015
  172. 172. 172 Víctor D. Manríquez 3.5.3sistemade gestión Grupo de elementos interrelacionados o interactuantes de una organización (3.2.1) para establecer políticas (3.5.8) y objetivos (3.7.1), y procesos (3.4.1) para cumplir esos objetivos. ISO 9000:2015
  173. 173. 173 Víctor D. Manríquez 3.5.3sistemade gestión Nota 1: Un sistema de gestión puede direccionar una o varias disciplinas, por ejemplo, gestión de la calidad (3.3.4), gestión financiera o gestión ambiental. Nota 2: Los elementos del sistema de gestión establecen la estructura de la organización, roles y responsabilidades, planeamiento, operación, políticas, prácticas, reglas, creencias, objetivos y procesos para conseguir los objetivos. ISO 9000:2015
  174. 174. 174 Víctor D. Manríquez 3.5.3sistemade gestión Nota 3: El alcance de un sistema de gestión puede incluir toda la organización, funciones específicas e identificadas de la organización, secciones específicas e identificadas de la organización, o una o más funciones a través de un grupo de organizaciones. Nota 4: Esto constituye una de los términos comunes y definiciones centrales de los estándares de los sistemas de gestión ISO señalados en el Anexo SL del suplemento ISO consolidado para las Directivas ISO/IEC, Parte 1. La definición original ha sido modificada agregando las Notas 1 to 3. ISO 9000:2015
  175. 175. 175 Víctor D. Manríquez 3.5.10visión Aspiración de lo que una organización (3.2.1) le gustaría convertirse según lo expresado por la alta dirección (3.1.1) ISO 9000:2015
  176. 176. 176 Víctor D. Manríquez 3.5.11misión Propósito de la existencia de la organización (3.2.1) según lo expresado por la alta dirección (3.1.1) ISO 9000:2015
  177. 177. 177 Víctor D. Manríquez 3.5.12Estrategia Plan para lograr un objetivo (3.7.1) global o de largo plazo. ISO 9000:2015
  178. 178. 178 Víctor D. Manríquez 3.6.2calidad Grado en el que un conjunto de características inherentes (3.10.1) de un objeto (3.6.1) cumple con los requisitos (3.6.4). ISO 9000:2015
  179. 179. 179 Víctor D. Manríquez 3.6.2calidad Nota 1: El término “calidad” puede ser usado con adjetivos como pobre, buena o excelente. Nota 2: “Inherente”, como opuesto a “asignado”, significa que existe en el objeto (3.6.1). ISO 9000:2015
  180. 180. 180 Víctor D. Manríquez 3.6.4requisito Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. ISO 9000:2015
  181. 181. 181 Víctor D. Manríquez 3.6.4requisito Nota 1: “Generalmente implícito” significa que es práctica corriente o común de la organización (3.2.1) y partes interesadas (3.2.3) que la necesidad o expectativa bajo consideración es implícita. Nota 2: Un requisito especificado es uno que está establecido, por ejemplo en la información documentada (3.8.6). ISO 9000:2015
  182. 182. 182 Víctor D. Manríquez 3.6.4requisito Note 3: Un calificador puede ser usado para denotar un tipo específico de requisito, por ejemplo requisito de producto (3.7.6), requisito de gestión de la calidad (3.3.4) requisito del cliente (3.2.4), requisito de calidad (3.6.5). Nota 4: Los requisitos pueden ser generados por diferentes partes interesadas o por la misma organización. ISO 9000:2015
  183. 183. 183 Víctor D. Manríquez 3.6.4requisito Nota 5: Puede ser necesario para lograr una alta satisfacción del cliente (3.9.2) completar una expectativa del cliente aún si ella no está establecida ni generalmente implícita u obligatoria. Nota 6: Esto constituye una de los términos comunes y definiciones centrales de los estándares de los sistemas de gestión ISO señalados en el Anexo SL del suplemento ISO consolidado para las Directivas ISO/IEC, Parte 1. La definición original ha sido modificada agregando las Notas 3 a 5. ISO 9000:2015
  184. 184. 184 Víctor D. Manríquez 3.6.9noconformidad Incumplimiento de un requisito ISO. Nota 1: Esto constituye una de los términos comunes y definiciones centrales de los estándares de los sistemas de gestión ISO señalados en el Anexo SL del suplemento ISO consolidado para las Directivas ISO/IEC, Parte 1. ISO 9000:2015
  185. 185. 185 Víctor D. Manríquez 3.6.13trazabilidad Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de un objeto (3.6.1)
  186. 186. 186 Víctor D. Manríquez 3.6.13 trazabilidad Nota 1: Cuando se considere un producto (3.7.6) o un servicio (3.7.7), la trazabilidad puede referirse a: — el origen de materiales y partes; — la historia del procesamiento; — la distribución y ubicación del producto o servicio luego de la entrega. Nota 2: En el campo de la metrología, la definición en la Guía 99 ISO/IEC es la definición aceptada.
  187. 187. 187 Víctor D. Manríquez 3.7.6producto Salida (3.7.5) de una organización (3.2.1) que puede ser producida sin que alguna transacción tenga lugar entre la organización y el cliente (3.2.4)
  188. 188. 188 Víctor D. Manríquez 3.7.6producto Nota 1: La Producción de un producto es conseguida sin que alguna transacción tome lugar necesariamente entre el proveedor (3.2.5) y el cliente, pero puede a menudo incluir el elemento del servicio (3.7.7) de entrega al cliente. Nota 2: El elemento dominante de un producto es que es generalmente tangible.
