Dirección estratégica implantación

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Dirección estratégica implantación

  1. 1. TEMA 6: LA IMPLANTACIÓN DE LAESTRATEGIA EN LA EMPRESABIBLIOGRAFÍACapítulos 21 y 22 del manual NAVAS LÓPEZ, E. y GUERRAS MARTÍN,L.A.(1998):“La dirección estratégica de la empresa. Teoría yaplicaciones”, (2ª Edición). Editorial Civitas, Madrid.
  2. 2. 1. Implantación de la estrategia: introducciónIMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: conjunto de actividades y decisioens que sonnecesarias para hacer efectiva o poner en marcha la estrategia.IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: conjunto de actividades y decisioens que sonnecesarias para hacer efectiva o poner en marcha la estrategia.IMPLANTACIÓN• Mayor atención y esfuerzo.• Se ha considerado que serequieren más habilidades..• Fase descuidada por elpensamiento estratégico.FORMULACIÓN• No existen modelosconceptuales globales paraexplicarla.• Con frecuencia se fracasa enconseguir los objetivosestratégicos.¿Qué debe hacerse? ¿Cómo debe hacerse?• HABILIDADES PARA LA GESTIÓN, ELCAMBIO ORGANIZATIVO Y EL LIDERAZGO• HABILIDADESRELACIONADAS CON ELANÁLISIS
  3. 3. 1. Implantación de la estrategia: introducciónESTRATEGIA FORMULADAAdecuada InadecuadaESTRATEGIAIMPLANTADAExcelente ÉXITO RESCATE O RUINAPobre PROBLEMA FRACASOINTERACCIÓN ENTRE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN(Bonoma, 1984)
  4. 4. 1. Implantación de la estrategia: introducciónESTRATEGIA FORMULADAAdecuada InadecuadaESTRATEGIAIMPLANTADAExcelente ÉXITO RESCATE O RUINAPobre PROBLEMA FRACASOINTERACCIÓN ENTRE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN(Bonoma, 1984)ÉXITO: Situación ideal, se consiguen los objetivos de crecimiento, valor o beneficios.
  5. 5. 1. Implantación de la estrategia: introducciónESTRATEGIA FORMULADAAdecuada InadecuadaESTRATEGIAIMPLANTADAExcelente ÉXITO RESCATE O RUINAPobre PROBLEMA FRACASOINTERACCIÓN ENTRE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN(Bonoma, 1984)PROBLEMA: Una pobre implanación entorpece una buena estrategia. La dirección puedejustificarse diciendo que la estrategia no era buena.
  6. 6. 1. Implantación de la estrategia: introducciónESTRATEGIA FORMULADAAdecuada InadecuadaESTRATEGIAIMPLANTADAExcelente ÉXITO RESCATE O RUINAPobre PROBLEMA FRACASOINTERACCIÓN ENTRE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN(Bonoma, 1984)RESCATE O RUINA: Una buena implantación puede salvar una estrategia pobre o puedeacelerar un fracaso.
  7. 7. 1. Implantación de la estrategia: introducciónEl esquema de las 7-S de McKinseyFactores que inciden en eléxito de la implantaciónNo son independientes,todos se influyen.Muchas estrategias puedenfracasar si no se prestaatención a alguno de ellos.
  8. 8. 1. Implantación de la estrategia: introducciónEl esquema de las 7-S de McKinseyPUEDENAGRUPARSEEN:DISEÑOORGANIZATIVOFACTORHUMANOCULTURAEMPRESARIALSISTEMASADMINISTRATIVOS DEAPOYOProbemas relativos a la estructuraorganizativa que debe servir de soportepara conseguir la estrategia.Problemas relativos al equipo humano quepondrá en marcha la estrategia. Estilos dedirección y dirección de RRHHProblemas derivados de los valores y creencias, quepueden convertirse en una barrera que impide o retrasa elProblemas derivados de la traducción del planestratégico al plan operativo, los programas,presupuestos, etc.
  9. 9. 2. Estructura organizativa y estrategiaSegún el ENFOQUE DE CONTINGENCIAS:ESTRATEGIA ESTRUCTURAPor ejemplo, una empresa queimplanta una estrategia dediversificación debe tener unaestructura organizativa adecuada.Y una empresa que compite en costes debe tener unaestructura diferente a una empresa que compite endiferenciaciónCHANDLER (1962) 3 ideas básicas1. La estructura sigue a la estrategia. (La estructura es el resultado de la combinación de estrategias).2. El modelo de esta relación a largo plazo es bastante predecible (La estructura de la empresa sigueun patrón lógico).3. El cambio organizativo surge cuando se perciben ineficiencias. (Falta de simultaneidad entre elcambio estratégico y el cambio organizativo. LAS PERSONAS RESPONSABLES SON DISTINTAS).
