ANALISIS DE CAUSA RAIZ (ACR) - CURSO TALLER

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Presentación de Curso Taller sobre Análisis de Causa Raíz (ACR)
Clase Mundial
Riesgo
Arbol de fallas
Ishikawa
5 Porqués
Causa Efecto (Apollo, Sologic, ThinkReliability)
Indicadores de Programa de ACR (LCE)

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ANALISIS DE CAUSA RAIZ (ACR) - CURSO TALLER

  1. 1. CURSO TALLER ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ (RCA) Mag. Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP CIP 57684 23 & 24 septiembre 2016
  2. 2. Víctor D. Manríquez 2
  3. 3. Víctor D. Manríquez OBJETIVOS SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE CERO ACCIDENTES CALIDAD CERO DEFECTOS MANTENIMIENTO CERO EMERGENCIAS 3
  4. 4. Víctor D. Manríquez 4 CLASE MUNDIAL Años ‘60 y principios de los ’70, USA domina mercado internacional. Las compañías de USA tienen mercados domésticos e internacionales. Fines de los ’70 y principios de los ’80, se inicia el boom de los competidores de Europa y Asia.
  5. 5. Víctor D. Manríquez 5 CLASE MUNDIAL Manufactura de Clase Mundial Habilidad de competir en cualquier parte del mundo. Capacidad de enfrentar y batir cualquier competidor por calidad, precio y entrega a tiempo del producto.
  6. 6. Víctor D. Manríquez 6 CLASE MUNDIAL Prácticas que son calificadas por los clientes y expertos de la industria como lo mejor de lo mejor. Un desempeño ejemplar, conseguido independientemente de la industria, función o ubicación
  7. 7. Víctor D. Manríquez 7 Buenas Prácticas Clase mundial CLASE MUNDIAL
  8. 8. Víctor D. Manríquez 8 CLASE MUNDIAL BuenasPrácticas Calidad Actitud hacia Competencia Tecnología
  9. 9. Víctor D. Manríquez 9 CLASE MUNDIAL Calidad Si los equipos no reciben adecuado mantenimiento no podrán mantener los estándares de calidad. Equipos pobremente mantenidos rara vez producen consistentemente buenos productos.
  10. 10. Víctor D. Manríquez 10 CLASE MUNDIAL Calidad En una organización de clase mundial el operador del equipo realiza inspecciones y mantenimientos menores del equipo. Se libera parte del trabajo menos “técnico” del área de mantenimiento.
  11. 11. Víctor D. Manríquez 11 CLASE MUNDIAL Calidad Promover buenas relaciones entre operaciones y mantenimiento. Dejar de lado la estrategia de “producir todo lo que se pueda” o “trabajar hasta la falla”.
  12. 12. Víctor D. Manríquez 12 CLASE MUNDIAL Actitud Favorecer el planeamiento de largo plazo en lugar de los beneficios de corto plazo. Si solo se tiene objetivos de corto plazo, esto afecta el mantenimiento en las áreas de: mantenimiento preventivo, planeamiento de mano de obra e inventario.
  13. 13. Víctor D. Manríquez 13 CLASE MUNDIAL Actitud Posición del área de mantenimiento dentro de la estructura de la organización. Actitud de los directivos hacia la provisión de los recursos necesarios para el área de mantenimiento.
  14. 14. Víctor D. Manríquez 14 CLASE MUNDIAL Tecnología Uso de técnicas de mantenimiento basado en la condición (CBM). Uso de software de gestión (CMMS/EAM/ERP).
  15. 15. Víctor D. Manríquez The Society for Maintenance and Reliability Professionals (SMRP), USA Institute of Asset Management (IAM), UK European Federation of National Maintenance Societies (EFNMS), Europe ORGANIZACIONES 15
  16. 16. Víctor D. Manríquez CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK) SMRP 1.0 Gestión del negocio 2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura 3.0 Confiabilidad del equipo 4.0 Organización & Liderazgo 5.0 Gestión del trabajo 16
  17. 17. Víctor D. Manríquez Confiabilidad de Procesos Aplicar técnicas de mejora de procesos. SMRP BoK 2.2 MEJORA DE PROCESOS 17
  18. 18. Víctor D. Manríquez La implementación de técnicas de mejora de procesos es la piedra angular de todos los esfuerzos de confiabilidad. MEJORA DE PROCESOS 18
  19. 19. Víctor D. Manríquez Ellas deben incorporar las mejores prácticas a todos los niveles de desempeño del negocio e incluir el análisis de costo, riesgo y beneficio. MEJORA DE PROCESOS 19
  20. 20. Víctor D. Manríquez La clave para establecer y sostener las técnicas de mejora es involucrar al personal que es responsable por el trabajo: quien es dueño del proceso, quien opera y quien mantiene el proceso o equipo de manufactura. MEJORA DE PROCESOS 20
  21. 21. Víctor D. Manríquez Esto eleva el sentido de mejora continua y nutre una cultura de empoderamiento, disciplina y responsabilidad. MEJORA DE PROCESOS 21
  22. 22. Víctor D. Manríquez El establecimiento de estas técnicas debe enfocarse en los objetivos y plan de negocio de la organización e incluir la excelencia sostenida de la fuerza laboral, evaluaciones cuantitativas del desempeño organizacional y la satisfacción final del cliente. MEJORA DE PROCESOS 22
  23. 23. Víctor D. Manríquez CICLO PHVA 23
  24. 24. Víctor D. Manríquez CICLO PHVA 24
  25. 25. Víctor D. Manríquez Planear Verificar Hacer Actuar Calidad Tiempo CICLO PHVA 25
  26. 26. Víctor D. Manríquez Plan Check Do Act Calidad Tiempo CICLO PDCA 26
  27. 27. Víctor D. Manríquez PLANEAR 1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR LA FALLA 2. ESTUDIAR PROCESO 3. ESTABLECER PUNTOS CRÍTICOS DEL PROCESO 4. ESTABLECER PROCEDIMIENTOS DE CONTROL 5. OBTENER DATOS CONFIABLES 6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA ANÁLISIS 7. EVALUAR FALLAS/DESPILFARROS 8. INVESTIGAR CAUSAS RAÍCES DE LAS FALLAS 9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLAS ACTUAR VERIFICAR HACER MEJORA CONTINUA – CICLO DE DEMING 27
  28. 28. Víctor D. Manríquez HACER 10. PROBAR SOLUCIONES EN PEQUEÑA ESCALA VERIFICAR 11. COMPROBAR RESULTADOS ACTUAR 12. IMPLEMENTAR SOLUCIÓN DE FORMA DEFINITIVA PLAN MEJORA CONTINUA – CICLO DE DEMING 28
  29. 29. Víctor D. Manríquez HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD Diagrama de Ishikawa Hoja de verificación o comprobación Gráfico de control Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de dispersión Muestreo estratificado 29
  30. 30. Víctor D. Manríquez HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA DE PROCESOS 5 Porqués Análisis de Barreras Análisis Causa & Efecto Mapeo de Causas Checklists Gráficos de Control Diseño para 6 Sigma Diseño de Experimentos Análisis de Modo y Efecto de Falla Árbol de Fallas Diagrama de Flujo A Prueba de Errores Análisis de Pareto Ciclo PHVA Análisis de Causa Raíz Diagrama de Dispersión Estratificación Teoría de Restricciones Mapeo Cadena de Valor “Maintenance & Reliability Best Practices” por Ramesh Gulati p. 353-357. Traducción propia. 30
  31. 31. Víctor D. Manríquez Diagrama de Flujo Análisis de Pareto Diagrama de Ishikawa Histograma Diagramas de Corrida & Gráficos de Control Diagramas de Dispersión & Correlación HERRAMIENTAS PRIMARIAS PARA ANÁLISIS DE PROCESOS “World Class Manufacturing” por Richard Schonberger p. 126. Traducción propia. 31
  32. 32. Víctor D. Manríquez HISTOGRAMA Histograma Definición Gráfico que representa la distribución de un conjunto de datos o un proceso en función de unos criterios o categorías para mostrar su variabilidad. Aplicación Para determinar el orden en que deben estudiarse los problemas, o cual debe ser el punto de partida de un plan de acción, o simplemente señalar su importancia relativa. 32
  33. 33. Víctor D. Manríquez HISTOGRAMA 33
  34. 34. Víctor D. Manríquez HISTOGRAMA Fases del proceso 1. Preparación de los datos. Recolección en una tabla o formato adecuado. 2. Determinar valores extremos de datos y rango: R = V max - V min 3. Definir "clases" del histograma: N según tabla & Amplitud intervalo: I = R / N° Clases 34
  35. 35. Víctor D. Manríquez HISTOGRAMA 35
  36. 36. Víctor D. Manríquez HISTOGRAMA Fases del proceso 4. Construir las clases anotando los limites de cada una de ellas. Clase 1: (Vmin; Vmln+I) Clase2: (Vmin +I; Vmin+2I) Clase3: (Vmin+2I;Vmin+3I) 5. Calcular la frecuencia de cada clase: N° de valores de los datos incluidos en cada clase. 6. Dibujar y rotular ejes: Horizontal: clases; Vertical: frecuencia. 7. Dibujar el histograma y rotular el gráfico. 36
