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The Storytelling manager. Come le storie ci possono ingannare

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“L’istinto di narrare. Come le storie ci hanno resi umani” di Johnatan Gottschall, Ed. Bollati Boringhieri, 2014
Lettura di Enrico Viceconte

Abstract
Si moltiplicano senza sosta le pubblicazioni che parlano “Storytelling” applicato al management. Si tratta di una moda manageriale, un’idea che sta conquistando quote di attenzione crescente. Lo storytelling è una pratica efficace? La lettura di un saggio di Johnatan Gottschall, storico della letteratura, ci presenta una teoria sul perché le storie sono utili e hanno una forte presa su chi le legge o le ascolta. Ma il saggio, letto assieme ad altri libri e messo in relazione agli obiettivi per cui lo storytelling viene promosso nelle aziende, ci induce a credere che conoscere attraverso le storie, e utilizzare narrative nell’organizzazione e nel marketing, può essere distorsivo e controindicato per le finalità aziendali.

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The Storytelling manager. Come le storie ci possono ingannare

  1. 1. 1 The Storytelling manager. Come le storie ci possono ingannare (Prima parte) “L’istinto di narrare. Come le storie ci hanno resi umani” di Johnatan Gottschall, Ed. Bollati Boringhieri, 2014 Lettura di Enrico Viceconte Abstract Si moltiplicano senza sosta le pubblicazioni che parlano “Storytelling” applicato al management. Si tratta di una moda manageriale, un’idea che sta conquistando quote di attenzione crescente. Lo storytelling è una pratica efficace? La lettura di un saggio di Johnatan Gottschall, storico della letteratura, ci presenta una teoria sul perché le storie sono utili e hanno una forte presa su chi le legge o le ascolta. Ma il saggio, letto assieme ad altri libri e messo in relazione agli obiettivi per cui lo storytelling viene promosso nelle aziende, ci induce a credere che conoscere attraverso le storie, e utilizzare narrative nell’organizzazione e nel marketing, può essere distorsivo e controindicato per le finalità aziendali. Chi ha paura dello Storytelling? Incontro il libro di Gottschall al mare, sotto l’ombrellone, mentre sono alla ricerca di un antidoto per una droga. La droga si chiama “Storytelling” ed è entrata in circolo del discorso manageriale. Forse esagero, non è una droga ma semplicemente un ingrediente abusato; che però rischia di distorcere la
  2. 2. 2 percezione delle cose e prendersi uno share of mind immeritato. So che parlando “male” o mostrandomi preoccupato dello storytelling sorprenderò molti e mi farò dei nemici. Come se parlassi male del pane, del buon vino, dei paesaggi naturali; di una cosa buona o, nella peggiore delle ipotesi, innocua. Come può non piacere una mamma che legge una favola al suo bambino, un vecchio che racconta la propria vita o una leggenda del suo paese, un aedo che narra storie immortali, un drammaturgo che mette in scena un dramma, un imprenditore che celebra la sua impresa? Rassicuro i tifosi dello storytelling: me la prendo con una moda manageriale, quella che gli anglosassoni chiamano “management fad”; non disconosco invece la potenza cognitiva delle storie. Che però, proprio per quella potenza e una certa capacità seduttiva, possono diventare dannose. Se digito su Google storytelling management, alla ricerca di testi in cui appaia sia la parola storytelling sia la parola management, mi trovo davanti a 29 milioni di occorrenze. A scorrere le prime, non trovo in rete che entusiasmo per lo storytelling nel management. Dopo aver guardato centinaia di link frutto della ricerca, la prima voce preoccupata di una certa autorevolezza è l’articolo di McKinsey Review che annovera lo storytelling tra i bias del management che possono distorcere la comprensione delle cose, attraverso l’individuazione, nelle storie, di pattern e causalità inesistenti. Una goccia nel mare degli elogi. A temere l’abuso dello storytelling nel management, corro il rischio di essere demodé. Ma è un rischio che vale la pena di correre. La tesi del libro Il libro di Gottschall, in inglese, è intitolato “The Storytelling Animal. How Stories Make Us Human”. Già dal titolo, Gottschall manifesta interesse per l’approccio di psicologia evoluzionista, anche se l’autore è un giovane professore americano di letteratura inglese e non un psicobiologo, molto bravo nel self marketing e sui social network. Le tesi di Gottschall è che 1. Raccontare e ascoltare storie favorisce la sopravvivenza dell’individuo 2. Dunque gli individui che provano piacere a raccontare e ascoltare storie sono stati favoriti nella selezione naturale. “La finzione, espressa con qualsiasi mezzo narrativo, - scrive Gottschall – è un’antica e potente tecnologia di realtà virtuale che simula i grandi dilemmi della vita umana (pag. 84)”. (…) la finzione è nell’insieme vantaggiosa per noi.
