Formación de Directivos de Universidades Jesuitas - AUSJAL 36

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Formación de Directivos de Universidades Jesuitas - AUSJAL 36

  1. 1. Formación de directivos de universidades jesuitas Volumen 1Asociación de Universidades Confiadasa la Compañía de Jesús en América Latina36 Número36Año 2012
  2. 2. dIRECTORIO ÍNDICE 3 Nota del Editor Enseñanza con sello ignaciano Número 36 Corina Briceño Volumen 1 JUNTA DIRECTIVA 4 Mensaje de la Secretaría Ejecutiva El desafío de la formación en gerencia universitaria para la misión PRESIDENTE José Morales Orozco S.J. Susana Di Trolio Rivero Rector de la Universidad Iberoamericana Ciudad de México jose.morales@uia.mx VICEPRESIDENTES Temas para Reflexionar. Parte I Joaquín Sánchez S.J. Rector de la Pontificia Universidad Javeriana Bogotá 7 Retos formativos de los directivos de las universidades jesuitas en América Latina joaco@javeriana.edu.co José Morales Orozco, S.J., David Fernández, S.J., Mayra Luz Pérez Díaz y Arturo Sosa A, S.J. Pedro Rubens Ferreira Oliveira S.J. Rector de la Pontificia Universidad Católica de Pernambuco de Brasil prubens@unicap.br Temas para Reflexionar. Parte II Luis Rafael Velasco S.J.Rector de la Universidad Católica de 13 Dilemas y lecciones en la gestión universitaria: Una mirada desde la experiencia Córdoba de Argentina rector@uccor.edu.ar Luis Ugalde, S.J. y Josafá Carlos de Siqueira, S.J. SECRETARIA EJECUTIVA Susana Di Trolio Temas para Reflexionar. Parte III sditroli@ucab.edu.ve 16 La calidad jesuita de nuestras universidades y una propuesta para su implementación SECRETARÍA EJECUTIVA Gerardo Remolina, S.J. Director de Proyectos Jesús Azcargorta jazcargo@ucab.edu.ve Con Sello AUSJAL Asistente Técnico 22 Experiencias de formación en gestión al estilo ignaciano Isabel Campo icampo@ucab.edu.ve Administrador Rostros de la Red Alexander Guerrero aleguerr@ucab.edu.ve 27 Módulos de un futuro espacio formativo en gerencia universitaria ignaciana CARTA DE AUSJAL 34 Publicaciones EDITOR Corina Briceño corinabriceno@gmail.com 36 Antes del Cierre CONSEJO EDITORIAL Susana Di Trolio sditroli@ucab.edu.ve Jesús Azcargorta 38 Directorio jazcargo@ucab.edu.ve DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Perla Cruz Querales 40 Mapa de ubicación geográfica de la Educación Superior pcruzq@gmail.com Jesuita en América Latina Teléfonos: (58) (212) 2661341 (58) (212) 26685622
  3. 3. NOTA DEL EDITOR Corina BriceñoEnseñanza con sello ignacianoU n buen alumno depende de un buen maestro. Para las instituciones educativas de la Compañía de Jesus es vital que los directivos de las universidades no sólo cuenten con una formación gerencial, sino que también sean capaces de transmitir la enseñanza y los valores jesuitas en el quehacer diario.Hoy en día es una enorme responsabilidad llevar las riendas de una institución universitaria, loque significa que el reto debe aceptarse con disposición y actitud. Es por eso que en esta ediciónde la Carta de AUSJAL reunimos diversas opiniones y experiencias de quienes han ocupado el rolde directivo en una universidad de la Red. Son ellos los que a través de las vivencias y leccionesaprendidas a lo largo de su trayectoria, han determinado las competencias y habilidades que serequieren para llevar a cabo la tarea con éxito y sello ignaciano.También se plantea una reflexión sobre la futura gestión universitaria, lo que sin duda genera undebate de ideas y propuestas no sólo en los distintos programas académicos de las universidades,sino en los nuevos procesos de formación y actualización de laicos y jesuitas. Una tarea muypertinente tomando en cuenta los bruscos cambios que vivimos en el mundo actual.Siguiendo con la importancia de la enseñanza al estilo jesuítico incluimos en la sección “Consello AUSJAL” los programas de gerencia ignaciana que tiene la Compañia de Jesús en AméricaLatina, tales como: el Diplomado en Gestión para la Innovación en instituciones educativas dela Compañía de Jesús y el Diplomado en Gerencia Social Ignaciana. Dos opciones que buscanreforzar el conocimiento de quienes se han desempeñado como directivos y desean mejorar susprácticas y funciones.Para ampliar el tema de la formación de directivos jesuitas diseñamos un encarte exclusivopara documentos que ahonda en la gestión universitaria, el liderazgo y las competencias de losresponsables directivos en las universidades de AUSJAL.Agradecemos, como siempre, a todos nuestros colaboradores y los invitamos a enriquecersecon el contenido de esta Carta de AUSJAL. Una edición llena de notas sinceras y oportunas con elúnico fin de seguir ofreciendo una educación de calidad digna de las instituciones de la Compañíade Jesús. La Red de Ambiente Diplomado Virtual de Derechos inicia su Ciclo de foros Humanos e Incidencia a favor de virtuales sobre Ambiente y las Personas Migrantes Movilizadas Sostenibilidad Forzosamente en América Latina (PMNPI) Más información en la página 36 Más información en la página 37 3
  4. 4. MENSAJE DE LA SECRETARÍA EJECUTIVASusana Di Trolio Rivero El desafío de la formación en Secretaria Ejecutiva gerencia universitaria para la misión H emos dedicado el presente ejemplar de la Carta AUSJAL a la formación de directivos en identidad y gestión para la misión de las universidades debido a la importancia que el Plan Estratégico le asigna al tema para los próximos seis años. Como dejó claro la Asamblea de Rectores, “es necesario dar un salto cualitativo en la formación conjunta de laicos y jesuitas en los principios, valores y en la gerencia universitaria con sello ignaciano” y, por tanto, el “fortalecimiento de la identidad, misión y liderazgo ignaciano de las universidades”1 es la primera de las cinco prioridades. Evidentemente, no basta con declarar al fortalecimiento de la identidad, misión y liderazgo ignaciano de las universidades como prioridad de prioridades para que el fortalecimiento se logre. La identidad y el liderazgo ignacianos de las universidades y de las personas que en ella colaboran no se decretan. Es necesario que todas las acciones de las universidades y de la Red AUSJAL, estén dirigidas a dicho objetivo y sean reflejo de los valores y principios de ese modo de ser y hacer universidad jesuita. Por ello, como también señala el Plan Estratégico para esta prioridad, se formularán y ejecutarán una serie de proyectos que apuntarán a “articular esfuerzos en red para fortalecer la identidad institucional, mediante la implementación de programas y cursos de formación integral para jesuitas y laicos, especialmente aquellos que ejercen alguna función de liderazgo.”2. Tanto a nivel institucional, como entre las personas que colaboran en las universidades, vemos que existe un acuerdo sobre la necesidad de fortalecer la formación en identidad y en gestión de los laicos y los jesuitas que colaboran desde posiciones directivas en las universidades. Ante esta necesidad ineludible de formación en “gerencia universitaria con sello ignaciano”, surgen dos preguntas en torno a las cuales queremos compartir algunas reflexiones. ¿Existe un modo de ser y de hacer distintivo de la gestión directiva de las universidades jesuitas? Como universidades, las de AUSJAL se asemejan a otras instituciones de educación superior de la región y del mundo. Sin embargo, podemos observar que nuestras universidades y sus miembros efectivamente tienen algunos rasgos distintivos (positivos y negativos) que las diferencian. ¿A qué me refiero con ello? Todos sabemos que las organizaciones generan su propia cultura. En el caso de las universidades jesuitas, el desarrollo de su cultura organizacional ha estado marcado por la presencia de los jesuitas, especialmente por aquellos que han promovido y han servido de ejemplo de lo que es el modo de ser y de hacer universidad al estilo jesuítico o ignaciano3. 1 Plan Estratégico de AUSJAL, 2011-2017, P.22. www.ausjal.org 2 Ibid. 3 En este artículo utilizo los términos de manera indistinta aunque, obviamente, ellos no tienen el mismo significado.4
  5. 5. Aunque existan diferencias en los contextos y en las personas, basta pasar unos días trabajandoo interactuando con una universidad jesuita en América Latina para percibir esos rasgoscaracterísticos de la forma de ser y hacer universidad al estilo jesuítico. Con esta afirmaciónno quiero entrar a calificar como positivos o negativos dichos rasgos distintivos. Como en todaacción colectiva humana, algunas características son fortalezas y otras pudiesen ser vistas comodebilidades del modelo de gestión, especialmente si consideramos las tendencias y retos delmundo universitario.Simplemente quiero destacar algunos de dichos rasgos distintivos del modo de ser y de haceruniversidad al estilo jesuítico que considero sería importante tener presentes en el diseñode acciones formativas dirigidas a directivos. Estos rasgos son los siguientes: i) una culturaorganizativa que favorece el cuidado de las personas en los procesos de decisión; ii) un modode hacer universidad que, independientemente de su éxito, busca la excelencia académicay educativa y abiertamente ponen un acento en la promoción de la justicia; iii) un modo deser universidad que trata de la presencia de una tensión permanente entre lo académico, loadministrativo y el compromiso social en el cumplimiento de la misión de las universidades;iv) un estilo gerencial caracterizado por la gradualidad y que privilegia la toma de decisionescolegiadas; v) una cultura organizativa que evita la confrontación, y; vi) una cultura organizativaque progresivamente está animando y reconociendo la evaluación permanente.Teniendo en mente, estos rasgos es claro que en el proceso la formación/actualización de losdirectivos colaboradores de las universidades jesuitas no basta con copiar aspectos o recetasde programas de gerencia universitaria que existen en el mercado. Es necesario que el diseñometodológico tenga presente estos rasgos para potenciar los que pueden tener un impactopositivo en la gestión universitaria y minimizar los negativos. De hecho, ya existen excelentesexperiencias de programas con sello ignaciano, como el Diplomado en Gestión para la Innovaciónen Instituciones Educativas de la Compañía de Jesús del SUJ-México y el Diplomado en GerenciaSocial Ignaciana de la CPAL, que servirán de base para el diseño de lo que los vicerrectores deAUSJAL, en su reunión en Guatemala (2011) denominaron “Espacio Formativo en GerenciaUniversitaria Ignaciana”.