  37. 37. Víctor D. Manríquez Notas No existen reglas para la interpretación, si bien se debe estudiar: Las características del histograma: media, dispersión, forma. Relacionar dichas características con el proceso o la actividad representada, para buscar posibles explicaciones. HISTOGRAMA 37
  38. 38. Víctor D. Manríquez Notas Las conclusiones obtenidas no reflejarán la situación real si: Los datos utilizados no son adecuados: sesgados, inexactos, obsoletos, etc. La muestra de datos es pequeña o poco representativa. No se debe aceptar las conclusiones como hechos, ya que solo son teorías. HISTOGRAMA 38
  39. 39. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE DISPERSIÓN DiagramadeDispersión Definición Gráfico que sirve para explicar lo que ocurre con una variable cuando la otra cambia, para ver si las dos variables están correlacionadas. Aplicación Cuando hay que determinar las posibles relaciones de causas y efectos entre dos variables. No puede probar que una variable sea causa de la otra, pero sí que puede existir una fuerte correlación, que es mayor cuando las "nubes de puntos" están más próximas a una imaginaria línea recta. 39
  40. 40. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 40
  41. 41. Víctor D. Manríquez Fases del proceso 1. Recopile pares de datos sobre dos variables que se supone están relacionadas. 2. Represente en el eje horizontal (abscisas, eje X) la variable que se supone es la “causa", y en el vertical (ordenadas, eje Y) la que se supone es el "efecto". 3. Dibuje los puntos en el par de ejes coordenadas. Si un valor se repite, rodee el punto con tantos círculos concéntricos como repeticiones se produzcan. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 41
  42. 42. Víctor D. Manríquez Notas 1. Una correlación negativa (cuando Y crece, X decrece) puede ser tan importante como una correlación positiva. 2. Puede demostrarse que una variable esté relacionada con otra, pero no que una sea la causa de la otra. 3. Los ajustes suelen ser lineales (ajuste de una recta a una línea de puntos). Pero puede haber ajustes a otros tipos de curvas: exponencial, logarítmica, etc. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 42
  43. 43. Víctor D. Manríquez GRÁFICA DE CORRIDA GráficadeCorrida Definición La Gráfica de Corrida se utiliza para estudiar los datos de procesos en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo o su desviación de un valor medio o estándar. Aplicación Cuando hay que registrar y visualizar de la forma más simple la evolución de unos datos reales comparados con un término de comparación. 43
  44. 44. Víctor D. Manríquez GRÁFICA DE CORRIDA 44
  45. 45. Víctor D. Manríquez Fases del proceso 1. Defina el fenómeno a registrar y el período de tiempo de la observación, o la secuencia del proceso. 2. Defina el término de comparación, calcúlelo y grafíquelo. 3. Anote periódicamente las observaciones. 4. Vea si los puntos están siempre por encima o por debajo del término de comparación. Estos cambios deben ser investigados y puede ser necesario cambiar el término. GRÁFICA DE CORRIDA 45
  46. 46. Víctor D. Manríquez Notas 1. Conserve los gráficos hechos a lo largo del tiempo como una referencia histórica y para conocer la evolución del término de comparación. 2. Las observaciones deben anotarse en riguroso orden cronológico, o según las fases sucesivas de un proceso. 3. Unir siempre los puntos por una línea quebrada, para una más fácil interpretación del gráfico. GRÁFICA DE CORRIDA 46
  47. 47. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE FLUJO DiagramadeFlujo Definición Gráfica utilizada para mostrar una secuencia de pasos de un proceso para obtener un resultado. Puede ser un producto, servicio, información o combinación de los tres. Aplicación Se puede utilizar para identificar las desviaciones que se producen en un proceso y para relacionar las diversas fases del proceso entre sí. 47
  48. 48. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE FLUJO ENCENDER ¿SALE LA IMAGEN? ¿ES BUENA LA IMAGEN? ¿ESTÁ ENCHUFADO? ¿SALE LA IMAGEN? ENCHUFAR AJUSTAR LOS MANDOS ¿ES BUENA LA IMAGEN? LLAMAR SERVICIO TÉCNICO VER TELEVISIÓN NO NO NO NO NO SI SI SI SI SI 48
  49. 49. Víctor D. Manríquez Fases del proceso 1. Dibujar un diagrama de flujo que describa cómo se ejecuta el proceso actualmente. 2. Dibujar otro que indique cómo debiera desarrollarse, según las normas existentes. 3. Dibujar un tercer diagrama de flujo que represente cómo debiera desarrollarse para mejorarlo. 4. Comparar los tres diagramas para identificar las diferencias, que pueden ser causas frecuentes de problemas. DIAGRAMA DE FLUJO 49
  50. 50. Víctor D. Manríquez Notas 1. Identificar los posibles "lazos" o conexiones que pueden ser fuentes de problemas. 2. Sea preciso y minucioso en la descripción de las fases. 3. Definir con claridad los límites del proceso. 4. Emplee una simbología sencilla y reducida. DIAGRAMA DE FLUJO 50
  51. 51. Víctor D. Manríquez PRINCIPIO DE PARETO Vilfredo Pareto (1848 – 1923) Principio de Pareto 51
  52. 52. Víctor D. Manríquez PRINCIPIO DE PARETO El Principio de Pareto está basado en el fenómeno observado por el economista italiano Vilfredo Federico Damaso Pareto, quien en 1906 hizo la famosa observación de que el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad en Italia. El principio expone que existen usualmente unos cuantos contribuidores (los pocos vitales) que son responsables de la mayor porción de problemas que están siendo investigados. 52
  53. 53. Víctor D. Manríquez PRINCIPIO DE PARETO Los otros contribuidores (los muchos triviales) son típicamente responsables por una parte relativamente pequeña de los problemas. Esto es frecuentemente fijado por la regla del 80/20, que dice que 80% de los problemas bajo investigación son causados por sólo el 20% de los contribuidores. 53
  54. 54. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE PARETO 1. Determine cuales con los contribuidores del problema que está siendo investigado. 2. Determine el nivel de contribución de cada contribuidor del problema. 54
  55. 55. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE PARETO 3. Dibuje un diagrama de barras de estos resultados. 4. Agregue una línea mostrando el porcentaje acumulativo logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional. 55
  56. 56. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE PARETO - EJEMPLO 56
  57. 57. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE PARETO - EJEMPLO 57
  58. 58. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE PARETO - EJEMPLO 58
  59. 59. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE PARETO 59
  60. 60. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE PARETO - EJEMPLO 60
  61. 61. Víctor D. Manríquez Pocos Vitales Malos Actores Top Ten 61
  62. 62. Víctor D. Manríquez 62 CRITERIOS PARA ELEGIR LOS “MALOS ACTORES” RCM--Gateway to World Class Maintenance by Anthony M. Smith and Glenn R. Hinchcliffe, Butterworth-Heinemann; 2003. Traducción Propia Costo del mantenimiento correctivo acumulado por el equipo en el período reciente de dos años. Número de horas atribuidas a paradas de planta en el período reciente de dos años. Número de eventos de mantenimiento correctivo ejecutados en el activo en el período reciente de dos años.
  63. 63. Víctor D. Manríquez ISO 73:2009 Gestión del Riesgo Vocabulario ISO 31000:2009 Gestión del Riesgo Principios y guías ISO 31010:2009 Gestión del Riesgo Técnicas de evaluación del riesgo GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO 63
  64. 64. Víctor D. Manríquez RIESGO ISO 73:2009 Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos. 64
  65. 65. Víctor D. Manríquez RIESGO Incluye eventos (que pueden o no ocurrir). Causados por ambigüedad o falta de información. Impactos positivos o negativos. 65
  66. 66. Víctor D. Manríquez RIESGO OPORTUNIDAD Riesgo Positivo AMENAZA Riesgo Negativo 66
  67. 67. Víctor D. Manríquez RIESGO TIEMPO RIESGO ALTO MEDIO BAJO ACCIÓN MITIGADORA ACCIÓN MITIGADORA CASCADA 67