  189. 189. 189 Víctor D. Manríquez 3.7.6producto Nota 3: El Hardware es tangible y su cantidad es característica (3.10.1) contable (por ejemplo neumáticos). Materiales procesados son tangibles y su cantidad es una característica continua (por ejemplo combustibles y bebidas). Hardware y materiales procesados son a menudo referidos como bienes. Software consiste de información (3.8.2) sin considerar el medio de entrega (por ejemplo programa de computadora, app de celular, manual de instrucciones, contenido de diccionario, copyright de composición musical, licencia de conducir).
  190. 190. 190 Víctor D. Manríquez 3.7.7servicio Salida (3.7.5) de una organización (3.2.1) con al menos una actividad necesariamente realizada entre la organización y el cliente (3.2.4)
  191. 191. 191 Víctor D. Manríquez 3.7.7servicio Nota 1: Los elementos dominantes de un servicio son generalmente intangibles. Nota 2: Un servicio a menudo implica actividades en la interface con el cliente para establecer sus requisitos. (3.6.4) así mismo la entrega del servicio puede implica una relación continua como en bancos, sociedades u organizaciones públicas, por ejemplo escuelas u hospitales.
  192. 192. 192 Víctor D. Manríquez 3.7.7servicio Nota 3: La provisión de un servicio puede incluir, por ejemplo, lo siguiente: — una actividad realizada en un producto tangible suministrado por el cliente(3.7.6) (por ejemplo un vehículo a der reparado); — una actividad realizada en un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo una declaración de ingresos necesaria para preparar una devolución de impuestos); — la entrega de un producto intangible (por ejemplo la entrega de información (3.8.2) en el contexto de la transmisión de conocimiento); — la creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo en hoteles y restaurantes); Nota 4: Un servicio es generalmente experimentado por el cliente.
  193. 193. 193 Víctor D. Manríquez SUGERENCIAS AL LEER LA NORMA DEBE (SHALL) UNA ACCIÓN ES OBLIGATORIA.
  194. 194. 194 Víctor D. Manríquez ACTIVIDAD N° 3 IDENTIFICAR LOS «DEBE» DE LA NORMA ISO 9001:2008
  195. 195. 195 Víctor D. Manríquez SUGERENCIAS AL LEER LA NORMA NO CONFORMIDAD INCUMPLIMIENTO DE UN REQUISITO
  196. 196. 196 Víctor D. Manríquez SUGERENCIAS AL LEER LA NORMA CLIENTE COMPAÑÍA QUE COMPRA EL PRODUCTO
  197. 197. 197 Víctor D. Manríquez SUGERENCIAS AL LEER LA NORMA ORGANIZACIÓN COMPAÑÍA QUE ESTÁ SUMINISTRANDO EL PRODUCTO
  198. 198. 198 Víctor D. Manríquez SUGERENCIAS AL LEER LA NORMA PROVEEDOR COMPAÑÍA QUE ESTÁ SUMINISTRANDO UN PRODUCTO O SERVICIO A SU ORGANIZACIÓN
  199. 199. 199 Víctor D. Manríquez SERIE DE NORMAS ISO 14000 14001 Requisitos certificables 14004 Recomendaciones para la mejora 14011 Guía para las auditorías
  200. 200. 200 Víctor D. ManríquezFuente: ISO Survey, www.iso.org < 10 10≤C<100 100≤C<1000 1000≤C<10000 ≥ 10000 DISTRIBUCION MUNDIAL CERTIFICACIONES ISO 14001 AÑO 2014
  201. 201. 201 Víctor D. Manríquez Fuente: ISO Survey, www.iso.org EVOLUCIÓN PERÚ CERTIFICACIONES ISO 14001 AÑO 2014
  202. 202. 202 Víctor D. Manríquez 3.2.1medio ambiente Entorno en el cual una organización (3.1.4) opera, incluidos el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones.
  203. 203. 203 Víctor D. Manríquez 3.2.1medio ambiente Nota 1: El entorno puede extenderse desde el interior de la organización hasta el sistema local, regional y global. Nota 2: El entrono puede ser descrito en términos de biodiversidad, ecosistemas, clima u otras características.
  204. 204. 204 Víctor D. Manríquez 3.2.2aspecto ambiental Elemento de las actividades de una organización (3.1.4) o productos o servicios que interactúan o pueden interactuar con el medio ambiente (3.2.1).
  205. 205. 205 Víctor D. Manríquez 3.2.2aspecto ambiental Nota 1: Un aspecto ambiental puede causar un(os) impacto(s) ambiental(es). Un aspecto ambiental significativo es uno que tiene uno más impactos ambientales significativos. Nota 2: Aspectos ambientales significativos son determinados por la organización aplicando uno o más criterios.
  206. 206. 206 Víctor D. Manríquez 3.2.4impacto ambiental Cambio en el medio ambiente (3.2.1), ya sea adverso o beneficioso, como resultado total o parcial de los aspectos ambientales (3.2.2) de una organización (3.1.4).
  207. 207. 207 Víctor D. Manríquez 3.2.7prevencióndela contaminación Uso de procesos (3.3.5), prácticas, técnicas, materiales, productos, servicios o energía para evitar, reducir o controlar (separadamente o en combinados) la creación, emisión de contaminantes, desperdicios o descargas, a fin de reducir los impactos ambientales (3.2.4) adversos.
  208. 208. 208 Víctor D. Manríquez 3.2.7prevencióndela contaminación Nota 1: La prevención de la contaminación puede incluir la eliminación o reducción de la fuente; cambio de procesos, productos o servicios; uso eficiente de recursos; sustitución, reuso, reciclado o tratamiento de materiales y energía;
  209. 209. 209 Víctor D. Manríquez 3.4.11desempeño ambiental Desempeño relacionado a la gestión de los aspectos ambientales.