¿En qué competencias formar a los directivos colaboradores de lasuniversidades de AUSJAL?Ante un ambiente universitario altamente cambiante, competitivo y cada vez más de mayorcomplejidad técnica, las universidades jesuitas no pueden darse el lujo de dejar la adquisicióny actualización permanente de competencias directivas y gerenciales de sus directivos comoun asunto que se resuelve con la práctica y la experiencia en el ejercicio del cargo. De hecho,hasta cierto punto, las competencias directivas y los conocimientos gerenciales se adquierencon la práctica y la experiencia, sí y solo sí la persona está abierta a evaluar su actuación, areconocer sus fortalezas y debilidades y a estar en un proceso de aprendizaje permanenteque le permita superar sus deficiencias directivas. Paradójicamente, esta capacidad y rutinade autoevaluación permanente es en sí misma, una competencia que se adquiere. Nadie nacecon esa aptitud o competencia que, como todos sabemos, es muy ignaciana pero que, comoseñalamos anteriormente, no es muy común en nuestras universidades. 5
  6. 6. MENSAJE DELA SECRETARÍA EJECUTIVA Un espacio formativo y de actualización debería tener, como mínimo, dos grandes ejes formativos. Un primer eje, que podríamos llamar el formar para dirigir y un segundo eje, que es el de formar para gestionar. Adicionalmente, para que la estrategia formativa sea exitosa se requeriría que el enfoque y los contenidos de ambos ejes tuviesen un claro sello ignaciano. Ahondemos en estas ideas”. A simple vista, podría pensarse que dirigir una organización, y en nuestro caso una universidad, es igual a gestionarla. Y, por tanto, bastaría con formar a una persona en competencias gerenciales o competencias directivas. Pero ello no es correcto. Obviamente, las dos funciones están íntimamente relacionadas pero son significativamente diferentes y muchas veces vemos como las organizaciones pagan caro cuando confunden la función directiva con la gerencial. El dirigir tiene que ver con el ejercicio del gobierno de la universidad de forma que ella cumpla su misión de servicio de la fe y promoción de la justicia. Lo segundo está relacionado con gestionar eficaz y eficientemente todos los procesos y recursos académicos, administrativos y tecnológicos de la universidad de forma que la institución logre, armónicamente, la excelencia académica y educativa y el mejor y mayor servicio social a su sociedad. Todo lo anterior al modo propio de ser y hacer de las universidades jesuitas”. En las universidades jesuitas el perfil de los directivos exige que estos sean académicamente sólidos, gerencialmente competentes y que compartan y muestren con su actuación, los objetivos y valores del Proyecto Educativo de la institución como universidad jesuita. Esto es, aunque no compartan la identidad, deberían tener un alto grado de afinidad con la misión y con el modo de ser y hacer propio de la universidad jesuita. Ambos componentes son igualmente importantes. Las universidades jesuitas tienen el privilegio de contar con la herencia del discernimiento ignaciano, cuyo valor como método para la toma de decisiones directivas y de gestión no ha sido aprovechado completamente en nuestras universidades. Por lo tanto, el proceso de formación y actualización tiene que abarcar tanto los enfoques y herramientas más novedosas para la gestión directiva, la académica y la económico-financiera, como también los aspectos sustantivos de la identidad y misión de las universidades jesuitas. Un “Espacio Formativo en Gerencia Universitaria Ignaciana” debería asumir la cultura de la planificación y evaluación, de la calidad académica y educativa, de la innovación, del trabajo colaborativo y en red y del producir resultados con valor agregado diferencial, como bases y principios fundamentales sobre las cuales construir la competitividad de la universidad jesuita. Finalmente, no olvidemos que la dirección y gerencia universitaria tiene que ser ejercida con base en un conjunto de valores y principios que caracterizan el modo de ser y hacer de las universidades jesuitas, como son: el respeto al ser humano, su dignidad y su libertad; la humildad y la actitud de servicio; la tolerancia, el pluralismo ideológico, político y religioso y la libertad de discusión; la cooperación y solidaridad; el rigor científico y la responsabilidad ética y social en la construcción y difusión del conocimiento y la actitud abierta para captar, comprender y adaptarse a los cambios y nuevos sentidos de los tiempos, lugares y personas.6
  7. 7. temas para reflexionar Parte IRetos formativos de los directivosde las universidades jesuitas enAmérica LatinaE ntrevistamos a cuatro rectores provenientes de las universidades: Universidad Centroamericana-Managua, Nicaragua, Universidad Iberoamericana-Ciudad de México, Universidad Iberoamericana-Puebla y Universidad Católica del Táchira, Venezuela, sobre laexperiencia de ser directivo en una institución jesuita y los desafíos que conlleva. Cuatro puntos devista que exploran los aprendizajes de la formación académica y la trayectoria profesional durantela gestión universitaria, sobre todo cuando se asume la enorme responsabilidad de ser rector.Estas fueron las preguntas: 1. ¿Cuáles son las tres competencias y habilidades personales y profesionales que como gestor le han sido de mayor utilidad en su experiencia como directivo de una universidad jesuita? 2. Identifique una competencia o habilidad que no haya recibido a lo largo de su formación y por ende, adquirió posteriormente para desempeñar exitosamente sus funciones como director.José Morales Orozco, S.J.Universidad Iberoamericana-Ciudad de MéxicoLas tres competencias y habilidades que me han sido de mayor utilidad son las siguientes:Asertividad-capacidad de decidir. Tomar decisiones que tienen que ver con la orientación y marchade la universidad es indispensable. ¡Es obvio! Pero hacerlo implica vencer las resistencias interioresy las presiones exteriores como el miedo a quedar mal, equivocarse y aceptar las consecuenciasderivadas de dicha decisión. Dependiendo del tipo de decisión casi siempre se impone un procesode planeación-evaluación que es la manera de vivir el discernimiento ignaciano en una universidad.Este discernimiento a veces es lento y tortuoso porque implica tomar en cuenta el parecer dediversos organismos colegiados como el Senado Universitario, el Comité Académico y el Equipode Rectoría.La asertividad, como capacidad de “llamar a las cosas por su nombre”, de dar –cuando se puede-las razones por las que se toma una decisión, es inseparable de la toma de decisiones. El temor aherir susceptibilidades personales o grupales y el miedo al conflicto son los enemigos principalesde la asertividad, junto con la inseguridad personal. Decidir sin asertividad lleva muchas veces a laambigüedad, la falta de claridad en lo que se decide, la no aceptación en lo decidido y al malestarinstitucional por la percepción de “arbitrariedad o discrecionalidad” que se puede suscitar aldecidir. 7
  8. 8. temas parareflexionar Parte I La segunda es vivir el principio de subsidiaridad. Esto implica saber escoger bien a los colaboradores, confiar en ellos y pedirles cuentas. Se necesita ser tolerante y aceptar que hay muchas formas y ritmos de hacer las cosas, con tal de que se alcancen los objetivos y metas en los diversos niveles de acción y autoridad. Por último el liderazgo por consensos. Para mí ha sido muy importante el no tomar decisiones si no percibo que hay consenso. Hay que tener paciencia, apertura, convencimiento de que los miembros de la comunidad universitaria pueden aportar y capacidad de saber “vender” o persuadir a los demás sobre lo beneficioso de nuestras propuestas para el bien mayor de la universidad. Se trata de proponer, no de imponer, y de aceptar de antemano que no es posible dar gusto a todos. Pero es importante que se sientan escuchados y que aportan. A lo largo de mi vida de jesuita y en las diversas misiones que he desempeñado me he convencido de la importancia y necesidad de colaborar con otros (jesuitas y no jesuitas, y con todo tipo de instituciones) para una mayor eficacia en el servicio y como una expresión de mi fe en que la diversidad de dones y carismas favorecen el bien del “cuerpo” (universidad, Provincia, Compañía de Jesús, Iglesia, sociedad)”. Con respecto a las competencias que no recibí durante mi formación inicial de jesuita está la capacidad de colaborar con otros y de trabajar en equipo. A lo largo de mi vida de jesuita y en las diversas misiones que he desempeñado me he convencido de la importancia y necesidad de colaborar con otros (jesuitas y no jesuitas, y con todo tipo de instituciones) para una mayor eficacia en el servicio y como una expresión de mi fe en que la diversidad de dones y carismas favorecen el bien del “cuerpo” (universidad, Provincia, Compañía de Jesús, Iglesia, sociedad). Esto implica situarnos en un nivel de horizontalidad e igualdad con los demás (no considerar que uno tiene la verdad o que la autoridad tiene privilegios) para poder aprender juntos a buscar la verdad, a discernir y ofrecer el mejor servicio. Esto me ha producido el gozo de compartir, enriquecerme y tener libertad para no sentirme indispensable, sino más bien como un colaborador de la comunidad universitaria, un “primus inter pares”. David Fernández, S.J. Universidad Iberoamericana-Puebla. México La tolerancia a la frustración es la primera habilidad con uno mismo que me ha resultado imprescindible. Con frecuencia las cosas no salen como están planeadas, los colaboradores no llenan las expectativas, los problemas saltan donde menos uno lo espera. Ser capaz de resistir, de perseverar con optimismo, de no apagar la vela que aún humea, es lo que permite continuar adelante. Esta virtud se la debo y se la reprocho a mi padre: a todos sus hijos nos inoculó la afición por un equipo de futbol cuyo único campeonato lo obtuvo en 1951, es decir, antes de que su prole apareciera en este mundo. Le voy, pues, a un equipo al que nunca he visto triunfar. Y, si no me equivoco, creo que también he votado siempre por candidatos que no han sido electos. Así es la vida.8