  3. 3. 3 Questo perché la vita umana, specialmente la vita sociale, è profondamente complessa e le poste in gioco sono molto alte. La finzione consente al nostro cervello di fare pratica con le reazioni a quei generi di sfide che sono, e sono sempre state, le più cruciali per il nostro successo come specie.” Cosa succede quando raccontiamo storie Quando viviamo un’esperienza finzionale, la nostra mente si attiva e determina nuove connessioni neurali, preparando le vie nervose che regolano le nostre risposte alle esperienze di vita reale. Un thriller, che dovrebbe spaventarci ed essere sgradevole, perché ci fa vivere situazioni orripilanti, invece ci attrae magneticamente perché dobbiamo essere allenati al peggio, come fa un pilota col simulatore di volo. Ci immergiamo dunque volentieri, anche per diverse ore al giorno, in mille storie raccontate (vere o finte) e, afferma Gottschall, non smettiamo anche di notte, quando sogni e incubi ci vengono a trovare (Cap. 4). I plot che da oltre diecimila anni riscuotono maggiore successo sono quelli in cui un eroe, avatar col quale tendiamo a empatizzare, affronta e supera delle difficoltà. Magari per giungere più o meno metaforicamente al potere, al sesso o al cibo. O semplicemente per salvarsi la pelle e tornare a casa, come Ulisse. Scusatemi la banalizzazione. Quando si entra in una narrazione, è naturale e necessario sospendere l’incredulità e lasciarsi prendere dalla storia che, quando presenta situazioni paurose o piacevoli (fittizie), suscita in noi le emozioni corrispondenti e le reazioni psicofisiche (autentiche) della paura e del piacere. Insomma, per funzionare come simulatore, una storia deve staccare automaticamente la spina dei nostri filtri razionali, rendendoci arrendevolmente e felicemente creduloni ed empatici. A meno che non si voglia artificiosamente applicare, ad esempio in un’organizzazione, una sorta di “straniamento” brechtiano, contro l’immedesimazione e a favore dell’atteggiamento analitico e critico rispetto ai fatti rappresentati. Straniamento e disincanto, però, che assomigliano poco all’engagement emotivo che si cerca oggi di infondere tra i dipendenti di un’organizzazione. Cos’altro leggere Consiglio senz’altro il libro di Gottschall per i momenti di relax, perché divulgativo, piuttosto ben argomentato e di piacevole lettura. Per poi suggerirvi i necessari approfondimenti.
  4. 4. 4 A partire dallo psicologo Jerome Bruner e dal suo classico “La mente a più dimensioni” (Laterza, 2000), uscito per i tipi della Harvard University Press nel 1986, con il titolo “Actual Minds, Possible Worlds” (lost in translation! Come spesso capita con la scelta dei titoli degli editori italiani). L’accenno del titolo inglese ai “mondi possibili”, perso in italiano, ci ricollega al lavoro filosofico di Nelson Goodman, di cui Bruner tiene conto, e del suo “Ways of world making”1 , tradotto in italiano con “Vedere e costruire il mondo”. Andando a ritroso, potremmo tranquillamente arrivare ad Aristotele o alla Bibbia. Ci fermiamo invece un attimo su Goodman e su questioni filosofiche dibattute negli anni ’80. La tesi “costruttivista” sostenuta da Goodman (ma Kant non la pensava in modo dissimile) è che non esiste un unico “mondo reale” che preesista e che sia indipendente dall’attività mentale e dal linguaggio simbolico. Un “mondo” è il prodotto di una mente e delle sue procedure simboliche. Il processo di costruzione del mondo è un “fare, non con le mani, ma con la mente, o meglio con il linguaggio e altri sistemi simbolici”. L’artista, lo scienziato, l’uomo comune, costruiscono continuamente mondi. Ciascuno si serve, per la costruzione, di mondi creati dagli altri, che ha accettato come dati. L’Ulisse di Joyce, le teorie della fisica, le narrazioni del senso comune fatte dalla gente, sono “mondi”. Ciò che viene assunto come “dato” all’inizio della nostra costruzione non è una realtà “a priori” ma un’altra versione di una costruzione del mondo che noi assumiamo come base. Gli psicologi dell’età evolutiva, che ascoltano le spiegazioni del mondo fornite dai bambini alle diverse età, gli psicologi clinici, che si immergono nelle storie dei pazienti, e, infine, gli psicologi dell’arte o i critici d’arte, che esplorano i mondi di Joyce, Omero, Picasso e Velasquez, trovano questo framework costruttivista molto congeniale e utile per la propria ricerca. I due tipi di pensiero di Bruner Ma veniamo a Bruner, che teorizza l’esistenza di due tipi di pensiero ovvero di “funzionamento cognitivo”. Il primo è di tipo “argomentativo” (o “paradigmatico”) e il secondo di tipo “narrativo”. Ciascun tipo di pensiero possiede propri principi operativi e criteri di validità. “È vero che ci si può servire di entrambi per convincere un’altra persona; ma le cose di cui essi si convincono sono essenzialmente diverse tra loro; le argomentazioni ci convincono della propria verità, i racconti della propria verosimiglianza.” Le 1 Goodman, N., Ways of Worldmaking. 1978, Hackett Publishing Company.