  68. 68. Víctor D. Manríquez Riesgo Esencial para optimizar la toma de decisiones. Enfoque disciplinado para maximizar el valor y desarrollar el plan estratégico. Tener una visión de la criticidad de los activos. Anticipar el impacto o consecuencias de la falla de un activo. GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO 68
  69. 69. Víctor D. Manríquez Riesgo La evaluación del impacto dependerá de la visión, misión, valores, políticas, requisitos de los stakeholders, criterios de gestión del riesgo de la organización. Un activo puede solamente ser crítico para obtener un objetivo y el riesgo de su falla puede solo ser evaluado mediante el impacto potencial de la falla en los objetivos organizacionales. GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO 69
  70. 70. Víctor D. Manríquez Riesgo La evaluación de impacto y consecuencias debe registrarse en un formato útil para evaluar la información generada. Criterio de evaluación de riesgo de una organización reflejará sus aspectos claves (costo, imagen, etc.). El propósito básico de la evaluación de riesgo es que la toma de decisiones cuente con una metodología consistente para gestionar y evaluar la incertidumbre. GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO 70
  71. 71. Víctor D. Manríquez 71 INCREMENTA RIESGO DE FALLA OVERHAUL DE VIDA MEDIA COSTO DE RENOVACIÓN COSTO MANTENIMIENTO RUTINARIO INCREMENTA HACIA FINAL DE VIDA CONDICIÓN DECLINA MANTENIMIENTO RUTINARIO COSTO CONDICIÓN RIESGO UTILIZACIÓN ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 27 – Adaptación y traducción propia
  72. 72. Víctor D. Manríquez 72 COSTO DIRECTO COSTO RIESGO ÓPTIMO ECONÓMICO FRECUENCIA MANTENIMIENTO (PERÍODOS) IMPACTO TOTAL EN EL NEGOCIO COSTOANUAL(kUS$) Premio por cumplir objetivo de confiabilidad Premio por cumplir objetivo de costo OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 28 – Adaptación y traducción propia
  73. 73. Víctor D. Manríquez 73 NÚMERO DE REPUESTOS RIESGO POR NUMERO DE REPUESTOS EN STOCK COSTO DE REPUESTOS EN STOCK COSTOANUAL ESTRATEGIA DE REPUESTOS OPTIMIZACIÓN STOCKS DE REPUESTOS Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 32 - Adaptación y traducción propia
  74. 74. Víctor D. Manríquez TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO (1/4) Análisis Bayesiano Análisis costo beneficio Análisis de árbol de eventos Análisis de árbol de fallos Análisis de cadenas de Markov Análisis de Capas de Protección (LOPA) 74
  75. 75. Víctor D. Manríquez TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO (2/4) Análisis de Causa Raíz (RCA) Análisis de causas y consecuencias Análisis de circuitos de fugas Análisis de decisión multicriterio (MCDA) Análisis de escenarios Análisis de Impacto de negocio (BIA) 75
  76. 76. Víctor D. Manríquez TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO (3/4) Análisis de la confiabilidad humana Análisis de modo y efecto de la falla (FMEA ) Análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP) Análisis de riesgos preliminar (PHA) Análisis Qué pasa si Árbol de fallos y sucesos iniciadores (Bow Tie) 76
  77. 77. Víctor D. Manríquez TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO (4/4) Árboles de decisión Curvas FN Delphi Entrevistas estructuradas o semiestructuradas Estudio de Peligros y Operabilidad (HAZOP) Evaluación del riesgo ambiental 77
  78. 78. Víctor D. Manríquez Root Cause Analysis Análisis de Causa Raíz ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ 78
  79. 79. Víctor D. Manríquez MARS POLAR LANDER (MPL) MARS CLIMATE ORBITER (MCO) PÉRDIDA DOS SONDAS ESPACIALES Imagénes:Wikipedia 79
  80. 80. Víctor D. Manríquez US $ 327,6 MILLONES MPL + MCO MONTO PERDIDO 80
  81. 81. Víctor D. Manríquez ¿QUÉ PASÓ CON EL MCO? 81
  82. 82. Víctor D. Manríquez Software: Fuerza en lb - f MCO esperaba un valor en N 1 lb – f = 4,45 N ¿QUÉ LO CAUSÓ? 82
  83. 83. Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Proceso estructurado empleado para comprender las causas de eventos pasados con el fin de evitar su recurrencia. 83
  84. 84. Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ El análisis de causa raíz agrupa diferentes métodos de solución de problemas dirigidos a identificar las causas raíz de problemas o eventos. 84
  85. 85. Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Definir técnicas para cada nivel. Todo correctivo debe tener un RCA. Fallas críticas en equipos críticos = Emergencias = 0 85
  86. 86. Víctor D. Manríquez USO DE JERGA (1/3) CAUSA VERDADERA CAUSA PRINCIPAL CAUSA PRIMARIA CAUSA RAÍZ CAUSA SECUNDARIA CAUSA REAL CAUSA ESPECIAL CAUSA LATENTE CAUSA INMEDIATA CAUSA BÁSICA CAUSA DIRECTA CAUSA INDIRECTA 86
  87. 87. Víctor D. Manríquez USO DE JERGA (2/3) CAUSA AMBIENTAL CAUSA INTERMEDIA CAUSA CONTRIBUYENTE CAUSA CONDICIONAL CAUSA FÍSICA CAUSA PREDOMINANTE CAUSA ESENCIAL CAUSA FINAL CAUSA ASOCIADA CASUA GLOBAL CAUSA SISTÉMICA CAUSA OBVIA 87
  88. 88. Víctor D. Manríquez USO DE JERGA (3/3) CAUSA GENERAL CAUSA PROGRAMÁTICA CAUSA ORGANIZACIONAL CAUSA INFORMAL CAUSA PRÓXIMA CAUSA PRELIMINAR CAUSA PARCIAL CAUSA HUMANA CAUSA PRIMA CAUSA ELEMENTAL CAUSA RAÍZ REAL CAUSA ÚLTIMA 88
  89. 89. Víctor D. Manríquez HAGÁMOSLO SIMPLE Falta evidencia CAUSA POSIBLE Lo que produce un efecto. Soportada con evidencias CAUSA 89
  90. 90. Víctor D. Manríquez PRINCIPIO CAUSA & EFECTO CAUSA EFECTO Son la misma cosa. Son parte de un continuo infinito. Cada efecto tiene por lo menos dos causas; 1 acción & 1 condición. Efecto & causa existen en el mismo espacio & tiempo. 90
  91. 91. Víctor D. Manríquez CONTINUO INFINITO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO CAUSA/ EFECTO         Dean L. Gano, RealityCharting - Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success, página 58. Adaptación y traducción propia 91
  92. 92. Víctor D. Manríquez MISMO ESPACIO & TIEMPO OXÍGENO MATERIAL COMBUSTIBLE CERILLO FUEGO Tiempo -10 Tiempo +10Tiempo 0 CERILLO ENCENDIDO CONDICIÓN CONDICIÓN CONDICIÓN EFECTO ACCIÓN MISMOESPACIO -  +  Dean L. Gano, RealityCharting - Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success, página 62. Adaptación y traducción propia 92
  93. 93. Víctor D. Manríquez ACCIÓN & CONDICIÓN CAUSA DE ACCIÓN CAUSA DE CONDICIÓN EFECTO 93
  94. 94. Víctor D. Manríquez ACCIÓN & CONDICIÓN Acciones: Causas que interactúan con las condiciones para causar un efecto. Condiciones: Causas que existen en el tiempo previo a una acción. Reunidos causan un efecto. 94
  95. 95. Víctor D. Manríquez Árbol de fallas. 5 Porqués. Diagrama de Ishikawa. Causa Efecto. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ 95
  96. 96. Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) Análisis de árbol de fallas (FTA) es un análisis de fallos deductivo en el que un estado no deseado de un sistema es analizado utilizando lógica booleana para combinar una serie de eventos de nivel inferior. 96
  97. 97. Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) Este método de análisis se utiliza principalmente en el campo de la ingeniería de seguridad e ingeniería de confiabilidad para determinar la probabilidad de un accidente de seguridad o un fallo de sistema de determinado nivel (funcional). 97
  98. 98. Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) Enfocarse en una falla en particular. Determinar todos los posibles escenarios de falla. Investigar probabilidades de falla de cada escenario. Determinar camino crítico que conduce a la falla. 98
  99. 99. Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) Evento principal se ubica en el tope. Punto de partida para el analista. El analista sigue una ruta definida tan lejos como la información disponible se lo permita. En este punto el analista se hace la pregunta de por qué no puede avanzar en el árbol. El analista trabaja hasta encontrar los últimos eventos y a partir de ellos determina las causas raíz. 99
  100. 100. Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) Todos los eventos deben estar conectados por “puertas”. No se permiten conexiones entre puertas. Debe existir un mínimo de 2 entradas por cada salida. 100