  210. 210. 210 Víctor D. Manríquez 3.4.11desempeño ambiental Nota 1: Para un sistema de gestión ambiental (3.1.2) los resultados pueden ser medidos contra la política ambiental (3.1.3), los objetivos ambientales (3.2.6) de la organización (3.1.4) u otros criterios, usando indicadores (3.4.7).
  211. 211. 211 Víctor D. Manríquez 3.8sistemade gestiónambiental Parte del sistema de gestión de una organización, empleada para desarrollar e implementar su política ambiental y gestionar sus aspectos ambientales.
  212. 212. 212 Víctor D. Manríquez OHSAS 18001 Harry McShane, 16 años, 1908. Atrapado en una máquina en una factoría de Cincinnati. Su brazo fue arrancado hasta el hombro y una pierna rota. No recibió compensación alguna. © Lewis Hine Seguridad y Salud Ocupacional
  213. 213. 213 Víctor D. Manríquez RIESGO ACEPTABLE (3.1) Riesgo que ha sido reducido a un nivel que puede ser tolerado por la organización, teniendo en cuenta sus obligaciones legales y su propia política de S&SO.
  214. 214. 214 Víctor D. Manríquez PELIGRO (3.6) Fuente, situación o acto con potencial para causar daño en términos de daño humano o deterioro de la salud, o una combinación de estos.
  215. 215. 215 Víctor D. Manríquez IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS (3.7) Proceso mediante el cual se reconoce que existe un peligro y se definen sus características.
  216. 216. 216 Víctor D. Manríquez INCIDENTE (3.9) Suceso o sucesos relacionados con el trabajo en el cual ocurre o podría haber ocurrido un daño, o deterioro de la salud (sin tener en cuenta la gravedad), o una fatalidad.
  217. 217. 217 Víctor D. Manríquez INCIDENTE (3.9) Nota 1: Un accidente es un incidente que ha dado lugar a un daño, deterioro de la salud o a una fatalidad. Nota 2: Se puede hacer referencia a un incidente donde no se ha producido un daño, deterioro de la salud o fatalidad como cuasi accidente. Nota 3: Una situación de emergencia es un tipo particular de incidente.
  218. 218. 218 Víctor D. Manríquez SEGURIDAD & SALUD EN EL TRABAJO (3.12) Condiciones y factores que afectan o podrían afectar, la salud y seguridad de empleados, trabajadores temporales, contratistas, visitas y cualquier otra persona en el lugar de trabajo.
  219. 219. 219 Víctor D. Manríquez RIESGO (3.21) Combinación de la probabilidad de ocurrencia de un evento o exposición peligrosa y la severidad de las lesiones o daños o enfermedad que puede provocar el evento o la exposición(es).
  220. 220. 220 Víctor D. Manríquez EVALUACION DE RIESGO (3.22) Proceso de evaluación de riesgo(s) derivados de un peligro(s) teniendo en cuenta la adecuación de los controles existentes y la toma de decisión si el riesgo es aceptable o no.
  221. 221. 221 Víctor D. Manríquez DOCUMENTACIÓN
  222. 222. 222 Víctor D. Manríquez DOCUMENTACIÓN NIVEL 5 OTROS DOCUMENTOS NORMAS, LEYES NIVEL 4 EVIDENCIA OBJETIVA FORMATO REGISTRO NIVEL 3 COMO DETALLADO SI AUSENCIA AFECTA (-) CALIDAD INSTRUCCIONES DE TRABAJO NIVEL 2 QUIEN HACE, QUE, CUANDO, DONDE PROCEDIMIENTO NIVEL 1 DOCUMENTO FUNDAMENTAL MANUAL DEL SIG
  223. 223. 223 Víctor D. Manríquez CARACTERÍSTICAS DE LA DOCUMENTACIÓN Diseñada por la propia organización Clara, simple y precisa Codificación simple y entendible Actualizada Adecuada para entrenamiento
  224. 224. 224 Víctor D. Manríquez CARACTERÍSTICAS DE LA DOCUMENTACIÓN La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.
  225. 225. 225 Víctor D. Manríquez CARACTERÍSTICAS DE LA DOCUMENTACIÓN Fotografía Patrón Papel Informático
  226. 226. 226 Víctor D. Manríquez MANUAL DEL SIG Título y Alcance Tabla de Contenido Revisión y Aprobación Política y Objetivos Organización, responsabilidad y autoridad Referencias Descripción del SIG Anexos
  227. 227. 227 Víctor D. Manríquez PROCEDIMIENTOS Título Objetivo Alcance Responsabilidad Actividades Registros Anexos
  228. 228. 228 Víctor D. Manríquez PROCEDIMIENTOS «Procedimiento documentado» dentro de estas normas significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido.
  229. 229. 229 Víctor D. Manríquez PROCEDIMIENTOS Combinar los procedimientos para varias actividades en un único procedimiento. Elegir documentar una determinada actividad utilizando más de un procedimiento.