  5. 5. 5 une sono suscettibili di verifica, attraverso una dimostrazione formale o empirica; gli altri, pur essendo basati su una certa coerenza logica, sono abbastanza tolleranti ad una certa approssimazione con cui si stabiliscono i nessi causali. “Qualsiasi tentativo di ricondurli l’uno all’altro o di ignorare l’uno a vantaggio dell’altro produce inevitabilmente l’effetto di farci perdere di vista la ricchezza e la varietà del pensiero.” Scrive Bruner. “Il termine allora riveste funzioni molto diverse nell’enunciato logico «se X, allora Y», e nel testo narrativo «Il re morì e allora morì anche la regina ». Nel secondo caso, ci domandiamo: per quale motivo è morta anche la regina? E le risposte possono essere molto diverse, basate sull’andamento della storia che stiamo raccontando, sulla psicologia dei personaggi che abbiamo immaginato e la scommessa che abbiamo fatto in base alla nostra personale competenza di lettori o ascoltatori. Sicuramente, pre-supponendo alcune cose e non altre entro un certo frame, non ipotizzeremo che la regina sia stata colpita da un meteorite, ma penseremo piuttosto al dolore del lutto, oppure a intrighi di corte. Non c’è sostanziale differenza se il re e la regina abbiano vissuto nel mondo reale o siano i personaggi di un dramma. Per Bruner, molte ipotesi scientifiche hanno cominciato a delinearsi come brevi racconti o metafore per giungere a maturità, tramite un processo di “conversione”, che ha conferito loro verificabilità formale o empirica. Oppure sono sparite, perché popperianamente “falsificate”. Una volta entrate nel pensiero paradigmatico, dice Bruner, “la loro forza non sta più nelle loro origini drammatiche”. Il pensiero narrativo ha dunque una minore “maturità” del pensiero paradigmatico, ma una maggiore plasticità e capacità di fornire “pattern” per un primo livello di comprensione e per la decisione, anche in assenza di una quantità sufficiente di conoscenza. Il pensiero paradigmatico si basa su un linguaggio regolato dai requisiti della coerenza e della non contraddizione, si serve di procedure di verifica, si applica alle realtà osservabili ma anche ai mondi possibili che si possono produrre in modo astratto e confrontare poi con le realtà osservabili (ad esempio il sillogismo “Gli uomini sono mortali; Socrate è un uomo, dunque Socrate è mortale”). “Col passare dei secoli – scrive Bruner a proposito del pensiero paradigmatico – sono stati messi a punto numerosi e potenti congegni protesici che sono in grado di aiutarci” Insomma la logica, la matematica, le scienze, i computer e i big data, hanno potenziato molto il pensiero paradigmatico, favorendone l’uso creativo che produce e verifica nuove teorie.
  6. 6. 6 “L’uso creativo dell’altro modo di pensare, quello narrativo, produce invece buoni racconti, drammi avvincenti, e quadri storici credibili, sebbene non necessariamente «veri». Il pensiero narrativo si occupa delle intenzioni e delle azioni proprie dell’uomo (…), nonché delle vicissitudini e dei risultati che ne contraddistinguono il corso. Joyce era convinto che i grandi eventi del racconto fossero l’epifania dell’ordinario. Al contrario il pensiero paradigmatico è teso a trascendere il particolare e a conseguire un grado di astrazione sempre più elevato, finché finisce per disconoscere in via di principio che il particolare possa mai avere un qualche valore esplicativo.” The Storytelling manager Dopo queste premesse, tra filosofia e psicologia, arriviamo allo storytelling nel pensiero manageriale. Come scrivemmo, cercando una sintesi, qualche anno fa2 , agli inizi della moda, quando c’erano ancora pochi “early adopters” di quest’ idea: “la tesi dei fautori dello storytelling è che raccontare storie è il miglior modo per trasferire conoscenza ed esperienza, per persuadere, allineare e ‘formattare’ le persone. I campi di applicazione dello storytelling sono due: verso l’esterno, nel marketing, e verso l’interno, nel change management e nella formazione. Nel marketing, una storia avvincente costruisce l’identità di marca meglio di altre tecniche, contribuendo alla costruzione della brand experience. Nello sviluppo organizzativo, le storie possono invece contribuire a migliorare da una parte il marketing interno e la comunicazione (in perfetta continuità con quanto l’azienda racconta all’esterno), dall’altra i processi di apprendimento." Negli anni successivi all’uscita dell’articolo, le pubblicazioni sullo storytelling si sono moltiplicate e possiamo aggiungere altre funzioni a quelle che avevamo indicato allora. Ad esempio come strumento di Experience design, come spiegammo nel 2003, quando nessuno parlava di storytelling e di “interaction design”, attraverso l’uso di Customer Experience Journey espressi in forma narrativa, in cui una “dramatis persona” fittizia, dotata di una certa identità stereotipica, si interfaccia con scenari di interazione finzionali al fine di testare certi concept 3 . 2 Enrico Viceconte, Contar Storie, Persone e Conoscenze, 54, 2010 3 Su design delle esperienze e dimensione narrativa vedi: Enrico Viceconte, La progettazione delle esperienze nello sviluppo di nuovi prodotti, Sviluppo e Organizzazione, N° 197, 2003 Enrico Viceconte, L'apparato package nel progetto strategico del sistema d'offerta, Working Paper, 2009 Enrico Viceconte, Alla ricerca dell’ultimo anello della catena del valore, sul blog Management, Maggio 2012
