Customer Service

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Un commento all\'articolo "Crm e cultura organizzativa" di Catrina Alferoff e David Knights. Uscito su Sviluppo & Organizzazione, settembre/ottobre 2008

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  1. 1. Catrina Alferoff, David Knights Crm e cultura organizzativa I limiti dell’approccio “People-by numbers” per la gestione dei clienti nei call center. Le tecnologie che operano in real time han- digitalizzati sono elaborati opportunamen- iniziare a sviluppare in merito un pensiero no la capacità di rappresentare simbolica- te, al fine di produrre un modello capace di critico. Questo, confrontando la rappresenta- mente sia i clienti, sia gli operatori dei call simulare il comportamento dei clienti. Tale zione offerta dai dati del Crm con quella di center, sia il momento della loro interazione modello può essere visto come una sorta alcuni casi di studio di call center. Si cerca in forma pura attraverso numeri e grafici. Il di “metamito”, che ha come riferimento il in questo modo di sottoporre a critica gli as- punto più alto di questo processo di elabora- database aziendale, normalmente ritenuto sunti alla base delle rappresentazioni delle zione dati è il Customer relationship oggettivo e inattaccabile da qualsiasi inda- pratiche di Crm evidenziando le contraddi- management (Crm), nel quale i dati gine critica. In questo studio s’intende invece zioni che ne emergono. Questo articolo è apparso su Information and Organization 18 (2008) 29-50 ed è disponibile online su www.sciencedirect.com. È stato tradotto a cura della redazione di Sviluppo&Organizzazione, dietro cortese autorizzazione. Gli autori • Catrina Alferoff (catrina.alferoff@btinternet.com) è assistente di ricerca presso la Nottingham University Business School, dove svolge attività di ricerca sul management delle reti collaborative. • David Knights (d.knights@keele.ac.uk)è professore di Organisational Analysis e Head of the School of Management della Keele Uni- versity. Ha pubblicato diversi saggi e volumi sul rapporto fra tecnologie dell’informazionie e organizzazione, fra cui “Managers Divided: Organisational Politics and Information Technology Management” (con F. Murray , Wiley, 1994) e “The Re-engineering Revolution: Critical Studies of Corporate Change” (curato con H. Willmott, Sage, 1999). Introduzione I l settore dei call center dà lavoro oggi, nel globale (mirchandani, 2003, 2005; noronha e D’Cruz, solo regno unito, a più persone delle in- 2006; odindo, Diacon e ennew, 2004; taylor e bain, dustrie automobilistica, dell’acciaio e del 2005), i call center rimangono di considerevole interesse carbone messe insieme. Fra le nuove for- per gli studiosi di nuove forme di lavoro e, in particola- me di organizzazione del lavoro, call o contact center re, per quelli che si focalizzano sull’uso di tecnologie ict sono quelle che crescono con maggiore rapidità. avanzate. in questo studio, affrontiamo un aspetto delle “le stime variano, ma gli esperti del settore calcolano che attività di call center che riteniamo abbia una notevole nel regno unito esistano circa 5.500 call center che im- significatività per il futuro: l’uso di sistemi di customer re- piegano quasi 400mila lavoratori” (Dti, 2004, p.1.). seb- lationship management (Crm) e i suoi effetti sugli operatori bene nel regno unito e negli stati uniti il ritmo di questa – customer service representatives (Csr) – oltre che, in modo crescita sia rallentato dal ricorso all’outsourcing su scala più limitato, sui clienti. il nostro obiettivo è di esaminare 58 settembre/ottobre 2008 sviluppo&organizzazione
  2. 2. Crm e cultura organizzativa il Crm nei call center, al fine di dimostrare che esso ha il tecnologia come processo di sviluppo, network produtti- potenziale di “colonizzare” le identità tanto degli opera- vo, sistema integrato e come struttura – ma tutte conver- tori, quanto dei clienti. elaboreremo questo concetto in genti sulle “interazioni dinamiche tra persone e tecnolo- seguito, ma anticipiamo qui brevemente che esso riguar- gia, durante la loro realizzazione, implementazione o uso da il modo in cui la percezione del sé degli individui può nelle organizzazioni” (2001, p. 126). noi perseguiamo essere messa a servizio degli sforzi del management per una concettualizzazione delle interazioni tra le numerose assicurare gli obiettivi organizzativi. si crea così l’aspetta- entità materiali e umane del Crm: tecnologie; tecniche; tiva che le tecnologie del sé (Foucault, 1988a, 1988b) tra- dati; operatori, manager e clienti di call center; forme di sformino il personale dei call center in soggetti autodisci- monitoraggio e controllo. Queste ultime potrebbero esse- plinati di vendita e di servizi i quali, a loro volta, facilitino re viste come debolmente alleate alla tecnologia come si- un consumo parallelamente autodi- stema integrato, intrecciato nelle sue sciplinato da parte dei clienti. condizioni di utilizzo. nel complesso, il lavoro cerca di la seconda sezione si concentra su analizzare la natura dell’astrazione alcune delle risposte di manager e che sta al cuore delle pratiche Crm Csr al Crm e al monitoraggio del basate su tecnologie it, e le con- personale nelle organizzazioni og- traddizioni che tale astrazione può getto del nostro studio. le domande alimentare, in modo non dissimile poste riguardano l’efficacia del Crm da quello utilizzato da Kallinikos e la sua inesorabile ricerca di un mo- (1995) quando parla dell’architettu- Michel Foucault dello mimetico del cliente, simulato ra dell’invisibile. con le tecnologie. ragioni di spazio ci consentono di pre- l’articolo si divide in due sezioni principali, la prima delle sentare solo alcuni esempi, nei quali il modello mimetico quali descrive come la ricerca di alti livelli di qualità nel sembrerebbe negare o violare qualsiasi ragionevole co- servizio e l’uso dei dati nella gestione delle relazioni ab- noscenza della situazione come viene percepita dai Csr biano cambiato la natura del lavoro degli operatori dei di front-line. call center. Chiaramente, la sorveglianza sul personale sebbene i senior manager sembrino conquistati dai continua a esistere anche a livello di centralini elettronici vantaggi competitivi resi possibili dal Crm in termini di e distribuzione automatica delle chiamate (Automatic distri- brand aziendale, gli operatori dei call center e i clienti op- bution of calls, adc), ma il campo di monitoraggio da parte pongono spesso resistenza ai suoi effetti, e perfino alcuni del management si è esteso al contenuto delle attività dei dei manager incaricati dell’implementazione mostrano Csr e non si limita più allo schema dell’attività. l’obietti- diversi gradi di ambivalenza rispetto alla sua utilità. parte vo è di convertire questi contenuti in dati elettronici che del problema illustrato nella nostra analisi è che, come possono essere manipolati ai fini del miglioramento del- chiarisce Kallinikos (1999, p. 264), “la rappresentazione le prestazioni. il Crm implica una riappropriazione del basata su computer necessita di essere compresa (crea- controllo manageriale sulle attività di vendita non troppo zione di senso) e messa in relazione con stati o processi diversa da quella in cui, all’inizio del XX secolo, il ma- del mondo referenziale (creazione di riferimento)”. nella nagement scientifico ha riaffermato il proprio controllo sezione, approfondiamo il materiale delle interviste pro- sulla produzione grazie alla separazione dall’esecuzione venienti dai nostri casi studio per mostrare i punti in cui (braverman, 1974; taylor, 1911). Dato che non siamo la magia della mimesi si infrange nella pratica e in cui specialisti it, abbiamo adottato una visione d’insieme sul alcuni imperativi della tecnologia, se non la tecnologia Crm multi-strato, multi-attore e processuale. in questo stessa, possono essere “ignorati, contrastati o rimodellati” modo cerchiamo di evitare il rischio tanto di un’eccessi- (Kallinikos, 2007, p. 2). va focalizzazione sulla tecnologia come strumento e sulla l’analisi proposta ribalta parzialmente l’argomentazione capacità di elaborazione delle informazioni, con scarsi di Kallinikos (2007) nella misura in cui egli cerca di op- riferimenti alle relazioni sociali che ne sono condizione e porsi alla visione volontaristica o umanistica che le tecno- conseguenza, quanto di una visione puramente nomina- logie o i sistemi possano essere facilmente stravolti o con- listica, nella quale la tecnologia viene data per scontata, trastati quando esista la volontà umana di farlo. Diciamo evocata di nome ma non di fatto (orlikowski e iacono, parzialmente, perché nel complesso concordiamo con lui 2001, p. 128). orlikowski e iacono concettualizzano la che le tecnologia sia un “alleato recalcitrante” in quanto visione d’insieme della tecnologia con quattro varianti – i sistemi – di incontro (es. telefono e media), trasporto (es. sviluppo&organizzazione settembre/ottobre 2008 59
