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Revisiting Taylor Le basi del lean thinking nei principi del management scientifico

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Revisiting Taylor
Le basi del lean thinking nei principi del management scientifico.

Da un articolo di Enrico Viceconte su Havard Business Review, Novembre 2013

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Revisiting Taylor Le basi del lean thinking nei principi del management scientifico

  1. 1. Revisiting Taylor Le basi del lean thinking nei principi del management scientifico Enrico Viceconte enrico.viceconte@gmail.com Direttore del Master in Human Resource Management Stoà Docente del Master in Direzione e Gestione d’Impresa Stoà, ACCREDITATO ASFOR @EnricoViceconte
  2. 2. A cosa pensate quando pensate al taylorismo?
  3. 3. Gli studi di management e la storia delle idee • Il ‘700: il management come idea illuminista europea • L ‘800: Il secolo europeo della rivoluzione industriale • Il ‘900: Il secolo americano della produttività • Il ‘2000: secolo asiatico (?) ‘700 ‘800 ‘900 ‘2000 • Lean thinking, molto di più di lean manufacturing • Nuove idee per il management ?
  4. 4. Il ‘700: il management come idea illuminista europea (o meglio, atlantica) ‘700 ‘800 ‘900 ‘2000 • Il lascito del ‘600: il metodo scientifico di Galileo Galilei (1564-1642) e il “Discorso sul Metodo” di Descartes (1637) • Denis Diderot e la cartiera l’Angléè • Adam Smith e la fabbrica di spilli • La rivoluzione americana • La rivoluzione francese, Napoleone Bonaparte e la meritocrazia ?
  5. 5. Il ‘700: il management come idea illuminista europea (o meglio, atlantica) ‘700 ‘800 ‘900 ‘2000 ? Denis Diderot Adam Smith La cartiera l’Angléè • Il “ritmo” e l “ordine” permettono di effettuare variazioni, nella ripetizione delle operazioni, come in un’orchestra, il teatro o la danza, raggiungendo “l’unità del braccio e della mente” Nel “Paradosso dell’attore” teorizza la virtuosità delle variazioni sul tema. • Il luogo del lavoro organizzato è un luogo felice, “pacificatorio”. La fabbrica incarna l’uguaglianza e la fraternità La fabbrica di spilli • La divisione del lavoro e il ritmo accrescono la produttività ma rendono il lavoratore “stupido e insignificante” • Il luogo del lavoro diventa noioso, e reprime l’ “espansione della simpatia” (Teoria dei sentimenti morali) • I commercianti sono più felici degli operai perché reagiscono simpateticamente alle richieste del momento
  6. 6. L ‘800: la rivoluzione industriale ‘700 ‘800 La meccanizzazione • • La produzione e la distribuzione di forza motrice artificiale (il vapore) Il regolatore di Watt ‘900 ‘2000 ? Karl Marx • Il concetto di “alienazione” “Se il prodotto del lavoro mi è estraneo, e mi sta di fronte come una potenza straniera, a chi esso appartiene allora? Se la mia propria attività non mi appartiene, ma è estranea e coartata attività, a chi appartiene allora?” Il lavoro è una “commodity?”
  7. 7. Il‘900: la rivoluzione della produttività ‘700 Edison ‘800 ‘900 Taylor Deming ‘2000 Ohno Ford MTM PDCA LEAN ?
  8. 8. Il‘900: la rivoluzione della produttività Edison Ford Azionamenti elettrici Flow Assembly Line Taylor MTM 1. Il concetto di flusso produttivo (di valore) concatenato 2. Che sfocia nella domanda del mercato sostenuta da un nuovo marketing mix, centrato sulla classe media 3. Basato su un nuovo prodotto/processo che garantisce volume (economie di scala, efficienza) 4. Il processo è pensato assieme al prodotto, al modello organizzativo e di business (sostenibile)
  9. 9. Il‘900: la rivoluzione della produttività ‘700 ‘800 • Nel 1988 la peggiore fabbrica della GM, quella di Fremont in California, diventa la migliore, grazie alla gestione di una Joint Venture tra GM e Toyota (NUMMI) e con l’applicazione dei metodi di Taylor rivisitati da Deming – Paul S. Adler “Time-and-Motion Regained”, Harvard Business Review 1992 ‘900 ‘2000 ?