  9. 9. Tienes que aprender a reconocer queLa segunda habilidad, tiene que ver con la interacción no eres de hierro y a manejar el estrés,exitosa con otras personas. Esta es la asertividad. Sé porque de lo contrario, se corromperáque en el contexto en el que ahora me desenvuelvo,no es muy apreciada y que, incluso, resulta molesta a el sujeto y la institución perderá uno deciertas personas. De hecho, el barroquismo cultural que sus principales activos: tú (aunque seascompartimos muchos pueblos latinoamericanos pide completamente prescindible)”.largos circunloquios, aproximaciones sucesivas, un decirsin decir. Sin embargo, eso produce siempre muchaambigüedad, espacios de irresponsabilidad, errores en la comunicación. Aunque en ocasionesla asertividad se confunda con dureza, distancia o frialdad, más vale comunicarse con claridad,manifestar las convicciones, las expectativas y los derechos propios. Ni pasividad, ni agresividad:expresión constante, coherente, clara, directa y, en lo posible, equilibrada.Finalmente, la tercera competencia que me ha ayudado como gestor es una habilidad dedirección: la toma de decisiones y resolución de problemas. Postergar las decisiones que debenser tomadas lo hace todo más difícil y acumula problema sobre problema. Me intriga cómoalgunos directivos pueden pasar de largo frente a dilemas serios, o pueden diferir decisionesde las que depende gravemente un proyecto. Queriendo ahorrarse problemas se los provocanmás agudos. Esto no quiere decir que las decisiones se tomen autárquicamente en soledad. Sóloquiere decir que uno pone condiciones para decidir oportunamente, solo o junto con otros ypara solucionar conflictos antes de que crezcan.Claramente puedo identificar habilidades que no adquirí durante mi formación, pero quetambién creo no haber adquirido todavía del todo y que son necesarias para desempeñarfunciones directivas. Pedir que sólo refiera una de ellas es un poco frustrante. Y aunque tolerola frustración, según dije arriba, tampoco exagero. Así que hablaré de tres habilidades queextraño todavía: la gestión del estrés, la capacidad de negociación y –perdón, padre Ignacio-,la posibilidad de desconfiar del otro. Es en serio: en la formación nos enseñaron a ser heroicosfrente a la adversidad, a esperar contra toda esperanza, a confiar en los otros contra todaevidencia, a salvar la proposición del prójimo, a ser crédulos. Esto hace que seamos generalmente“buenas personas”, pero malos directivos. Las instituciones educativas jesuitas, como todarealidad humana, son una mezcla de gracia y pecado, de bien y de mal. Y a nosotros se nos formócon ingenuidad. Ser una pizca de mal pensados, reconocer la propia debilidad y la necesidadde descansar, aprender a negociar con posturas contrarias aunque sean injustas o claramenteinconvenientes, son destrezas que la ambigua condición humana demanda de un directivo.Tienes que aprender a reconocer que no eres de hierro y a manejar el estrés, porque de locontrario, se corromperá el sujeto y la institución perderá uno de sus principales activos: tú(aunque seas completamente prescindible). Hay que aprender a transigir con posturas,situaciones, argumentos que no son del todo luminosos, porque sólo de esa manera lograrásgobernabilidad, consenso o, quizá, un bien mayor. (¡Dios mío, ¿qué estoy diciendo?!) Lo que enrealidad digo es que las posturas puritanas no ayudan.Finalmente, es preciso abandonar la idea de que quien se te acerca, siempre lo hace con verdady recta intención. Profundos dolores, errores irreparables, daños causados a terceros, han sidoel precio que he tenido que pagar por este aprendizaje. ¿Es poco ignaciano? Creo que no. Lameditación del Pecado en Ejercicios Espirituales es clarividente, inobjetablemente lúcida. 9
  10. 10. temas parareflexionar Parte I Mayra Luz Pérez Díaz Universidad Centroamericana-Managua. Nicaragua La misión de las obras de la Compañía de Jesús se proyecta en la actualidad a través de una fuerza comunitaria apoyada en nuevas estructuras que incorporan el concepto de colaboración entre jesuitas y laicos, así como también el de jesuitas colaborando con los laicos. Esta inspiración que define nuestra propia misión como laicos y laicas se traslada a unas acciones que nos sitúan dentro de un compromiso evangélico con el cual nos sentimos plenamente identificados. Con esa perspectiva, habiendo desempeñado diversas funciones en distintos cargos de dirección, agradezco el haber participado en las diferentes etapas históricas de nuestra universidad. Etapas marcadas, muchas veces, por la fractura y la complejidad de una institución educativa que intenta insertarse en la historia nacional y regional con miras al futuro. Por ello, considero que toda esa experiencia acumulada y sistematizada ha sido sumamente valiosa en la gestión que he llevado a cabo como Rectora de la UCA de Nicaragua. Con la recuperación de las lecciones que la vida universitaria me ha proporcionado en el ámbito humano y profesional, también he tenido el privilegio de haber obtenido una gran confianza de parte de los Rectores con quienes colaboré de manera cercana durante un buen número de años. El currículum universitario no es únicamente la expresión organizada de una serie de conocimientos científicos, sociales y humanísticos. Es, ante todo, un sistema de valores y de prácticas que hemos de actualizar de manera constante, con visión estratégica, reconociendo con la realidad interna de la institución, la realidad externa”. Muchas vivencias han favorecido, de alguna manera, la percepción y búsqueda de un liderazgo “contextualizado” y compartido con los jesuitas y laicos(as) que hoy me acompañan en la gestión de la universidad. De ahí que hemos procurado ampliar el liderazgo hacia el corazón de cada equipo de trabajo, contando con la participación de sus integrantes. Dicho esfuerzo compartido nos define hoy como una gran comunidad caracterizada por el espíritu de identidad y por una mayor estabilidad. Esto conlleva una constante comunicación e intercambio con las personas, a fin de que como dirigentes, académicos, colaboradores administrativos y estudiantes, asumamos desde la responsabilidad social un modo de pensar, de sentir y de actuar de modo que no se practique ninguna iniciativa sin calidad y sin el objetivo de contribuir al desarrollo del ser humano. A partir de lo anterior, procuramos estar alertas para leer los signos de los tiempos. Sabemos que el currículum universitario no es únicamente la expresión organizada de una serie de conocimientos científicos, sociales y humanísticos. Es, ante todo, un sistema de valores y de prácticas que hemos de actualizar de manera constante, con visión estratégica, reconociendo con la realidad interna de la institución, la realidad externa. Por tanto, procuramos estar conscientes de la importancia de preservarnos de los riesgos de una pedagogía comercial y de la descontextualización de los problemas sociales, así como de la ignorancia de nuestros valores culturales.10
  11. 11. Solemos decir que el cambio y la renovación constituyen un sello y un reto de nuestrasuniversidades. Esto exige una conducción con visión amplia, apropiados de la responsabilidadde trasladar el valor transformador de la universidad hacia la conformación de una sociedaddistinta. Y si bien confiamos en estar capacitados para impulsar este modelo de universidad queapuesta por un desarrollo sostenible, basado en la dignidad humana y en la equidad en todas susexpresiones, lo cierto es que como Rectores seguimos aprendiendo. Nos vamos haciendo en elcamino, ampliando nuestra comprensión del mundo como sujetos del hecho educativo que noscompromete también como seres humanos y como profesionales. En este sentido, consideromuy importante haber aprendido a leer y asumir positivamente la historia, tanto la de nuestrauniversidad como la historia de Nicaragua, vinculada a una región habitada por pueblos queclaman por su derecho a la vida.Esta visión amplia e integral que procuramos hacer nuestra, ha de motivar a la universidada situarse por encima del conflicto que ha marcado todas las historias. Por ello, el ejercicioanalítico con el aprendizaje constante de la realidad nos ha permitido interiorizar con valor y conmayores certezas nuestra manera de proceder desde el punto de vista institucional.Nos hemos convencido de que la investigación que se prolonga como una forma de la mismaproyección social a favor del cambio, constituye una de las vías más importantes para trascenderla trampa de un proyecto educativo conservador y exclusivamente profesionalizante que todavíaprevalece en nuestro tiempo.Asimismo, hoy estamos cada vez más conscientes de la importancia de incorporar en nuestraagenda algunos rasgos sustantivos en la Educación Superior contemporánea, como lainternacionalización y la responsabilidad social, el impulso a la formación postgraduada y ladefinición de respuestas cada vez más interdisciplinarias para enfrentar los retos regionales ylos dilemas de la civilización, dentro de los cuales ocupa un lugar muy importante el equilibrioarmónico entre el desarrollo social y la preservación de la naturaleza. Por consiguiente, atentos alas advertencias que el P. General nos hiciera durante el Encuentro Internacional de UniversidadesJesuitas realizado en abril de 2010, en México, nos enfrentamos al desafío fundamental dereorientar la misión compartida, en el marco de la “explosión de interdependencia” que conllevael mundo globalizado en el cual vivimos.Arturo Sosa A., S.J.Universidad Católica del Táchira. VenezuelaPara la gestión de las instituciones universitarias vinculadas a la Compañía de Jesús hay unacondición que da sentido a las competencias personales o profesionales que puedan tenerse oadquirirse. Un compromiso entrañable con el proyecto apostólico que inspira esas instituciones,fruto de una elección personal, debidamente discernida, que compromete lo más profundo de lapersona con el modo de enfocar la tarea educativa que describimos como pedagogía ignaciana.Sintiendo interiormente el compromiso con la educación universitaria se hace necesario vivir launiversidad en toda su riqueza, empezando por el ciclo profesional durante el que se experimentanlas facetas de la vida estudiantil de un modo tal que se adquiere no sólo la capacitación en un 11