  7. 7. 7 In questo caso, il pensiero narrativo, “sintagmatico” e diacronico, che si dispiega longitudinalmente all’esperienza di interazione è più utile ai designer del pensiero analitico e “paradigmatico“, che opera un “breakdown” funzionale (trasversale e sincronico) in ciascun punto (touch) di interazione. La storia viene raccontata in un bel gruppo creativamente eccitato, predisposto alla costruzione di storie, intorno a un tabellone (o un plastico fatto col Lego) sul quale annotare le azioni e le emozioni del protagonista immaginario. Altro esempio è nell’approccio narrativo alla costruzione della propria identità professionale e del proprio curriculum, come raccontammo in un post precedente . Che è un estensione dello storytelling di marketing, applicato al prodotto “se stessi”. Allora come oggi, e con maggiore convinzione dopo aver letto Gottschall e Bruner, ci sono delle prudenze da adottare. Parleremo dunque prima del marketing, poi dell’organizzazione e della formazione e infine degli approcci al management che sono stati definiti “evidence based”. Marketing e sviluppo di nuovi prodotti. “Da sempre – scrivevo nel 2010- il marketing ha raccontato storie di bonari artefici di tortellini, di ragazzini prodigio del software, e, nel regno della pura fantasia, di nostromi pescatori di tonni, di nobili capostipiti di premiate ditte di gelateria, e perfino di simpatiche marmotte confezionatrici di cioccolato. Il nostromo del tonno, così come il colonnello del pollo fritto, altro non sono, nella loro struttura sememica, che un ‘programma narrativo’ potenziale, così come lo intende Greimas, il semiologo della veridizione (far sembrare vero, con la complicità arrendevole di chi ascolta).” Un marketing manager che voglia spingere sulla leva della narrazione, nel costruire una brand identity in un “mondo possibile immaginario”, deve fare estrema attenzione alla crescente competenza e analiticità di un segmento importante dei consumatori, nel riconoscere l’heritage e la tracciabilità autentiche da quelle fasulle e nel trarne le conseguenze sull’attendibilità del produttore. Insomma le vecchie favole di orti, valli, mulini e galline, non attaccano neanche coi bambini, naturalmente portati a privilegiare il pensiero narrativo a quello analitico. Insomma un marketing manager storyteller rischia di raccontare piacevoli favole ma con una scarso impatto sulle vendite.
  8. 8. 8 La strategia e l’organizzazione “Ogni mission statement e ogni dichiarazione di visione imprenditoriale, altro non vuole essere che un epos in nuce, potenzialmente euforico per il personale e gli stakeholder.” Anche questo tipo di narrativa, a corredo della quale abbiamo l’enunciazione dei valori che guidano l’impresa lungo il racconto della sua storia (Passato-Presente-Futuro), deve passare al vaglio dell’autenticità, affinché non si passi dall’euforia alla lettura ironica del materiale narrativo prodotto. Nel momento in cui l’azienda, nell’house organ, sull’intranet o nelle forme più “social” della comunicazione interna abilitate dalla tecnologia disponibile, si pone il problema “giornalistico” di fornire informazione ai dipendenti nella forma narrativa atta a facilitare la comprensione dei fatti e l’allineamento agli obiettivi, senza orientare artificiosamente la ricezione, deve sicuramente riuscire a separare, giornalisticamente, i fatti raccontati dalle opinioni. Raccontare una storia è una buona regola giornalistica per farsi leggere. Raccontare i fatti è una regola ancora migliore. La formazione e lo studio dei casi L’ esempio contemporaneo più blasonato di narrazione ai fini didattici è il metodo dei casi che l’Harvard Business School ha portato al centro della formazione manageriale, mettendo da parte il metodo frontale “chalk and talk”. Esso si basa sulla narrazione scritta di una situazione problematica e sulla successiva discussione guidata alle possibili alternative di soluzione, ricavate con un procedimento induttivo. L’uso del materiale narrativo ben si adatta alla opinabilità delle scelte manageriali che i discenti possono adottare; un’apertura che favorisce la conseguente contrapposizione tra i pro e i contro di ciascuna soluzione e all’interazione democratica tra i discenti e tra il docente e i discenti. In un famoso libro di Mintzberg, “Managers, not MBA”4 i benefici di tale tecnica simulativa vengono controbilanciati da un certo numero di problemi legati allo studio harvardiano dei casi: 1) Ridurre il management al decision making; 2) poca attenzione alle soft skill; 3) informazioni “di seconda mano”5 che allontanano l’allievo dalla reale complessità del “real world”; 4) sopravvalutato effetto della partecipazione democratica che avviene 4 Henry Mintzberg , Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, Berrett-Koehler Publishers, 2004 5 Il secondo capitolo del libro di Mintzberg, Managers, not MBA, intitolato Wrong Ways, si apre con un’epigrafe del logico Alfred North Withehaed: “The secondhandness of the learned world is the secret to its mediocrity”. Withehead, a differenza di Goodman, fa una gerarchia tra il mondo reale e quello, di seconda mano, che costruiamo e che raccontiamo. Man mano che, di bocca in bocca, i “mondi” vengono raccontati, diventano di terza e quarta mano.