  101. 101. Víctor D. Manríquez Puerta O Puerta Y Evento Básico Evento Evento sin desarrollar Evento condicional ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) 101
  102. 102. Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) Departamento de Seguros de Texas - División de Compensación para Trabajadores (TDI/DWC), El Análisis de Fallas con Diagramas de Árbol, página 3. 102
  103. 103. Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) HABITACIÓN SIN ILUMINACIÓN T SIN LUZ NATURAL G1 SIN LUZ ARTIFICIAL G2 HORAS NOCTURNAS B1 CUBIERTO POR NUBES DENSAS B2 SIN SUMINISTRO ENERGIA B3 FALLA LUMINARIAS B5 FALLA EN CIRCUITO ELECTRICO B4 Indian Standard, Hazard identification and Risk Analysis, IS 15656:2006. Adaptación y traducción propia 103
  104. 104. Víctor D. Manríquez ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) Wikipedia. Adaptación y traducción propia A1 4X10-6 A2 6X10-6 A3 2X10-4 A4 5X10-5 COLISIÓN CONTRA OBJETO FIJO PROBABILIDAD = 3,55 X 10-4 FALLA HUMANA EN BUENA VISIBILIDAD 2,34X10-4 FALLA HUMANA O DE RADAR 1,21X10-3 B1 0,9 A 2,6X10-4 C2 0,1 FALLA RADAR EN MALA VISIBILIDAD 1,21X10-4 FALLA HUMANA (A) 2,6X10-4 A 2,6X10-4 C1 9,5X10-4 BUENA VISIBILIDAD FALLA HUMANA FALLA HUMANA MALA VISIBILIDAD FALLA DE RADAR DISTRACCIÓN ACCIDENTE SUEÑO ALCOHOL 104
  105. 105. Víctor D. Manríquez 5 PORQUÉ (5-WHY) © QUINO 105
  106. 106. Víctor D. Manríquez 5 PORQUÉ Los 5 porqué es una metodología de preguntas utilizada para explorar las relaciones de causa y efecto subyacente a un problema particular. Formalmente desarrollado por Sakichi Toyoda, fue usado por la Toyota Motor Corporation durante la evolución de sus métodos de producción. 106
  107. 107. Víctor D. Manríquez 5 PORQUÉ 5W Proceso de cuestionamiento Método simple Lineal Limitantes Detenerse en síntomas Profundización 107
  108. 108. Víctor D. Manríquez 5 PORQUÉ – DETENIDO POR EXCESO DE VELOCIDAD ¿Porqué conducía apresuradamente? Salió tarde para el trabajo ¿Porque salió tarde para el trabajo? Se levantó tarde ¿Porque se levantó tarde? Despertador no sonó ¿Porque el despertador no sonó? Las baterías estaban gastadas ¿Porque las baterías estaban gastadas? Olvidó reemplazarlas MEDIDA CORRECTIVA: CAMBIAR BATERIAS PERIODICAMENTE 108
  109. 109. Víctor D. Manríquez 5 PORQUÉ – INASISTENCIA A CLASES ¿Porqué Juan no asistió a clases? Se encuentra enfermo ¿Porque se encuentra enfermo? Problemas estomacales ¿Porque tiene problemas estomacales? Porque comió comida contaminada ¿Porque comió comida contaminada? Porque lo hizo en un local desconocido ¿Porque comió en un local desconocido? Local habitual cerrado MEDIDA CORRECTIVA: ¿? 109
  110. 110. Víctor D. Manríquez FORMATO 5 PORQUÉ 110
  111. 111. Víctor D. Manríquez ACTIVIDAD: DESARROLLAR ANÁLISIS DE 5 PORQUÉ 111
  112. 112. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA El diagrama de Ishikawa (también conocido como “de espina de pescado”) es un diagrama causal creado por Kaoru Ishikawa en 1968 y que muestra las causas de un suceso específico. 112
  113. 113. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA Las causas generalmente se agrupan en categorías principales para identificar las fuentes de variación. 113
  114. 114. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA CATEGORÍAS “6M”(Manufactura) Mano de obra Man power Materiales Material Métodos Method Máquinas Machine Medición Measurement Medio Ambiente Mother Nature 114
  115. 115. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA CATEGORÍAS “4P” Lugar Place Procedimiento Procedure Gente People Políticas Policy 115
  116. 116. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA CATEGORÍAS “7P”(Marketing) Producto/Servicio Product/Service Precio Price Lugar Place Promoción Promotion Gente People Proceso Process Evidencia física Physical evidence 116
  117. 117. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA CATEGORÍAS “5S”(Servicios) Alrededores Surroundings Proveedores Suppliers Sistemas Systems Habilidades Skills Seguridad Safety 117
  118. 118. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA 1. DEFINIR EFECTO CUYAS CAUSAS HAN DE SER IDENTIFICADAS. 2. DIBUJAR EJE CENTRAL Y COLOCAR EL EFECTO DENTRO DE UN RECTÁNGULO AL EXTREMO DERECHO DEL EJE. 3. IDENTIFICAR POSIBLES CAUSAS QUE CONTRIBUYEN AL EFECTO DE ESTUDIO. 4. IDENTIFICAR CAUSAS PRINCIPALES & INCLUIRLAS EN EL DIAGRAMA. 5. AÑADIR CAUSAS PARA CADA RAMA PRINCIPAL. 6. AÑADIR CAUSAS SECUNDARIAS PARA SUBCAUSAS ANOTADAS. 7. COMPROBAR VALIDEZ LÓGICA DE CADA CADENA CAUSAL Y HACER EVENTUALES CORRECCIONES. 8. COMPROBAR INTEGRACIÓN DEL DIAGRAMA. 9. CONCLUSIÓN Y RESULTADO. 118
  119. 119. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA 70°~ 119
  120. 120. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA 120
  121. 121. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA No observando recomendaciones de dibujo () Ordenado () 121
  122. 122. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA “La fatiga es causa de un error de lectura, que es causa de un error en el número de codificado” () “La fatiga es causa de un error de lectura, que es causa de un error en el número de codificado” () 122
  123. 123. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA PÉRDIDA DE CONTROL DEL AUTO 123
  124. 124. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA PÉRDIDA DE CONTROL DEL AUTO 124
  125. 125. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA PÉRDIDA DE CONTROL DEL AUTO CLAVO REVENTÓN ACEITE NIEVE HIELO ROTURA DIRECCIÓN ACELERADOR BLOQUEADO TEMERIDAD FORMACIÓN DEFECTUOSA 125
  126. 126. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA PÉRDIDA DE CONTROL DEL AUTO CLAVO REVENTÓN ACEITE NIEVE HIELO ROTURA DIRECCIÓN ACELERADOR BLOQUEADO TEMERIDAD FORMACIÓN DEFECTUOSA 126
  127. 127. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA – MS VISIO 127
  128. 128. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA – MS VISIO 128
  129. 129. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA – MS VISIO 129
  130. 130. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA – MS VISIO 130
  131. 131. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE ISHIKAWA – MS VISIO 131
  132. 132. Víctor D. Manríquez ACTIVIDAD: DESARROLLAR DIAGRAMA DE ISHIKAWA 132
  133. 133. Víctor D. Manríquez “Resulta obvio que si lo que pretendemos es realizar en nuestra vida cambios relativamente menores, puede que baste con que nos concentremos en nuestras actitudes y conductas. Pero si aspiramos a un cambio significativo, equilibrado, tenemos que trabajar sobre nuestros paradigmas básicos” Stephen Covey, “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, p. 50, undécima impresión Booklet 133
  134. 134. Víctor D. Manríquez TIPOS COMUNES DE PROBLEMAS DE DISEÑO DE CREACIÓN DIARIOS BASADOS EN REGLAS BASADOS EN EVENTOS 134
  135. 135. Víctor D. Manríquez REGLAS VS. EVENTOS NUESTRA MANERA DE RESOLVER PROBLEMAS ES BASADA EN REGLAS NUESTRO MUNDO ESTA BASADO EN EVENTOS 135
  136. 136. Víctor D. Manríquez RESOLUCIÓN PROBLEMAS BASADOS EN EVENTOS Entendimiento apreciativo Saber lo qué estamos resolviendo Crear una realidad común Soluciones basadas en relaciones comunes de causa efecto 136
  137. 137. Víctor D. Manríquez CAUSA EFECTO EN EL MUNDO DE EVENTOS HAY POCAS REGLAS ÚNICA REGLA: PRINCIPIO CAUSA EFECTO 137
  138. 138. Víctor D. Manríquez CAUSAS CONTROLAR LAS CAUSAS DEJAR VIEJAS CREENCIAS 138
  139. 139. Víctor D. Manríquez ESTRATEGIAS TRADICIONALESDE SOLUCIÓNDEPROBLEMAS Realidad singular Pensamiento lineal Categorización Contar historias Sentido común ESTRATEGIAS TRADICIONALES 139
  140. 140. Víctor D. Manríquez FALLAS EN LA COMUNICACIÓN DESINFORMACIÓN SENTIDO COMUN PREJUICIOS ESTRATEGIAS TRADICIONALES 140
  141. 141. Víctor D. Manríquez RESOLUCIÓN EFECTIVA DE PROBLEMAS PROBLEMA RELACIÓN CAUSA EFECTO SOLUCIONES 141
  142. 142. Víctor D. Manríquez PASOS ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ 1. Definir el problema. 2. Determinar las relaciones causales conocidas para incluir las acciones y condiciones de cada efecto. 3. Desarrollar una representación gráfica de las relaciones causales que incluya causas específicas de acción y condición. 142