  12. 12. temas parareflexionar Parte I área específica de los saberes, sino que se crece integralmente como persona y como ciudadano. A partir de allí, se va desarrollando la persona como universitaria, intelectualmente inquieta, inclinada a compartir sus conocimientos a través de la docencia y alimentada por la vinculación con los procesos sociales en los que está envuelta la universidad. Hacer vida universitaria y desarrollar sistemáticamente una carrera académica es un insumo necesario para contribuir a la gestión de la institución educativa. La práctica personal en el discernimiento espiritual permite realizar una gestión también discernida. Desde esa práctica se alimenta la identidad que inspira las universidades encomendadas a la Compañía de Jesús y sustenta el modo de tomar decisiones característico del estilo de gestión universitaria que se busca. La confianza en las personas que comparten la responsabilidad de la gestión universitaria es otro ingrediente necesario. Confianza que se fundamenta no sólo en el conocimiento de las cualidades y competencias de las personas que integran la dirección universitaria, como también en la misma fuente común de identidad e inspiración. Desde esas bases se puede integrar un equipo con competencias y cualidades complementarias, que además sintoniza con lo que da sentido pleno al esfuerzo que supone realizar la misión de las universidades vinculadas a la Compañía de Jesús. La capacidad de escucha y la delimitación clara de lo que se espera de cada uno de los miembros del equipo son también necesarias. Se escucha cuando se comparte el liderazgo, se tiene conciencia de las capacidades y limitaciones de cada uno, empezando por las propias. Se escucha para hacer verdadera la toma de decisiones discernida y contribuir a que cada uno responda a lo que le corresponde como función específica en la marcha de la institución. En los tiempos que corren es necesario garantizar a los directivos de las universidades las herramientas de planificación estratégica, como instrumento para llevar el pulso de la cotidianidad en vinculación permanente con el camino que se ha trazado para realizar la misión que les da sentido”. Mantener la tensión entre la cotidianidad y el largo plazo es una de las más difíciles cualidades requeridas para la gestión universitaria. El día a día de una universidad es exigente, no espera y absorbe mucha energía de cada uno de los directivos de la universidad. Evitar la tentación de concentrarse en una gestión de la cotidianidad, por muy eficiente que ella sea, es una de las mayores dificultades de quien acepta participar en la gestión universitaria. La tensión de la responsabilidad personal de cada uno con la globalidad de la misión, y con el largo plazo, es una cualidad que compete a todos y cada uno de los que tienen responsabilidades de gestión. A las autoridades rectorales les corresponde no sólo vivir creativamente esa tensión, sino mantenerla viva en todos los que contribuyen a la gestión de la institución. En los tiempos que corren es necesario garantizar a los directivos de las universidades las herramientas de planificación estratégica, como instrumento para llevar el pulso de la cotidianidad en vinculación permanente con el camino que se ha trazado para realizar la misión que les da sentido. Hoy más que nunca esa misión trasciende cada una de las instituciones y se expresa no sólo en la conciencia de formar parte de una propuesta “ universal”, como también en las formas organizativas que permiten irle dando cuerpo a esa universalidad.12
  13. 13. temas para reflexionar parte IIDilemas y lecciones en la gestiónuniversitaria: Una mirada desde laexperienciaLuis Ugalde, S.J., ex rector de la Universidad Católica Andrés Bello y actual Coordinadordel Sector Educación de la CPAL y Josafá Carlos de Siqueira, S.J. Rector de la PontificiaUniversidad de Rio de Janeiro, ofrecen sus respectivos puntos de vista sobre la gestiónuniversitaria y el triple dilema o supuesto conflicto existente entre los aspectosacadémico, apostólico y financiero. ¿Son reales? ¿Qué se recomienda para lograr unequilibrio entre estos tres componentes tan importantes en el quehacer universitario?Luis Ugalde, S.J.Gestión e identidad ¿en conflictos?Creo que más que conflicto hay responsabilidad, exigencia y tensión por lograr una buenacombinación entre los tres elementos, tan necesarios para hacer una buena universidad deefectiva inspiración cristiana. Si falla uno de los tres, sufren los otros dos también. Cada unorequiere que los otros dos marchen bien. Es una ilusión pensar que para que un factor funcionebien ayuda que los otros sean deficientes.Por otra parte los tres elementos son bienes escasos. Donde puede haber - y con frecuenciahay- limitaciones es en la comprensión de la identidad universitaria por parte de alguna de lasautoridades, más por deformación profesional y carencia de visión integral que por falta debuena voluntad.¿Cómo se pueden combinar? me parece que lo fundamental es manejar los tres componentes nocomo contrapuestos, sino de modo que se refuercen mutuamente.La identidad apostólica de una universidad de inspiración cristiana y católica en su núcleo centraldescansa en que la excelencia académica no se limita al desarrollo de una buena racionalidadinstrumental en las diversas disciplinas académicas, sino en que aborda al mismo tiempo lareflexión sobre la aplicación humanizadora de esos saberes en las sociedades donde se van adesempeñar. Las realidades sociales son ambiguas y las ciencias y la tecnología por sí mismas,no saben discernir, ni les corresponde. Es al sujeto humano con sus valores al que le correspondesuperar la ambiguedad y escoger sólo aquellas aplicaciones que sean de vida y no de muerte. 13
  14. 14. temas para reflexionar Parte II Para lograr profesionales competentes que optan vitalmente por un desempeño humano, no basta el análisis y estudio de las leyes racionales propias de cada disciplina, sino el saber aplicarlas humanitariamente. Para ello es indispensable la solidaridad con la vida de los otros; no basta la docilidad a favor de los poderes económicos y políticos que contratan al profesional. Para lograr la preeminencia de la aplicación humanizadora es indispensable la formación integral en la universidad y la lectura y discernimiento que ella hace de la sociedad actual desde la perspectiva humanizadora. Al mismo tiempo la solidaridad social se logra de modo vivencial si a lo largo de los estudios el estudiante tiene la oportunidad de hacer pasantías y formas de servicio que lo llevan al encuentro con los más desposeídos y a desarrollar la sensibilidad para entender el ejercicio de la futura profesión con sentido humanitario. Estos programas bien organizados y sistemáticos, requieren recursos adicionales, pero también atraen financiamientos adicionales desde el mundo de “la responsabilidad social empresarial”, si los programas son serios. La identidad apostólica de una universidad de inspiración cristiana y católica en su núcleo central descansa en que la excelencia académica no se limita al desarrollo de una buena racionalidad instrumental en las diversas disciplinas académicas, sino en que aborda al mismo tiempo la reflexión sobre la aplicación humanizadora de esos saberes en las sociedades donde se van a desempeñar”. La universidad en su conjunto (y también por facultades y áreas del saber) debe realizar foros y estudios donde resuenen los grandes problemas del país y se analicen soluciones, no es tan difícil conseguir financiamientos especiales para ello. Sí es más difícil cuando se trata de investigaciones básicas de más lejana aplicación. La universidad de inspiración cristiana debe desarrollar además actividades litúrgicas, retiros espirituales, grupos de oración, conferencias de formación cristiana… que son optativos y que normalmente no requieren grandes presupuestos. Lo que sí me parece cierto es que con frecuencia esta dimensión apostólica puede quedar muy relegada a la hora en que las autoridades de la universidad hacen los presupuestos. Ello se debe menos a la falta de recursos que a la carencia de una visión integral, sensible y de más clara motivación. La solución a esto es que el rector, con todo el equipo de gestión, logre desarrollar una reflexión en la cual se vean las razones por las cuales una buena universidad en el siglo XXI debe superar el racionalismo reductivo de la universidad ingenua de hace medio siglo o más, que creía que con la ilustración racionalista bastaba para transformar el mundo hacia el bien y acabar con los males. Lamentablemente, la realidad de la aplicación exitosa de la racionalidad instrumental es compatible con el mal y con frecuencia es la aliada que multiplica y potencia sus poderes inhumanos; estos son los mismos poderes que pueden ser humanos en su aplicación. Depende de quienes los apliquen. No conozco ninguna universidad jesuita que pueda decir que la dimensión apostólica es la causa del déficit financiero o del déficit académico.14
