Fm2 s aula 1 - gestão de projeto - núcleo e-js

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Fm2 s aula 1 - gestão de projeto - núcleo e-js

  1. 1. Introdução à Gestão de ProjetosFontes: Pmbok (2008) e notas de aula Prof. Novaski
  2. 2. Definição“Projeto é um empreendimento único, que tem porobjetivo atingir um resultado claro e definido,caracterizado por uma seqüência de atividadestemporárias, dentro de parâmetros pré-definidosde recursos, tempo, custo e qualidade.”
  3. 3. NBR ISO 10006Título: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos.Versão: Dezembro de 2000.Objetivo: Fornecer diretrizes para processos deGerenciamento de Projetos.
  4. 4. Escopo da NormaProjeto: É toda atividade que tem data para início e fim.Denominação mais adequada: Empreendimento.Referências para as Definições:NBR ISO 9000: 2000NBR ISSO 10006: 2000PMBOK®: Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos).
  5. 5. Definições de ProjetoNBR ISO 10006Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas econtroladas com datas de inicio e término, empreendida para alcancede um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações detempo, custo e recursos.PMBOK® É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Temporário: início e término definido; Único: o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os outros produtos e serviços similares.MaximianoÉ um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividadescom começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecerum produto singular, dentro de restrições orçamentarias.
  6. 6. Gestão de Projetos“Gerenciamento de Projetos é a aplicação doconhecimento, habilidades, ferramentas e técnicasà eventos não repetitivos, únicos e complexos, afim de satisfazer as necessidades e expectativasdos interessados de um projeto.”
  7. 7. Gestão de ProjetosNBR ISO 10006O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização,supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em umprocesso contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processose objetivos da gestão da qualidade [NBR ISO 8402] sãoaplicados a todos os processos de gerenciamento de projetos.PMBOK®Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto afim de atender ou superar as necessidades e expectativas queos interessados possuem no projeto. Atingir ou excedernecessidades e expectativas dos interessados invariavelmenteenvolve balancear demandas conflitantes entre:• Escopo, tempo, custo e qualidade;• Interessados com expectativas diferentes;• Requisitos identificados [necessidades] e requisitos nãoidentificados [expectativas]
  8. 8. Áreas de Conhecimento•Gerenciamento do escopo•Gerenciamento de tempo•Gerenciamento de custos•Gerenciamento da qualidade•Gerenciamento de recursos humanos•Gerenciamento de riscos•Gerenciamento das comunicações•Gerenciamento de aquisições•Gerenciamento de integração
  9. 9. Áreas de ConhecimentoTodo projeto tem um trabalho a ser feito
  10. 10. Áreas de ConhecimentoTodo projeto tem um prazo para ser concluído
  11. 11. Áreas de ConhecimentoTodo projeto necessita de recursos para ser feito
  12. 12. Áreas de ConhecimentoTodo projeto endereça necessidades dos interessados
  13. 13. Áreas de ConhecimentoRestrição tripla: áreas essenciais do gerenciamento são asdemandas concorrentes
  14. 14. Áreas de ConhecimentoTodo projeto é implementado por pessoas
  15. 15. Áreas de ConhecimentoTodo projeto é único, portanto tem incertezas
  16. 16. Áreas de ConhecimentoTodo projeto requer relacionamentos entre as pessoas.
  17. 17. Áreas de ConhecimentoProjeto pode necessitar de competências externas
  18. 18. Áreas de ConhecimentoProjeto é um sistema integrado, requer coordenação
  19. 19. Fase 1Escopo1. Estruturas Organizacionais2. Os Interessados no Projeto3. O Gerente de Projetos4. Projetos X Operações ◦ Classificação dos projetos
  20. 20. Estruturas Organizacionais• A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade dos recursos ou os termos sob os quais esses recursos serão alocados para o projeto.• As estruturas organizacionais podem ser caracterizadas como um espectro que parte de uma estrutura funcional para uma estrutura baseada em projetos, com várias estruturas matriciais entre elas.• Assim como os projetos são únicos, as organizações em que são executados também o são!
  21. 21. Estruturas OrganizacionaisO segredo para determinar o tipo de organização em que você trabalha é:– Avaliar quanta autoridade os executivos pretendem delegar aos gerentes de projeto.– Embora a singularidade seja comum nas culturas empresariais, todas as organizações são estruturadas por uma dessas três modalidades:• Funcional;• Orientada a projetos; e• Matricial.