  143. 143. Víctor D. Manríquez PASOS ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ 4. Proporcionar evidencia que demuestre la existencia de cada causa. 5. Determinar si cada conjunto de causas es suficiente y necesario para causar el efecto. 143
  144. 144. Víctor D. Manríquez PASOS ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ 6. Proporcionar soluciones eficaces que eliminan, cambian o controlan una o más causas del evento. 7. Implementar y monitorear la eficacia de cada solución. 144
  145. 145. Víctor D. Manríquez DEFINIR EL PROBLEMA 1 145
  146. 146. Víctor D. Manríquez El día 15 de julio de 2016, un empleado contratista de la compañía SSGG estaba conduciendo una inspección operativa en el ascensor EL-05 en la zona de despachos de la planta, cuando ocurrió un cortocircuito. El electricista de SSGG necesitaba inspeccionar el motor de la puerta y los interruptores arriba del elevador, requiriendo que el ascensor permaneciera activado durante esta actividad de mantenimiento. Mientras ocurría esto un operario que volvía de los servicios higiénicos, oprimió el botón de llamada en el primer piso, ignorando el aviso pegado sobre los botones de llamada que decía "fuera de servicio". El electricista de SSGG escuchó un sonido y pudo alejarse de las partes motorizadas arriba del ascensor en el qué estaba trabajando antes de ser lastimado, pero, se alarmó. Logró obtener control del ascensor de dónde estaba trabajando, y pudo detener la cabina y salir sin daño. El fusible principal se activó, y el ascensor se apagó. Como hubo varios participantes en este incidente, ha habido discusiones extensas y mayor supervisión de parte de las jefaturas. Como ha habido incidentes similares en el pasado estamos confiados en entender bien el problema.. 146
  147. 147. Víctor D. Manríquez DESCRIPCIÓN Y DECLARACIÓN DEL PROBLEMA Primer paso a seguir en una estrategia de solución de un problema. No debe ser obviado, ya que se trata de evitar el retrabajo o la consecución parcial de resultados que pueden ser resultado de un mal enfoque inicial de las actividades. 147
  148. 148. Víctor D. Manríquez SÍ Describir como esta relacionado el problema con el desempeño de la organización. Declarar el problema para que sea visible, específico y medible si fuera posible. El problema debe ser de tamaño y complejidad manejable. DESCRIPCIÓN Y DECLARACIÓN DEL PROBLEMA 148
  149. 149. Víctor D. Manríquez NO Dar una idea preconcebida de la causa raíz. Establecer o implicar soluciones de cualquier tipo. Buscar culpables. DESCRIPCIÓN Y DECLARACIÓN DEL PROBLEMA 149
  150. 150. Víctor D. Manríquez Evitar Ignorar la definición del problema. Llenado de reportes y formatos. Utilización de narrativa y fábula. DESCRIPCIÓN Y DECLARACIÓN DEL PROBLEMA 150
  151. 151. Víctor D. Manríquez OBSTÁCULOS ACTITUD INQUISIDORA FALTA DE CONOCIMIENTO FALTA DE INTERÉS FALTA DE TIEMPO PREDISPOSICIÓN A SOLUCIÓN FAVORITA LIMITACIONES DE LA MENTE CONTAR CUENTOS 151
  152. 152. Víctor D. Manríquez DEFINICIÓN DEL PROBLEMA - PREGUNTAS ¿Qué ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Significado? 152
  153. 153. Víctor D. Manríquez ¿QUÉ? ¿Qué?: ¿Qué fue lo que ocurrió? EFECTO PRIMARIO SUSTANTIVO + VERBO 153
  154. 154. Víctor D. Manríquez EJEMPLOS Caída de servidor de Internet Pérdida de producción Retraso en envío de documentos Contaminación de producto Pierna fracturada Equivocación de tipo de sangre administrado Escape de GLP Derrame de relave minero Maíz infestado Metas de ventas cumplidas 154
  155. 155. Víctor D. Manríquez ¿CUÁNDO? ¿Cuándo?: ¿Cuándo ocurrió?, aquí no solo se incluye la fecha y la hora sino también el contexto. HORARIO CRONOLÓGICO HORARIO RELATIVO 155
  156. 156. Víctor D. Manríquez EJEMPLOS Cronológico 28 de Agosto de 2015 @ 4:32 PM A las 19:30 horas del Viernes 6 de mayo Relativo Después de una prueba de rutina Durante fuertes vientos de 60 km/h Al inicio del segundo turno de producción 156
  157. 157. Víctor D. Manríquez ¿DÓNDE? ¿Dónde?: ¿Dónde ocurrió el problema?, aquí se agrupan las instalaciones y permite visualizar si hay diversos problemas en sub grupo. UBICACIÓN ESPECÍFICA TÉRMINOS RELATIVOS 157
  158. 158. Víctor D. Manríquez EJEMPLOS LUGAR ACTUAL: Fábrica: Región Suroeste Sistema: Utilidades Componente: Panel 2 UBICACIÓN RELATIVA: El área con iluminación deficiente junto al tanque de agua reciclada. 158
  159. 159. Víctor D. Manríquez ¿SIGNIFICADO? ¿Significado?: Lo que representa el problema en impacto al ambiente, personas, daños económicos, etc. ¿POR QUÉ LIDIAMOS CON ESTE PROBLEMA? ¿CUÁNTO TIEMPO INVERTIR? ¿PERSONAS INVOLUCRADAS? ¿INVERSIÓN? 159
  160. 160. Víctor D. Manríquez EJEMPLOS Seguridad Sin Impacto/Potencial grave Ambiente Derrame de 100 barriles de crudo, contaminación de 400 m2 de terreno Ingresos Pérdida en ventas de US$ 30000 Costo Materiales US$ 5000 Mano obra US$ 1000 Frecuencia 2x en 2013, 3x en 2014 160
  161. 161. Víctor D. Manríquez SIGNIFICADO ¡SER ESPECÍFICO! 161
  162. 162. Víctor D. Manríquez MATRIZ EVALUACION (EJEMPLO) COSTOS OPERACIONALES IMAGEN CORPORATIVA 1 Vez al año Entre 5 y 11 meses Entre 2 y 5 meses 1 Vez al mes 1 Vez a la semana > 15.000 US$ Internacional N1 N1 N1 N1 N1 > 5.000 < 15.000 US$ Nacional N2 N2 N2 N1 N1 > 3.000 < 5.000 US$ Regional N3 N2 N2 N2 N2 > 1.000 < 3.000 US$ Local N3 N3 N2 N2 N2 < 1.000 US$ Interna N3 N3 N3 N3 N2 Nivel Alto: N1 RCA EXTERNO Nivel M edio: N2 RCA interno Nivel Bajo: N3 Análisis Falla Riesgo: Frecuencia x Consecuencia Fatalidad > 1.5% < 2% (producción día) > 1% < 1.5% (producción día) > 0,6% < 1% (producción día) CLASIFICACION CONSECUENCIA DE EVENTOS SEGURIDAD INDUSTRIAL Incapacidad parcial ó permanente Sin lesión aparente ó primeros auxilios Derrames 30 < 400 bl Contaminación del suelo dentro y fuera de las instalaciones Contaminación de cuerpos de agua superficiales Contaminación de cuerppos de agua subterraneos Tratamiento médico / trabajo restringido > al 5% < 10% el valor del contrato > al 3% < 5% el valor del contrato > al 2% < al 3% el valor del contrato < al 2% el valor del contrato > 2% < 3% (producción día) Convenciones: Derrames dentro y fuera de las instalaciones en áreas no confinadas > 7 < 30 bl Derrames o goteos en áreas confinadas < 1 bl. Derrames o goteos dentro de las intalaciones en áreas no confinadas < 1 < 7 bl Accidente con tiempo perdido ANEXO MATRIZ DE EVALUACION DE RIESGO - NIVEL DE ANALISIS Derrames > 400 bl Contaminación a cuerpos de agua principales Contaminación a ecosistemas estratégicos ó de preservación PÉRDIDA DE CAPACIDAD PRODUCTIVA > 3% (producción día) > al 10% el valor del contrato AFECTACION CONTRACTUAL / LEGAL IMPACTO AMBIENTAL CLASIFICACION FRECUENCIA DE EVENTOS 162
  163. 163. Víctor D. Manríquez EJEMPLOS DEFINICIÓN DE PROBLEMA Qué: Agujero en casco de secador rotativo Cuándo: 2012-03-07; 11:30 HORAS Dónde: Planta Secado • Departamento: Operaciones Descarga & Secado • Sistema: LINEA 2 • Equipo: SC-5030-02 • Componente: Cámara de Combustión Significado • Pérdida de Producción • Seguridad: SI • Impacto Ambiental: SI • Costo: US $ 1 230 000 (Producción) US $ 5 000 (Reparación) • Frecuencia: 1X 163
  164. 164. Víctor D. Manríquez EJEMPLOS DEFINICIÓN DE PROBLEMA Qué: Pérdida 3500 BB petróleo Cuándo: Mayo 2012 Dónde: Lote 8, Selva Norte, Perú Significado: • Seguridad: SI • Impacto Ambiental: SI • Costo: US $ 210 000 • Frecuencia: 1X 164
  165. 165. Víctor D. Manríquez EJEMPLOS DEFINICIÓN DE PROBLEMA Qué: Pérdida Mars Climate Orbiter Cuándo: 1999-09-23 9:04:52 Dónde: Planeta Marte, atmósfera superior Significado: • Seguridad: NO • Impacto Ambiental: NO • Costo: US $ 125M • Imagen: Impacto negativo soporte NASA • Frecuencia: 1X 165
  166. 166. Víctor D. Manríquez ACTIVIDAD: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 166
  167. 167. Víctor D. Manríquez DETERMINAR RELACIONES CAUSALES 2 167