  230. 230. 230 Víctor D. Manríquez PROCEDIMIENTOS Control de Documentos Control de Registros
  231. 231. 231 Víctor D. Manríquez HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA DE PROCESOS 5 Porqués Análisis de Barreras Análisis Causa & Efecto Mapeo de Causas Checklists Gráficos de Control Diseño para 6 Sigma Diseño de Experimentos Análisis de Modo y Efecto de Falla Árbol de Fallas Diagrama de Flujo A Prueba de Errores Análisis de Pareto Ciclo PHVA Análisis de Causa Raíz Diagrama de Dispersión Estratificación Teoría de Restricciones Mapeo Cadena de Valor Traducción propia de “Maintenance & Reliability Best Practices” por Ramesh Gulati p. 353-357
  232. 232. 232 Víctor D. Manríquez Diagrama de Flujo Análisis de Pareto Diagrama de Ishikawa Histograma Diagramas de Corrida & Gráficos de Control Diagramas de Dispersión & Correlación HERRAMIENTAS PRIMARIAS PARA ANÁLISIS DE PROCESOS Traducción propia de “World Class Manufacturing” por Richard Schonberger p. 126
  233. 233. 233 Víctor D. Manríquez HISTOGRAMA Definición Gráfico que representa la distribución de un conjunto de datos o un proceso en función de unos criterios o categorías para mostrar su variabilidad. 233
  234. 234. 234 Víctor D. Manríquez HISTOGRAMA Aplicación Para determinar el orden en que deben estudiarse los problemas, o cual debe ser el punto de partida de un plan de acción, o simplemente señalar su importancia relativa. 234
  235. 235. 235 Víctor D. Manríquez HISTOGRAMA 235
  236. 236. 236 Víctor D. Manríquez HISTOGRAMA Fasesdel proceso 1. Preparación de los datos. Recolección en una tabla o formato adecuado. 2. Determinar valores extremos de datos y rango: R = V max - V min 3. Definir "clases" del histograma: N según tabla & Amplitud intervalo: I = R / N° Clases 236
  237. 237. 237 Víctor D. Manríquez HISTOGRAMA 237
  238. 238. 238 Víctor D. Manríquez HISTOGRAMA Fases del proceso 4. Construir las clases anotando los limites de cada una de ellas. Clase 1: (Vmin; Vmln+I) Clase2: (Vmin + I; Vmin+2I) Clase3: (Vmin+2I;Vmin+3I) 5. Calcular la frecuencia de cada clase: N° de valores de los datos incluidos en cada clase. 238
  239. 239. 239 Víctor D. Manríquez HISTOGRAMA Fasesdel proceso 6. Dibujar y rotular ejes: Horizontal: clases; Vertical: frecuencia. 7. Dibujar el histograma y rotular el gráfico. 239
  240. 240. 240 Víctor D. Manríquez Notas No existen reglas para la interpretación, si bien se debe estudiar: Las características del histograma: (media, dispersión, forma). Relacionar dichas características con el proceso o la actividad representada, para buscar posibles explicaciones. HISTOGRAMA 240
  241. 241. 241 Víctor D. Manríquez Notas Las conclusiones obtenidas no reflejarán la situación real si: Los datos utilizados no son adecuados (sesgados, inexactos, obsoletos, etc.) La muestra de datos es pequeña o poco representativa. No se debe aceptar las conclusiones como hechos, ya que solo son teorías. HISTOGRAMA 241
  242. 242. 242 Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Definición Gráfico que sirve para explicar lo que ocurre con una variable cuando la otra cambia, para ver si las dos variables están correlacionadas. 242
  243. 243. 243 Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Aplicación Cuando hay que determinar las posibles relaciones de causas y efectos entre dos variables. No puede probar que una variable sea causa de la otra, pero sí que puede existir una fuerte correlación, que es mayor cuando las "nubes de puntos" están más próximas a una imaginaria línea recta. 243
  244. 244. 244 Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 244
  245. 245. 245 Víctor D. Manríquez Fasesdel proceso 1. Recopile pares de datos sobre dos variables que se supone están relacionadas. 2. Represente en el eje horizontal (abscisas, eje X) la variable que se supone es la “causa", y en el vertical (ordenadas, eje Y) la que se supone es el "efecto". 3. Dibuje los puntos en el par de ejes coordenadas. Si un valor se repite, rodee el punto con tantos círculos concéntricos como repeticiones se produzcan. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 245
  246. 246. 246 Víctor D. Manríquez Notas 1. Una correlación negativa (cuando Y crece, X decrece) puede ser tan importante como una correlación positiva. 2. Puede demostrarse que una variable esté relacionada con otra, pero no que una sea la causa de la otra. 3. Los ajustes suelen ser lineales (ajuste de una recta a una línea de puntos). Pero puede haber ajustes a otros tipos de curvas: exponencial, parabólica, etc. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 246
  247. 247. 247 Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE FLUJO Definición Gráfica utilizada para mostrar una secuencia de pasos de un proceso para obtener un resultado. Puede ser un producto, servicio, información o combinación de los tres. 247
  248. 248. 248 Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE FLUJO Aplicación Se puede utilizar para identificar las desviaciones que se producen en un proceso y para relacionar las diversas fases del proceso entre sí. 248
  249. 249. 249 Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE FLUJO ENCENDER ¿SALE LA IMAGEN? ¿ES BUENA LA IMAGEN? ¡ESTÁ ENCHUFADO? ¿SALE LA IMAGEN? ENCHUFAR AJUSTAR LOS MANDOS ¿ES BUENA LA IMAGEN? LLAMAR SERVICIO TÉCNICO VER TELEVISIÓN NO NO NO NO NO SI SI SI SI SI 249
  250. 250. 250 Víctor D. Manríquez Fasesdel proceso 1. Dibujar un diagrama de flujo que describa cómo se ejecuta el proceso actualmente. 2. Dibujar otro que indique cómo debiera desarrollarse, según las normas existentes. DIAGRAMA DE FLUJO 250
