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Ecologia organizacional

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As organizações não se adaptam ao ambiente. É o meio que as seleciona. A sobrevivência depende da natureza do seu ambiente e das situações competitivas.

Published in: Economy & Finance

Ecologia organizacional

  1. 1. ECOLOGIA ORGANIZACIONAL Victor Alexandre Bacchi
  2. 2. Lamarck
  3. 3. Darwin
  4. 4. O novo ambiente acabou por selecionar as espécies mais aptas a sobreviver, de acordo com as suas próprias características. Mariposas e chaminés
  5. 5. Seleção natural - Darwin • A variabilidade das espécies promove características que diferem um ser do outro. • Tais características podem ser adequadas ou não para cada tipo de ambiente. • As espécies que possuem as características mais adequadas, têm maiores chances de sobreviver e se reproduzir, passando adiante essa característica.
  6. 6. Ecologia Organizacional Michael Hannan & John Freeman As organizações não se adaptam ao ambiente. É o meio que as seleciona. A sobrevivência depende da natureza do seu ambiente e das situações competitivas.
  7. 7. Ecologia Organizacional Vs Escolha estratégica
  8. 8. Determinismo Vs. Voluntarismo
  9. 9. • Os seres humanos são capazes de tomar seus rumos livremente, como seres autônomos. • A ação organizacional é função dos gestores da empresa e que, com isso, ela é capaz de controlar seu destino através das decisões e atitudes de seus dirigentes. • A organização não depende apenas da conjuntura em que está inserida, mas também, e principalmente, das ações de seus administradores, que podem alterá-la ativamente. Voluntarismo
  10. 10. • Os homens e suas atividades ocorrem em função do ambiente, dependendo da situação em que estão inseridos. • As organizações não tem a opção de se adaptar ativamente ao meio nem de alterá-lo para que ele se ajuste às suas próprias necessidades (limitação na atuação do gestor). • As empresas ficam a mercê daquilo que ocorre em seu ambiente externo, ou seja, de fatores fora do seu alcance de atuação e controle. Determinismo
  11. 11. • O ambiente não impõe uma estrutura específica para as empresas. • A mudança da estrutura organizacional é possível a partir das ações dos administradores. • Essas ações variam de acordo com as percepções, valores e interesses de cada gestor, o que significa que o fator determinante na sobrevivência da organização é a escolha dos indivíduos que estão no poder. Escolha Estratégica
  12. 12. • O ambiente é o responsável pela seleção das empresas que estão mais aptas para a sobrevivência. • O administrador tem um papel meramente secundário, uma vez que suas ações não influenciam as contingências da organização de maneira eficaz. • Ou seja, estar com as características mais adequadas ao ambiente é o ideal de acordo com tal raciocínio. Ecologia Organizacional
  13. 13. ECOLOGIA ORGANIZACIONAL Joel A. C. Baum
  14. 14. Principais Conceitos • Variedade: criada pela diversidade (por processos planejados ou não). • Seleção: algumas organizações são mais adaptadas ao ambiente, e são elas que sobrevivem. • Retenção: as organizações selecionadas são preservadas e reproduzidas posteriormente.
  15. 15. Inércia Estrutural • Não adianta a organização tentar se adaptar ao ambiente. Ela possui limitada capacidade de mudança. • As mudanças que ocorrem nas organizações não podem ser controladas. O gestor possui limitada capacidade de atuação. • As respostas adaptativas não somente são difíceis, como perigosas.
  16. 16. Elementos de análise 1. Organização 2. População: conjunto de organizações em atividades e padrões similares. As populações formam-se por segregação ou isolamento (tecnologia, regulamentações). 3. Comunidade: relação entre populações engajadas em atividades distintas.
  17. 17. Foco dos estudos Explicar: • A diversidade (população e comunidade) Pela análise das taxas de: • Fundação x Fracasso • Criação x Morte
  18. 18. Pressupostos • A Diversidade é uma característica dos agregados de organizações. • As Organizações tem dificuldades para operar num ambiente incerto. • Uma Comunidade de organizações é raramente estável.
  19. 19. 2 Críticas ao modelo • Inércia estrutural – desconsideração da ação humana (Van de Ven). • As ações dos indivíduos não explicam a diversidade nas populações de organizações.
  20. 20. Fundação e fracasso organizacional
  21. 21. Diferença essencial Abordagem tradicional • Fundação da Organização: traços inatos, personalidade do indivíduo. • Fracasso da Organização: Inexperiência, incompetência Administrativa. Ecologia As causas são ambientais (sociais, econômicas e políticas) : processos demográficos / ecológicos e ambientais