  15. 15. Creo que el gran equilibrio consiste en hacer que la dimensión apostólica e ignaciana esté presente en la atenciónJosafá Carlos de Siqueira, S.J. a las personas, en las reuniones diarias,Excelencia académica y rigurosidad en el discernimiento y las decisiones, noeconómica dejando que la racionalidad económica ocupe un espacio exagerado,La gestión diaria en la universidad exige del rector muchashabilidades para administrar los conflictos y encontrar ofuscando la razón de ser de nuestrasoluciones para los problemas de diferentes tamaños, pues misión en el mundo académico etodos los días tenemos que pedir a la sabiduría para tratar intelectual”.cuestiones en escalas pequeñas y grandes. La gestión diariaexige discernimiento, capacidad de escuchar y determinaciónen decidir, confiando en las mediaciones humanas y la graciade Dios.Como las cuestiones académicas, financieras y apostólicas están profundamente unidas, no creoque exista conflicto entre las mismas, más sí diferentes maneras de tratarlas, evitando que ladimensión financiera ocupe un espacio demasiado grande, sofocando los otros enfoques. Laprioridad debe ser la excelencia académica y la preservación de los principios y valores que marcanla identidad jesuita de la institución. La cuestión financiera depende del contexto externo, de laeconomía del país y de las conquistas históricas de la calidad académica de nuestros cursos depregrado y postgrado, pues los mismos, cuando son evaluados positivamente por las instanciasinternas y externas, abren un espacio grande para las investigaciones. Cuando los recursos delas investigaciones crecen en la universidad, la institución puede contar con dos fuentes deingreso, los recursos provenientes de las mensualidades y los que vienen de las investigaciones.Este equilibrio posibilita una mayor inversión en los aspectos académicos y apostólicos. Así, elgran dilema no consiste en el conflicto, sino en el equilibrio entre la dimensión académica conexcelencia, acompañada de una administración financiera rigurosa, evitando gastos excesivosy desperdicios. En la PUC-Rio, esta doble dimensión, la excelencia académica y la rigurosidadeconómica, es una marca de gestión de los jesuitas en la universidad.En cuanto a la dimensión apostólica, creo que el conflicto surge cuando no somos capaces depriorizar y dejar espacios en nuestras agendas para poder participar en acciones que visibilizannuestra identidad católica y jesuita. La participación del rector en algunas actividades apostólicasen la universidad es fundamental y refuerza la razón de ser de nuestra misión. En la PUC-Rio,además de las clases que continúo dando en pregrado y postgrado, busco participar en algunasactividades pastorales como: seminarios de cultura religiosa, conferencias sobre temas religiosos,celebraciones de misas en la iglesia del campus y bautizos y matrimonios de alumnos y antiguosalumnos. Tengo el hábito de dejar semanalmente un espacio libre en mi agenda para andar porel campus, hablar con los estudiantes, funcionarios y profesores y realizar visitas informales ensectores académicos como los laboratorios, departamentos, unidades complementarias, etc.Finalmente, creo que el gran equilibrio consiste en hacer que la dimensión apostólica e ignacianaesté presente en la atención a las personas, en las reuniones diarias, en el discernimiento y lasdecisiones, no dejando que la racionalidad económica ocupe un espacio exagerado, ofuscandola razón de ser de nuestra misión en el mundo académico e intelectual. 15
  16. 16. temas para reflexionar Parte III Gerardo Remolina, S.J. Director del DoctoradoInterdisciplinario en Ciencias Sociales y Humanas Pontificia Universidad Javeriana Bogotá. Colombia La calidad jesuita de nuestras universidades y una propuesta para su implementación 1. La calidad en general La calidad en general consiste en la realización plena de la naturaleza de una cosa; en otras palabras, consiste en su autenticidad, es decir, en realizar efectivamente lo que por su misma esencia o naturaleza está llamada a ser. Hablando de instituciones humanas, la calidad consiste en la realización plena de la finalidad para la cual han sido constituidas; dicho de otra manera, la calidad de las instituciones se deriva del cumplimiento de su misión, es decir, del propósito que se les ha fijado. Y este propósito puede ser muy variado incluso en instituciones que tienen una misma finalidad fundamental, como son las universidades. De ahí que cada una de ellas conciba y formule su propia misión. Pero el concepto de calidad tiene además una función complementaria; es, a saber, la de permitir la comparación con otras realidades o instituciones que tienen fundamentalmente una idéntica finalidad. La Real Academia de la Lengua Española define la calidad como la “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor, o peor que las restantes de su especie”. Sin embargo, en última instancia pretende estimular la búsqueda de la perfección y la excelencia. Hablando de universidades, éstas son de calidad cuando realizan adecuadamente la misión que se han fijado y que prometen cumplir a sus destinatarios y a la sociedad en general. Las universidades jesuitas poseen fundamentalmente una misma e idéntica misión; y serán de calidad en la medida en que la realicen de acuerdo con los contextos económicos, políticos, sociales, religiosos y culturales. 2. La calidad de las universidades jesuíticas La Congregación General 34, en su decreto No.17, habla de dos características que deben cumplir nuestras instituciones universitarias. La primera de ellas es la de ser auténticamente universidades. La Congregación utiliza el término de “sustantivo” para referirse al conjunto de los elementos que constituyen lo que es una auténtica universidad. En la realización de este carácter “sustantivo” debemos apoyarnos mutuamente, y es lo que buscamos a través de nuestra unión, particularmente en AUSJAL.16
  17. 17. “(...) debemos continuar trabajando con ahínco, con imaginación y con fe, frecuentemente en circunstancias muy difíciles, para mantener y fortalecer el carácter específico de cada una de nuestras instituciones: en cuanto a jesuíticas y en cuanto a Universidad. Pensando en el futuro, tenemos que estar muy alerta para que tanto el sustantivo ‘universidad’ como el adjetivo ‘jesuítica’ sean siempre plenamente respetados.” (CG 34, d. 17, No.5)Con relación al “sustantivo”, en cada uno de nuestros países existen sistemas de acreditación,orientados a hacer que las instituciones de educación superior no sólo sean auténticamentetales, sino que alcancen estándares de alta calidad y excelencia. Estos sistemas nos ayudan desdeafuera a cumplir con la primera exigencia de la Congregación General relativa al sustantivo.Pero en donde quizás no contamos con una exigencia exterior, que nos fuerce a buscar una altacalidad y excelencia, es en la realización del “adjetivo” que nos califica. Nuestras universidadeshan de ser auténticamente jesuíticas; y el hecho de tratarse de un adjetivo, no implica que esteelemento sea de menor importancia. El adjetivo es el que marca la diferencia: una instituciónbuena es totalmente diferente de una institución mala, regular, o deficiente. Y, en el caso de lasinstituciones jesuíticas el adjetivo es lo que designa el “valor agregado”, el “plus”, lo “específico”de nuestra oferta universitaria. “No menos vigorosamente debemos afirmar el adjetivo ‘jesuítica’. (...) Aunque queremos evitar toda instrumentalización de la Universidad o la reducción de su misión a una única meta legítima, el adjetivo ‘jesuítica’, con todo, requiere de la Universidad una armonía con las exigencias de servicio de la fe y la promoción de la justicia establecidas por la CG 32, d.4.” (CG 34, d. 17, No.7)El P. Kolvenbach, en sus diversas intervenciones acerca de la naturaleza, función y característicasde una Universidad de la Compañía de Jesús ha explicado aún más lo que implica el “adjetivo”jesuítica. Ello especialmente en su intervención en la Universidad de Santa Clara (California) quetodos conocemos. “¿Qué es pues lo que constituye este carácter ideal? ¿Y qué es lo que contribuye a su percepción pública? Tratándose de la universidad de la Compañía, este carácter tiene que ser la misión que ha sido definida por la CG 32 y reafirmada por la CG 34: La diakonía fidei y la promoción de la justicia como el modo de proceder y de servir a la sociedad característicos de una universidad de la Compañía” (subrayado fuera del texto). (ib.)3. ¿La acreditación jesuítica de nuestras universidades, un camino para garantizar su“adjetivo”?He querido traer a colación estas orientaciones de la Congregación General 34 y de nuestroanterior P. General, para sugerir, de manera muy respetuosa, la idea de una acreditación deladjetivo “jesuítica” de nuestras instituciones al interior de AUSJAL. Ello podría dinamizar demanera realmente importante lo que ha de ser el carácter propio de nuestras institucionesuniversitarias. Soy consciente de que no es una iniciativa fácil de aceptar, y menos aún de realizar,pero que bien vale la pena intentar. 17