  251. 251. 251 Víctor D. Manríquez Fasesdel proceso 3. Dibujar un tercer diagrama de flujo que represente cómo debiera desarrollarse para mejorarlo. 4. Comparar los tres diagramas para identificar las diferencias, que pueden ser causas frecuentes de problemas. DIAGRAMA DE FLUJO 251
  252. 252. 252 Víctor D. Manríquez Notas 1. Identificar los posibles "lazos" o conexiones que pueden ser fuentes de problemas. 2. Sea preciso y minucioso en la descripción de las fases. 3. Definir con claridad los límites del proceso. 4. Emplee una simbología sencilla y reducida DIAGRAMA DE FLUJO 252
  253. 253. 253 Víctor D. Manríquez GRÁFICA DE CORRIDA Definición La Gráfica de Corrida se utiliza para estudiar los datos de procesos en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo o su desviación de un valor medio o estándar. 253
  254. 254. 254 Víctor D. Manríquez GRÁFICA DE CORRIDA Aplicación Cuando hay que registrar y visualizar de la forma más simple la evolución de unos datos reales comparados con un término de comparación. 254
  255. 255. 255 Víctor D. Manríquez GRÁFICA DE CORRIDA 255
  256. 256. 256 Víctor D. Manríquez Fasesdel proceso 1. Defina el fenómeno a registrar y el período de tiempo de la observación, o la secuencia del proceso. 2. Defina el término de comparación, calcúlelo y grafíquelo. GRÁFICA DE CORRIDA 256
  257. 257. 257 Víctor D. Manríquez Fasesdel proceso 3. Anote periódicamente las observaciones. 4. Vea si los puntos están siempre por encima o por debajo del término de comparación. Estos cambios deben ser investigados y puede ser necesario cambiar el término. GRÁFICA DE CORRIDA 257
  258. 258. 258 Víctor D. Manríquez Notas 1. Conserve los gráficos hechos a lo largo del tiempo como una referencia histórica y para conocer la evolución del término de comparación. 2. Las observaciones deben anotarse en riguroso orden cronológico, o según las fases sucesivas de un proceso. 3. Unir siempre los puntos por una línea quebrada, para una más fácil interpretación del gráfico. GRÁFICA DE CORRIDA 258
  259. 259. 259 Víctor D. Manríquez PRINCIPIO DE PARETO 259 Vilfredo Pareto (1848 – 1923) Principio de Pareto
  260. 260. 260 Víctor D. Manríquez PRINCIPIO DE PARETO 260 El Principio de Pareto está basado en el fenómeno observado por el economista italiano Vilfredo Federico Damaso Pareto, quien en 1906 hizo la famosa observación de que el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad en Italia. El principio expone que existen usualmente unos cuantos contribuidores (los pocos vitales) que son responsables de la mayor porción de problemas que están siendo investigados.
  261. 261. 261 Víctor D. Manríquez PRINCIPIO DE PARETO 261 Los otros contribuidores (los muchos triviales) son típicamente responsables por una parte relativamente pequeña de los problemas. Esto es frecuentemente fijado por la regla del 80/20, que dice que 80% de los problemas bajo investigación son causados por sólo el 20% de los contribuidores.
  262. 262. 262 Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE PARETO 262 1. Determine cuales con los contribuidores del problema que está siendo investigado. 2. Determine el nivel de contribución de cada contribuidor del problema.
  263. 263. 263 Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE PARETO 263 3. Dibuje un diagrama de barras de estos resultados. 4. Agregue una línea mostrando el porcentaje acumulativo logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.
  264. 264. 264 Víctor D. Manríquez 264 DIAGRAMA DE PARETO
  265. 265. 265 Víctor D. Manríquez 265 DIAGRAMA DE PARETO
  266. 266. 266 Víctor D. Manríquez 266 DIAGRAMA DE PARETO
  267. 267. 267 Víctor D. Manríquez 267 DIAGRAMA DE PARETO
  268. 268. 268 Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE PARETO 268
  269. 269. 269 Víctor D. Manríquez 269 Pocos Vitales Malos Actores Top Ten
  270. 270. 270 Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Proceso estructurado empleado para comprender las causas de eventos pasados con el fin de evitar su recurrencia.
  271. 271. 271 Víctor D. Manríquez USO DE JERGA CAUSA VERDADERA CAUSA PRINCIPAL CAUSA PRIMARIA CAUSA RAÍZ CAUSA SECUNDARIA CAUSA REAL CAUSA ESPECIAL CAUSA LATENTE CAUSA INMEDIATA CAUSA BÁSICA CAUSA DIRECTA CAUSA INDIRECTA CAUSA AMBIENTAL CAUSA INTERMEDIA CAUSA CONTRIBUYENTE CAUSA CONDICIONAL CAUSA FÍSICA CAUSA PREDOMINANTE CAUSA ESENCIAL CAUSA FINAL CAUSA ASOCIADA CASUA GLOBAL CAUSA SISTÉMICA CAUSA OBVIA CAUSA GENERAL CAUSA PROGRAMÁTICA CAUSA ORGANIZACIONAL CAUSA INFORMAL CAUSA PRÓXIMA CAUSA PRELIMINAR CAUSA PARCIAL CAUSA HUMANA CAUSA PRIMA CAUSA ELEMENTAL CAUSA RAÍZ REAL CAUSA ÚLTIMA
  272. 272. 272 Víctor D. Manríquez HAGÁMOSLO SIMPLE CAUSA CAUSA POSIBLE Lo que produce un efecto. Soportada con evidencias Falta evidencia
  273. 273. 273 Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Definir técnicas para cada nivel. Todo correctivo debe tener un RCA. Fallas críticas en equipos críticos = Emergencias = 0
  274. 274. 274 Víctor D. Manríquez Diagrama de Ishikawa. 5 Porqués. Causa Efecto. Árbol de fallas. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
  275. 275. 275 Víctor D. Manríquez 5 PORQUÉ 5W Proceso de cuestionamiento Método simple. Lineal. Limitantes Detenerse en síntomas Profundización
  276. 276. 276 Víctor D. Manríquez FORMATO 5 PORQUÉ
  277. 277. 277 Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA El diagrama de Ishikawa (también conocido como “de espina de pescado”) es un diagrama causal creado por Kaoru Ishikawa en 1968 y que muestra las causas de un suceso específico.