  3. 3. Catrina Alferoff, David Knights linee aeree, reti ferroviarie e sistemi stradali) e utility (es. nicamente superiori alle alternative, il frigorifero a com- elettricità, gas, computer e internet) – sono diventati net- pressione (elettrico) e il danaro contante (v. schwartz Co- work irreversibili di attori (Callon, 1991; latour, 2005). i wan, 1985, cit. in Knights, noble, vurdubakis e Willmott, loro indispensabili vantaggi, praticamente indiscutibili, li 2007; vurdubakis, 2007). sebbene sia ancora presto per rendono universali e la nostra trasformazione come sog- esprimere un giudizio, il Crm potrebbe essere una di que- getti arruola tutti nei loro network e disciplina per essere ste applicazioni. conformi ai loro standard, anche prima di sapere quali siano. essi stanno, come puntualizza Kallinikos (2007, p. Gestire i call center 3), al di là del livello di “incontri contestuali”. nonostante la sua varietà, nella letteratura sulla gestio- tali sistemi, comunque, non impediscono che particolari ne dei call center emerge un tema comune, che punta a applicazioni non riescano a soddisfare le aspettative cul- dimostrare come l’intensificazione dell’attività e la sorve- turali o a generare approvazioni, arruolamenti e mobili- glianza sul posto di lavoro vengano prevalentemente otte- tazioni di risorse sufficienti ad assicurare loro lo status di nute tramite pressioni su tempi e obiettivi e siano facilitate “passaggio obbligatorio”, a prescindere dalla stabilità e dalla tecnologia (Taylor e Bain, 2005). Lo “sguardo fisso” dalla persistenza dell’irreversibilità. la storia è dissemi- dei centralini elettronici, che mostrano sui loro display le nata di esempi di tali fallimenti (ad esempio, l’aspiratore incessanti richieste allo staff, combinato con il tele-compu- centralizzato, la toilette a secco, l’auto elettrica, i frigori- ting e la distribuzione automatica delle chiamate (acd), feri ad assorbimento – a gas – o il borsellino elettronico) fa sì che le performance siano sempre guidate dall’ansia anche quando, come negli ultimi due casi, essi erano tec- dell’arretrato. Questa situazione viene perpetuata grazie Tutta la vita davanti con le nuove tecnologie? di Enrico Viceconte commento Responsabile dell’offerta formativa, Stoà, viceconte@stoa.it l’irresistibile ascesa e l’evoluzione del pia tecnologica del Crm è di ottenere meno convinzione, il brand aziendale. modello del contact center sono la con- a costi ragionevoli una relazione one to l’articolo di Catrina alferoff e David seguenza di una strategia di mass custo- one, specifica, di lunga durata e costan- Knights fa emergere alcuni problemi mization della relazione con il cliente e temente manutenuta con un numero nascosti o irrisolti, connessi all’efficacia del tentativo di aggiungere contenuto molto grande di clienti. nel concetto con cui i call center raggiungono i pro- di servizio all’offerta. utopico di “relazione” c’è innanzitut- pri obiettivi di performance, gettando oggi, le tecnologie combinate dell’in- to la conoscenza reciproca (che per dubbi su modelli oggi diffusi e conso- formazione e della comunicazione l’azienda significa dati aggiornati sul lidati per realizzare servizi di customer consentono di portare capillarmente e singolo cliente e per il cliente cono- care. infatti, le tipologie di servizi rea- con costi bassi, direttamente nella casa scenza dell’offerta); poi c’è il flusso di lizzabili sono molto varie, come mo- del cliente, operazioni di vendita, servi- informazioni nei due sensi e, infine, strano i casi presentati e, in funzione zi post vendita e attività di rilevazione una sorta di legame “fiduciario” e “af- degli obiettivi aziendali e del volume della customer satisfaction. il semplice uti- fettivo” con il brand. di contatti da gestire, il modello del lizzo della tecnologia per moltiplicare e alla realizzazione di tale utopia con- contact center può essere più o meno mobilizzare attività tradizionali, senza corrono le tecnologie (il lato tech del umanizzato. rivedere il modello di service manage- modello: il telefono, i sistemi di gestio- in alcuni casi prevale il lato tech e le ment, può dare però luogo a proget- ne del database dei clienti, i sistemi di operazioni affidate al contact cen- tazioni inefficaci dei centri di contatto data mining e di knowledge management) e le ter sono molto standardizzate (fino telefonico con il cliente. rivedere il persone addette al contatto (il lato touch all’estrema impersonalità dei servizi modello in termini di customer experience del modello) alle quali è assegnato spes- automatici); in altri casi prevale il lato e di value in use può essere utile. l’uto- so il compito di impersonare, con più o touch e l’efficacia del contatto è affida- 60 settembre/ottobre 2008 sviluppo&organizzazione
  4. 4. Crm e cultura organizzativa all’accumulo dei dati nei database elettronici, che cattu- 2001, 2002). Queste tensioni possono essere particolar- rano in forma digitale il comportamento, nel momento mente acute nel caso in cui un’organizzazione stia cercan- dell’interazione, dei clienti e degli operatori (Csr) durante do di orientare la propria strategia verso il rafforzamento gli eventi di servizio o di vendita: il sistema è in grado dell’immagine aziendale attraverso il servizio al cliente di tradurre un’intera serie di eventi interattivi materiali e (alfero e Knights, 2002). Questa attenzione per il servizio simbolici in un insieme digitalizzato di numeri, categorie al cliente, comunque, non ha necessariamente portato a e forme. livelli di sorveglianza e controllo manageriale più rilassati, tanto in letteratura quanto nella pratica (Knights e odih, in particolare quando viene chiamato in causa il Crm. 2002) si è notato che questo elevato livello di sorveglian- Nella letteratura sul Crm esistono diversi filoni, alcuni za tecnologica e sui target presenta effetti potenzialmente dei quali utilizzano il termine come sinonimo di “mar- controproducenti, in quanto una sorveglianza elettronica keting relazionale” (Wilson, Daniel e mcDonald, 2002) e un controllo così intensivi trascurano la misura in cui oppure come mera estensione del processo di branding il lavoro deve svilupparsi come forza soggettiva e colla- (de Chernatony e Dall’omo riley, 1998). secondo una borativa (Cressey e macinnes, 1980, p. 15). i ricercatori ricerca condotta da specialisti software, il 65% dei marke- hanno quindi cominciato a individuare nella gestione dei ting manager intervistati utilizza il call center come parte call center le tensioni legate alle preoccupazioni per la della propria strategia di marketing (noetica, 2002, cit. quantità della produzione e per le prestazioni in termi- in ContactCenter-World, 2002). molti marketing mana- ni di resa e qualità del servizio (bain, Watson, mulvey, ger stabiliscono regolarmente dei target che i call center taylor e gall, 2001; Knights e odih, 2002; Korczynski, devono raggiungere, oltre a sottoporli ad activity report ta prevalentemente alla discrezionalità, oltre la descrizione del mondo dei call rienza” di emozioni e sentimenti. si alla sensibilità, all’abilità dell’operatore center e dei suoi operatori per posare lo direbbe oggi che l’intelligenza emotiva e alla sua capacità di interpretare in sguardo anche sul cliente così com’è, al e l’empatia dell’operatore siano com- modo convinto e convincente i valori di là della “mimesi” della profilazione petenze chiave per la creazione di una aziendali. che appare al terminale e che pilota buona esperienza di servizio, anche in per gli autori del saggio sono ancora l’operatore. Nel film, il cliente reale è presenza di transazioni standardizzate aperte le problematiche connesse alla un’anziana signora che stabilisce una o pilotate dal software di Crm. progettazione organizzativa, in bilico relazione profonda con l’operatrice i contact center descritti dagli autori tra l’alternativa tech di standardizzazio- marta. l’analisi dei casi di studio fa sca- sembrano essere progettati ignorando ne e controllo e quella touch di umaniz- turire numerosi stimoli per chiunque si alcuni di questi aspetti e, soprattutto, zazione e autonomia. occupi di progettare la customer expe- partendo da una prospettiva antiqua- nel lavoro troviamo concetti suggestivi rience come fattore di differenziazione ta di service management o, peggio, come “colonizzazione dell’identità”, dell’offerta e di vantaggio competitivo. dall’evoluzione di un orientamento “addestramento produttivo dell’ani- la volontà di stabilire una relazio- miope alle vendite. ma” e “tecnologie del sé”, che potreb- ne, non bisogna dimenticarlo, si basa un contact center deve invece entrare bero fare da contrappunto teorico alla sull’esperienza del prodotto, del servizio nel ciclo di attività del cliente per facili- visione dell’ultimo film di Paolo Virzì, e del brand attesa, vissuta e memorizza- tarne le attività volte a trarre il maggior “Tutta la vita davanti”. Il film raccon- ta dal cliente. valore possibile dall’offerta. ta poeticamente, attraverso la storia di l’esperienza di erogazione del servizio Questo è un ribaltamento dell’ottica marta, la “carriera morale” e le espe- (tra utopia e distopia) e l’esperienza di di servizio, che trasforma il cliente del rienze di milioni di giovani di tutto il fruizione da parte del cliente non sono database da un consumatore da arruo- mondo che lavorano nei call center, tra disgiunte. la relazione telefonica tra lare a un creatore di valore da aiutare. l’“utopia” di un’esperienza di erogazio- operatore e cliente, che si consuma nel si parla, in questi casi, di “value in use”, ne di servizio fatta di “relazioni speciali” breve arco della telefonata, non è solo di empowerment del cliente come creatore e la “distopia” di “un elevato livello di interpercezione, vale a dire interazione di valore. se si parte da questa prospet- sorveglianza e controllo manageriale”. comunicativa e cognizione, ma anche, tiva, le scelte progettuali e organizzative L’articolo, come il film, ha il pregio di usando un concetto elaborato negli che ne conseguono potranno essere più sollevare dei problemi e di spingersi anni ‘60 da ronald laing, “interespe- efficaci. sviluppo&organizzazione settembre/ottobre 2008 61