  10. 10. 2. Estructura organizativa y estrategiaESTRATEGIA ESTRUCTURACHANDLER (1962) LIMITACIONESLa adaptación NO es instántanea: el cambio estructural es máslento que el cambio estratégico. Por eso, se produce un desfaseque a veces que pone en duda esta relación.Cuando se adapta la estructura a la estrategia no siempre mejora el rendimiento. Hay otros factores:TECNOLOGÍA, ENTORNO, CULTURA…TECNOLOGÍA, ENTORNO,CULTURA..ESTRATEGIA ESTRUCTURA???????La relación puede ser mucho máscompleja.Cuando se diseña la estructura también se reparte poder y responsabilidad, condicionandolas decisiones estratégicas futuras. Se derivan restricciones en la fijación de objetivos,formulación de estratégicas y elección de los negocios.
  11. 11. 2. Estructura organizativa y estrategiaESTRUCTURAPrimaria: desagregación de la empresa en susprincipales unidades organizativas (departamentos,divisiones, etc). Da respuesta a la estrategiacorporativa.Operativa: Plantea los problemas de organización yfuncionamiento internos de dichas unidadesorganizativas básicas, así como su vinculación con otrasunidades. Da respuesta a la estrategia de negocio.DISEÑO ORGANIZATIVOESTRUCTURA PRIMARIA: con quécriterio desagregamos los negocios, paralograr la estrategia corporativa.ESTRUCTURA PRIMARIA: con quécriterio desagregamos los negocios, paralograr la estrategia corporativa.ESTRUCTURA OPERATIVA: ¿cómofuncionará cada negocio, para llevar acabo la estrategia competitiva?ESTRUCTURA OPERATIVA: ¿cómofuncionará cada negocio, para llevar acabo la estrategia competitiva?
  12. 12. 2. Estructura organizativa y estrategiaDISEÑO ORGANIZATIVO: ESTRUCTURA PRIMARIAProblema dediferenciaciónde actividadesSe debe conseguir la unidad de acción, pero por otro lado, hay que dividir la actividad total dela empresa porque la capacidad de un directivo es limitada.ESTRUCTURASIMPLEESTRUCTURASIMPLEESTRUCTURAFUNCIONALESTRUCTURAFUNCIONALESTRUCTURADIVISIONALESTRUCTURADIVISIONALESTRUCTURAMATRICIALESTRUCTURAMATRICIALDominada por un empresario director, coordinación informal, através de supervisión directa, poder centralizado. ÚTIL PARAIMPLANTAR ESTRATEGIAS DE NICHO OSEGMENTACIÓN.Se usan criterioes de procedimiento o proceso (funcionales)Ventaja: especialización, economías de escala. Desventaja: se creandepartamentos estancos y no se consigue adaptar al entornoinestable. SÓLO EL DIRECTOR GENERAL TIENE UNAVISIÓN GLOBAL.Se usan criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficaso mercados) Las UEN pueden formar divisiones autónomas, conuna dirección central, que se ocupa de problemas estratégicos,asignación de recursos y control. Cada división es un centro debeneficios y la central estimula las divisiones concediendoincentivos.Se usan simultáneamente criterios de departamentalización deproceso y de propósito. Mayor flexibilidad, pero requiere demecanismos adicionales de coordinación, así como preparación ycultura organizativa afín.HOLDING: es una empresa de inversiones en la quela central se limita a realizar el control financiero sobrelas filiales. Aunque forman parte de la empresa matriz,estas unidades de negocio operan de formaindependiente, y suelen conservar el nombre de laempresa original.
  13. 13. 2. Estructura organizativa y estrategiaDISEÑO ORGANIZATIVO: ESTRUCTURA OPERATIVADos estructuras operativas extremas:¿Cómo funcionacada una de lasunidades quesurgen de laestructuraprimaria?ESTRUCTURABUROCRÁTICA OMECÁNICAESTRUCTURAADHOCRÁTICA UORGÁNICAAlta formalización, estricta división del trabajo, elevadacentralización. OBJETIVO: EFICIENCIA. Estructuraeficiente pero rígida, para abordar tareas rutinarias yrepetitivas.ESTRATEGIA DE LIDERAZGO ENCOSTESPara trabajar en mercados concentrados, maduros, conpoca incertidumbre sobre los competidores y losclientes, así como demanda estable.Baja formalización de las actividades, descentralizaciónhacia técnicos y especialistas. OBJETIVO:FLEXIBLIDAD. Estructura para resolver tareascomplejas.ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓNDEL PRODUCTOPara trabajar en sectores punteros y emergentes, dondese creen barreras de entrada a través del conocimientoy estrategias de innovación. ENTORNOS COMPLEJOSY DINÁMICOS.