  168. 168. Víctor D. Manríquez MISMO ESPACIO & TIEMPO OXÍGENO MATERIAL COMBUSTIBLE CERILLO FUEGO Tiempo -10 Tiempo +10Tiempo 0 CERILLO ENCENDIDO CONDICIÓN CONDICIÓN CONDICIÓN EFECTO ACCIÓN MISMOESPACIO -  +  Dean L. Gano, RealityCharting - Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success, página 62. Adaptación y traducción propia 168
  169. 169. Víctor D. Manríquez CAUSA & EFECTO Diagrama Causa – Efecto desarrollado con RealityCharting V.7.5 ™ 169
  170. 170. Víctor D. Manríquez CONJUNTO CAUSAL Es el elemento causal fundamental de todo lo que sucede. Se compone de un efecto y sus causas inmediatas que representan una única relación causal. Como mínimo, las causas consisten en una acción y una o más condiciones. Conjuntos causales, como causas, no pueden existir por sí solos. Son parte de un continuo de causas que no tienen principio ni fin. 170
  171. 171. Víctor D. Manríquez MCO - PLANEADO Lanzamiento 1998-12-11 Crucero Inserción órbita Marte 1999-9-23 Aerofrenado 1999-11-25 Soporte MPL 2000-03-01 Mapeo clima Marte 2002-01-15 Fin misión 2004-12-02 ThinkReliability, Mars Climate Orbiter, RCA Study Case, September 2010. Adaptación y traducción propia 171
  172. 172. Víctor D. Manríquez MCO - REAL Lanzamiento 1998-12-11 Crucero Pérdida del MCO   ThinkReliability, Mars Climate Orbiter, RCA Study Case, September 2010. Adaptación y traducción propia 172
  173. 173. Víctor D. Manríquez MCO – RELACIONES CAUSALES Pérdida MCO Sujeto a extremo calor Ingreso a la atmósfera a alta velocidad ThinkReliability, Mars Climate Orbiter, RCA Study Case, September 2010. Adaptación y traducción propia 173
  174. 174. Víctor D. Manríquez Ingreso a la atmósfera a alta velocidad Viaje alta velocidad Minimizar tiempo viaje Ingreso atmósfera Marte Intento inserción órbita Trayectoria más baja que la prevista MCO – RELACIONES CAUSALES ThinkReliability, Mars Climate Orbiter, RCA Study Case, September 2010. Adaptación y traducción propia 174
  175. 175. Víctor D. Manríquez Trayectoria más baja que la prevista Trayectoria mal calculada Cálculo basado en unidades incorrectas Error software Validación inefectiva software MCO – RELACIONES CAUSALES ThinkReliability, Mars Climate Orbiter, RCA Study Case, September 2010. Adaptación y traducción propia 175
  176. 176. Víctor D. Manríquez Validación inefectiva software Archivos de entrada no disponibles para primeros 4 meses de viaje Formato Errores de especificación MCO – RELACIONES CAUSALES ThinkReliability, Mars Climate Orbiter, RCA Study Case, September 2010. Adaptación y traducción propia 176
  177. 177. Víctor D. Manríquez MCO – RELACIONES CAUSALES ThinkReliability, Mars Climate Orbiter, RCA Study Case, September 2010. Adaptación y traducción propia 177
  178. 178. Víctor D. Manríquez ENFOQUE ANALISTA FACILITADOR 178
  179. 179. Víctor D. Manríquez OBSTÁCULOS DESARROLLO ACR Charlatanería Imprecisión en los términos Buscar “LA CAUSA” Inmediatez Perfeccionismo Lucha de EGOS OBSTÁCULOS 179
  180. 180. Víctor D. Manríquez DESARROLLAR REPRESENTACIÓN GRÁFICA 3 180
  181. 181. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE CAUSA & EFECTO ELEMENTOS FUNDAMENTALES CAUSAS DE ACCIÓN CAUSAS DE CONDICIÓN CONEXIÓN CAUSAL EVIDENCIA ALTO ó ? 181
  182. 182. Víctor D. Manríquez Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. DIAGRAMA DE CAUSA & EFECTO 182
  183. 183. Víctor D. Manríquez Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle. Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas. DIAGRAMA DE CAUSA & EFECTO 183
  184. 184. Víctor D. Manríquez Posiblesproblemasy deficienciasde interpretación Confundir disposición ordenada de teorías con los datos reales. Construcción del Diagrama sin un análisis previo de los síntomas. Diagrama resultante innecesariamente grande, complejo y difícil de utilizar. Deficiencias en la identificación y clasificación de las causas principales. DIAGRAMA DE CAUSA & EFECTO 184
  185. 185. Víctor D. Manríquez EFECTO PRIMARIO ¿POR QUÉ? BUSCAR ACCIONES Y CONDICIONES CONECTAR CAUSAS CON “CAUSADO POR” APOYAR CAUSAS CON EVIDENCIAS FIN DE CADA CAUSA DIAGRAMA DE CAUSA & EFECTO 185
  186. 186. Víctor D. Manríquez FIN DE CADA CAUSA CONDICIÓN DESEADA NO TENEMOS CONTROL NUEVO EFECTO PRIMARIO OBTENER > INFORMACIÓN OTRAS RUTAS MAS PRODUCTIVAS DIAGRAMA DE CAUSA & EFECTO 186
  187. 187. Víctor D. Manríquez Pérdidacontrolauto Error conductor Formación defectuosa Temeridad Reflejos deficientes Carretera Resbaladiza Aceite Lluvia Nieve Hielo Falla mecánica Rotura dirección Fallo Frenos Acelerador bloqueado Neumático desinflado Vidrio Piedra Clavo Reventón DIAGRAMA DE CAUSA & EFECTO – PÉRDIDA CONTROL DEL AUTO 187
  188. 188. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE CAUSA & EFECTO - MCO Diagrama Causa – Efecto desarrollado con RealityCharting V.7.5 ™ 188
  189. 189. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE CAUSA & EFECTO - MCO Diagrama Causa – Efecto desarrollado con RealityCharting V.7.5 ™ 189
  190. 190. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE CAUSA & EFECTO - MCO Diagrama Causa – Efecto desarrollado con RealityCharting V.7.5 ™ 190
  191. 191. Víctor D. Manríquez DIAGRAMA DE CAUSA & EFECTO - MCO Diagrama Causa – Efecto desarrollado con RealityCharting V.7.5 ™ 191
  192. 192. Víctor D. Manríquez PROPORCIONAR EVIDENCIAS 4 192
  193. 193. Víctor D. Manríquez EVIDENCIA Evidencia Del lat. evidentia. 1. f. Certeza clara y manifiesta de la que no se puede dudar. 2. f. Prueba determinante en un proceso. www.rae.es 193
  194. 194. Víctor D. Manríquez EVIDENCIA Sentidos Inferencia Intuición Emocional 194
  195. 195. Víctor D. Manríquez EVIDENCIA Sentidos Evidencia de la mayor calidad, consiste de aquello que podemos conocer por el uso de los sentidos. 195
  196. 196. Víctor D. Manríquez EVIDENCIA Inferencia Conocida por relaciones causales repetibles. No es tan confiable como la evidencia de los sentidos. Como está basada en asumir que el lector conoce la relación causal, debe ser fácilmente verificable. 196
  197. 197. Víctor D. Manríquez EVIDENCIA Intuición Es evidencia inferida basada en la razón y las emociones, pero como ocurre a un nivel subconsciente, no somos capaces de explicar de donde proviene. En consecuencia usar la intuición como evidencia constituye un riesgo. 197
  198. 198. Víctor D. Manríquez EVIDENCIA Emocional La evidencia emocional es evidencia inferida desde una relación causal repetible conocida, pero donde los sentidos no están involucrados en el proceso de conocimiento. 198
  199. 199. Víctor D. Manríquez EVIDENCIA Diagrama Causa – Efecto desarrollado con RealityCharting V.7.5 ™ 199
  200. 200. Víctor D. Manríquez EVIDENCIA – PÉRDIDA CONTROL DEL AUTO Diagrama Causa – Efecto desarrollado con RealityCharting V.7.5 ™ 200
  201. 201. Víctor D. Manríquez EVIDENCIA – PÉRDIDA CONTROL DEL AUTO Diagrama Causa – Efecto desarrollado con RealityCharting V.7.5 ™ 201
  202. 202. Víctor D. Manríquez EVIDENCIA – PÉRDIDA CONTROL DEL AUTO Diagrama Causa – Efecto desarrollado con RealityCharting V.7.5 ™ 202
  203. 203. Víctor D. Manríquez DETERMINAR SI CONJUNTOS CAUSALES SON SUFICIENTES 5 203
  204. 204. Víctor D. Manríquez CAUSAS SUFICIENTES & NECESARIAS 1. Buscar hechos independientes. 2. Debate abierto con todos los puntos de vista. 3. Siempre desafiar el “orden establecido” 4. Considerar más de una hipótesis. 204
  205. 205. Víctor D. Manríquez CAUSAS SUFICIENTES & NECESARIAS 5. No defender una posición solo por que es la propia. 6. Trate de cuantificar lo que cree saber. 7. Si se presenta una cadena de causas, cada enlace debe trabajar. 205
  206. 206. Víctor D. Manríquez 8. Use la navaja de Ockham para decidir entre dos hipótesis. 9. Trate de falsear su hipótesis. 10. Use pruebas cuidadosamente diseñadas para probar las hipótesis. CAUSAS SUFICIENTES & NECESARIAS 206
  207. 207. Víctor D. Manríquez Pluralitas non est ponenda sine necessitate. La pluralidad no se debe postular sin necesidad. GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347) NAVAJA DE OCKHAM La complejidad no debe admirarse, debe evitarse. 207
  208. 208. Víctor D. Manríquez CAUSAS SUFICIENTES & NECESARIAS Pierna rota Salto del techo (Acción) Caída 5 m (Acción) Dean L. Gano, RealityCharting - Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success, página 105 - 107. Adaptación y traducción propia 208