  5. 5. Catrina Alferoff, David Knights giornalieri (noetica, 2002, cit. in ContactCenter-World, una colonizzazione dell’identità. Ciò significa che la per- 2002). Questa crescente responsabilità di rendere con- cezione che hanno di se stessi tanto gli operatori quanto to delle attività non può, del resto, essere priva di costi. i loro clienti viene pesantemente condizionata dall’uso Come dimostreremo nel corso dell’articolo, le riunioni e dagli effetti dei database Crm. non che questo riesca settimanali per discutere le statistiche di vendita e la qua- con pieno successo, come mostreremo più avanti, ma il lità del servizio sono causa di considerevoli tensioni non Crm circoscrive rigidamente il modo in cui un Csr deve solo tra operatori di call center e manager, ma anche tra interagire con i clienti, in accordo con il modo in cui essi gli stessi manager di call center. i manager di prima linea vengono simulati in un modello mimetico o rappresenta- e i supervisori sostengono che le statistiche non rappre- zionale della loro identità. Ciò si produce andando alla sentano in modo equo gli sforzi sostenuti dagli operatori ricerca nei database dei passati schemi di consumo, per per soddisfare le più complesse richieste ed esigenze del riprodurre un’identità del cliente che rifletta quella nella cliente. quale si suppone che quest’ultimo si identifichi. Ci richia- utilizzando un piccolo insieme di interviste approfondite miamo qui alla descrizione di taussig della mimesi come a operatori di call center al di fuori delle loro organiz- facoltà di copiare, imitare, costruire modelli che si avvici- zazioni, richardson e Howcroft (2005) hanno cercato di nino al carattere dell’individuo e siano percepiti come ab- esaminare i modi in cui gli operatori sono toccati dalle bastanza potenti da agire potenzialmente come sostituti esigenze del Crm e dai tentativi di utilizzarlo per routi- dell’originale (1993). nizzare il loro lavoro. la nostra ricerca contrasta con la il nostro argomento generale è che la manipolazione dei loro, in quanto si focalizza sull’effettivo contenuto della dati da parte dei manager nei call center sia sempre più tecnologia Crm e si conforma a una prospettiva anali- volta a dominare e mantenere il contenuto degli eventi tica sul potere e l’identità/soggettività (Foucault, 1982). di servizio e di vendita, che potrebbero altrimenti diven- Questo significa vedere il Crm come una tecnologia del tare off-limits in termini di controllo manageriale: tali in- sé (Foucault, 1988a, 1988b) dalla quale il management contri rivestono infatti un carattere talmente intangibile, si aspetta che essa trasformi singoli operatori e clienti in complesso, unico ed elusivo da renderli eventi totalmente soggetti che rafforzano il proprio senso di significanza, imprevedibili, che sfidano qualsiasi tentativo di ridurne identità/soggettività e realtà identificandosi con le pra- il contenuto a qualcosa di più dettagliato di un semplice tiche e le esigenze imposte dal sistema (Knights, 1992, schema di conversazione meccanico, o in sistemi automa- 2002). Questo è ciò che noi intendiamo con “colonizza- tici di riconoscimento vocale, i quali contrastano entram- zione dell’identità”. bi con il proposito di coinvolgere l’azione umana. l’utilizzo esteso dei database Crm sembra offrire al ma- Questo argomento viene elaborato tramite un esame del nagement il migliore dei mondi possibili; ma, come ve- processo di data mining del Crm, dalla chiamata in en- dremo, esso viene sempre più messo a servizio del con- trata iniziale fino alla visualizzazione sullo schermo delle trollo manageriale piuttosto che del suo allentamento. offerte da fare al cliente. il Crm è un approccio che com- esiste comunque, tra i manager, una certa tensione tra bina tre funzioni – informatica, marketing e customer l’allentare i controlli per assicurare l’impegno verso il ser- service – in una strategia olistica progettata per plasma- vizio al cliente, da un lato, e il timore che questo allenta- re una relazione più personale con il cliente. l’obiettivo mento possa erodere gli standard di produttività, dall’al- soggiacente all’uso di questo sofisticato software è il “… tro (Knights e odih, 2002). il Crm può aiutare a risolvere costruire un’immagine completa dei valori e delle esi- questa tensione abilitando i manager non solo a gestire a genze di ciascun cliente” (brains express, 2001). Que- distanza, ma anche tramite la distanza (Fournier e munro, sta “… osservazione prima dei fatti ricorda una forma 2006). Quando gli operatori sono in relazione con clienti informatizzata di stereotipazione” (bogard, 1996, p. 27) esterni all’organizzazione, la gestione a distanza è inevi- che sta diventando sempre più importante per rivolgersi tabile. ma il Crm sembra poter fare di necessità virtù, in modo specifico a singoli con messaggi personalizzati. consentendo ai manager di distanziarsi dal controllo che È una strategia alimentata da elevati livelli di qualità del ora diventa integrato nella tecnologia Crm. tutto ciò “… servizio, coniugati con una raccolta dati sofisticata (Ecsoft spersonalizza l’autorità del sistema e rende così il control- e Chordiant, 1999) e che, grazie a questo sincronismo, si lo meno vulnerabile alle critiche” (Cooper, 1991, p. 255). spinge oltre le strategie di marketing basate su una mera la caratteristica distintiva di questi database è di mettere segmentazione dei clienti in categorie vaghe. grazie al in relazione temi legati al customer relationship management e matching tra clienti reali e dati elettronici su di essi e sui al servizio abilitati dalla tecnologia con la possibilità di loro comportamenti, tramite i sistemi di tele-computing i 62 settembre/ottobre 2008 sviluppo&organizzazione
  6. 6. Crm e cultura organizzativa Tabella 1. Organizzazioni - caso studio Call center Csr Tipo di flussi ordini telefonici, bigbook, vendita al 1200 assistenza, dettaglio a privati telemarketing starico, banca vendite, servizio 400 telefonica clienti Finserver, servizi servizio clienti e 250 Ftea finanziari telefonici vendite tcc, centro assistenza, servizio 200 assistenza clienti clienti ordini telefonici, 54 postazioni niche amministrazione via (ca. 100 pers.) internet a Le organizzazioni oggetto dei nostri casi studio utilizzano diversi sistemi di misura. Alcune utilizzano i full-time equivalent, altre il numero di postazioni e altre il numero di dipendenti impiegati nel call center. call center sembrerebbero offrire opportunità superlative al Crm nella ricerca di incrementi di produttività nelle vendite e nei profitti.1 Metodologia e metodi la nostra metodologia, benché segua alcuni metodi piuttosto convenzionali di raccolta dei dati, è costrutti- vista piuttosto che rappresentazionale. Ciò significa che i concetti teorici sono considerati cruciali sebbene nascano talvolta dai dati, come nel caso dell’espressione people-by- numbers, utilizzata metaforicamente per implicare che i clienti sono ridotti a categorie digitalizzate, in modo non dissimile dalle matricole assegnate ai detenuti al posto dei nomi. la presenza del sistema Crm sullo schermo (v. Fig. 1) sovrasta la capacità di interpretazione del Csr nella maggior parte dei casi. invariabilmente, questi concetti strutturano e schematizzano quali dati vengono selezio- nati per l’analisi e come. un certo numero di questi concetti sono già stati introdot- ti nella rassegna della letteratura esistente. la “colonizza- zione dell’identità” è uno di essi e si riferisce al modo in incoraggia “… gli individui a compiere con mezzi pro- cui il Crm cerca di trasformare gli individui (operatori e pri o con l’aiuto di altri un certo numero di operazioni clienti) in soggetti che rafforzano la propria identità e per- sul proprio corpo, anima, pensiero, condotta e modo di cezione di sé, conformandosi alle sue richieste (Knights, essere, in modo da trasformare se stessi al fine di ottenere 1992, 2002) simulando un modello (mimetico) del cliente uno stato di felicità, purezza, saggezza, perfezione o im- tramite l’uso interattivo di dati sociografici, psicografici e mortalità” (Foucault, 1988a, 1988b, p. 18). È in questo di comportamento d’acquisto, e definendo come il Csr senso che avviene l’appropriazione o colonizzazione del dovrebbe interagire con il cliente. noi suggeriamo che il sé e che gli individui diventano soggetti autodisciplinati Crm sia una tecnologia del sé nella misura in cui esso della propria conoscenza. 1 Dobbiamo riconoscere che il contatto con un call center può essere soltanto uno di una serie di scambi tra l’azienda e il suo pubblico target e che può essere stato preceduto e/o seguito da lettere e sconti personalizzati, o dati raccolti dai punti vendita o da altre fonti. Qui, in ogni caso, ci concentriamo soltanto sul Crm all’interno dell’ambiente del call center. sviluppo&organizzazione settembre/ottobre 2008 63