  9. 9. 9 in aula; 5) distorsioni cognitive legate alla presentazione delle informazioni; 6) scarsità di casi di buona qualità e, infine, 7) eccessivo dispendio di tempo sul singolo argomento e caso particolare. Insomma, il mondo fittizio di un racconto è un buon simulatore della realtà, come dice Gottschall, ma con certi limiti di cui si deve tener conto. Mintzberg, scettico sull’efficacia dei vecchi metodi di formazione basati sul sentito dire, ha elaborato una sua personale formula di MBA che abbiamo descritto in un post precedente. Recentemente, come testimonia il libro di Christensen e Eyring The Innovative University: Changing the DNA of Higher Education from the Inside, anche all’ Harvard Business School si è preso atto che il metodo creato nel 1924, basato su mondi raccontati nei casi di studio e discussi in aula, non si adatta alla formazione on- line che sta soppiantando molta formazione d’aula6 . Nel prossimo post porteremo le ragioni dell’Evidence Based Management contro l’uso disinvolto dello storytelling. Fine della prima parte. 6 Il dibattito in Harvard Business School, che ha contrapposto polemicamente un conservatore come Porter e un “disruptor” come Christensen, viene descritto in un mio working paper del 2014. Christensen sostiene che la disruption causata della formazione on-line metterà in crisi il metodo “costruttivista” adottato nella discussione in aula dei casi. Porter e Nohria (il Dean della Scuola) sostengono invece che il posizionamento di Harvard B.S. è tale da non risentire della disruption.  Christensen C.M., Eyring H. J., The Innovative University: Changing the DNA of Higher Education from the Inside, July , 2011  Useem J., Business School, Disrupted, New York Times, 31, 2014  Viceconte E., Luoghi e non luoghi della formazione manageriale, 2014
  10. 10. 10 The Storytelling manager. Come le storie ci possono ingannare (Seconda parte) “L’istinto di narrare. Come le storie ci hanno resi umani” di Johnatan Gottschall, Ed. Bollati Boringhieri, 2014 Lettura di Enrico Viceconte L’Evidence Based Management diffida delle storie Nel 2006, è uscito in Italia il libro “La strategia dei fatti.” di Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton di Stanford: la “bibbia” dell’ ”Evidence Based Management”. “Non c’ nulla di male, si legge nel risvolto di copertina, nell’imparare dagli altri il management. Anzi, l’esperienza indiretta, insieme a quella diretta è un’importante fonte di informazioni che individui e aziende utilizzano per trovare la loro strada nel mercato. Dopotutto, imparare a partire dagli errori e dagli inconvenienti così come dai successi altrui è molto più facile ed economico che affrontare ogni sfida di management come se fosse nuova. Il problema, semmai, nasce quando questo confronto viene fatto con criteri ‘casuali’ “.
  11. 11. 11 A pagina 90 del libro, si suggerisce di usare le storie di successo (e di fallimento) per illustrare le procedure corrette, non come un valido strumento di ricerca. Le interviste che raccontano le storie sono infatti spesso basate su ricordi confusi. “Queste memorie sfocate servono poi a spiegare le differenze tra ‘vincitori’ e ‘perdenti’. E a individuare quali pratiche mettere in atto (seguendo i ‘vincitori’) e quali evitare (‘perdenti’). Un metodo correlato e altrettanto sospetto consiste nel raccogliere memorie dei vincitori o sui vincitori, supponendo che le somiglianze tra l’una e l’altra storia siano la chiave del successo, anche se molti perdenti (ignorati dalla ricerca) possono essersi benissimo comportati alla stessa maniera.” “Le inferenze basate sui ricordi – aggiungono più avanti gli autori – sollevano grossi problemi. Nel 1911, Il Dizionario del diavolo, di Ambrose Bierce definì il verbo ‘rammentare’ come ‘Ricordare, con aggiunte, qualcosa che non si sapeva’, anticipando molti studi sulla memoria umana. I fatti mostrano che quasi tutti i testimoni oculari sono inaffidabili.” Probabilmente anche gli storyteller lavorano un po’troppo di immaginazione. Leggende metropolitane, storie virali, bufale e altri inganni Un racconto di Calvino del 1980 su la Repubblica si intitola «La mano che ti segue». La storia narra un fatto di cronaca parigina. Una ragazza sfugge in auto a un agguato di teppisti con spranghe e catene. Giunta a casa la ragazza si accorge che una delle catene dei motociclisti è rimasta impigliata nella ruota. Una mano col polso troncato è legata alla catena! La storia sarebbe stata raccontata allo scrittore da un suo conoscente. Oggi la definiremmo una “leggenda metropolitana” (termine coniato da Jan Harold Brunvand), ovvero di una storia che ha caratteristiche “virali” e che si diffonde di bocca in bocca (J.H. Brunvand, Leggende metropolitane, Costa&Nolan 1988). Oggi la chiamiamo anche una “bufala”. Oppure la potremmo annoverare tra i “memi”, entità che trovano nel nostro cervello la possibilità di riprodursi per infettare altri cervelli, oppure che si perpetuano attraverso le nostre menti, così come i “geni” si perpetuano attraverso i nostri corpi. Per Calvino quella è una storia “dove tutti gli elementi in questione sono presenti e basta poco perché si combinino in questa sequenza, come una composizione chimica in una provetta, così come si ripetono intorno a noi tante storie più raccapriccianti e insensate di questa”. Calvino, che era un letterato, svelò la fonte originaria, il “meme” di quella storia: si trova prima in una novella di Gérard de Nerval, “La mano incantata”, del 1832 (e poi in un successivo racconto di Guy de Maupassant), inclusa da Calvino in un libro da lui curato, “Racconti fantastici dell’Ottocento” (Mondadori, 1983). Le leggende con la giusta chimica hanno dunque una vita