  209. 209. Víctor D. Manríquez CAUSAS SUFICIENTES & NECESARIAS Pierna rota Exceso de fuerza (Acción) Impacto piso (Acción) Altura 5 m (Condición) Dean L. Gano, RealityCharting - Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success, página 105 - 107. Adaptación y traducción propia 209
  210. 210. Víctor D. Manríquez CAUSAS SUFICIENTES & NECESARIAS Pierna rota Exceso de fuerza (Acción) Impacto Piso (Acción) Caída 5 m (Acción) Salto del techo (Acción) Techo existe (Condición) Parado en techo (Condición) Techo a 5 m de altura (Condición) Piso duro (Condición) Presencia Piso (Condición) Hueso pierna presente (Condición) Dean L. Gano, RealityCharting - Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success, página 105 - 107. Adaptación y traducción propia 210
  211. 211. Víctor D. Manríquez CAUSAS SUFICIENTES & NECESARIAS Dean L. Gano, RealityCharting - Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success, página 105 - 107. Adaptación y traducción propia. Diagrama Causa – Efecto desarrollado con RealityCharting V.7.5 ™ 211
  212. 212. Víctor D. Manríquez ACTIVIDAD: DESARROLLAR DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO 212
  213. 213. Víctor D. Manríquez PROPONER SOLUCIONES 6 213
  214. 214. Víctor D. Manríquez SOLUCIÓN Solución Del lat. solutio. 2. f. Acción y efecto de resolver una duda, dificultad o problema. 3. f. Satisfacción que se da a una duda, o razón con que se disuelve o desata la dificultad de un argumento. 6. f. Desenlace de un proceso, de un negocio, etc. www.rae.es 214
  215. 215. Víctor D. Manríquez SOLUCIONES Prevenir recurrencia, incluir ocurrencias similares en diferentes ubicaciones. Estar dentro de nuestro alcance Cumplir con metas y objetivos. No causar otros problemas inaceptables, incluido costos excesivos SOLUCIONES 215
  216. 216. Víctor D. Manríquez Evitar: Soluciones que incluyan el prefijo “re”. Soluciones genéricas Soluciones favoritas Rediseñar Reemplazar parte rota Reprender Castigar Revisar el procedimiento Escribir nuevo procedimiento Investigar Cambiar el programa de gestión Colocar un aviso de advertencia Ser más seguro la próxima vez Ignorarlo, las cosas suceden SOLUCIONES 216
  217. 217. Víctor D. Manríquez Asesinosde Soluciones Nuestra empresa es diferente No podemos hacerlo. Eso no puede ocurrir aquí. Eso cuesta demasiado. Nunca lo hemos hecho de esa manera. Ya lo hemos tratado y simplemente no funcionó. Esta es la forma en que siempre lo hemos hecho. Ya lo hemos hecho. Si no muchas compañías lo están haciendo, ¿como puede decir que es tan bueno? ¿Porque tenemos que tratar esto primero? Los últimos consultores que tuvimos, dijeron que lo hiciéramos así. SOLUCIONES 217
  218. 218. Víctor D. Manríquez IMPLEMENTAR & MONITOREAR SOLUCIONES 7 218
  219. 219. Víctor D. Manríquez MONITOREO Desarrollar un programa formal de monitoreo e implementación de soluciones. Cada acción correctiva debe ser documentada. Crear lista separada de acciones que requieren revisión, análisis o investigación. Proyectos de largo plazo deberían ser mantenidos en una lista aparte de las acciones correctivas de corto plazo. Las acciones correctivas deben ser únicamente aceptadas y aprobadas por aquellos con la autoridad para su implementación. 219
  220. 220. Víctor D. Manríquez STATUS & SEGUIMIENTO RCAITEM ACR EQUIPO EVENTO AREA FECHA ETAPA TAREAS 1 % RESPONSABLE 2 TAREAS 2 % RESPONSABLE 3 COSTO MANTTO COSTO PRODUCCIO COSTO TOTAL 20 ACR 20120209 CK-2020-03 DISPONIBILIDAD EQUIPO PROCESS PLANT 09-Feb-2012 CLOSED PROCEDIMIENTOS SAP 100,0% MEJORA ESPECIF. TRABAJOS 100,0% 3 800$ 3 800$ 21 ACR 20120324 PN-2020-01 FALLAS ESTRUCTURALES PROCESS PLANT 11-Abr-2012 CLOSED 100,0% 500 000$ 500 000$ 22 ACR 20111213 PALA 2 BUCKET DESHABILITADO MINE 24-May-2012 CLOSED INFORMES 100,0% 20 000$ 20 000$ 23 ACR 20111221 PALA 2 FALLA ELECTRICA MINE 24-May-2012 CLOSED INFORMES 100,0% 5 000$ 5 000$ 24 ACR 20111220 EE-5040-01 SALIDA CONJUNTO MOTOR -BOMBA #2 DRYING PLANT 27-Dic-2011 CLOSED CAMBIO ACOPLAMIENTO 100,0% REVISION DISEÑO 100,0% 15 000$ 15 000$ 25 ACR 20120307 SC-5030-02 AGUJERO CASCO CAMARA COMBUSTION DRYING PLANT 07-Mar-2012 CLOSED MEJORA CARTILLA INSPECCION - EVITAR DERRAMES 100,0% SERVICIO DE EVALUACION 100,0% 5 000$ 1 230 000$ 1 235 000$ 26 ACR 20111229 TR-2020-03 & 05 DETECCION ATORO CHUTE ELECT. & AUT. 29-Dic-2011 EVIDENCES INSTALACION NUEVO SENSOR 100,0% DISEÑO CHUTE INSTALACION FB 0,0% 10 000$ 10 000$ 27 ACR 20120113 TR-5020-05 ROTURA EJE POLEA COLA DRYING PLANT 13-Ene-2012 EVIDENCES REVISION PLANOS PROCED. MONTAJE 50,0% INFORME FALLA 100,0% 1 000$ 250 000$ 251 000$ 28 ACR 20120216 PALA 2 RETRASO CAMBIO COMPONENTES MINE 16-Feb-2012 EVIDENCES PROCEDIMIENTO CISTERNA AGUA 0,0% PREVISION STOCKS 0,0% 339 570$ 339 570$ 29 ACR 20120216 PALA 4 REPORTE PTO NO ATENDIDO MINE 16-Feb-2012 EVIDENCES VERIFICACION ENTRENAMIENTO 0,0% PROCEDIMIENTOS REPORTE INGRESO 0,0% 259 678$ 259 678$ 30 ACR 20120502 MI-2020-02 PARADA MOLINO LAVADOR 28 HORAS PROCESS PLANT 02-May-2012 CLOSED VALIDAR INFORMACIÓN 100,0% CAMBIO ACEITE REEMPLAZO INTERC. 100,0% 3 000$ 315 000$ 318 000$ 31 ACR 20120506 CAMION 7 DAÑO REVESTIMIENTO TOLVA MINE 06-May-2012 EVIDENCES 0,0% 5 000$ 5 000$ 32 ACR 20120223 PALA 2 FALLA CILINDROS BUCKET MINE 01-Feb-2012 EVIDENCES INFORMES 50'% 0,0% 116 956$ 116 956$ 33 ACR 20120604 LINEA 60 KV L6750 DESCONEXION ELECT. & AUT. 04-Jun-2012 CLOSED ANALISIS METALOGRAFICO GRAPA 100,0% 500$ 362 500$ 363 000$ 34 ACR 20120609 TRACTOR D65EX-15EO FRACTURA VASTAGO CILINDRO INCLINACION RH MINE 09-Jun-2012 EVIDENCES 0,0% 0,0% 50 000$ 50 000$ 35 ACR 20120827 FI-5030-02 DESGASTE PREMATURO DE MANGAS DRYING PLANT 27-Ago-2012 EVIDENCES 0,0% VERIFICAR SETEOS 100,0% 2 600$ 150 000$ 152 600$ 36 ACR 20120925 EL-5030-01 SALIDA SERVICIO CAPACHOS ACOPLAMIENTO HIDRAULICO DRYING PLANT 25-Set-2012 EVIDENCES ELABORAR PROCED. CONSULTA FABRICA 0,0% CRONOGRAMA INSTALACION SENSORES 100,0% 19 700$ 400 000$ 419 700$ 37 ACR 20121004 FI-2030-01 SALIDA SERVICIO PERDIDA SEÑAL VACIO PROCESS PLANT 04-Oct-2012 EVIDENCES LINEA DE LAVADO PARA TELA 100,0% INDEPENDIZACION RED PROFIBUS 0,0% 135 000$ 135 000$ 38 ACR 20121013 AL-5040-02 RASGADO BANDA DRYING PLANT 13-Oct-2012 PRELIMINARY VERIFICACIÓN & CONTROL TERSEL 0,0% 22 000$ 15 300$ 37 300$ 39 ACR 20121015 EE-5030-11 PARADA LINEA 1 DRYING PLANT 15-Oct-2012 PRELIMINARY REVISIÓN PERNOS CHUMACERAS 0,0% REV. MODIFICACIONES DISEÑO 0,0% 1 500$ 143 750$ 145 250$ 40 ACR 20121022 BV-2030-04 BV-2030-04 FALLAS EJES ENTRADA PROCESS PLANT 22-Oct-2012 PRELIMINARY INCREMENTO FRECUENCIA INSP. 0,0% ALINEAMIENTO & CAMBIO RODAMIENTOS 75,0% 25 000$ 25 000$ 41 ACR 20121119 CAMIONES 730E CAMIONES 730 E FALLA NEUMATICOS MINE 19-Nov-2012 PRELIMINARY 0,0% 0,0% 553 881$ 553 881$ 220
  221. 221. Víctor D. Manríquez STATUS & SEGUIMIENTO RCA 221
  222. 222. Víctor D. Manríquez INFORME DE RCA Formatos Reporte Informe 222
  223. 223. Víctor D. Manríquez FORMATO 5 PORQUÉ 223
  224. 224. Víctor D. Manríquez REPORTES Reportes Definición del problema Resumen Soluciones Integrantes del equipo Notas Referencias 224
  225. 225. Víctor D. Manríquez INFORME DE RCA PRELIMINAR CARÁTULA TABLA DE CONTENIDO RESUMEN CUERPO DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DESARROLLO (ANÁLISIS) SOLUCIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES COMPLEMENTOS GLOSARIO BIBLIOGRAFÍA ANEXOS 225
  226. 226. Víctor D. Manríquez ACTIVIDAD: INFORME DE RCA 226
  227. 227. Víctor D. Manríquez EVALUACIÓN ECONÓMICA PAYBACK ROI VPN (VAN) TIR 227
  228. 228. Víctor D. Manríquez PAYBACK 𝐏𝐚𝒚𝒃𝒂𝒄𝒌 = 𝑰 𝟎 𝑭𝒍𝒖𝒋𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔 I0 : Inversión inicial 228
  229. 229. Víctor D. Manríquez ROI : Return On Investment Retorno sobre la Inversión 𝑹𝑶𝑰 = 𝑩𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔 − 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔 229
  230. 230. Víctor D. Manríquez VPN (VALOR PRESENTE NETO) 𝑽𝑷𝑵 = 𝑺 𝟏 (𝟏+𝑲) + 𝑺 𝟐 (𝟏+𝑲) 𝟐 + 𝑺 𝟑 (𝟏+𝑲) 𝟑 + … + 𝑺 𝒏 (𝟏+𝑲) 𝒏 − 𝑰 𝟎 𝑽𝑷𝑵 = 𝒕=𝟏 𝒏 𝑺 𝒕 (𝟏 + 𝑲) 𝒕 − 𝑰 𝟎 St: Flujo neto de caja al término del año t t : Número de años en el futuro I0 : Inversión inicial K : Tasa de descuento n : Duración del proyecto en años 230
