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La estrategia en los emprendimientos sociales la cultura organizacional en los emprendimientos sociales

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La estrategia en los emprendimientos sociales la cultura organizacional en los emprendimientos sociales

  1. 1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL UTE SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA CARRERA: LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN MÓDULO PROYECTOS SÉPTIMO NIVEL TUTOR: DR. GONZALO REMACHE B. MSc. ESTUDIANTE: MARIA MERCEDES VELEZ CHICA
  2. 2. ESTRATEGIA Y EMPRENDIMIENTO SOCIAL La importancia de tener una estrategia clara radica en: • Establecer una dirección • Indicar el camino que se va a seguir . La estrategia de una organización se puede definir como : “la dirección y el alcance de una organización a largo plazo
  3. 3. EMPRENDIMIENTO SOCIAL En el caso de los emprendimientos sociales la estrategia debe servir para:  Garantizar la posibilidad de satisfacer necesidades sociales  Llevar a cabo transformaciones sociales  Garantiza la viabilidad del emprendimiento u organización.
  4. 4. PROPOSICIÓN DE VALOR, MISIÓN Y VALORES La estrategia se establece mediante:  Objetivos,  Metas,  Políticas y  Planes qué es o qué quiere ser la organización, y en qué clase de negocio o actividad está o quiere estar.
  5. 5. UNO DE LOS DESAFÍOS QUE CON FRECUENCIA ENFRENTAN LAS EMPRESAS ESTUDIADAS SON: LA ORIENTACIÓN , Y EL ALCANCE DE LAS INICIATIVAS SOCIALES EMPRENDIDAS EMPRESAS: LA BÚSQUEDA DE COHERENCIA ENTRE MISIÓN, VALORES Y ESTRATEGIA El proceso de integración va de lo social a la misión y la estrategia del negocio se convierte en:  un gran reto para la empresa. Dado que la misión de las empresas es el norte que guía:  la estrategia corporativa
  6. 6. LA INCORPORACIÓN DEL APRENDIZAJE EN LA MISIÓN Y VALORES CONSTITUYE:  Una señal de una perspectiva a largo plazo en las actuaciones sociales de las empresas OSC: EL DESAFÍO DE PRESERVAR COHERENCIA Y LOGRAR ALINEACIÓN  Frente a la falta de recursos, con frecuencia las OSC se ven en la necesidad de revisar su foco estratégico y su misión.  Es común que las OSC dependan de financiamiento externo
  7. 7. VALORES: LA BASE DE LA ORGANIZACIÓN El tipo de estrategia y su grado de elaboración, tanto en las empresas como en las OSC, están relacionados no sólo con la misión sino también con los valores de la entidad; es decir, con:  Las creencias y ;  Preferencias compartidas que guían, motivan y dan identidad a las organizaciones. En la mayoría de las empresas el reto mas importante es:  Adaptar sus misiones, valores, estrategias y procesos
  8. 8. LEGITIMIDAD Y APOYO Un foco estratégico poco claro o muy cambiante puede deslegitimar la organización. Así, definir un foco estratégico donde la misión y la estrategia guarden coherencia es muy importante para generar legitimidad y apoyo en el largo plazo.
  9. 9. LA BÚSQUEDA DE LEGITIMIDAD EN EL ENTORNO El presente estudio muestran que la cuestión de la legitimidad es un aspecto importante de los emprendimientos sociales de:  Empresas y;  OSC. En el caso de las empresas privadas, los emprendimientos tienen que ver por regla general con la mejora de las condiciones de vida de las comunidades donde aquellas actúan.
  10. 10. EL FOCO ESTRATÉGICO COMO VÍA DE APOYO A una organización le es más fácil conseguir apoyo y ganarse la legitimidad de su entorno si tiene bien definido su foco estratégico. Es decir, si a los diversos implicados internos y externos les resulta fácil:  Reconocer en qué se centra la organización y;  Cuál es el alcance de sus emprendimientos sociales. Si, por el contrario, este foco se pierde, esto puede acarrear problemas de legitimidad.
  11. 11. LA CREACIÓN DE CAPACIDAD OPERACIONAL La dimensión estratégica de la capacidad operacional una de las funciones de la estrategia es:  Ayudar a las organizaciones a descartar o;  Dejar de lado algunas opciones. Esto, obedece a una necesidad psicológica de las personas de dar por zanjadas, por un tiempo al menos, las grandes cuestiones, y poder así dedicar los esfuerzos a los detalles. La estrategia afecta:  A la orientación a largo plazo de la organización, y para ello es necesario planificar.
  12. 12. LAS ORGANIZACIONES Lo importante es que: Las organizaciones cultiven:  Las capacidades que les permitan responder a los cambios del entorno, y si no tienen la capacidad de comprender su entorno, que puedan encontrarla en fuentes externas
  13. 13. DISCONTINUIDADES ESTRATÉGICAS ORGANIZACIÓN DISCONTINUIDAD Es muy recomendable para tener:  Un impacto social mayor y;  Garantizar la viabilidad de la actividad. En este sentido, es positivo intentar construir una planificación estratégica, sin dejar de estar abierto a la aparición de emergencias y a la revisión de la planificación. Es decir, una de las fortalezas de los emprendimientos sociales más exitosos estudiados parece ser su habilidad:  De complementar su capacidad de planificar y su capacidad  De soportar discontinuidades.
  14. 14. LA CREACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA SOCIAL Un buen ejemplo de ventaja competitiva en relación con el proveedor es:  El caso visto anteriormente de la multinacional española Inditex, que ha entendido que puede conseguir mejorar su cadena de producción si contribuye decididamente a mejorar la capacidad operativa de sus proveedores mediante la mejora de la calidad de vida de los trabajadores de estos proveedores.  Algunas empresas tratan de ganar ventaja competitiva estrechando sus vínculos con el cliente.
  15. 15. LECCIONES PARA LOS EMPRENDEDORES SOCIALES Esta estrategia debe consistir en una planificación, pero tiene que estar abierta a las discontinuidades posibles que pueden hacer emerger una nueva estrategia. También se debe:  Ajustar el emprendimiento al entorno inmediato de donde recibe su legitimidad y apoyo y;  Crear ventaja competitiva, lo que refuerza la capacidad operativa de la organización.