  7. 7. Catrina Alferoff, David Knights nella società del XXi secolo, il consumatore viene spes- forme di osservazione e la raccolta di materiale di docu- so presentato come sovrano, anche se questo in realtà è mentazione sia interno, sia esterno. in questi call center, il poco più che un discorso manageriale, volto a celare un Crm era guidato dai dati ma orientato specificamente dal intento manipolativo. il discorso sul cliente sovrano, na- miglioramento delle vendite complessive di prodotti e ser- turalmente, non è mai stato inteso come rivolto al cliente vizi. Questo fatto assume un’importanza crescente perché stesso il quale, in una società capitalistica, difficilmente i marketing manager, posti sotto pressione per giustificare i può contrastare il potere dell’azionista, ma piuttosto ri- loro costi, utilizzano mailing diretti e/o call center in luogo volto agli operatori di front-line che possono alleviare nei delle precedenti strategie (Wilson et al., 2002). nella tabel- clienti il senso di disagio che può derivare dal riconosce- la 1 vengono forniti alcuni dettagli sul numero di operatori re che sono oggetto di sfruttamento per fini di profitto. e di attività in queste organizzazioni. Come per tutti i tentativi di ridurre le relazioni complesse nell’arco di un periodo di circa 19 mesi, sono state regi- in dati astratti che possano essere manipolati e ricercati, strate 104 interviste approfondite, variabili per lunghezza le pratiche Crm basate su tecnologie informatiche fan- da 30 minuti a un’ora e mezza, con senior manager ope- no emergere contraddizioni e incoerenze che limitano rativi e di linea, operatori di servizio clienti e membri di le capacità del sistema di mantenere quanto promesso. team di risorse. in tutto abbiamo trascorso nove giorni esse vengono documentate nel seguito dal nostro studio; nell’organizzazione del primo caso studio, tcc; cinque ma queste imperfezioni non dovrebbero distoglierci dal giornate piene in Finserver; quattro giorni e mezzo in potere del Crm e dei discorsi sul cliente, sovrano di tra- Niche, sei a Bigbook e 3 a Starico. Abbiamo intervistato: sformare gli individui in soggetti che rafforzano qualche il titolare/amministratore delegato; due manager di call tipo di percezione di sé, comportandosi in accordo con le center, un uomo e una donna; un regional manager; tre sue prescrizioni e proibizioni. sebbene per molti di noi ri- operations manager, tutti uomini; una communications manga spesso un mistero come funzionano e, spesso, che manager; nove tra training, Hr manager o direttori del risultati producono, le tecnologie (e, potremmo aggiun- personale, due uomini e sette donne; un central support gere, i discorsi) hanno un effetto profondo e permanente manager; una merchandising manager, donna; due mar- sulla soggettività, così come sulla vita sociale e organizza- keting manager, uomini; un coordinatore della produzio- tiva (Kallinikos, 1995). ne; quattro membri di team di risorse, due uomini e due Questo studio è basato su una ricerca in cinque call cen- donne; 19 team leader/manager, due uomini e 17 donne; ter oggetto di studio di caso: due società di vendita per due customer service manager uomini e due donne; cin- corrispondenza, due organizzazioni di servizi finanziari que coach, tre donne e due uomini; una componente di e un’azienda di comunicazioni. i metodi comprendevano un team critico chiave, donna; 37 Csr donne e 19 Csr uo- interviste approfondite con il management e lo staff, varie mini. non abbiamo chiesto alle persone la loro età. ab- Figura 1. Flussi di dati nell'evento di servizio biamo raccolto dati documentari in for- ma di tracciati a sco- Chiamata clien- Data mining (1) te in entrata (1) Messaggio po di monitoraggio o a video (1) coaching, dati sulla cu- stomer satisfaction, le vendite settima- I resource nali, gli strumenti e planning manager i programmi di cam- producono dati sul Csr (2) biamento strategici. Hanno avuto luogo anche interviste pres- so le direzioni con un Raccolta di dati sul senior sales manager, I team di monitoraggio comportamento del da remoto o di ascolto cliente un planning mana- compilano statistiche sulle performance del ger e un direttore ge- Csr (2) nerale. Queste inter- 1) Le informazioni ricavate dall'evento di customer service sono restituite al Csr sotto forma di messaggio a video. viste faccia a faccia 2) Dal Csr ai team di pianificazione risorse e monitoraggio remoto. sono state integrate 64 settembre/ottobre 2008 sviluppo&organizzazione
  8. 8. Crm e cultura organizzativa con interviste telefoniche a tre marketing manager. sia- che, in italia, quest’ultima pratica è proibita dallo statuto mo stati anche in grado di partecipare a due riunioni del dei lavoratori, Ndt). i sistemi avanzati di monitoraggio, management, ascoltare chiamate, assistere a sessioni di sinonimi dell’introduzione del Crm, possono portare la coaching e a una sessione di monitoraggio a distanza di sorveglianza in tempo reale a nuovi livelli di intensità. una situazione critica chiave. i casi studio caratterizzano analizzando l’interazione operatore/chiamante e valu- entrambe le sezioni del paper, ma è nella seconda che tando le abilità di vendita dell’agente, la sorveglianza può utilizziamo le interviste e i dati dell’osservazione in modo essere utilizzata nella formazione per cercare di eliminare più intensivo. i punti di debolezza ed elaborare i punti di forza negli in- Lo studio si affida a dati raccolti sul contenuto dell’incon- contri. la registrazione inizia quando l’operatore comin- tro tra cliente e operatore e sui suoi effetti visti dall’interno cia a “… inserire dati in un sistema informativo aziendale del call center. Di conseguenza, il senso in cui le identità specifico sui clienti o in un’altra applicazione aziendale dei clienti vengono catturate o colonizzate dal Crm deve come la funzione risorse umane o quella dell’assistenza. essere inferito da questi incontri e dalle nostre interviste le organizzazioni possono (quindi) indirizzarsi in modo con gli staff dei call center. proattivo verso le informazioni vitali per massimizzare questo ritorno e la soddisfazione del cliente” (CallCen- terWorld, 1999). Come in un panopticon, la consapevolezza pervasiva della registrazione, e del fatto che essa può essere esaminata in dettaglio dal management, è sufficiente ad assicurare una considerevole autodisciplina (Knights e mcCabe, 2003), o “addestramento produttivo dell’anima”. D’altro canto, tuttavia, si tratta di una strategia di bassa fiducia che può rinforzare quel comportamento lavorativo molto aderen- te alle regole che la domanda di qualità nel servizio al cliente necessita invece di sradicare. Al fine di migliora- re la qualità del servizio, in alcune delle organizzazioni analizzate in questo studio i Csr venivano incoraggiati a conversare in modo più informale con i clienti nel cor- so della chiamata. essi, comunque, rimanevano del tutto consapevoli del costante monitoraggio volto ad assicurare la loro conformità a un piano strutturato di gestione delle chiamate e a degli standard di disponibilità e cortesia. in modo crescente, tuttavia, gli elementi significativi della Dominare l’evento di servizio e vendita tramite chiamata risiedono nella vendita aggiuntiva, guidata da i dati un messaggio sullo schermo dell’operatore generato dal Rimettere a fuoco la lente della qualità di data mining precedentemente effettuato dall’azienda nel servizio profilo di quel particolare cliente, incrociato con l’evento va riconosciuto che l’intensità del monitoraggio può di servizio dal vivo (v. Fig. 1). variare da un’organizzazione all’altra secondo natura e il lavoro di informatizzazione non si basa solo sul cliente, complessità del compito (Frenkel, Korczynski, shire e ma si estende anche agli operatori stessi. semplici forme tam, 1999) e, nei casi in cui è utilizzato unicamente a di misurazione della produttività dello staff basate sul nu- scopo di verifica delle performance, il monitoraggio può mero di chiamate prese, le sales leads generate, o i prodot- essere localizzato e limitato (lankshear, Cook, Coates e ti venduti possono ora essere integrate da controlli sulla button, 2001). in ogni caso abbiamo riscontrato nei no- qualità dell’assistenza al cliente che tentano di applicare stri casi studio che il processo di cambiamento associato precetti scientifico-razionali (Jacques, 1999) a elementi all’introduzione di nuove forme di gestione della relazio- intangibili come “cortesia”, o “empatia”. il contenuto so- ne con il cliente era, in generale, accompagnato da un ciale degli incontri di servizio appare come un auspicato ulteriore esame del personale. i manager registrano gli sviluppo umanistico e può prontamente essere promos- eventi di servizio non solo a fini di formazione, ma an- so al personale come una questione (di identità) in stile che per monitorare più da vicino i Csr (occorre notare “mente e cuore”. sviluppo&organizzazione settembre/ottobre 2008 65