  18. 18. temas para reflexionar Parte III Esta propuesta la hice hace ya muchos años -en noviembre de 2002- en el discurso de bienvenida a la Junta Directiva de AUSJAL, reunida en la sede de la Universidad Javeriana en Bogotá. La propuse como una idea que quería dejar “flotando en el ambiente”, y aunque en su momento no tuvo ningún eco ni acogida, a mí me quedó flotando en la mente y en el corazón, y quisiera volverla a lanzar. 4. En búsqueda de la alta calidad jesuítica de nuestras instituciones educativas Los documentos, de todos conocidos, las “Características de la educación de la Compañía de Jesús” (1989), la “Pedagogía Ignaciana. Un planteamiento práctico” (1993), y su “Paradigma pedagógico ignaciano”, han desencadenado a lo largo y ancho de la Compañía una serie de reflexiones y dinamismos que han conducido a estimular de diversas maneras la puesta en práctica de nuestro modo de proceder en la educación. En nuestro continente, la Conferencia de Provinciales -CPAL- promovió la constitución de lo que llamó el “Proyecto educativo común de la Compañía de Jesús en América Latina”-PEC- para todas nuestras instituciones educativas, incluidas las Universidades. El documento fue largamente trabajado y elaborado por representantes de Fe y Alegría, de– FLACSI- (Federación Latinoamericana de Colegios S.I), y de AUSJAL- , y aprobado en la 11ª. Asamblea de la CPAL, el 27 de abril de 2005. En dicho documento se caracterizaba el ideal de calidad de nuestra acción educativa para América Latina en 11 puntos muy concretos y se proponían los medios para su ejecución. Pero, como ocurre con no pocos documentos, tengo la impresión de que también éste se ha quedado en su formulación y promulgación, sin que mínimamente se haya intentado su ejecución. Por otra parte, en los últimos años, los Colegios Jesuitas -no las Universidades- han venido trabajando intensamente en varios documentos conducentes a concretar el contenido del concepto de calidad de nuestras instituciones, tanto en lo referente a la calidad del “sustantivo” como a la calidad del “adjetivo”, sus estándares y sus indicadores. Vale la pena mencionar, a manera de ejemplos, el documento “¿Qué hace que un Colegio Jesuita sea Jesuita? – Criterios distintivos para verificar la naturaleza jesuita de los Colegios contemporáneos de la Compañía de Jesús”. Este documento, de la Junta Directiva de la Conferencia Jesuita de los Estados Unidos, fue publicado en Milwakee, Wisconsin, en el mes de mayo de 2000 y revisado en el año 2006. A su vez, la Conferencia Jesuita de Asia Meridional aprobó y promulgó en marzo del año 2005 el documento “Educación para la transformación.- Un Colegio jesuita en el siglo XXI”; y en él se ofrecen importantes “Indicadores o criterios sobre la excelencia jesuita”. En América Latina un equipo virtual, organizado por el P. Alejandro Pizarro, S.J. de FLACSI (la Federación Latino- Americana de Colegios de la Compañía de Jesús) y coordinado por el profesor Augusto Blanco, Rector del Colegio de Calera de Tango de Santiago de Chile, prepara un documento enfocado a lograr “La Acreditación Ignaciana de nuestros Colegios Jesuitas de América Latina” y aspira a publicarlo en 2012-2013. Y en España la CONEDSI (Comisión Nacional de Educación de la Compañía de Jesús) publicó en el año 2006 el documento “Modos de proceder de un Centro Educativo de la Compañía de Jesús, inspirado en las Características”, al final del cual, en el capítulo X, propone un “Proceso de Innovación, Mejora y Evaluación del Centro”.18
  19. 19. Mi propuesta para garantizar la calidad jesuítica de nuestrasEn lo que toca a las Universidades, es de alabar -sin duda universidades es la de estableceralguna- el esfuerzo extraordinario que ha hecho AUSJAL un sistema de acreditaciónpara precisar su misión, fortificar su organización como institucional, que, elaboradored, realizar proyectos comunes, como el de liderazgoignaciano, la investigación sobre cultura juvenil, la promoción consensuadamente entre todasde la responsabilidad social de nuestras universidades, la nuestras instituciones, -o entre lasformación virtual de nuestros profesores en técnicas digitales que lo deseen- desencadene unade enseñanza, y otros. Pero -cabe preguntarnos- si nuestrasuniversidades estarían dispuestas a someterse a un proceso dinámica de búsqueda y realizaciónde “Acreditación jesuítica” de su labor educativa. de la excelencia de nuestro “adjetivo” jesuita. El someterse a este proceso5. Los procesos de acreditación institucional sería una decisión totalmenteComo sabemos, un proceso de Acreditación Institucional voluntaria, pero muy deseable”.consiste básicamente en cuatro momentos: 1°) En una auto-evaluación pública realizada por la comunidad educativa conbase en criterios y objetivos previamente consensuados y socialmente legitimados; 2°) En unaevaluación externa hecha por pares de otras universidades basados en parámetros concretos dejuicio. 3°) En la formulación de planes de mejoramiento efectivos; y 4°) En el reconocimiento, porparte de un “Consejo de Acreditación”, de altos estándares de calidad. Ésta me parece que seríauna forma de “garantizar” la calidad jesuita de nuestras instituciones universitarias.En los diversos países existen modelos de acreditación académica para juzgar sobre la calidadde lo que la CG 34 llama el “sustantivo”, es decir, sobre su calidad de “auténticas universidades”.Varias de nuestras instituciones de educación superior se han sometido a este proceso, el cualse ha constituido en un valioso instrumento y estímulo para promover la alta calidad de lasinstituciones universitarias. La pregunta concreta para nosotros es si vale la pena procuraruna acreditación del “adjetivo” jesuita de nuestras universidades y si estaríamos dispuestos asometernos a dicho proceso.6. El proceso de una acreditación jesuíticaMi propuesta para garantizar la calidad jesuítica de nuestras universidades es la de establecer unsistema de acreditación institucional, que, elaborado consensuadamente entre todas nuestrasinstituciones, -o entre las que lo deseen- desencadene una dinámica de búsqueda y realizaciónde la excelencia de nuestro “adjetivo” jesuita. El someterse a este proceso sería una decisióntotalmente voluntaria, pero muy deseable.Para la constitución de dicho proceso contamos con la experiencia de modelos de acreditacióninstitucional de alta calidad de instituciones universitarias, ya elaborados y valorados en lapráctica, pero referidos exclusivamente a lo que en la terminología de la Congregación General34 se llamó el “sustantivo”. De manera análoga se podría proceder a la elaboración de un sistemareferido al “adjetivo”, teniendo como punto de referencia dichos modelos. 19
  20. 20. temas para reflexionar Parte III En el documento de la Conferencia Jesuita de la Compañía de Jesús en los Estados Unidos, titulado “¿Qué hace que un Colegio Jesuita sea Jesuita?, mencionado anteriormente, se encuentran elementos muy valiosos que podrían inspirar el posible sistema de acreditación de nuestras universidades. Allí se indican 10 criterios fundamentales del carácter jesuítico: 1. Los primeros principios apostólicos. 2. La dimensión espiritual de la educación jesuita. 3. El servicio a la misión de la Iglesia. 4. La educación y formación religiosa. 5. Enseñar y obrar con justicia. 6. La dimensión global de la misión educativa. 7. La excelencia educativa. 8. La cooperación en la misión. 9. La formación espiritual y proyección al entorno. 10. Los Ejercicios espirituales y la pedagogía ignaciana. En él se indica además la forma de aplicación de cada uno de estos criterios y su comprobación. Así por ejemplo, la aplicación del primero de ellos se comprobaría en que: • Todo Colegio Jesuita tiene una clara definición de su misión congruente con la misión de la Compañía de Jesús tal y como se expresa en las Constituciones y en los decretos de las Congregaciones recientes. La misión del colegio refleja el interés de estos documentos jesuitas por la fe, la justicia y la evangelización. • El cuerpo de gobierno correspondiente aprueba y difunde la definición de la misión en la comunidad más amplia del colegio. La orientación del personal y autoridades incluye la discusión exhaustiva del texto de la misión. • Las autoridades y los administradores velan por el cumplimiento de la misión por medio de frecuentes revisiones y evaluaciones.20
  21. 21. La intención de algunos Colegios de América Latina y de otras regiones de la Compañía de establecer procesos de acreditación jesuítica de nuestras instituciones educativas, me movió a retomar la propuesta que había hecho hace ya diez años a las Directivas de AUSJAL, y a relanzarlaDentro de los procesos vigentes de acreditación, un en el “X Encuentro de Universidadespunto de primera importancia consiste en la auto- Jesuitas de Centroamérica – Calidadevaluación; y en ella, un paso fundamental es el de laponderación de los “factores” y sus “características”, e Identidad”.que consiste en atribuirle a cada uno de estos elementosel peso específico o porcentaje que la Universidad leconfiere. Esta ponderación es hecha por la máximaautoridad colegiada de gobierno de la institución, a la cual corresponde dictar políticas y diseñarinstrumentos para su desarrollo y mejoramiento. Además, por ser los miembros de dichoorganismo quienes, como Directivos de la Universidad, tienen un contacto directo con losdiversos estamentos y unidades académicas, y cuentan con una visión institucional complexivay con un conocimiento profundo de los documentos institucionales y las orientaciones de laUniversidad.ConclusiónLa intención de algunos Colegios de América Latina y de otras regiones de la Compañía deestablecer procesos de acreditación jesuítica de nuestras instituciones educativas, me movió aretomar la propuesta que había hecho hace ya diez años a las Directivas de AUSJAL, y a relanzarlaen el “X Encuentro de Universidades Jesuitas de Centroamérica – Calidad e Identidad”, realizadolos días 8 y 9 de marzo de 2012.En dicho Encuentro la propuesta fue relativamente bien acogida, pero se objetó darle el nombrede “Acreditación”. Según se dijo, toda institución, por el hecho de ser reconocida por la Compañíade Jesús, ya está “acreditada” como jesuita. Sin embargo, se consideró también que existengrados de realización del “adjetivo” y que el “magis” ignaciano exige no sólo poseer el nivelindispensable y suficiente, casi diríamos mínimo, para portar el “adjetivo” que nos califica, sinoque es necesario poner en marcha procesos eficaces que garanticen la obtención de los más altosestándares de calidad jesuítica. Y para no ver fracasada la propuesta por una simple “cuestiónde nombre”, se propuso hablar más bien de una “Evaluación” de dicha calidad, realizada por unorganismo de nuestras universidades encargado de realizar dicho proceso. ¿Será conveniente yviable? ¿Será conducente asumir el reto? 21