  22. 22. Estrutura Funcional• É o tipo mais comum – organização funcional.• É provável que você trabalhe em uma delas.• Estilo mais antigo de organização, daí ser conhecido como o método tradicional de organizar empresas.• Agrupa as pessoas por especialização.• Organização vertical.• Originado do conceito militar de comando e controle.
  23. 23. Estrutura Funcional
  24. 24. Conhecem?
  25. 25. Estrutura Matricial• Organizações matriciais surgiram para minimizar as diferenças e beneficiar-se dos pontos fortes e fracos das estruturas funcionais e das por projetos.• Funcionários de uma organização matricial se reportam ao gerente funcional e a, no mínimo, um gerente de projeto.• Eles podem ser subordinados a vários gerentes de projeto, caso trabalhem em vários projetos simultaneamente podem ser classificadas em:– Matriz Fraca;– Matriz Balanceada; e– Matriz Forte.
  26. 26. Matriz Fraca
  27. 27. Matriz balanceada
  28. 28. Matriz Forte
  29. 29. Estrutura por Projetos• As organizações estruturadas por projetos são praticamente o oposto das organizações funcionais.• Enfoque desse tipo de organização é o próprio projeto.• A idéia que respalda uma organização estruturada por projetos é cultivar lealdade ao projeto, e não a um gerente funcional.
  30. 30. Estrutura por Projetos
  31. 31. Comparação entre as estruturas
  32. 32. Resumo• A maioria das organizações usa uma combinação das estruturas organizacionais apresentadas.• É raro uma organização ser estritamente funcional ou unicamente orientada a projeto.– Haverá sempre um mix de estruturas, por exemplo, a organização funcional em geral usará para projetos críticos um ambiente voltado para projetos, e também manterá intactas as atividades hierárquicas da organização.
  33. 33. Organização Composta
  34. 34. Resumo• As organizações são únicas, assim como os projetos por elas empreendidos.• Conhecer a estrutura organizacional auxiliará o gerente de projeto no que diz respeito às influências culturais e vias de comunicação existentes na organização, a fim de ganhar a colaboração e concluir o projeto com êxito.
  35. 35. Os interessados no projetoAs partes envolvidas ou os interessados no projeto (stakeholders) são indivíduos e organizações diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou após sua conclusão.
  36. 36. Identificação dos interessados• A identificação dos stakeholders é uma tarefa primária já que todas as importantes decisões feitas durante os estágios de definição ao planejamento do projeto são tomadas por esses participantes.• Essas pessoas que, sob a liderança do gerente de projeto, estabelecem os acordos sobre as metas e limitações do projeto, criam as estratégias e cronogramas e aprovam o orçamento.
  37. 37. Principais interessados• Contribuição dos participantes: – Gerentes de projeto precisam satisfazer os participantes – Ele receberá contribuições importantes de cada um deles – Stakeholders têm um interesse vital no sucesso do projeto - cada um tem uma contribuição essencial a dar – Pode ser autoridade, verba ou conhecimento das exigências de produto – As contribuições são necessárias para assegurar o sucesso
  38. 38. Principais interessadosContribuição dos participantesPapel ContribuiçãoGerente de projeto Define, planeja, controle e lidera o projetoEquipe de projeto Habilidade e empenho para executar tarefasGerente funcional Política da empresa, recursosPatrocinador Autoridade, dirige e mantém a prioridade do projetoCliente Exigência do produto, verbas
  39. 39. Relação e partes interessadas
  40. 40. Resumo• Neste tópico enfatizamos a importância da definição dos participantes, uma vez que não só o sucesso do projeto é julgado pela satisfação do participante, como todo interessado dá uma contribuição essencial para o projeto• O gerente de projeto, precisa exercitar a liderança com o grupo diversificado de interessados• Como ninguém sabe mais sobre o projeto do que o gerente, cabe a ele guiar o projeto para a direção certa!
  41. 41. O Gerente de Projetos•Uma equipe de projetos é uma unidade organizacionalúnica, dedicada a apresentar resultados no prazoprevisto, dentro do orçamento e com especificaçõestécnicas predeterminadas.• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de umprojeto está no gerente do projeto.• Ele será o responsável por planejar, implementar econcluir o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo oprojeto se inicie.
  42. 42. O gerente de projetos• O que um gerente de projetos deve fazer enquanto estiver administrando um projeto?• Quais habilidades são esperadas deste profissional?