  16. 16. ESTRATEGIA Y EMPRENDIMIENTO SOCIAL La planificación estratégica refleja:  La presencia de una visión de largo plazo, pero que una organización se rija por una planificación estratégica no debe cerrarla a la posibilidad de asumir, en ciertos momentos, una estrategia emergente. Es positivo involucrar a:  Los beneficiarios en el análisis y la solución de los problemas sociales.
  17. 17. LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES Se entiende por cultura de los emprendimientos sociales el conjunto de: o “Patrones de conducta y desempeño” manifestados en diferentes dimensiones de las organizaciones. o Estas que fueron desarrollados por sus miembros como forma de hacer frente a problemas de adaptación externa e integración interna. El análisis procura:  Delinear las principales directrices que podrán orientar la gestión de esos patrones culturales manifiestos.
  18. 18. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES PARA EL ANÁLISIS DE LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES Los procesos de transformación requieren:  Que haya adhesión de las personas al cambio, y;  Que se construya el compromiso personal y grupal con los objetivos y metas esenciales para implementar las innovaciones . Mediante el análisis de la misión:  Las estrategias y;  Las políticas explicitadas en manuales, informes y documentos, es posible detectar patrones culturales que la organización expresa con facilidad.
  19. 19. DIMENSIONES CULTURALES MÁS INFLUYENTES EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES  En emprendimientos sociales conducidos por empresas, el principal impulso generador proviene del medio externo.  Los emprendimientos sociales conducidos por OSC tienen su origen preponderantemente relacionado con valores de carácter religioso, filosófico, político e ideológico.  En los dos tipos de emprendimientos, las características de la sociedad en su sentido más amplio y aun de la cultura nacional influyen en la formación y consolidación de los patrones culturales.  Procesos de gestión, en los que se evidencian los patrones predominantes en las relaciones interpersonales.  Ejercicio del liderazgo, cuyos estilos predominantes indican los fundamentos de la autoridad.  Sistemas de comunicación, donde se identifican patrones de mayor o menor transparencia de las relaciones.  Procesos de toma de decisiones, que indican los criterios subyacentes a la distribución de poder formal e informal.
  20. 20. LA CULTURA DE LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES VINCULADOS A LAS EMPRESAS Las empresas que se dedican a emprendimientos sociales, ese proceso de aprendizaje contribuye a:  Consolidar los patrones culturales de responsabilidad social en los ámbitos de la gestión, los sistemas de comunicación internos y externos, los estilos y métodos  Ejercita el liderazgo, y los procesos de toma de decisiones.
  21. 21. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES CULTURALES PRESENTES EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN Los procesos de gestión de los emprendimientos sociales conducidos por empresas pueden ser institucionalizados a través de:  La creación de fundaciones/institutos o de;  La estructuración organizacional interna que se lleva a cabo para ese fin.
  22. 22. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES CULTURALES PROVENIENTES DEL EJERCICIO DEL LIDERAZGO En la medida en que se adoptan indicadores para evaluar y hacer un seguimiento de los resultados:  Se utilizan métodos administrativos para: 1. planificación, 2. implementación y; 3. control de las acciones La búsqueda de un alineamiento estratégico entre actuación social y empresarial parece ejercer influencia en el ideario de la cultura de la responsabilidad.
  23. 23. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES CULTURALES PREPONDERANTES EN LOS SISTEMAS DE COMUNICACIÓN La configuración de los sistemas de comunicación interna parece ejercer una significativa influencia sobre la absorción de la cultura de responsabilidad social. La comunicación de forma explícita, originada en la alta dirección es:  Fundamental para promover el desarrollo de un objetivo común al cual se alinearon los esfuerzos de todas las áreas de la empresa y de sus comités constituidos. Con relación al sistema de comunicación externa, es probable que las organizaciones empresariales encuentren resistencia interna a la divulgación al público más amplio de sus inversiones sociales.
  24. 24. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES CULTURALES PREVALECIENTES EN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones en los emprendimientos sociales conducidos por empresas presenta:  Contradicciones en lo que concierne a las tendencias de centralización y descentralización de las decisiones. Las acciones y decisiones derivadas del estilo emprendedor del líder se superponen a los procedimientos:  Técnicos y;  Gerenciales que son adoptadas en pro del desarrollo organizacional de un Grupo.
  25. 25. LA CULTURA DE LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES VINCULADOS A LAS OSC La indignación frente a escenarios de injusticia social, la movilización en torno de un ideario o proposición y el hecho de compartir visiones del mundo y presupuestos éticos congregan a las personas en torno de la iniciativa emprendedora, justificando su origen y mantenimiento. Al contrario de lo que se podría suponer, los valores de origen de esos auspiciosos emprendimientos sociales no impidieron la adaptación de las organizaciones a nuevos contextos y desafíos.
  26. 26. LA INFLUENCIA DE LOS PATRONES CULTURALES PRESENTES EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN Los más diversos emprendimientos cuentan con individuos interesados en el trabajo voluntario o asalariado que desean estar en contacto directo con la población en la que focalizan:  Su acción, ya sea en un trabajo de campo o en una actividad específica del proyecto. En este aspecto, se hace evidente la necesidad de invertir en programas de concienciación y de capacitación que les proporcionen a todos los colaboradores.

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