  22. 22. con sello ausjal Experiencias de formación en gestión al estilo ignaciano A nivel regional, existen dos importantes experiencias de formación en gestión de colaboradores laicos y jesuitas en América Latina: el Diplomado en Gestión para la Innovación en Instituciones Educativas de la Compañía de Jesús de la Universidad Iberoamericana de León, que se ofrece a toda la Provincia Mexicana y el Diplomado en Gerencia Social Ignaciana de la CPAL. Ambas iniciativas conciben la gestión y sus herramientas desde una especificidad propia del modo de ser y hacer de las instituciones jesuitas. Además de su claro sello jesuítico, los dos programas comparten elementos formativos interesantes, tales como, el uso pedagógico de las nuevas tecnologías de información y comunicación, la formación de los participantes en red, y el énfasis en la elaboración, por parte de los participantes, de un proyecto de mejora y transformación de un área de la gestión de sus instituciones. Como señalaron los vicerrectores de AUSJAL, en su encuentro en la Universidad Rafael Landívar en Guatemala en 2011, ambos programas servirán de base para el diseño del futuro “Espacio Formativo en Gerencia de las Universidades Jesuitas” que forma parte del Proyecto P1 del Plan Estratégico de AUSJAL 2011-2017.22
  23. 23. Diplomado en Gestión para la Innovación enInstituciones Educativas de la Compañía de Jesús dela Universidad Iberoamericana de LeónI. El Por qué y para qué del DiplomadoEl programa del Diplomado surge de la inquietud de la Provincia Mexicana de la Compañía deJesús de formar académicos y directivos para desarrollar la gestión al estilo ignaciano.El Diplomado, actualmente en su 6ª generación, es semipresencial y pretende contribuir con losplanes de formación de laicos que ya colaboran en colegios y universidades jesuitas. Su objetivoes la formación de laicos y jesuitas que colaboran en los colegios y universidades de la Compañíade Jesús en México en los procesos de gestión para la innovación a la luz del Proyecto EducativoComún y de la Espiritualidad Ignaciana, con la intención de que incidan propositivamente en eldesarrollo de sus instituciones.La metodología de trabajo del Diplomado busca generar procesos que lleven a los participantesa diseñar acciones encaminadas a la transformación y mejoramiento de la gestión, segúnnecesidades específicas de las instituciones.A lo largo de sus cinco ediciones, un total de 12 Colegios (6 asociados), 8 Universidadesy 2 Secretarías del SEJ han participado en el programa. El número de egresados es de 225 yactualmente lo cursan 39 personas.II. ¿Cómo está estructurado el programa?Módulo I: Contextualización • Presentación del diplomado: Encuadre (objetivos, temática, mecánica, compromisos, trabajo en línea, productos, criterios de acreditación) y presentación de participantes. • Inventario, problemática y prospectiva de las obras educativas de la Compañía de JesúsMódulo II: Herramientas para la Innovación • La gestión educativa • Innovación educativa • Gestión del conocimiento pertinente • El valor del conocimiento • La organización educativa abierta al aprendizaje • La promoción educativa de un nuevo aprendizaje. • La gestión para la innovación en la gestión. 23
  24. 24. con sello ausjal Módulo III: Ejercicios Espirituales Módulo IV: La Gestión Ignaciana • La Gestión Ignaciana • Construcción de redes intra e interinstitucionales III. Aprendizajes logrados por los participantes • Conocimientos teóricos sobre la gestión y los diversos elementos que intervienen en ella, tales como: innovación, micropolítica, liderazgo, toma de decisiones, manejo de conflictos • El análisis de la gestión propia y llevar a la práctica los conocimientos adquiridos. • Uso de herramientas para intervenir en la gestión innovadora de la Institución • El aprender a “gestionar al estilo ignaciano” • Un mayor conocimiento de la Compañía de Jesús y sentido de pertenencia de su proyecto • El conocer el Proyecto Educativo Común (PEC) y descubrirse como parte de él, con una identidad propia • La vivencia de los Ejercicios Espirituales • El sentirse parte del Sistema Educativo Jesuita Mexicano, conocer a las personas que laboran en otras instituciones y establecer redes entre Colegios y Universidades. IV. ¿Cuál es el perfil del participante? • Ser propuesto por su Director de obra o Rector • Que muestre disposición, deseo y gusto por cursar el diplomado: llegar con “gran ánimo y liberalidad” • Ser personal académico o administrativo de tiempo y con arraigo en la Institución • Preferentemente haber participado en órganos colegiados permanentes en la Institución, como consejos, comités o grupos académicos • Haber trabajado, al menos los últimos tres años, en obras educativas de la Compañía de Jesús y mostrar disponibilidad para seguir colaborando en ellas • Manifestar interés en conocer y profundizar los principios educativos de la Compañía de Jesús • Manifestar disposición para fortalecer el Continuo Educativo • Haber vivido la experiencia de los Ejercicios Espirituales de San Ignacio por lo menos una vez o participado en retiros ignacianos en alguna ocasión • Saber manejarse en espacios virtuales de aprendizaje • En principio, no ser mayor de 55 años • Revisar que el candidato no sea especialista en temas ignacianos o haya participado en actividades similares al diplomado, a fin de que no encuentre los contenidos que se le ofrecen como algo repetitivo.24
  25. 25. La experiencia del diplomado: Gerencia SocialIgnaciana de la CPAL“La Coordinación del Sector Educación de la Conferencia de Provinciales Jesuitas en AméricaLatina (CPAL), la Pontificia Universidad Javeriana y la Federación Internacional de Fe y Alegríaofrecen a las obras educativas y sociales de la Compañía de Jesús el Diplomado: “GerenciaSocial Ignaciana” que tiene como propósito mejorar las prácticas de gestión al interior de lasinstituciones, fortaleciendo el “modo de proceder ignaciano”. Este diplomado se diseña enrespuesta a la necesidad de formar en este ámbito a los directivos actuales y potenciales de lasinstituciones.Tres son los ejes de formación que conforman la estructura académica del Diplomado: Ignacianidad,Gerencia Social y Contexto, alrededor de los cuales se busca el logro de competencias a nivel delanálisis e interpretación del contexto en el que actúan las obras; los fundamentos conceptualesde la Identidad Ignaciana: Vida de San Ignacio, Ejercicios Espirituales, Pedagogía Ignaciana yLiderazgo Ignaciano; y, competencias gerenciales en relación con planificación, organización,ejecución, evaluación y monitoreo, con el propósito de formar Gerentes Sociales Ignacianos.El Diplomado, en coherencia con la estructura académica, está conformado por los siguientes 7módulos y una Unidad de formación transversal: El Proyecto de Mejoramiento. PROYECTO DE MÓDULO N° NOMBRE DEL MÓDULO HORAS MEJORAMIENTO 0 Introducción 10 1 Identidad Ignaciana 40 2 Gerencia Social 40 Contexto y enfoques de desarrollo en América Unidad transversal 3 Latina 50 4 Direccionamiento estratégico y planeación de 60 proyectos en clave ignaciana. 5 Gestión humana 30 6 Gestión de recursos materiales y financieros 40 7 Redes y alianzas 40 Proyecto de mejoramiento desarrollado desde 50 el Módulo 1 TOTAL 360El diseño de “Proyectos de Mejoramiento” a medida que se va avanzando en el estudio de losmódulos, como un espiral alrededor del cual se entrelazan los principios de la identidad ignaciana,los aportes teóricos y las herramientas de la gerencia social, es una estrategia pedagógica centraldel Diplomado. Se busca con ello diseñar respuestas pertinentes a las necesidades del contextoy coherentes con las dimensiones de la Identidad propia de las Obras de la Compañía de Jesús.Ser totalmente virtual es otra de las características del programa, diseñado teniendo en cuentalos principios y momentos de la Pedagogía Ignaciana. En la ruta pedagógica y didáctica searticulan Actividades de Aprendizaje Colaborativo, Foros Asincrónicos y Foros Sincrónicos conla participación de Expertos. Esta última estrategia posibilita el intercambio conceptual y deexperiencias entre los participantes y los autores de los Módulos. 25
  26. 26. con sello ausjal Actualmente se implementan tres cohortes en forma simultánea (5ta, 6ta y 7ª respectivamente), con 134 participantes de 18 países, distribuidos en 6 aulas, que pertenecen a 42 obras educativas y sociales de la Compañía de Jesús en América Latina y España: COHORTE NÚMERO PARTICIPANTES AULAS/ TUTOR(A) PAÍSES QUINTA COHORTE: Aula Nº 1: 20 Aurora Brito 3 de octubre de 2011 al 9 de julio de 2012 Venezuela SEXTA COHORTE: Aula Nº 1: 25 Ederson Lacatelli Brasil 16 de abril al 7 de diciembre de 2012 Aula N° 1: Colombia y Ecuador Myriam Ocampo Aula N° 2: Argentina, Bolivia, Martha Rincón Chile, Paraguay y Uruguay SÉPTIMA COHORTE: 89 Aula N° 3: Guatemala, Honduras, 20 de marzo al 23 de noviembre de 2012 Edwin Novoa México, Nicaragua, Panamá y Venezuela Aula N° 4: El Salvador, República Claudio Solís Dominicana y España Total participantes activos (2012) 134 Como logros del Diplomado, se debe mencionar el diseño de 123 Proyectos de Mejoramiento en 56 áreas, entre las cuales se destacan: identidad institucional; gestión escolar: calidad de la educación-modelos educativos y aprendizaje; gestión de recursos humanos; acción social; fortalecimiento institucional; gestión de parroquias y gestión de recursos económicos y financieros. Estos proyectos en su mayoría se encuentran en proceso de implementación en las respectivas instituciones. Como se puede observar en el cuadro siguiente se han graduado hasta la fecha 260 participantes en las cuatro cohortes que se han realizado del Diplomado desde el año 2009. N° DE PROYECTOS COHORTE Nº DE GRADUADOS DISEÑADOS 78 PRIMERA COHORTE: 33 Marzo 24 a Diciembre 4 de 2009 SEGUNDA COHORTE: 40 74 Abril 6 a Noviembre 30 de 2010 TERCERA COHORTE: 15 17 Octubre 4 de 2010 a Julio 8 de 2011 CUARTA COHORTE: 35 91 Marzo 22 a Noviembre 30 de 2011 Total Proyectos Diseñados y Graduados 123 260 Para finalizar se debe destacar que esta experiencia virtual ha sido posible gracias al trabajo en equipo del grupo de Tutores y del Equipo de Coordinación, bajo la Dirección General para América Latina del P. Luis Ugalde, S.J., y las orientaciones siempre oportunas y adecuadas del Consejo Consultivo: Organismo constituido en el Convenio por los representantes de la CPAL, P. Luis Ugalde, S.J.; la Federación Internacional Fe y Alegría, P. Enrique Oizumi, S.J.; y la Pontificia Universidad Javeriana – Bogotá, P. Alberto Múnera, S.J.26