  9. 9. Catrina Alferoff, David Knights ma il processo di valutazione delle chiamate rimane La mimesi e il customer relationship nell’ambito del formato digitalizzato people-by-numbers e management rappresenta spesso un modo per rimuovere o minimiz- Quello che cerchiamo di mostrare in Fig. 1 è il modo in zare l’incerto e l’imprevedibile, la dimensione umana del cui le informazioni, o i flussi di dati, hanno la capacità di lavoro di call center. trasformare i partecipanti all’interazione in immagini si- mulate. l’obiettivo soggiacente al Crm è di sfruttare il data L’evento di servizio e il data mining (v. Fig. 1) mining come mezzo per trasformare la miriade di singole i dati raccolti dalle registrazioni degli eventi di servizio informazioni contenute nel database clienti aziendale in vengono utilizzati come strumento interno alle orga- una sorta di immagine coerente – un modello mimetico – nizzazioni, per valutare le performance individuali e di dei clienti (berry e linoff, 2000). Come tale, questa forma gruppo nell’ambito del call center. Esiste un flusso bidi- di profilo cliente computerizzato riflette non solo una tec- rezionale di dati tra il Csr e i team tanto di pianificazio- nologia della sorveglianza, nella quale le azioni del clien- ne delle risorse, quanto di loro monitoraggio o team “di te al telefono e l’adeguatezza delle risposte dell’operatore ascolto” – il flusso di dati (2) in Fig. 1. Sono così misurate sono catturate in tempo reale, ma anche una sorveglianza e analizzate sia l’attività (in conversazione, in attesa, non “preventiva”, una tecnologia dell’osservazione prima del disponibile per la chiamata) sia le performance (es. tasso fatto (bogard, 1996), nella quale lo storico delle informa- di successo nelle vendite, conformità alla struttura delle zioni sul cliente è stato osservato, catturato e collezionato chiamate…). i dati accumulati possono quindi venire uti- in modo da informare l’evento corrente. le informazio- lizzati per valutare non solo la conversazione dell’opera- ni sul comportamento del Csa (customer service agent) ven- tore con il cliente, ma anche se esso ha risposto al messag- gono inoltre raccolte, accumulate e presentate nei team gio sullo schermo in modo appropriato. Da entrambe le meeting, e informano le future sessioni di monitoraggio fonti vengono compilate statistiche che vengono aggiunte e training. anche così, lo scopo è chiaramente quello di ai dati raccolti dalle misurazioni di customer satisfaction e plasmare una relazione tra l’individuo target e l’azienda, presentate nelle riunioni del management per valutare le che schiuda opportunità di profitto per l’organizzazione performance del sito in termini di vendite ottenute, o sod- in questione. ora, l’intenzione del Crm è di portare la disfazione del cliente rispetto al servizio fornito. possono relazione a un livello di profondità che vada oltre la ge- venire messe in agenda anche riunioni extra, per valutare stione di “account” e “marketing” per “segmenti” (tratto il successo dei programmi di cambiamento utilizzando si- da materiale promozionale su web – nome omesso per mili misurazioni di prestazione, ma più in dettaglio. garanzia di anonimato). i dati raccolti nel corso dell’interazione con il cliente viene simulato un “corteggiamento”, che punta a stabi- vengono accumulati in uno storico, estratti ed elaborati; lire una relazione di lungo termine e la lealtà del cliente quindi, con una selezione di questi dati vengono prodot- verso l’azienda. usiamo qui il termine “corteggiamento” ti degli algoritmi per dirigere il contenuto degli incontri nel senso che il Crm mira ad anticipare i desideri e le esi- (i messaggi sullo schermo) e quello di future chiamate – genze del cliente e questo può essere visto come un’ana- flusso dati (1) in Fig. 1. Il termine data mining si riferisce logia con le tecniche di seduzione di un innamorato. na- a un accumulo di materiali e dati, che vengono raccolti turalmente, utilizziamo questa analogia con un tocco di prima di ogni singolo incontro dai file ottenuti dal cliente ironia, dal momento che è raro che la riduzione di una attraverso uno storico di incontri di vario tipo e attraver- persona a un insieme di desideri o esigenze astratte dal- so materiali psico-, socio- e demografici. Questo è reso le sue relazioni nella vita quotidiana sia seduttivamente possibile in larga misura dai progressi dell’informatica convincente. Ciò non di meno, rappresenta un miglio- che permette di accumulare, estrarre e combinare i file ramento rispetto alla fissazione relativamente arbitraria separati per aggiungere ulteriori opportunità per l’orga- e casuale della segmentazione, nella quale i consumatori nizzazione di catturare, normalizzare, immagazzinare, sono ridotti a categorie generalizzate di persone in rela- “fare a pezzi e a fettine”, per così dire, le informazioni sui zione alla loro età, sesso, religione o altri attributi altret- clienti. Esse vengono poi sovrapposte ai profili dei clienti tanto ampi. il Crm tenta, almeno, di personalizzare e cu- ricavati dai database relazionali (berry e linoff, 2000) e stomizzare tramite il suo sguardo ravvicinato sui dettagli rappresentati al personale del call center sotto forma di del comportamento e delle attitudini dei singoli clienti, una simulazione mimetica storica e contemporanea del sebbene questi, comunque, rimangano solitamente co- singolo cliente. Il diagramma mostra i due tipi di flussi munità disagreggate e riaggregate di clienti ideali, sulla di dati. base della fusione ed estrazione di parecchi file di dati. 66 settembre/ottobre 2008 sviluppo&organizzazione
  10. 10. Crm e cultura organizzativa necessariamente, l’immagine che si produce è soltanto un da vari flussi di dati, e dell’orientamento al cliente basato riassemblaggio di pezzi di informazione su un cliente ide- sull’osservazione ravvicinata del team. benché la nostra alizzato. gli obiettivi sono programmati in un sistema che attenzione non si rivolga primariamente qui all’esperien- si basa su misurazioni valutative e prescrittive (lyotard, za che del Crm vive il cliente, nell’ascolto delle chiamate 1986; melberg, 1995), progettato per rendere prevedibile presso le organizzazioni oggetto di caso studio è emer- il comportamento tanto del cliente, quanto dell’operatore sa l’evidenza di una scissione percepita dal cliente tra le di call center. esiste una considerevole distanza tra il mo- proprie “esigenze” e le pratiche aziendali. i clienti pos- dello e la persona “reale”, vivente. il Crm può essere visto sono, per qualsiasi ragione, prevenire l’uso del modello come più vicino a un’immagine cinematografica editata, mimetico del Crm terminando la chiamata prima che il piuttosto che a un’opera d’arte; ma tenta comunque di Csr abbia l’opportunità di offrire un prodotto o servizio spingersi oltre le tecniche di marketing solo abbozzate, aggiuntivo. probabilmente, i clienti sono ormai stanchi e sembrerebbe voler produrre un’immagine somigliante, della molteplicità di rapporti personalizzati, nei quali nella quale il cliente possa identificarsi. vengono indotti a essere coinvolti (Fournier, Dobscha e i sostenitori del Crm supportano la sua applicazione dal glennick, 1998) specialmente mentre i call center incre- momento che le aziende, per esempio quelle che non mentano il volume di chiamate in uscita, in cerca di ulte- possono contare su una leadership di prodotto, possono riore business. Questo indica che le strategie di marketing combinare l’eccellenza operativa e vicinanza al cliente di modellazione mimetica del cliente, attuate a distanza, per (tentare di) creare valore (Chenet, 2001). Ai fini del possono avere effetti imprevedibili e inaspettati. nono- vantaggio competitivo, la differenziazione nei call center stante le sofisticate strategie scientifiche applicate dagli si fonda sulla qualità del personale di front-line, dal quale specialisti Crm, raramente la soggettività dei clienti può ci si aspetta che “impersoni” con successo il brand azien- essere interamente catturata e controllata. dale per soddisfare le aspettative di clienti sempre più esi- genti (de Chernatony, 2001; de Chernatony e Dall’omo L’esperienza quotidiana del Crm: i casi studio riley, 1998). il Crm non è solo il veicolo per la customiz- non occorre ricordare che, in tutte le organizzazioni dei no- zazione dell’offerta di prodotti, ma anche un mezzo per stri casi studio, gran