  278. 278. 278 Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA Mano de obra Materiales Métodos Medio ambiente Máquinas Medición CATEGORÍAS “6M”
  279. 279. 279 Víctor D. Manríquez Neumático deshinchado Carretera resbaladiza Pérdida de control del auto Cristal Reventón Piedra Clavo Aceite Lluvia Hielo Nieve Fallo frenos Pastilla gastada Pérdida líquido Acelerador bloqueado Rotura dirección Fallo mecánico Intoxicación Sueño Reflejos deficientes Formación defectuosa Error conductor Temeridad DIAGRAMA DE ISHIKAWA
  280. 280. 280 Víctor D. Manríquez METODOLOGÍAS CAUSA EFECTO CausaEfecto Apollo™ Sologic™ ThinkRealibillity™
  281. 281. 281 Víctor D. Manríquez GESTIÓN DE PROYECTOS Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de los proyectos para satisfacer los requerimientos.
  282. 282. 282 Víctor D. Manríquez GESTIÓN DE PROYECTOS Identificar stakeholders. Determinar necesidades. Definir requerimientos. Balancear alcance, tiempo, costo y calidad. Expertíse en varias áreas de conocimiento.
  283. 283. 283 Víctor D. Manríquez PROYECTO Esfuerzo temporal que se realiza para crear un producto o servicio único o concretar un objetivo determinado.
  284. 284. 284 Víctor D. Manríquez PROYECTO Termina cuando los objetivos han sido cumplidos o cuando hay convicción de fracaso.
  285. 285. 285 Víctor D. Manríquez PROYECTO TEMPORAL PRINCIPIO Y FIN DEFINIDO NO ES SINÓNIMO DE TAMAÑO DE DURACIÓN DURACIÓN FINITA SENTIDO DE OPORTUNIDAD
  286. 286. 286 Víctor D. Manríquez PROYECTO UNICO NO HECHO ANTES DIFERENTE USUARIO DIFERENTE DISEÑO DIFERENTES CARACTERÍSTICAS
  287. 287. 287 Víctor D. Manríquez REFERENCIAS PMBOK PMI ISO 10006CHARTER WBS
  288. 288. 288 Víctor D. Manríquez REFERENCIAS PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute
  289. 289. 289 Víctor D. Manríquez WBS Work Breakdown Structure
  290. 290. 290 Víctor D. Manríquez Project Charter
  291. 291. 291 Víctor D. Manríquez REFERENCIAS ISO 10006 “Gestión de la Calidad – Directrices para la calidad en la gestión de proyectos”.
  292. 292. 292 Víctor D. Manríquez FORMACIÓN DE EQUIPO Equipo de trabajo interdisciplinario. No más de siete personas. Recomendable que la mayor parte de sus miembros sean de la Dirección. Alguno de los miembros tiene que ser experto en sistemas de gestión. Nombrar un miembro de la Alta Dirección como coordinador del proyecto. Contar con la presencia de algún experto externo.
  293. 293. 293 Víctor D. Manríquez PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Establecer objetivos para las reuniones. Establecer hitos intermedios para evaluar el progreso. Preparar cronograma de reuniones. Utilizar un planificador de proyectos. Seguimiento periódico por la Dirección.
  294. 294. 294 Víctor D. Manríquez ACTIVIDAD N° 4 ELABORAR UN WBS O UN PROJECT CHARTER PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SIG.
  295. 295. 295 Víctor D. Manríquez ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN DIAGNÓSTICO DOCUMENTACIÓN PROCEDIMIENTOS MANUAL
  296. 296. 296 Víctor D. Manríquez ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN Realizar diagnóstico de la situación inicial. Definir estructura de la documentación a implementar. Definir lista de procedimientos a desarrollar por Áreas. Elaborar Manual y Procedimientos Generales.
  297. 297. 297 Víctor D. Manríquez INFORMES DE DIAGNÓSTICO Informe de Diagnóstico ISO 9001:2000 “Empresa A” Rev. 1
  298. 298. 298 Víctor D. Manríquez AUDITORÍA ISO 19011 DIRECTRICES PARA LA AUDITORÍA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y/O AMBIENTAL
  299. 299. 299 Víctor D. Manríquez AUDITORÍA Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencia de auditoría y evaluarla de manera objetiva a fin de determinar el nivel en el que se cumplen los criterios de auditoría.
  300. 300. 300 Víctor D. Manríquez EVIDENCIA DE AUDITORÍA Registros, declaraciones de hecho u otra información que son relevantes para los criterios de auditoría.
  301. 301. 301 Víctor D. Manríquez HALLAZGOS DE AUDITORÍA Resultados de la evaluación de la evidencia de auditoría recopilada en contraste con los criterios de auditoría.