  22. 22. Principais abordagens ecológicas para fundação e fracasso
  23. 23. Principais Abordagens Processos Demográficos • Dependência da idade • Dependência do tamanho Processo Ecológico • Amplitude do nicho • Dinâmica da população • Dependência da densidade • Interdependência da comunidade Processos Ambientais • Processos Institucionais • Processos Tecnológicos
  24. 24. Processos Demográficos Processos Variáveis chave Previsões Chave Suscetibilidade das novatas Suscetibilidade das adolescentes Suscetibilidade da obsolescência Dependência do Tamanho Tamanho organizacional Suscetibilidade das pequenas Dependência de Idade Idade Organizacional
  25. 25. Suscetibilidade das Jovens • São mais vulneráveis pois tem que aprender e criar novos papéis e rotinas num momento que os recursos estão sendo exigidos até o limite (Stintchcombe, 1965). • Pressões seletivas favorecem as organizações que demonstram confiança e justificação. • Confiança e justificação dependem de alta reprodutividade, que é gerada pela inércia estrutural. • Organizações mais antigas possuem estruturas mais reprodutíveis. (Hannan & Freeman, 1984).
  26. 26. • Maior tamanho leva à inércia estrutural. A inércia leva a uma maior confiabilidade, com isso são menos suscetíveis aos fracasso (Hannan & Freeman, 1984). • Tamanho tende a legitimar organizações. Sucesso é um indicador de um futuro confiável (Baum) Suscetibilidade das Pequenas
  27. 27. Algumas Críticas • Nos estudos há sempre uma tendenciosidade da amostra (Katz & Gardner, 1988). • Existe sim a possibilidade das organizações jovens adquirirem alta legitimidade e acesso a recursos mais cedo (Baum & Oliver, 1991).
  28. 28. Processo Ecológico Processos Variáveis chave Previsões Chave Estratégia de Especialista São favorecidos em ambientes concentrados e refindados Estratégia do generalista São favorecidos em ambientes de grande variabilidade Fundações anteriores Iniciar crescimento em fundações prévias sinaliza oposrtunidades Fracassos anteriores Iniciar crescimento nas mortes prematuras libera recursos estimula novas fundações Dependência de densidade Número de organizações Iniciar crescimento na densidade aumenta legitimidade e diminue fracassos. Interdependência de comunidade Densidade da população Examina os efeitos da densidade em polulações Dinâmicas de amplitude e Nicho Dinâmica da População
  29. 29. Amplitude de nicho • Alguns estudos não confirmaram a predominância de especialistas em ambientes mais refinados. Dependência de Densidade • Há críticas sobre a generalização da teoria da dependência. Essas relações deveriam ser melhor exploradas (Singh, 1983). Algumas Críticas
  30. 30. Interdependência da Comunidade • As comunidades estudadas foram limitadas em escala e escopo a setores econômicos isolados de atividade organizacional. • A pesquisa organizacional permanece focada no estudo das populações. Críticas
  31. 31. Processos Ambientais Processos Variáveis chave Previsões Chave Desordem política Afetam fundações e fracassos, relinhando recursos para utilização por outras organizações Regulações governamentais Afetam fundações e fracassos, melhorando legitimidade, subsídios, regulando competição Ligações Institucionais Reduzem níveis de fracasso pois conferem elgitimidade Processos Tecnológicos Ciclos tecnológicos Afetam fundações e fracassos, mudando a importância relativa de recursos, criando oportunidades Processos institucionais
  32. 32. Turbulência política • Fundações de jornais na Argentina e na Irlanda. • Aumento de fundações (Jornais). Regulamentação Governamental • São vistas como restrições na aquisição de recursos, afetam a diversidade organizacional (Barnet & Carroll, 1993; Hannan & Freeman, 1977). Processos ambientais
  33. 33. Conexões institucionais • Organizações tem mais chance de sobreviver se ela obtém legitimidade, suporte social e aprovação do ambiente institucional (DiMaggio & Powell, 1983). Processos Tecnológicos • Altera a natureza da competição (Cohen & Levinthal, 1990). • Destruição criativa (Schumpeter, 1934; 1950). Processos ambientais
  34. 34. As ligações de uma organização a um processo ambiental maior (institucional, tecnológico, político e governamental) podem alterar as relações causais básicas propostas na ecologia organizacional. Isto sugere a necessidade de pesquisas adicionais sobre relações institucionais. Visão Crítica
  35. 35. Mudança Organizacional: Teoria da Inércia Estrutural