parte del progetto del Crm e almeno generare lealtà al brand. Questi processi, però, non sono alcune sue attività, sotto forma di direct mailing, tecniche privi di tensioni. in relazione allo staff, si è già accennato di data mining e così via, sono di competenza dei dipartimen- che queste ruotano intorno ti marketing e it. al primo alle duplici e talvolta inco- impatto, però, è l’operatore erenti richieste di servizio di call center che è spesso il di qualità da un lato, e ri- primo contatto tra il cliente e gorosi sorveglianza e con- l’azienda. in questa sezione trollo tecnologici dall’altro forniamo alcuni dettagli sulle (Korczynski, 2001). l’uso attività dei quattro call center dettagliato di dati e infor- e sui programmi e sistemi im- mazioni statistici, sia sul postati per migliorare l’espe- comportamento sia sulle rienza del cliente. Questo performance, non è però accento sul miglioramento un problema solo per il call della relazione con i clienti center e i suoi clienti. i ma- è tipico delle attese che sot- nager di linea e i superviso- tendono all’introduzione di ri di call center sono anche varie forme di Crm in tutte e consapevoli delle tensioni tra “servizio su misura” e “tay- quattro le aziende. si tratta chiaramente di fare in modo che lorismo” (Korczynski, 2001) dovute all’uso positivistico i consulenti non sacrifichino la qualità per evitare l’accumulo dei dati statistici. di chiamate: nei nostri casi studio, le contraddizioni erano argomen- to di dibattito nelle riunioni di team leader e manager, “penso che l’abilità stia nel costruire una relazione con il cliente. come dimostreremo più oltre. esse erano inerenti nei pas- nell’area del servizio clienti, abbiamo un elevato avvicendamento di saggi tra la logica duale compresente (Korczynski, 2001) chiamate – molto, molto intenso – ma, se dobbiamo essere in gra- dell’efficienza, giudicata sul cumulo di statistiche raccolte do anche di vendere, dobbiamo stabilire una relazione speciale con il sviluppo&organizzazione settembre/ottobre 2008 67
  11. 11. Catrina Alferoff, David Knights cliente. i nostri consulenti devono imparare come avviare quella rela- La banca (Finserver) zione speciale e non lasciare che la pressione delle richieste si accumuli, lo staff di Finserver risponde a chiamate su tre prodot- con clienti che urlano quando arrivano a essere gestiti e con il risultato ti – carte, conti correnti e assicurazioni – oltre a compiere che l’operatore pensa ‘devo liberarmi prima possibile di questo così tentativi di vendere altri prodotti in tutti i tipi di chiamate. posso rispondere al prossimo’ piuttosto che pensare ‘beh, non è un mio Finserver dispone di un programma consolidato di Crm e problema” (new business manager, starico, editato per assicurare la l’attuale programma per la qualità fa parte di una serie di comprensibilità). programmi progettati per migliorare l’esperienza del cliente in tutti i punti di contatto con l’organizzazione. secondo uno L’azienda di telecomunicazioni (Tcc) specialista Crm di Finserver, il database clienti è aggiorna- in tcc, l’azienda di telecomunicazioni, gli to su base mensile ed è alimentato tanto operatori ricevono tre flussi di chiamate in con dati provenienti dai sistemi preesi- entrata dai clienti: fatturazione, assistenza stenti, quanto con dati acquistati, sia su e chiamate con accesso (un servizio in su- base regolare sia saltuariamente. bappalto da un gestore di direct banking). l’aggiornamento complessivo delle in- in questo call center l’attività principale è formazioni è quindi relativamente sta- il servizio, mentre le televendite vengono bile e include l’inserimento di dati geo- condotte in un altro reparto. Ciò non di demografici e di fornitori esterni quali meno, ci si aspetta dal Csr che promuo- experian. secondo una pratica comune va prodotti e servizi come componente nei call center che hanno partecipato alla aggiuntiva della chiamata. nel periodo ricerca, i cambiamenti recenti hanno della ricerca, in questo sito rappresentava coinvolto la razionalizzazione dei flussi una specie di iniziativa pilota, pensata per cliente/call, grazie all’integrazione delle migliorare la customer satisfaction, ridurre le funzioni vendite e assistenza. chiamate ripetute e migliorare i target di il sistema centralizzato distribuisce quin- profitto generali. di le chiamate ai vari siti, secondo la di- le performance erano valutate inter- sponibilità. namente tramite un nuovo sistema, al momento della ricerca, Finserver l’rt1000 (resource two 1000 per Win- stava introducendo il concetto di one- dows) che è semplicemente un terminale collegato al sistema stop-shopping, in modo da evitare i frustranti ritardi che in telefonico. le chiamate erano anche monitorate da remoto precedenza i clienti sperimentavano mentre attendevano di tramite un’agenzia di ricerca, utilizzando un sistema di mi- essere passati a un altro sito in grado di gestire le loro richie- surazione della customer satisfaction basato sugli eventi (event ste. gli operatori di call center stavano ricevendo un training Driven Customer satisfaction measure). l’agenzia di ricer- multi-competenze, soggetto a costante revisione. un secon- ca aveva accesso ai dettagli dei clienti che avevano effettuato do obiettivo del training era di migliorare ulteriormente un ordine o sporto un reclamo e li contattava. Dopo aver l’esperienza del cliente, affinando le aggressive e competitive analizzato i dati edcsm, le misurazioni di performance veni- tecniche di vendita applicate da un gruppo di Csa. tutti i di- vano passate di nuovo al sito tcc. pendenti a diretto contatto con il cliente hanno ricevuto un training, volto a far combaciare meglio le offerte di vendita L’azienda di vendita di moda per con le esigenze del cliente. corrispondenza (Niche) È a disposizione di questi operatori un sistema di informa- nel periodo della nostra ricerca, niche riceveva le chiamate zioni sui clienti che fornisce una panoramica sulla relazione in entrata, per ordini e di servizio, derivanti dal catalogo. seb- con il cliente e le informazioni chiave del profilo, congegnate bene la costruzione di un rapporto più stretto con il cliente in modo da promuovere la capacità degli operatori di svilup- abbia ispirato le policy di niche sin dal debutto nelle vendite pare la relazione. per corrispondenza, solo di recente il direttore generale ha Questo va ad aggiungersi alle schermate operative collega- preso in considerazione l’utilizzo di agenzie esterne per la te al sistema, che forniscono dettagli sulle transazioni e sui fornitura di dati geo-demografici e di lifestyle per arricchire comportamenti dell’account. le informazioni sui clienti catturati internamente e utilizzate gli stessi sistemi presentano agli operatori dei messaggi, ba- per offerte speciali e sconti a clienti selezionati. Questa picco- sati sui dati dei clienti e sulla migliore prospettiva di vendita la azienda dispone, al momento, di un unico call center. per un dato prodotto. 68 settembre/ottobre 2008 sviluppo&organizzazione
  12. 12. Crm e cultura organizzativa frire servizi selettivi. oggi, secondo un planning manager, l’azienda sta adottando un approccio più complesso verso tutti i propri clienti. la nuova strategia, sia per le chiama- te in entrata sia per quelle in uscita, ha coinvolto un siste- ma zuess. sebbene allo stadio iniziale, nel periodo della ricerca l’azienda stava testando una strategia di Crm tar- gettizzato, che prevedeva di raccogliere dati fattuali sugli acquisti passati e combinarli con dati acquistati all’ester- no, sullo stile di vita di 3.000 clienti. nelle chiamate in entrata, i cambiamenti riguardavano la vendita di altri prodotti nelle chiamate per gli ordini. nelle chiamate di marketing in uscita, venivano raccolti dei dati dalle rea- zioni iniziali a cataloghi targettizzati, di nicchia, di diverse categorie di clienti. erano in corso di introduzione due grandi strategie aggiuntive: targettizzare i prodotti nella vendita diretta e affidare la distribuzione a category ma- nager. in futuro, negli ordini telefonici, la maggioranza degli operatori di customer service gestirà chiamate gene- rate da mailing targettizzati risultanti non solo dal cata- logo generale, ma anche da vari cataloghi personalizzati più piccoli. nelle chiamate generate dai vari cataloghi, i Csr propongono vendite di prodotti aggiuntivi o diver- si ed è previsto che generino delle lead per la divisione di servizi finanziari dell’azienda. Inoltre, sebbene molte chiamate siano di routine, nel caso si sia verificato un dis- servizio nella fornitura o nella consegna, devono gestire per conto del cliente i contatti con le società esterne che si occupano dei magazzini e della distribuzione. La società di servizi finanziari retail (Starico) il call center di starico riceve chiamate in entrata su carte di credito, assicurazioni di viaggio e prestiti. starico non ha introdotto un sistema operativo Crm singolo, ma di- spone piuttosto di un processo costruitosi internamente, “un mosaico i cui pezzi si sono composti nel corso di di- versi anni” (marketing manager starico). anche l’archi- vio clienti è stato costruito internamente e raccoglie la maggior parte dei dati da fonti operative. un data ware- house analitico di back-end raccoglie le singole schede dei clienti e alimenta i messaggi a video con i dati dei clienti. i messaggi sono caricati verticalmente e variano in ter- Nottingham University mini di qualità del testo, informando in questo modo il La grande azienda di vendita per Csr sull’azione appropriata con, in vetta alla gerarchia, corrispondenza (Bigbook) un’offerta a cinque stelle basata su una “simulazione di Bigbook, fino a poco tempo fa si affidava al suo esteso da- redditività del cliente”. Con l’uso di un percorso tecno- tabase clienti per ottenere gli esiti desiderati in termini di logicamente avanzato nella gestione della relazione con vendita. il declino generalizzato degli acquisti da casa ha il cliente e nell’incremento dei target di vendita, starico costretto l’azienda a rivedere la propria strategia, spostan- rappresenta una parziale rinuncia alla strategia basata dola dal mass marketing, pensato per il grosso della clien- sull’affidarsi principalmente alla qualità del servizio per tela, alla segmentazione di clienti ad alto valore a cui of- ottenere il livello desiderato di vendite nelle operazioni sviluppo&organizzazione settembre/ottobre 2008 69