  302. 302. 302 Víctor D. Manríquez HALLAZGOS DE AUDITORÍA OBSERVACIÓN NO CONFORMIDAD MENOR NO CONFORMIDAD MAYOR
  303. 303. 303 Víctor D. Manríquez TIPOS DE AUDITORÍA AUDITORÍAS INTERNAS (FIRST PART AUDIT) (FPA) AUDITORÍAS A PROVEEDORES (SECOND PART AUDIT) (SPA) AUDITORÍAS A CARGO DE TERCEROS (THIRD PART AUDIT) (TPA)
  304. 304. 304 Víctor D. Manríquez TIPOS DE AUDITORÍA AUDITORÍA DE DOCUMENTACIÓN AUDITORÍA DE CUMPLIMIENTO
  305. 305. 305 Víctor D. Manríquez AUDITOR CARACTERÍSTICAS PERSONALES CAPACITACIÓN COMPETENCIA EXPERIENCIA LABORAL
  306. 306. 306 Víctor D. Manríquez REFERENCIA NUMERO DE COLABORADORES DIAS AUDITOR PROMEDIO 1-10 2-3 11-30 4-6 31-100 4-8 101-150 8-12 151-500 12-15 Cuadro de Días-Auditor para una Auditoría ISO 9001
  307. 307. 307 Víctor D. Manríquez FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LA AUDITORÍA ENTREVISTAS OBSERVACIÓN DE ACTIVIDADES DOCUMENTOS REGISTROS BASES DE DATOS
  308. 308. 308 Víctor D. Manríquez ¿EXISTE UN DOCUMENTO, PROCEDIMIENTO, INSTRUCCIÓN? ¿EL SISTEMA, PROCEDIMIENTO, INSTRUCCIÓN SE APLICA? EL SISTEMA, PROCEDIMIENTO, INSTRUCCIÓN OPERA CON EFECTIVIDAD? HALLAZGO HALLAZGO HALLAZGO REQUISITO DE LA NORMA OK SI SI SI NO NO NO SECUENCIA PARA AUDITAR
  309. 309. 309 Víctor D. Manríquez INFORME DE PREAUDITORÍA Informe Pre auditoría SGC ISO 9001 “Empresa B”.
  310. 310. 310 Víctor D. Manríquez ISO 73:2009 Gestión del Riesgo Vocabulario ISO 31000:2009 Gestión del Riesgo Principios y guías ISO 31010:2009 Gestión del Riesgo Técnicas de evaluación del riesgo GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO
  311. 311. 311 Víctor D. Manríquez RIESGO ISO 73:2009 Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.
  312. 312. 312 Víctor D. Manríquez RIESGO Incluye eventos (que pueden o no ocurrir). Causados por ambigüedad o falta de información. Impactos positivos o negativos.
  313. 313. 313 Víctor D. Manríquez RIESGO OPORTUNIDAD Riesgo Positivo AMENAZA Riesgo Negativo
  314. 314. 314 Víctor D. Manríquez RIESGO TIEMPO RIESGO ALTO MEDIO BAJO ACCIÓN MITIGADORA ACCIÓN MITIGADORA CASCADA
  315. 315. 315 Víctor D. Manríquez Riesgo Esencial para optimizar la toma de decisiones. Enfoque disciplinado para maximizar el valor y desarrollar el plan estratégico. Criterio de evaluación de riesgo de una organización reflejará sus aspectos claves (costo, imagen, etc.). GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO
  316. 316. 316 Víctor D. Manríquez Riesgo La evaluación de impacto y consecuencias debe registrarse en un formato útil para evaluar la información generada. El propósito básico de la evaluación de riesgo es que la toma de decisiones cuente con una metodología consistente para gestionar y evaluar la incertidumbre. GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO
  317. 317. 317 Víctor D. Manríquez TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO Análisis Bayesiano Análisis costo beneficio Análisis de árbol de eventos Análisis de árbol de fallos Análisis de cadenas de Markov Análisis de Capas de Protección (LOPA) Análisis de Causa Raíz (RCA) Análisis de causas y consecuencias Análisis de circuitos de fugas Análisis de decisión multicriterio (MCDA) Análisis de escenarios Análisis de Impacto de negocio (BIA) Análisis de la confiabilidad humana Análisis de modo y efecto de la falla (FMEA ) Análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP) Análisis de riesgos preliminar (PHA) Análisis Qué pasa si Árbol de fallos y sucesos iniciadores (bow tie) Árboles de decisión Curvas FN Delphi Entrevistas estructuradas o semiestructuradas Estudio de Peligros y Operabilidad (HAZOP) Evaluación del riesgo ambiental Índices de riesgo Listas de ejemplo Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) Matrices de probabilidad y consecuencia Simulación de Monte Carlo Tormenta de ideas
  318. 318. 318 Víctor D. Manríquez c c c c c GESTIÓN DE ACTIVOS INGENIERÍA DE ACTIVOS INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTOINTERVENCIÓN TÉCNICAS FUNCIÓN CICLO DE VIDA POLÍTICA & ESTRATEGIA MANTENIMIENTO O & M O & M & E O & M & E ESTRATEGIA C O N F I A B I L I D A D ALCANCE & TIEMPO GESTIÓN DE ACTIVOS Fuente: AMS Group
  319. 319. 319 Víctor D. Manríquez CONCEPTO DISEÑO PROCURA INSTALACIÓNCOMISIONADOOPERACIÓN MANTENIMIENTO DECOMISIONADO DISPOSICÓN FINAL GESTIÓN DE ACTIVOS
  320. 320. 320 Víctor D. Manríquez Documentos de Gestión de la Organización Plan Estratégico Organizacional Establecer conexión entre la dirección y la base de activos Registro – Objetivos - Condición Activos & Procesos Asociados PLAN ESTRATÉGICO & GESTIÓN DE ACTIVOS
  321. 321. 321 Víctor D. Manríquez Publicada en Enero del 2014, la serie de normas ISO 55000 es un estándar internacional que está fundado en la premisa que el valor de un activo es definido por su contribución al logro de los objetivos organizacionales. SERIE DE NORMAS ISO 55000
  322. 322. 322 Víctor D. Manríquez La ISO 55000 está diseñada para optimizar el valor de los activos y disminuir los riesgos organizacionales a través de una estrategia comprensiva de gestión de activos que es construida alrededor de las metas y objetivos. SERIE DE NORMAS ISO 55000
  323. 323. 323 Víctor D. Manríquez Enfocada en objetivos organizacionales Valor sostenible para la organización Cuatro Componentes Política de Gestión de Activos Objetivos de la Gestión de Activos Plan Estratégico de Gestión de Activos Planes de Gestión de Activos SERIE DE NORMAS ISO 55000
  324. 324. 324 Víctor D. Manríquez Es importante señalar que la ISO 55001:2014 no es un estándar específico sobre gestión de mantenimiento y confiabilidad, sin embargo el mantenimiento y la confiabilidad cumplen un importante rol dentro de ella. SERIE DE NORMAS ISO 55000
  325. 325. 325 Víctor D. Manríquez El anexo A (informativo) de la norma lista actividades de gestión de activos entre las cuales encontramos muchas con las cuales estamos familiarizados los profesionales de mantenimiento y confiabilidad. Por ejemplo están incluidas: el monitoreo por condición, el costo del ciclo de vida, ensayos no destructivos, entre otras. SERIE DE NORMAS ISO 55000
  326. 326. 326 Víctor D. Manríquez SERIE DE NORMAS ISO 55000 ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology (Gestión de Activos - Visión general, principios y terminología). • ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems -- Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión – Requerimientos). • ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos – Sistemas de gestión – Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).