  27. 27. Rostros deMódulos de un futuro espacio formativo la Reden gerencia universitaria ignacianaPara esta edición, invitamos a los Vicerrectores académicos, del medio e integración universitariaa exponer sus opiniones sobre los tres módulos claves que debería tener un espacio formativoen red, que apoye a las universidades en sus procesos de formación y actualización conjuntaentre laicos y jesuitas. Tomando en cuenta, como siempre, los principios y valores ignacianos y lagerencia universitaria con sello jesuita. Estas fueron sus respuestas:Mgr. Zaide Seáñez Martínez. Universidad IberoamericanaTorreón. MéxicoLa Directora General Académica de la UIA Torreón, Zaide Martínez, tiene una maestría eneducación y con base en su experiencia explica cuáles módulos son necesarios en la gestiónuniversitaria: Módulo gestión administrativa: para instituciones de inspiración cristiana eignaciana: ¿cómo lograr equilibrar el balance de una institución ignaciana y la sustentabilidadque debe existir para permanecer y ser pertinentes en la sociedad. Cómo deben ser los procesos,la toma de decisiones y la gestión directiva?. Módulo liderazgo ignaciano: para comprenderal modo de Ignacio cómo todos los elementos de nuestras universidades deben ser líderesy aportar de manera innovadora a la resolución de problemas de sus áreas o a nivel general(Magis). Módulo/espacio para compartir experiencias académicas y educativas en la prácticauniversitaria: es decir, discusión de casos exitosos que nos sirvan de modelo y plataforma paraimplementar en nuestras instituciones.Mgr. Renata Rodrigues. Universidad Centroamericana – UCA.Nicaragua“La responsabilidad de asumir cargos directivos exige de nosotros un gran compromiso frente alos retos y exigencias de la realidad tan dura de América Latina. Demanda también que tomemosconciencia del trabajo en equipo, en red y en colaboración. Debemos ser humildes y abiertos paraaprender constantemente”, dice Renata Rodrigues, Vicerrectora Académica de la UniversidadCentroamericana de Nicaragua.Desde su punto de vista, Rodrigues identifica los siguientes módulos: “Las características dela Educación de la Compañía de Jesús e identidad de nuestras Universidades, en el marcode los grandes desafíos y retos de la educación universitaria en la América Latina”, que debecontemplar un conocimiento profundo de los principios ignacianos, comprender la inspiraciónespiritual de nuestra propuesta educativa y discutir sobre cómo impregnar estos principios y estainspiración en los planes estratégicos y en la cotidianidad del quehacer educativo de nuestrasinstituciones universitarias.El módulo sobre “Cultura corporativa, gestión académica, liderazgo e innovación” debe abrirespacios para el estudio y la reflexión profunda sobre cómo concebimos el liderazgo, qué tipode liderazgo queremos promover en nuestras instituciones, cuáles son las características de unliderazgo ignaciano, cómo trabajar en la gestión académica asumiendo la institución educativacomo un sistema integrado, cómo promover una ecología institucional sana y propicia a laparticipación de todos, y cómo gestionar el cambio a través de procesos de innovación sociale institucional. Por último, el módulo sobre “Enfoques de enseñanza-aprendizaje en docenciauniversitaria” es relevante para todos aquellos directivos universitarios responsables de lagestión académica, e incluye el estudio de la Pedagogía Ignaciana, de las grandes tendenciasde la educación universitaria en el siglo XXI y de los debates que puedan surjan alrededor de lacalidad educativa. 27
  28. 28. Rostros de la Red Dr. Javier Prado Galán, S.J. Universidad Iberoamericana-Ciudad de México Son tres los módulos que el Vicerrector Académico de la IBERO Ciudad de México, Javier Prado Galán, S.J., considera importantes para un espacio formativo en red: El módulo ignaciano, el universitario y el directivo. El módulo ignaciano: incluye una dinámica que parte de la vivencia de los Ejercicios Espirituales de San Ignacio y la reflexión sobre la experiencia ignaciana. Lo que implica poner en relación, por ejemplo, la reflexión sobre el Principio y Fundamento –el “magis”, el “tanto cuanto” y la libertad interior- con el discernimiento entre los medios y los fines por parte del gestor universitario. El módulo universitario: ofrece una reflexión sobre los documentos y aportes en torno a la identidad y la misión de la universidad en general y de la universidad jesuita en particular. Por ejemplo, el libro del filósofo español “Misión de la universidad” y el texto “La universidad jesuita hoy” de George A. Aschenbrenner, S.J. El módulo directivo: abarca una discusión sobre la práctica directiva del gestor en su universidad y el estudio sobre algunos textos básicos de habilidades directivas, por ejemplo, el libro de John Kao: “Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity”. Mgr. Juan Carlos Núñez Bustillos. ITESO. México “Si tuviera que proponer tres módulos para la formación de directivos, elegiría los siguientes: Lo Ignaciano en la universidad actual, la gestión Ignaciana y la formación Ignaciana”, dice Juan Carlos Núñez, Director de Integración Comunitaria del ITESO. Lo ignaciano en la universidad actual: ¿Cómo entender lo Ignaciano hoy en nuestras instituciones de educación superior? No me refiero sólo a los planteamientos generales sino a cómo se traducen en la vida ordinaria de la universidad. ¿Qué significa ser Ignaciano en el aula?¿Existen ciertas prácticas concretas que den cuenta de lo Ignaciano en la vida cotidiana de la universidad? ¿Qué significa en el trabajo de los docentes, en la participación de los alumnos, en la forma de tomar decisiones, en la labor del personal de apoyo y administrativo? Me parece que hay muchas preguntas cuyas respuestas, ayudarían a mejorar los procesos formativos. Gestión Ignaciana: este módulo buscaría aportar entrenamientos y herramientas concretas a los participantes que les permitan atender de mejor manera los asuntos concretos de la universidad desde una perspectiva Ignaciana. Por ejemplo: ¿Cómo manejar y resolver conflictos? ¿Qué significa la autoridad y cómo hay que ejercerla? Formación Ignaciana: este tercer módulo tendría que ver con la formación ignaciana de alumnos y personal en la universidad. ¿Cuáles son las mejores formas de impulsarla? ¿Cuáles son los contenidos fundamentales? ¿Cómo formar a los formadores? ¿Qué aportes nos proporcionan las nuevas tecnologías a este propósito?28
  29. 29. Dra. Marta Lucrecia Méndez. Universidad Rafael Landívar.Guatemala“Es importante establecer perfiles de acuerdo a criterios descriptivos y cualitativos de la acciónlaboral del directivo: área de trabajo y nivel de funcionario, formación académica disciplinar,diplomados, cursos, talleres en gestión ignaciana realizados. Sobre esta base, se podrían definirtres módulos básicos, tomando en cuenta la complejidad del contexto nacional/regional y elinterno de cada universidad”, dice Marta Méndez, Vicerrectora Académica de la UniversidadRafael Landívar. Estos son los siguientes:Proyecto universitario ignaciano: antecedentes y actualidad. Rasgos esenciales: su identidaddiferenciada. Visión universidad/sociedad. Significado vivencial del lema de la Compañía en lainstitución hoy. El Magis.Liderazgo y conducción ignacianos: relación entre identificación y calidad de acción y servicio.Corresponsabilidad de jesuitas y laicos en la conducción del proyecto universitario. Formaciónde líderes en valores clave (solidaridad, responsabilidad, justicia, armonía) en el discernimientoresponsable.Gestión y administración ignacianas: comunidad de colaboradores de gestión académica yadministrativa: complementariedad, coordinación, comunicación, confianza, compromiso,con impronta humana. Calidad del servicio: eficiencia, eficacia y efectividad. Uso eficiente ytransparente de los servicios. Sostenibilidad financiera estratégica.Dr. Jorge Alberto Larraín Ibáñez. Universidad Alberto Hurtado.ChileNombrado recientemente como Prorrector, un nuevo cargo creado en la Universidad AlbertoHurtadod e Chile, Jorge Larraín explica cuáles son sus perspectivas y reflexiones en cuanto aestos tres módulos.“A menudo en mi universidad las autoridades están sometidas a presiones y apelaciones deestudiantes, profesores y empleados que utilizan la religión, la caridad o la compasión cristianaque una organización jesuita debiera supuestamente poseer, como argumento o excusa paraobtener aquello que de acuerdo con la lógica académica, laboral o simplemente de justiciano parece razonable. Se busca así hacer excepciones a las reglas existentes, lograr nuevasoportunidades de pasar un curso, no ser eliminado de una carrera, evitar pagar los aranceleso deudas, etc. Sería interesante verificar si esto sucede también en otras universidades jesuitasy además poner en común la experiencia que pudiera existir en esta materia para tratar deadoptar las mejores prácticas cuando una autoridad se enfrenta a estas circunstancias”, diceLarraín. 29

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