  43. 43. O gerente de projetos• Muitas vezes, as organizações nomeiam seus técnicos especialistas como gerentes de projeto.• As habilidades e a experiência que os tornam estrelas em suas áreas técnicas supostamente se traduzem em aptidões para a gerência de projetos.• Mas não é necessariamente assim.
  44. 44. O gerente de projetosHabilidades CaracterísticasLiderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.Negociador Capacidade em negociar com as várias entidades que participam do projeto.Técnicas Capacidade em definir o objetivo e o escopo do projeto.Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação no projeto.Relacionamento com Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionarCliente com clientes.Relacionamento Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendoHumano conflitos e estimulando as pessoas.Financeiras Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto.
  45. 45. Relacionamentos
  46. 46. Equipe de projetos• Uma equipe de projetos é uma unidade rganizacional única, dedicada a apresentar resultados no prazo previsto, dentro do orçamento e com especificações técnicas predeterminadas;• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um projeto está no gerente do projeto;• Ele será o responsável por planejar, implementar e concluir o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o projeto se inicie;
  47. 47. Formação de equipe• Os gerentes de projeto dependerão muito das habilidades de formação de equipe e gerenciamento de recursos humanos.• As equipes são formadas por pessoas de diferentes áreas da organização, e que podem ter trabalhado juntas ou não anteriormente.• Gerente de projeto definirá o espírito da equipe.• A formação da equipe inicia-se durante o planejamento do projeto e não pára até a sua conclusão.
  48. 48. Poderes do GPTipos de PoderFormal: Baseado na posição do líder na estrutura hierárquica da empresa.Informal: Baseado na facilidade de acesso – relações.Propriedade: Baseado no dono do empreendimento.Tradição: Baseado no histórico do “sempre foi assim”.Competência: Baseado nas habilidades estratégicas, técnicas e inter pessoais.Informação: Baseado na posse ou acesso do líder a informações consideradas importantes pelos liderados e nas relações do líder com pessoas importantes ou influentes.
  49. 49. Critérios para a seleção do GP1. CREDIBILIDADE1.1. CREDIBILIDADE TÉCNICA: SER PERCEBIDO PELOS AFETADOS PELO PROJETO COMO TENDO UM CERTO CONHECIMENTO TÉCNICO – VISTO PELOS MEMBROS DA EQUIPE COMO UMA CARACTERÍSTICA DE LIDERANÇA, JÁ QUE ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DEVE EXISTIR ESPECIALISTAS1.2. CREDIBILIDADE ADMINISTRATIVA: DEVE MANTER O PROJETO NO PRAZO, DENTRO DOS CUSTOS, GARANTIR RECURSOS, ETC. NORMALMENTE O GP É A PESSOA DO “MEIO DE CAMPO”
  50. 50. Critérios para a seleção do GP2. SENSIBILIDADETER SENSIBILIDADE POLÍTICA PARA SENTIR OS CONFLITOS INTERPESSOAIS NA EQUIPE DE PROJETO E FORA DELA. PRECISA MANTER “FRIOS” OS MEMBROS DA EQUIPE E OS AFETADOS PELO PROJETO
  51. 51. Critérios para a seleção do GP3. LIDERANÇA E ESTILO DE GERENCIAMENTOO GP DEVE CAPITALIZAR AS FORÇAS DAS PESSOAS E SABER FAZER COM QUE OS OUTROS COMPARTILHEM O COMPROMISSO COM O PROJETO.DEFINIR O ESTILO DE GERENCIAMENTO, POR EXEMPLO, O ESTILO PARTICIPATIVO• Nos projetos muito grandes, eles agirão mais como um líder, inspirando os gerentes dos subprojetos a embarcar em busca dos objetivos.• Nos pequenos projetos, agirão mais como gerentes por serem responsáveis por todas as funções de planejamento e• coordenação.
  52. 52. Critérios para a seleção do GP4. CAPACIDADE DE LIDAR COM O ESTRESSEO GP VIVE EM CONSTANTE PRESSÃO E SABER LIDAR COM ELA É UMA VIRTUDE. OS MÉTODOS DE GP AJUDAM A ORGANIZAR MELHOR O TRABALHO E DIMINUIR O ESTRESSE. CONHECER ESTES MÉTODOS E APLICÁ-LOS É UM JEITO DE MINIMIZAR AS SITUAÇÕES DE ESTRESSE.

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