  327. 327. 327 Víctor D. Manríquez SERIE DE NORMAS ISO 55000 ORGANIZACIÓN LIDERAZGO PLANEAMIENTO SOPORTE OPERACIÓN EVALUACIÓN DESEMPEÑO MEJORA
  328. 328. 328 Víctor D. Manríquez GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN GESTIÓN DE ACTIVOS SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS PORTAFOLIO DE ACTIVOS Actividad coordinada de la organización para realizar el valor de los activos Juego de elementos interrelacionados o interactuantes para establecer la política de gestión de activos, objetivos de la gestión de activos y los procesos para conseguir esos objetivos Activos que están dentro del alcance del sistema de gestión de activos Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia
  329. 329. 329 Víctor D. Manríquez ISO 14224 Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment ISO 15663-1 Petroleum and natural gas industries — Life cycle costing — Part 1: Methodology ISO 15686-2 Buildings and constructed assets — Service life planning — Part 2: Service life prediction procedures ISO 17359 Condition monitoring and diagnostics of machines — General guidelines ESTÁNDARES Y PUBLICACIONES RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE ACTIVOS
  330. 330. 330 Víctor D. Manríquez ISO 19011 Guidelines for auditing management systems ISO 20815 Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Production assurance and reliability management ISO 21500 Guidance on project management ISO 22301 Societal security — Business continuity management systems — Requirements ESTÁNDARES Y PUBLICACIONES RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE ACTIVOS
  331. 331. 331 Víctor D. Manríquez ISO 37500 Guidance on outsourcing (*) ISO/IEC 15288 Systems and software engineering — System life cycle processes ISO/IEC 19770-1 Information technology — Software asset management — Part 1: Processes and tiered assessment of conformance ESTÁNDARES Y PUBLICACIONES RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE ACTIVOS
  332. 332. 332 Víctor D. Manríquez IEC 60300-1 Dependability management — Part 1: Dependability management systems International Infrastructure Management Manual Version 4.0 2011, ISBN 0-473- 10685-X, produced by NAMS New Zealand Inc. and the Institute of Public Works Engineering Australia (IPWEA) ASTM E2132 Standard Practice for Inventory Verification: Electronic and Physical Inventory of Assets ASTM E 2279 Standard Practice for Establishing the Guiding Principles of Property Management ESTÁNDARES Y PUBLICACIONES RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE ACTIVOS
  333. 333. 333 Víctor D. Manríquez [25] ASTM E 2608 Standard Practice for Equipment Control Matrix (ECM) [26] BSI PAS 55 Asset Management — Part 1: Specification for the optimized management of physical assets [27] NEN NTA 8120 Assetmanagement — Eisen aan een veiligheids-, kwaliteits- en capaciteitsmanagementsysteem voor het elektriciteits- en gasnetbeheer [28] Engineering Asset Management an Insurance Perspective Ian Barnard, ESTÁNDARES Y PUBLICACIONES RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE ACTIVOS
  334. 334. 334 Víctor D. Manríquez NOTAS Pasársela de… …auditoría en auditoría.
  335. 335. 335 Víctor D. Manríquez NOTAS Próximo a las auditorías… …se pone “todo al día”.
  336. 336. 336 Víctor D. Manríquez NOTAS Procedimientos No generar parálisis
  337. 337. 337 Víctor D. Manríquez NOTAS ¿Cuál es el alcance de la certificación? Ejemplo: Universidades con ISO 9001
  338. 338. 338 Víctor D. Manríquez NOTAS QPS QUALITY PAPERLESS SYSTEM
  339. 339. 339 Víctor D. Manríquez NOTAS EVIDENCIAS OBJETIVAS
  340. 340. 340 Víctor D. Manríquez NOTAS DEDICACIÓN DEL PERSONAL AL SIG.
  341. 341. 341 Víctor D. Manríquez NOTAS
  342. 342. 342 Víctor D. Manríquez Navaja de Ockham La complejidad no debe admirarse, debe evitarse.
  343. 343. 343 Víctor D. Manríquez (#) 997327456 vmanriquez62@yahoo.es @vmanriquez Mantenimiento & Confiabilidad - Gestion de Activos pe.linkedin.com/in/ victordmanriquez http://www.slideshare. net/vmanriquez62
  344. 344. 344 Víctor D. Manríquez

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