  231. 231. Víctor D. Manríquez Si el VPN es positivo, el proyecto da un retorno positivo sobre la inversión y puede ser aceptado. Si el VPN es negativo, el proyecto es rechazado. REGLA DECISIÓN VPN 231
  232. 232. Víctor D. Manríquez FACTORES DE CÁLCULO F/P FUTURO/PRESENTE P/F PRESENTE/FUTURO F/A FUTURO/ANUALIDAD A/F ANUALIDAD/FUTURO P/A PRESENTE/ANUALIDAD A/P ANUALIDAD/PRESENTE 232
  233. 233. Víctor D. Manríquez EJEMPLO 1 Sistemade HVAC Inversión inicial US$103000 Reemplazo de un ventilador (US$ 12000) al término del año 12 Valor residual del activo US$ 3500 Costos anuales de energía eléctrica US$ 20000 Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 7000 Vida útil: 20 años Tasa de descuento 3% 233
  234. 234. Víctor D. Manríquez EJEMPLO 1 ITEM COSTO BASE AÑO FACTOR DESCUENTO VALOR PRESENTE INVERSIÓN INICIAL US$ 103000 0 1,0000 US$ 103000 REEMPLAZO VENTILADOR US$ 12000 12 0,7014 US$ 8416 ENERGÍA ELÉCTRICA US$ 20000 ANUAL 14,8875 US$ 297750 O & M US$ 7000 ANUAL 14,8875 US$ 104212 VALOR RESIDUAL US$ - 3500 20 0,5537 US$ - 1938 VALOR LCC US$ 511440 234
  235. 235. Víctor D. Manríquez EJEMPLO 2 SistemadeHVAC EnergySaver Inversión inicial US$120000 Reemplazo de un ventilador (US$ 12500) al término del año 10 Valor residual del activo US$ 3700 Costos anuales de energía eléctrica US$ 13000 Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 8000 Vida útil: 20 años Tasa de descuento 3% 235
  236. 236. Víctor D. Manríquez EJEMPLO 2 ITEM COSTO BASE AÑO FACTOR DESCUENTO VALOR PRESENTE INVERSIÓN INICIAL US$ 120000 0 1,0000 US$ 120000 REEMPLAZO VENTILADOR US$ 12500 10 0,7441 US$ 9301 ENERGÍA ELÉCTRICA US$ 13000 ANUAL 14,8875 US$ 193537 O & M US$ 8000 ANUAL 14,8875 US$ 119100 VALOR RESIDUAL US$ - 3700 20 0,5537 US$ - 2048 VALOR LCC US$ 439890 236
  237. 237. Víctor D. Manríquez EVALUACIÓN ECONÓMICA VAN(tasa;valor1;[valor2];...) TIR(valores; [estimar]) 237
  238. 238. Víctor D. Manríquez EJEMPLO 2 VPN 439 680$ n ENERGIA O&M SUMA 0 120 000$ 120 000$ 1 13 000$ 8 000$ 21 000$ 2 13 000$ 8 000$ 21 000$ 3 13 000$ 8 000$ 21 000$ 4 13 000$ 8 000$ 21 000$ 5 13 000$ 8 000$ 21 000$ 6 13 000$ 8 000$ 21 000$ 7 13 000$ 8 000$ 21 000$ 8 13 000$ 8 000$ 21 000$ 9 13 000$ 8 000$ 21 000$ 10 12 500$ 13 000$ 8 000$ 33 500$ 11 13 000$ 8 000$ 21 000$ 12 13 000$ 8 000$ 21 000$ 13 13 000$ 8 000$ 21 000$ 14 13 000$ 8 000$ 21 000$ 15 13 000$ 8 000$ 21 000$ 16 13 000$ 8 000$ 21 000$ 17 13 000$ 8 000$ 21 000$ 18 13 000$ 8 000$ 21 000$ 19 13 000$ 8 000$ 21 000$ 20 -3 700$ 13 000$ 8 000$ 17 300$ TASA DESCUENTO 3% 238
  239. 239. Víctor D. Manríquez TIR (TASA INTERNA DE RETORNO) 𝑽𝑷𝑵 = 𝒕=𝟏 𝒏 𝑺 𝒕 (𝟏 + 𝑻𝑰𝑹) 𝒕 − 𝑰 𝟎 = 𝟎 St: Flujo neto de caja al término del año t t : Número de años en el futuro I0 : Inversión inicial n : Duración del proyecto en años 239
  240. 240. Víctor D. Manríquez Cuando el TIR excede la tasa de descuento, el proyecto da un mayor retorno sobre la inversión que el mínimo requerido y puede ser aceptado. Cuando el TIR es menor que la tasa de descuento, el proyecto se rechaza. REGLA DECISIÓN TIR 240
  241. 241. Víctor D. Manríquez EJEMPLO 3 Lubricación Molino Texaco Crater 2x Fluid Chevron Open Gear 250 NC Costo Cilindro 181,6 kg $ 488,00 $ 811,00 Costo grasa $/kg $ 2,69 $ 4,47 Consumo por tarea (kg) 7,0 7,0 Costo grasa por tarea de lubricación $ 18,81 $ 31,26 H_H Lubricación 1,5 1,0 Costo H_H $ 5,00 $ 5,00 Costo H_H tarea de lubricación $ 7,50 $ 5,00 Costo total tarea lubricación $ 26,31 $ 36,26 Frecuencia por mes 12 4 Costo mensual de lubricación $ 315,73 $ 145,04 Duración Cilindro (meses) 2,16 6,49 241
  242. 242. Víctor D. Manríquez EJEMPLO 3 TIR 99,3% Período Cálculo Saldo 0 488 - 811 -323,00$ 1 315,73 - 145,04 170,68$ 2 315,73 - 145,04 + 488 658,68$ 3 315,73 - 145,04 170,68$ 4 315,73 - 145,04 + 488 658,68$ 5 315,73 - 145,04 170,68$ 6 315,73 - 145,04 + 488 - 811 -152,32$ 7 315,73 - 145,04 170,68$ 8 315,73 - 145,04 + 488 658,68$ 9 315,73 - 145,04 170,68$ 10 315,73 - 145,04 + 488 658,68$ 11 315,73 - 145,04 170,68$ 12 315,73 - 145,04 + 488 - 811 -152,32$ 242
  243. 243. Víctor D. Manríquez METODOLOGÍAS CAUSA EFECTO CausaEfecto Apollo™ Sologic™ ThinkRealibillity™ 243
  244. 244. Víctor D. Manríquez SOLOGIC Sologic™ http://www.sologic.com/ Software Causelink 244
  245. 245. Víctor D. Manríquez APOLLO Apollo™ http://www.apollorootcause.com/ Software RealityCharting™ 245
  246. 246. Víctor D. Manríquez El análisis Apollo de las causa raíz Dean L. Gano Apollonian Publications SRL 246
  247. 247. Víctor D. Manríquez THINKRELIABILITY ThinkRealibility™ http://www.thinkreliability.com/ Plantilla de RCA en Libro de MS Excel disponible gratuitamente. 247
  248. 248. Víctor D. Manríquez INDICADORES PROGRAMA ACR 248 ¿Se desarrollan los ACR para los eventos que lo requieren de acuerdo al criterio establecido? ¿El ACR es iniciado dentro del plazo especificado? 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑨𝑪𝑹 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒅𝒆𝒏𝒕𝒓𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐 𝒆𝒔𝒑𝒆𝒄𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐 𝒍𝒖𝒆𝒈𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒐 𝒆𝒍 𝒆𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒆𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒒𝒖𝒆 𝒓𝒆𝒒𝒖𝒊𝒓𝒊𝒆𝒓𝒐𝒏 𝒅𝒆𝒔𝒂𝒓𝒓𝒐𝒍𝒍𝒐 𝒅𝒆 𝑨𝑪𝑹 Life Cycle Engineering, Four Ways to Measure the Effectiveness of Your Root Cause Analysis Process, 2013. Adaptación y traducción propia
  249. 249. Víctor D. Manríquez INDICADORES PROGRAMA ACR 249 ¿Se completaron las recomendaciones especificadas y aprobadas en los ACR antes o en la fecha prevista? 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒄𝒐𝒎𝒆𝒏𝒅𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒂𝒑𝒓𝒐𝒃𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒍𝒐𝒔 𝑨𝑪𝑹 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒍𝒆𝒕𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒐 𝒆𝒏 𝒍𝒂 𝒇𝒆𝒄𝒉𝒂 𝒑𝒓𝒆𝒗𝒊𝒔𝒕𝒂 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒄𝒐𝒎𝒆𝒏𝒅𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒄𝒐𝒏 𝒇𝒆𝒄𝒉𝒂 𝒑𝒓𝒆𝒗𝒊𝒔𝒕𝒂 𝒅𝒆 𝒄𝒖𝒎𝒑𝒍𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓í𝒐𝒅𝒐 𝒄𝒐𝒏𝒔𝒊𝒅𝒆𝒓𝒂𝒅𝒐 Life Cycle Engineering, Four Ways to Measure the Effectiveness of Your Root Cause Analysis Process, 2013. Adaptación y traducción propia
  250. 250. Víctor D. Manríquez INDICADORES PROGRAMA ACR 250 ¿Los objetivos establecidos para medir el éxito de las recomendaciones han sido alcanzados y medidos en el período auditado? Debe evaluarse por cada ACR. 𝑴𝒆𝒅𝒊𝒅𝒂 𝒂𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝒐𝒃𝒋𝒆𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒃𝒍𝒆𝒄𝒊𝒅𝒐 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆𝒍 𝒐𝒃𝒋𝒆𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒃𝒍𝒆𝒄𝒊𝒅𝒐 Life Cycle Engineering, Four Ways to Measure the Effectiveness of Your Root Cause Analysis Process, 2013. Adaptación y traducción propia
  251. 251. Víctor D. Manríquez INDICADORES PROGRAMA ACR 251 ¿Cuál es el ROI del programa de ACR? ¿Cuáles son los ahorros al evitar la repetición de los eventos versus el costo de desarrollar el ACR más el costo de implementar las recomendaciones? 𝑨𝒉𝒐𝒓𝒓𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒆𝒗𝒊𝒕𝒂𝒓 𝒓𝒆𝒑𝒆𝒕𝒊𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒄𝒊𝒅𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂 𝑨𝑪𝑹 + 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑰𝒎𝒑𝒍𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑹𝒆𝒄𝒐𝒎𝒆𝒏𝒅𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 Life Cycle Engineering, Four Ways to Measure the Effectiveness of Your Root Cause Analysis Process, 2013. Adaptación y traducción propia
  252. 252. Víctor D. Manríquez (#) 997327456 vmanriquez62@yahoo.es @vmanriquez Mantenimiento & Confiabilidad - Gestion de Activos VictorDManriquezCMRP pe.linkedin.com/in/ victordmanriquez http://www.slideshare. net/vmanriquez62 252
  253. 253. Víctor D. Manríquez 253

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