  10. 10. Il‘2000: l’iper-modernità ‘700 ‘800 ‘900 ‘2000 ?
  11. 11. Quello che sappiamo della standardizzazione Produzione non standardizzata • I prodotti sono richiesti in piccole serie. Il marketing è selettivo • Ogni lavoratore sviluppa i suoi metodi e li applica a propria discrezione con le attrezzature che ritiene migliori • La manodopera è qualificata e apprende • Le mansioni sono sempre diverse e ci si deve coordinare con altri lungo il flusso di valore Produzione standardizzata • La produzione persegue economie di scala (efficienza). Il marketing è di massa. • Il ciclo di lavoro (i tempi, i metodi e le attrezzature) dei best performer sono rilevati, misurati e codificati da esperti • La manodopera è poco qualificata • Le mansioni sono parcellizzate, disaccoppiate e ripetitive. Quello che non sappiamo: Processi standardizzati e non standardizzati convivono, oggi come ieri
  12. 12. HIGH FLOW CONINUITY RIGIDITY MECHANIZATION/AUTOMATION CAPITAL INTENSIVE Product-Process Matrix Continuous process Flow Shop Job Shop LOW FLOW FLEXIBILITY DISCONTINUITY LABOR INTENSIVE Project STANDARDIZATION MASS-MARKET LOW COST PER UNIT RANGE/MIX DIFFERENTIATON HIGH COST PER UNIT ’
  13. 13. Project
  14. 14. Job Shop PROCESSO/PRODOTTO A PROCESSO/PRODOTTO B
  15. 15. Flow Shop
  16. 16. Continuous Process
  17. 17. Product-Process Matrix Continuous process Flow Shop HIGH FLOW CONINUITY RIGIDITY MECHANIZATION/AUTOMATION CAPITAL INTENSIVE Job Shop LOW FLOW FLEXIBILITY DISCONTINUITY LABOR INTENSIVE STANDARDIZATION MASS-MARKET LOW COST PER UNIT Project RANGE/MIX DIFFERENTIATON HIGH COST PER UNIT ’
  18. 18. Product-Process Matrix HIGH FLOW CONINUITY RIGIDITY MECHANIZATION/AUTOMATION CAPITAL INTENSIVE Ford Production System LOW FLOW FLEXIBILITY DISCONTINUITY LABOR INTENSIVE STANDARDIZATION MASS-MARKET LOW COST PER UNIT RANGE/MIX DIFFERENTIATON HIGH COST PER UNIT ’
  19. 19. Product-Process Matrix HIGH FLOW CONINUITY RIGIDITY MECHANIZATION/AUTOMATION CAPITAL INTENSIVE Toyota Production System LOW FLOW FLEXIBILITY DISCONTINUITY LABOR INTENSIVE STANDARDIZATION MASS-MARKET LOW COST PER UNIT RANGE/MIX DIFFERENTIATON HIGH COST PER UNIT ’
  20. 20. Product-Process Matrix HIGH FLOW CONINUITY RIGIDITY MECHANIZATION/AUTOMATION CAPITAL INTENSIVE +FLOW Flexible Manufacturing Systems +VARIETY LOW FLOW FLEXIBILITY DISCONTINUITY LABOR INTENSIVE STANDARDIZATION MASS-MARKET LOW COST PER UNIT RANGE/MIX DIFFERENTIATON HIGH COST PER UNIT ’
  21. 21. Dalle funzioni ai processi ENRICHMENT ENLARGEMENT
  22. 22. Complessità e grado di maturità gestionale PROCESSI LIQUIDI INNOVAZIONE PROCESSI INNOVATIVI E STRATEGICI PROCESSI FLESSIBILI E MIGLIORABILI STANDARDIZZAZIONE PROCESSI DEFINITI MATURI E STANDARDIZZATI
  23. 23. Toyota Lean Production System • • • • Produrre con la massima qualità Usando meno risorse Nel minor tempo possibile Eliminando gli sprechi
  24. 24. 5 Principi base del lean thinking 1. Value Produrre quello che il cliente è disposto a pagare 2. Value stream Tracciare il flusso di valore 3. Flow Zero inventario, nessuna strozzatura 4. Pull Il flusso di valore è tirato dal cliente 5. Perfection Il miglioramento non ha fine
  25. 25. Perché discende dai principi di Taylor? 1. E’ ricerca scientifica sul campo (il “Gemba”, cioè il luogo dove succedono le cose) 2. E’ focalizzato sull’eliminazione degli sprechi (il “Muda”), cioè attività che non aggiungono valore 3. La conoscenza nasce dall’esperienza pratica delle persone 4. Stabilizza e mette ordine nel caos per poter lavorare sul miglioramento (Kaizen) 5. Si basa sull’ordine e il ritmo nei processi.
  26. 26. Flusso e cadenza
  27. 27. Il ritmo “drum” guida il flusso di valore Dalla logica PUSH … … alla logica PULL

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