  13. 13. Catrina Alferoff, David Knights di call center. la nuova strategia integra le funzioni ven- turno. in starico è cresciuto il livello di monitoraggio sulla dite e servizi in un unico flusso e il telesales nell’operatività conformità delle chiamate allo schema; ma questo contrasta principale. Con il nuovo sistema, i consulenti sono tenuti con background di target di performance basati sulle chia- a tentare vendite alternative, qualunque sia l’opportunità mate all’ora (calls-per-hour, Cph). nella citazione seguente, sorta. i dati dei clienti emergono da un certo numero di una customer service manager (Csm) esprime alcune preoc- fonti che fondono dati interni con database experian ester- cupazioni sul peso della sorveglianza sui Csr: ni. le chiamate in uscita possono essere sia di follow-up, sia lavorazioni sul database di persone che rientrano nei criteri “le Cph ci danno una misura singola. Ho sempre ritenuto che mi- corretti. il nuovo sistema gestionale raccoglie anche i dati nore è il numero di parametri cui dobbiamo attenerci, maggiore è la sulle performance utilizzando la misurazione delle chiama- possibilità di raggiungerli realmente. Quindi, se riuscissimo a trovare te all’ora e distribuisce i sommari completi a cascata fino a i parametri [del nostro reparto] che effettivamente contribuiscono al livello di team, dove viene passato ai consulenti. più complesso budget generale, questo ci consentirebbe di essere mol- to più focalizzati. Comunque, dato che stiamo attraversando questa Analisi dei casi studio rivoluzione nelle vendite, penso che dobbiamo rincoraggiare le per- 6.1. Monitoraggio interno degli eventi di servizio sone e trasmettere in modo corretto i messaggi. perché se si continua sia in Finserver sia in tcc, il monitoraggio dell’interazione a puntare sulle Cph è come se si dicesse alle persone ‘vogliamo che tu Csr/cliente si è incrementato e modificato. Prima di que- costruisca un rapporto, ma non vogliamo che tu lo faccia troppo’. È un ste iniziative, gli indicatori di conformità erano i tempi o messaggio ambiguo” (terry, Csm starico, 12.11.01). le vendite complessive; successivamente, mettere al centro la qualità del servizio ha amplificato la concentrazione su Come accennato in precedenza, in Finserver e in tcc, con i pratica e contenuto della chiamata. per contro, in niche il cambiamenti ai programmi di qualità, la diminuzione d’im- monitoraggio in vista della qualità del servizio è divenuto un portanza del tempo e delle vendite come indicatori di per- impegno costante. formance è stata accompagnata da un marcato incremento a bigbook le decisioni sul monitoraggio sono in corso di re- nel monitoraggio dei Csr. in particolare, questo aumento si è visione, ma i cambiamenti pianificati sono troppo recenti per concentrato sul contenuto delle chiamate e sull’uso adeguato poter dare un commento informato. al presente, i Csr ven- delle schermate da parte del Csr, specialmente dei messaggi gono monitorati riguardo alla cortesia e all’attenzione per le di vendita (v. Fig. 1). nell’estratto seguente, ruby – membro esigenze del cliente ma, a parte la richiesta che essi utilizzino del team di ascolto remoto “core critique” di Finserver – sta le corrette formule di saluto in apertura e chiusura di chia- monitorando una chiamata. ruby commenta la risposta del mata, il volume delle chiamate continua ad avere la priori- Csr al messaggio che appare sul fondo della schermata: tà negli ordini telefonici e nell’assistenza. Con l’obiettivo di dare una percezione più “naturale” dell’evento, il formato “… e questo messaggio ci dice di proporre una carta moneyback [una restrittivo di canovaccio delle chiamate nel telemarketing è carta di credito che restituisce come premio al titolare una percentua- stato sostituito con un elenco a punti, o con una guida alla le dell’importo di ogni acquisto pagato con la carta, di solito intorno procedura di chiamata in “formato ricetta”. accade spesso all’1%; Ndt] perciò dovremmo andarle a vedere, ma devono poi es- che le aziende che inaugurano programmi di assistenza o sere applicabili al cliente. Quello che farò è… ‘in effetti non hanno servizio clienti consentano qualche (limitata) deviazione nel una carta visa quindi dovrei vedere se ne è stata venduta loro una modo in cui sono condotte le chiamate. Questo per facilitare di recente. Controlla questo, che va bene…’ in teoria avrebbe dovu- un servizio che i clienti possano riconoscere come umano, to farlo, ma questo punto è discutibile, perché se la cliente non vuole piuttosto che apparire meccanico. avere una carta di debito è improbabile che voglia una visa. Quindi chiuderò la richiesta come non applicabile” (ruby, team di ascolto re- Valutazione delle performance moto, 16.01.01). Con i vecchi indicatori di performance –la misurazione dei tempi in tcc e i dati di vendita in Finserver– il monitorag- la Csr che veniva monitorata ha scelto di non proporre gio del contenuto delle chiamate non costituiva la priorità. il la carta moneyback, sulla base del fatto che la cliente aveva raggiungimento dei target desiderati era in rapporto diretto rifiutato una carta di debito e, quindi, le sembrava inutile con il tempo che il Csr trascorreva al telefono, o con il nu- promuovere un prodotto simile come una carta di credito. mero di chiamate per turno. la divisione ordini telefonici impreparata ad accettare la pressione dei target di vendita di bigbook valuta ancora ampiamente i Csr in base al loro quasi a ogni costo, questa Csr ha scelto di ignorare il mes- successo nel raggiungere i target relativi alle chiamate per saggio. Fortunatamente la sua manager, ruby, è d’accordo 70 settembre/ottobre 2008 sviluppo&organizzazione
  14. 14. Crm e cultura organizzativa con la sua decisione di non proporre la carta e afferma che tando alcuni Csr a rifugiarsi nel tipo di pratiche di vendita “ha gestito bene la chiamata”. sebbene le organizzazioni aggressive che i senior manager avevano in precedenza pro- siano davvero costitutive di soggettività, al punto che gli in- gettato di eliminare dal programma di customer care. dividui si trasformano in soggetti che confermano se stessi in tcc, il sito di assistenza deve sostenere il peso di qualsiasi conformandosi alle loro tecnologie, questa trasformazione insoddisfazione del cliente, specialmente quelle concernen- è raramente così esaustiva da rendere gli operatori degli au- ti altre parti dell’azienda come, spesso, il telemarketing e la tomi, incapaci di ignorare o modificare gli imperativi della distribuzione. il test di qualità era un tentativo di ridurre le tecnologia quando ciò appare appropriato. chiamate ripetute e migliorare la soddisfazione complessiva in due delle organizzazioni, Finserver e del cliente rispetto all’azienda. Come per tcc, siamo stati in grado di assistere a riu- Finserver, veniva percepito come essen- nioni manageriali nelle quali l’argomento ziale che i Csr seguissero i formati strut- primario di discussione si sono rivelate es- turati di chiamata, al fine di mantenere sere le statistiche derivate dal monitorag- il brand aziendale. le statistiche generate gio remoto. in entrambi i casi, le opinioni dal sito di monitoraggio remoto indicava- divergevano riguardo al valore di questa no che i miglioramenti iniziali nelle per- misurazione puntuale di limitati elemen- formance avevano raggiunto un punto ti della prestazione complessiva del Csr, di stallo. nella discussione seguente, era ignorandone altri. in Finserver, la riunione stato sollevato il conflitto tra autonomia tra i team manager e il customer service e controllo, in modo molto simile a quel- manager, che aveva inizialmente ideato il lo di Finserver. alcuni senior manager e programma, si è tenuta alla fine della pri- i coaching manager