  12. 12. 12 propria che si perpetua passando di bocca in bocca, di libro in libro, di generazione in generazione. Ma un conto è che queste facciano parte del gioco della letteratura, dove sono piacevoli e innocue scoperte intertestuali, un altro è che la gente ci creda davvero e le diffonda, come nel caso delle bufale o delle narrazioni perverse che sono alla base di alcune ideologie. Le storie “raccontabili” e memorizzabili, in virtù di certi ingredienti, sono insidiose. Prendono il posto di quelle meno sensazionali ma più vere. La spinta evoluzionistica, di cui ha parlato Gottschall, può aver creato una particolare attrazione per alcune storie che, pur avendo una utilità simulativa nelle comunità primordiali, oggi sono solo un pericoloso retaggio. Ad esempio la storia di “NOI CONTRO LORO”, in tutte le sue varianti. Uno schema di potentissima capacità di coinvolgimento, che tante tragedie ha causato e causerà nel corso della storia in ogni angolo del mondo. Nessuno si è espresso meglio di Umberto Eco sulla differenza tra il gioco lecito delle citazioni letterarie di storie diabolicamente seduttive, che lo scrittore frequenta con sommo piacere suo e dei suoi lettori, e la loro l’irrazionalità pericolosa. Certe idee “narrative”, come quelle ispirate al complotto e al segreto svelato, hanno il potere di trasmettersi come un’epidemia. Storie concettuali e storie causali La ricezione narrativa è fatta anche di “perché”. Un famoso filosofo e neuroscienziato, Jerry Fodor, ha usato un esempio tratto dalla comunicazione di marketing, per distinguere due tipi di ragionamento: la “causal story” e la “conceptual story”. (Jerry A. Fodor, The Language of Thought, 1980). L’esempio che utilizza Fodor è quello dei cereali per prima colazione Wheaties che da molti decenni si vendono in USA con il claim “The breakfast of champions”. La nostra mente, stimolata dal racconto insito nella headline e nell’immagine annessa, cerca rapidamente di dare una risposta alla domanda “perché Wheaties è il breakfast dei campioni?”.
  13. 13. 13 Fodor individua due tipi di risposta: 1) Perché contiene ingredienti che rendono campioni (Causal story) 2) Perché un numero elevato di campioni mangia Wheaties (Conceptual story) Nella risposta 1) che uno storyteller racconterà con uno spot in cui uno scienziato (che retoricamente, per antonomasia, col suo camice bianco sta per tutta la comunità scientifica) spiega gli effetti dei cereali sulla forma fisica, ci facciamo guidare da un principio sequenziale causa-effetto. Nella risposta 2), che è la risposta del filosofo, possiamo solo dire che molti campioni mangiano Wheaties. In questo ragionamento, lo storyteller racconta che un campione, anche lui antonomastico, consuma Wheaties (vedi l’illustrazione). In questa narrativa non c’è sequenzialità, né causalità, poiché non è la scelta dei campioni a rendere più energizzante il prodotto. Sia la risposta 1 sia la risposta 2 possono essere, separatamente, ragionevoli o sbagliate e possono essere utilizzate nello storytelling di marketing. La differenza tra uno storyteller corretto e un imbroglione è, a prescindere dalla verosimiglianza della storia, che il primo, a differenza dell’imbroglione, starà attento che le premesse (il mondo possibile) siano vere, cioè che 1) Davvero i Wheaties migliorano la forma in base alle evidenze delle ricerche della comunità scientifica. O, almeno, le ricerche di quello specifico scienziato che compare nello spot (ammesso che sia uno scienziato e non un attore): 2) Davvero un numero elevato di campioni mangia Wheaties. (O, almeno, quello specifico eroe dello sport scelto come testimonial). Le proprietà miracolose di una crema per la cellulite possono essere retoricamente suggerite sia dal racconto dei laboratori di ricerca che creano e sperimentano nuovi principi attivi sia dal racconto della seduzione che esercita una fotomodella (magari ritoccata con il Photoshop). La mente narrativa del consumatore si accontenterà della verosimiglianza, la mente argomentativa della verità. Qual è il “consumatore modello” che ha in mente lo Storyteller Manager? In cosa differisce dal consumatore reale? Quali saranno i percorsi inferenziali del consumatore? Quanto sarà arrendevole nel sospendere la sua incredulità e farsi trascinare dal meccanismo narrativo? Quale sarà la sua competenza specifica sul tema cellulite e la sua competenza intertestuale sulle brand story? Quale sarà il suo apporto di senso all’apertura semiotica del messaggio?