  36. 36. O estudo da Mudança Organizacional A teoria da Inércia Estrutural de Hanna & Freeman (1984) analisa duas questões principais: 1. Até que ponto a organização pode mudar 2. A mudança é benéfica?
  37. 37. Até que ponto a organização pode mudar?
  38. 38. Mudança e Inércia Estrutural • As organizações sofrem pressões por uma performance confiável e por ações responsáveis. • Essas características requerem estruturas altamente reprodutíveis (estáveis). • Reprodutibilidade alcança-se pela institucionalização e padronização. Ambas são pressões inerciais contra mudanças!
  39. 39. Pressões inerciais variam em função da estrutura organizacional A estrutura refere-se 2 tipos de características: • Características centrais: objetivos organizacionais, formas de autoridade, tecnologia principal, marketing. • Características periféricas: número / tamanho de subunidades, níveis hierárquicos, comunicação. • As características centrais tem um caráter mais inercial. Possibilidades de mudança em características centrais declina com a idade e com o tamanho.
  40. 40. A mudança é benéfica?
  41. 41. Relação entre mudança nas características centrais e suscetibilidade dos novatos • Mudanças nas características centrais produzem suscetibilidade dos novatos. • A tentativa de mudança diminui confiabilidade e a justificabilidade fazendo a organização voltar aos níveis de uma novata. • Mudanças que visam promover a sobrevivência expõem as organizações a um risco maior. • As organizações podem fracassar como resultado direto das suas tentativas de sobrevivência.
  42. 42. Organizações mais velhas embora com menor probabilidade de mudanças nas características centrais num primeiro momento, tem maior probabilidade de morrer durante uma tentativa de mudança desse tipo. Relação entre mudança nas características centrais e suscetibilidade das mais velhas
  43. 43. • Devido a teoria da Inércia estrutural há muitos estudos sobre fundação / fracasso e poucos sobre mudança organizacional (Hannan & Freeman, 1984). • Pois a Mudança organizacional pouco reflete numa mudança no nível da população. • Isso até pouco tempo era verdade indiscutível. Há um crescimento dos estudos relacionando a influência de fatores ambientais nas taxas de mudança em organizações individuais e a adaptabilidade dos diferentes tipos de mudanças organizacionais. Resumindo...
  44. 44. Reconciliando adaptação e seleção
  45. 45. Conciliar adaptação e seleção • As duas visões não são totalmente incompatíveis. • A complementaridade das duas teorias foi refletida em diversas pesquisas. Baum e Singh, 1996.
  46. 46. • Organizações mudam frequentemente em resposta ao ambiente sem nenhum efeito prejudicial. • Taxas de mudança não são compelidas pela idade e tamanho (conforme teoria da inércia estrutural). Fraqueza da seleção Fraqueza da adaptação • As mudanças parecem mais ligadas a buscas aleatórias do que a uma ação estrategicamente calculada.
  47. 47. Conclusão • Uma análise completa do ambiente-organização deve cobrir tanto adaptação quanto seleção. • Hora de expandir as fronteiras das duas perspectivas e criar uma abordagem combinada que veja a adaptação e seleção como complementares.
  48. 48. Desafios
  49. 49. Em que a ecologia organizacional contribui para o progresso dos estudos organizacionais? “A força desta teoria pode ser medida pela sua capacidade para acumular problemas empíricos resolvidos enquanto minimiza o escopo de problemas empíricos e conceituais não resolvidos”.
  50. 50. Principais Desafios... • A ecologia organizacional avançou no conhecimento do espectro de problemas empíricos, poucos (se algum) podem ser considerados resolvidos. • Há questionamentos sobre a validade dos teste das hipóteses teóricas decorrente da utilização de banco de dados históricos. • Os ecólogos organizacionais desejam uma teoria generalizável entre populações organizacionais (nenhuma teoria pode ser precisa e geral ao mesmo tempo) • Teorias devem sacrificar algumas dimensões e maximizar outras. • Um equívoco é generalizar a teoria da dependência da densidade ou da teoria da inércia estrutural.
  51. 51. Direções futuras • O sacrifício do realismo contextual e da precisão de medidas a favor da generalidade pode esconder muitos problemas chaves da ecologia organizacional. • Sacrificar alguma generalidade poderia ser benéfica. • Focar mais as anomalias (resultados inconsistentes uns com os outros). • Isso seria fundamental para especificar em que condições a teoria se sustenta.

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