erano irremovibili ma settimana di partenza del team pilota nel richiedere ai Csr di conformarsi al iniziale. in quel periodo, il test sul custo- formato delle chiamate. per contrasto, mer service copriva il 50% dei team nel altri customer service manager e team call center. le questioni principali affron- manager erano interessati a enfatizzare il tate in riunione sono state una caduta nei dati di vendita per fatto che la maggiore autonomia dei Csr nella gestione delle il sito nel complesso, il ripensamento degli incentivi e le sta- chiamate consentiva loro di risolvere le richieste dei clienti in tistiche sulla conformità dei Csr con la struttura delle chia- modo più soddisfacente. il tentativo di misurare il contenuto, mate prodotta dal team di monitoraggio remoto. C’è stato piuttosto che la corretta esecuzione degli elementi strutturati accordo generale sul fatto che la discesa dei dati di vendita nell’evento chiamante/Csr era ancora, nel migliore dei casi, fosse naturale con questi cambiamenti, poiché ai Csr veniva rudimentale ed era fonte di continuo dibattito tra differenti dato più tempo per gestire la richiesta del cliente. le vendite livelli di manager, in tutte le organizzazioni trattate in questo erano scese di circa 14-15 punti incentivi all’ora, attestandosi studio. Questo team manager di tcc esprime la sua frustra- su una media di 12 punti all’ora. Questo evidenzia la sotti- zione per la non volontà dei Csr di utilizzare la corretta for- le linea che esiste tra l’aiutare il cliente e il violare le regole mula di saluto, che egli considera un elemento importante sul raggiungimento dei target. trattare frequentemente con nella costruzione del brand aziendale: una richiesta implica contattare altri dipartimenti, o unità, che possono non avere a disposizione l’informazione volu- “siamo un grande marchio, una grande azienda… anzi, una gran- ta; e questo necessariamente erode i target di tempo che già dissima azienda e un marchio di grandissimo successo. per così dire, è mettono sotto pressione i Csr. come quando si va a fare shopping da Harrods: tutti sono orgogliosi di in entrambe le società, nelle riunioni i team leader argomen- uscire con un sacchetto di Harrods e questo è come dire ‘ehi, ho fat- tavano che il monitoraggio da remoto stava intaccando il to shopping da Harrods e mi ha fatto piacere andarci’. noi facciamo morale degli operatori, che stavano “diventando paranoici” esattamente lo stesso: mettiamo semplicemente il nostro marchio sul sulle statistiche presentate ogni settimana e sostenevano che prodotto. perché i Csa non lo facciano, io non lo so” (06.06.00). ci doveva essere “qualcosa di sbagliato negli obiettivi”. le la- mentele non erano dirette soltanto verso la sorveglianza, ma l’approccio gestionale più comune alle iniziative di servizio anche al formato delle chiamate; inoltre, i Csr di entrambe le al cliente era di concentrarsi sugli elementi di conformità del- organizzazioni si lamentavano di “non essere dei robot”. in le chiamate, dal momento che essi si prestano più facilmente Finserver, l’insoddisfazione tanto per il crollo degli incentivi alla misurazione. Di conseguenza, essi tendono a trascurare nelle vendite quanto per il livello di sorveglianza stava por- i messaggi di problem-solving e di costruzione della relazio- sviluppo&organizzazione settembre/ottobre 2008 71
  15. 15. Catrina Alferoff, David Knights ne che i Csr sono incoraggiati ad applicare per soddisfare le chiedono spesso se tentare una vendita non solo sulla base richieste dei clienti. Riflettendo sull’impossibilità di fare tutto delle informazioni e dei messaggi sullo schermo, ma anche ciò che le viene richiesto, questa Csr dice: dell’esperienza passata. i rispondenti alle interviste hanno dichiarato che sono in “Com’è possibile avere statistiche per qualsiasi opzione? l’individua- grado di giudicare se un cliente è di fretta, o se non è pro- lità e il servizio al cliente si combinano nelle vostre statistiche? voglio penso ad accettare un’offerta e che collaborano con il cliente dire, sicuramente sono due aspetti che non si mescolano. bisogna ave- lasciandolo andare senza avergli proposto un prodotto, ser- re il 70% di questo, quello e quell’altro, ma… è come se ci dicessero vizio o sconto. che ogni chiamata deve essere individuale e tu devi trattare il cliente Come abbiamo già indicato, le aziende stanno ora sfruttan- come una persona, ma poi ti dicono che devi sempre aprire e chiu- do le tecniche Crm per targettizzare i singoli clienti in modo dere la chiamata esattamente nello stesso modo. È come parlare con più ravvicinato. mentre si arricchiscono i dati sui clienti (cioè un robot, qualcuno mi ha detto ‘ma lei è una persona reale o è un si collegano con altri dati sul cliente e sul suo status geode- computer?’”(lesley, Csr, tcc, 31.05.00). mografico e sociale) sia internamente ed esternamente, il ri- sultato di questa raccolta di dati presenta spesso una relazio- non sorprende che la delusione tenda a diffondersi tra i Csr ne parallela a quella tra un’opera d’arte originale e ciò che si e i loro immediati supervisori, che portano la responsabilità può produrre con un kit. Il Crm di questo tipo è: per le prestazioni del team. i senior manager perseguono varie strategie per cercare di eliminare le tensioni sorte. in “… In contraddizione con la strategia di business, (questo) significa alcuni casi, queste strategie concordavano; ma in altre rap- fare tanti più soldi quanti più fisicamente puoi, nel breve termine. Le presentavano una rinuncia ai principi Crm di vendita target- nostre chiamate in entrata erano chiamate di assistenza e servizio, ora tizzata e di differenziazione, legati al servizio distintivo. in ef- dobbiamo ottenere una vendita immediatamente. nelle chiamate in fetti, queste risposte diametralmente opposte possono essere entrata questo significherà cambiare il modo in cui le chiamate entra- viste come una dimostrazione di alcune incompatibilità tra no e quello in cui vengono fatte le offerte. il punto chiave è effettuare le esigenze tecnologiche, guidate dai numeri, e quelle umane, comunque una vendita, vendere un prodotto in più” (planning mana- focalizzate sul cliente, del Crm. per gestire questo problema, ger, bigbook, 23/06/01). il management di Finserver ha introdotto nella chiamata un elemento facilmente misurabile, sotto forma di un prodotto Così facendo, è possibile mancare i target di performance considerato di interesse generale e che può essere promosso con un margine significativo; questo marketing manager di nella grande maggioranza delle chiamate. Dato che il Crm starico paragona l’effetto al partire da londra per fare un si occupa di prodotti customizzati, e non universali, questo viaggio in scozia senza una mappa e viaggiando generica- è la sua esatta antitesi. il prodotto è stato introdotto anche mente in direzione nord, ma: per tamponare parzialmente l’inquietudine sulla perdita di punti di incentivo nelle vendite. ripristinare un incentivo fa- “Qualcuno ha tralasciato di dirti se stai guidando verso aberdeen, cilmente raggiungibile ha aiutato a mitigare le tensioni sulla edimburgo, o glasgow. tu non sai dove stai andando, non puoi mi- crescente insoddisfazione dei Csr per il feedback dei team surare quale sia il tuo reale successo rispetto al punto di arrivo e penso di monitoraggio remoto. Queste tensioni avevano iniziato a che questa sia la maledizione di molti programmi Crm. Funzionano diventare dirompenti e a minacciare il successo della fase di quando sai davvero cosa vuoi offrire, ma non funzionano se vengo- prova del servizio al cliente. no usati come una sorta di panacea per malesseri aziendali più ampi, come un ‘proiettile d’argento’. Target mancati In pratica, questo significa che, quando si fanno, le offerte possono l’ascolto di oltre 70 chiamate in tutti i siti del nostro studio essere alquanto inappropriate alle ‘esigenze’ del cliente e possono per- ha indicato che, in molte situazioni, i dati sui clienti raccolti tanto minare ogni tentativo di ottenere la qualità del servizio. sebbene non sono messi a frutto per promuovere prodotti e servizi. alcuni clienti possano rendersi conto che vengono conservati dei dati berry e linoff sostengono che “il 95% delle persone sele- che li riguardano, un loro uso maldestro implica che l’azienda non ab- zionate come probabilmente favorevoli a un’offerta non ri- bia, di fatto, ‘un’idea di me come cliente, altrimenti non avrebbe fatto spondono positivamente” (2000, p. 20). spesso le chiamate questo’” (marketing manager, Finserver). sono richieste di routine, o generate da operatori di filiali, e offrono poche opportunità di estendere la relazione. i clienti ascoltando una chiamata con un Csr in starico, nella quale possono assumere il controllo della chiamata concluden- la richiesta di informazioni riguardava un prestito, il messag- dola sommariamente. gli operatori di customer service si gio a video suggeriva di offrire un’assicurazione sulla casa. 72 settembre/ottobre 2008 sviluppo&organizzazione

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