  14. 14. 14 I bias che ci devono preoccupare All’inizio della prima parte di questo contributo, nel post precedente, abbiamo citato uno studio della McKinsey dedicato agli errori cognitivi (bias) che peggiorano le decisioni manageriali. Questi vengono classificati come Action-oriented biases Ci fanno agire con prontezza, però riflettendo meno di quanto dovremmo. Ne abbiamo parlato nel post dedicato ai meccanismi istintivi di decisione. Stability biases Ci rendono prudenti in condizioni di incertezza. Ne abbiamo parlato a proposito delle abitudini e dalla comfort zone. Interest biases Ci fanno agire guidati da incentivi sbagliati. Ne abbiamo parlato nei post dedicati ai sistemi di Performance appraisal e Rewarding Social biases Ci fanno preferire l’armonia al conflitto. Ne abbiamo parlato a proposito della tendenza a cooperare. Pattern-recognition biases Ci fanno vedere dei “pattern” cioè degli schemi e delle “gestalt” anche quando questi non esistono. Ne stiamo parlando in questo contributo. Lo storytelling, può aiutare a contenere l’effetto di ciascuna di queste fonti d’errore. Se alle storie raccontate viene applicata una lettura critica in grado di svelare quando gli attori della narrazione sono incorsi in tali bias o li hanno evitati. La letteratura, il teatro, il cinema, ma anche la mitologia, offrono una sterminata casistica. Come abbiamo scritto nei post citati, ciascuno di questi bias si genera dall’eccesso di una certa polarizzazione. C’è un giusto grado di prudenza e di coraggio, di conflitto e di pace organizzativa, di interesse personale e di cooperazione. Il management consiste nell’utilizzo della virtù della phronesis, per scegliere il giusto mezzo tra due polarità, nelle diverse situazioni. Quindi, ben venga lo storytelling quando favorisce lo spirito critico, attraverso gli spunti che le storie raccontano. Invece è necessario stare attenti a non cadere, attraverso le storie, nel bias di Pattern-recognition che si verifica: 1) Perché tendiamo a ricordare e credere più facilmente quando un insieme di fatti viene presentato come una storia coerente.
  15. 15. 15 2) Perché tendiamo a generalizzare, basandoci su esempi che sono particolarmente recenti o memorabili, oppure quelli scelti da qualcuno. 3) Perché tendiamo a sovrastimare l’evidenza di cose in accordo con una nostra credenza, e a sottostimare quella di cose in disaccordo, e parteggiare per l’“eroe” (che, nella ricezione narrativa, come dice Gottschall, siamo noi). 4) Perché ci affidiamo all’analogia con situazioni e storie che non sono comparabili. 5) Perché tendiamo a credere alle cose che vengono dette in base al curriculum, all’ “autorità” e all’ “autorevolezza” (entrambe i termini derivano da “auctor”) di chi le dice, piuttosto che sui fatti che le supportano. “Ipse dixit”. La prudenza, soprattutto quando incontriamo un leader storyteller, non è mai troppa. Tornando a Gottschall: le storie come una droga Parlare della narrazione ci ha portati in un territorio in cui innumerevoli discipline hanno, da sempre, fornito chiavi di interpretazione e teorie. Ci sarebbe materiale per un saggio lungo. Vorrei ritornare al libro divulgativo di Gottschall. Partendo dall’approccio evoluzionistico, l’autore lega l’utilità evoluzionistica di una certa funzione (mangiare, fare sesso, assumere il potere, raccontare storie) al piacere che l’individuo trae nell’esercizio di tale funzione. Come succede per il cibo, il sesso e il potere, le cose che danno piacere possono scatenare, come droghe, dipendenza e abuso. Se è vero che leggiamo sempre meno narrativa, è dannatamente crescente il tempo che passiamo ad ascoltare storie, se includiamo le storie del cinema e della televisione, le canzoni (i cui testi sono storie), i video games e infine i mondi virtuali dei MMORPG (Massive Multiplayer Online Role-Playing Games). Microstorie ci raggiungono sui dispositivi mobili, nella forma sempre più infiltrante del blogging e del cinguettante micro-blogging di Twitter. Man mano che si riduce la lunghezza delle storie, fino ad arrivare a filmati virali che esauriscono una narrazione, in genere idiota, in pochi secondi, granelli narrativi penetrano in ogni interstizio della nostra vita, tenendoci incollati a dispositivi mobili. L’economia, diventando economia delle esperienze, ha scoperto che molte esperienze avvengono nei mondi finzionali e le imprese si dannano l’anima per inventare storie sul proprio brand e sui propri prodotti. L’economia finzionale comprende i settori più grandi e maggiormente in crescita, ma, potremmo dire, probabilmente ogni settore, se è vero che un prodotto è sempre di più inteso come l’incontro della storia di un produttore con quella di un cliente. Un continuo entertainment ed edutainment che ci sballotta qua e là in infiniti mondi possibili. I nostri cervelli, che hanno sempre trovato sano ristoro e
  16. 16. 16 rigenerazione nelle storie, hanno oggi a disposizione mezzi di una potenza spaventosa per generare esattamente la storia di cui uno ha bisogno in quel momento. Una storia, disattivando il pensiero paradigmatico, riduce la razionalità e, attraverso il meccanismo del piacere, tende a prendere spazio nella nostra mente, a scapito del meno gratificante esercizio della logica. Le “persone d’inchiostro”, così come Gottschall chiama gli attanti delle narrazioni, hanno una grande capacità di influenzarci. Hitler, scrive Gottschall, fu plasmato dalle storie di valchirie e giganti delle opere di Wagner, dopodiché le sue narrazioni sul ruolo della Germania conquistarono il suo paese, conducendolo alla follia collettiva. Le persone d’inchiostro, oltre ad abbassare le nostre soglie di razionalità, possono essere anche molto pericolose. Conclusioni: per una grammatica ed un’etica dello Storytelling Abbiamo disegnato una matrice in cui, secondo la classificazione di Bruner, la metà di sinistra rappresenta il tipo di pensiero argomentativo, quella di destra il tipo di pensiero narrativo. Richiamando i mondi possibili di Goodman, la metà inferiore invece rappresenta i mondi possibili frutto della nostra descrizione della realtà osservabile, la metà superiore i mondi possibili che possiamo creare liberamente con la nostra mente capace di astrarsi e distaccarsi dalla realtà e immaginare, fare esperimenti mentali, raccontare il mondo. Dove collocare il discorso manageriale? L’asse verticale ha un elevato interesse per il formatore. Nella metà inferiore ci sono i fatti: è l’area del vero. Nella metà superiore c’è la simulazione, la virtualità. Una learning experience efficace potrà realizzarsi nell’equilibrio tra il reale e il virtuale, tra la ricerca dei fatti e l’immaginazione. Lungo l’asse orizzontale possiamo spostarci nella direzione della narrazione o in quella della logica. L’ attuale “eccedenza” di Storytelling dovrebbe suggerirci di reagire alla spinta verso la sezione a destra, dettata dall’avvento
  17. 17. 17 dell’economia finzionale, in cui ci perdiamo in un brulicare di milioni di storie che sono casi particolari, magari storie “di re e regine”, col rischio di innamorarci di una storia verosimile ma pericolosa. Mi sembra invece utile oggi esercitare, nel discorso manageriale, una rinnovata spinta verso la metà di sinistra: il pensiero della scienza empirica, della logica (“se, allora”), dei numeri, della ricerca degli universali, dell’astrazione dal particolare. L’area di destra, piuttosto di essere un’area di lavoro, ritorni ad essere soprattutto un’area di svago, di ozio creativo, di rigenerazione, di gioco. Dove attribuisco al gioco una funzione serissima e insostituibile. I bambini amano le storie e amano giocare. Il racconto e il gioco sono parenti stretti. Favoriamo certamente il “genio dell’infanzia” presente in noi, ma resistiamo agli inviti troppo pressanti a ridiventare bambini sul posto di lavoro: noi siamo adulti con grandi responsabilità. Il sonno della ragione genera mostri; alcuni mostri scompaiono alla fine del racconto o alla fine del sogno, altri si presenteranno minacciosi nella vita reale.
  18. 18. 18 10 Raccomandazioni 1) Impariamo ad essere consapevoli di quando ragioniamo col pensiero argomentativo o con quello narrativo. Nell’area di destra genereremo con una creativa ingenuità, racconti e teorie, in quella di sinistra avremo gli strumenti per falsificare le teorie sbagliate. 2) Impariamo ad essere consapevoli di quando ci stiamo occupando di fatti o di cose che esistono solo nella nostra mente. Spostiamoci continuamente dall’area inferiore a quella superiore e viceversa. In quella inferiore troveremo solide basi, in quella superiore eserciteremo la fantasia e l’astrazione. 3) Non diventiamo dipendenti dalle storie. Riduciamo il tempo passato in compagnia di storie per dedicarlo allo studio scientifico dei problemi. Non usiamo la fiction come chewing-gum mentale ma cerchiamo, nell’arte e nella letteratura, storie significative, non banali. 4) Facciamo attenzione ai numerosi bias contenuti nelle storie, seguendo le raccomandazioni della McKinsey 5) Ricordiamoci che la storia la scrive il vincitore; cerchiamo dunque anche le storie di chi ha perso, magari pur facendo le stesse cose di chi ha vinto. 6) Nel marketing, non si provi ad approfittare della sospensione dell’incredulità: i migliori clienti esercitano un certo spirito critico o, per lo meno, vogliono storie più sofisticate di quanto immaginiamo. 7) Nell’organizzazione, non si provi a raccontare come una narrazione il passato, la mission, la vision e i valori dell’impresa: i dipendenti migliori si accorgono dell’inganno. Il digital storytelling non migliora ma peggiora la situazione. 8) La formazione manageriale deve essere costruttivista (vedere e costruire mondi), ma anche connettivista, vale a dire mettere in rete le esperienze concrete e di prima mano delle persone. Senza illudersi che un singolo case study o anche dieci storie di successo, possano essere casi esemplari. 9) I testimoni oculari sono inaffidabili. Ascoltiamoli con cautela. 10) Il leader è un sense-maker. Ma se abusa delle storie è un conta-balle.

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