  14. 14. 3. La dirección y el liderazgo“La función principal del sistema de dirección y liderazgo consiste en fijar los objetivos generalesde la empresa y canalizar los esfuerzos de sus integrantes hacia el logro de los mismos”Dirección vs. LiderazgoDIRECCIÓNFunción que implica a todoslos miembros de unaorganización dotados deautoridad formalLIDERAZGOInfluencia mediante la que se puede lograrque los miembros de una organizacióncolaboren voluntariamente y con entusiasmoen el logro de los objetivosHabilidades diferenciadas,aunque complementarias ynecesarias para el éxitoIdeal para tareascomplejas, darconsistencia yevitar el caosIdeal para lassituaciones decambio
  15. 15. 3. La dirección y el liderazgoRELACIONES ESTRATEGIA-LIDERAZGO (Ibrahim y Kelly, 1986)Debe existir una correspondencia entre la estrategia a desarrollar y elestilo de liderazgo (característica personal de los directivos)EstiloDirecciónEstratégicaCaracterísticas del estilo deliderazgoEntrepreneur CrecimientoInnovador, creativo, intuitivo,extravertido, optimista,motivado, arriesgadoProfesionalCosechaCrecimiento estableHombre de equipo,burocrático, conformista,estable, maduro, conservador,precavido, acepta pequeñoscambiosCare-Taker EstabilidadFuerte, dominante, calculador,egoísta, eficiente, dogmático,legalista, orientado hacia lasprioridadesVisionario SupervivenciaFuerte, analítico, asumeriesgos, espíritu de ganador,exigente, calculador, flexibleen la asignación de recursos
  16. 16. 3. La dirección y el liderazgoACTIVIDADES ESENCIALES DEL LÍDEREl proceso de IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA requiere de la implicación activa delliderazgo. El líder asume la tarea de gestionar el cambio organizativo requerido.1. FIJAR LA ORIENTACIÓNBÁSICA DE LA EMPRESACrear y comunicar una visión de dónde quiere llegar laempresa, describiendo el negocio, la tecnología y la culturaorganizativa.2.DISEÑO DE LAORGANIZACIÓNEvaluar si la estructura actual es adecuada y promover elcambio. Especialmente importante en entornos dinámicos,ciclos de vida cortos y sectores basados en la innovación.3. INCULCAR UNA CULTURACOMPROMETIDA CON LAEXCELENCIA Y ELCOMPORTAMIENTO ÉTICOConseguir el compromiso de los miembros para conseguir eléxito emprearial. Alentar el apoyo a las personas con ideasnuevas que impliquen la mejora. ERROR FRECUENTE:personas creativas: conflicto y problema.4. GESTIÓN DE PRESIONESPOLÍTICASConocer cómo funciona la estructura de poder de la empresa(¿quiénes son y cómo piensan?¿cuáles son las posiblesalianzas? Y desarrollar habilidades de negociación y búsquedadel consenso.
  17. 17. 4. Cultura organizativaCULTURA ORGANIZATIVA: conjunto de valores, símbolos y creencias que son compartidos por unconjunto de individuos y que condicionan su comportamiento, así como la configuración de su propiaidentidad hacia el exterior.IMPLÍCITA INVISIBLE INFORMALCONSECUENCIASAumenta la consistencia delcomportamiento de las personas(más si es fuerte). Esto es: homogeneizael comportamiento.Los comportamientos sonPREVISIBLES, sin que exista unadocumentación escrita.La cultura es un mecanismo deFORMALIZACIÓN DELCOMPORTAMIENTO
  18. 18. 4. Cultura organizativa¿de dónde surgela culturaorganizativa?FACTORESEXTERNOSFACTORESEXTERNOSFACTORESHISTÓRICOSFACTORESHISTÓRICOSFACTORESINTERNOSFACTORESINTERNOSCULTURA NACIONAL O LOCALdonde se situa la empresaCULTURA PROFESIONALCaracterísticas de la industria:rivalidad entre competidoresLOS FUNDADORESLAS CRISISEMPRESARIALESLAS REFERENCIASORGANIZATIVASCOMPORTAMIENTO DELA ALTA DIRECCIÓNLA ESTRATEGIALA DIRECCIÓN DERECURSOS HUMANOSComportamiento diario: Sepermite licencias, participa en actossociales, hay distanciamiento? Cómose le trata?Incentivos personales: premia enpúblico los comportamientosejemplares? Sanciona elcomportamiento inadecuado?Símbolos utilizados:luce escudos,condecoraciones,medallas?
  19. 19. 4. Cultura organizativaUN CASO EXPERIMENTAL• 5 monos en una habitación cerrada• un plátano colgado del techo con una escalera metálica para cogerlo• cuando algún mono pisa el primer peldaño de la escalera, cae agua heladasobre el resto de los monos• los monos entendieron que no era posible coger el plátano sin molestar a losdemás• llega un mono nuevo, primer instinto: aproximarse a la escalera para coger elplátano. Los demás monos le golpean para que ni siquiera pise el primerpeldaño.• el mono nuevo no sabe por qué, pero entiende que el plátano no puedecogerse.• un segundo mono nuevo, entra y repite el comportamiento del mono anterior• todos los monos reaccionan igual que antes. Lo más sorprendente: elmono que más agresivamente golpea es el que llegó antes que él (que nosabe qué ocurre realmente al pisar la escalera).
  20. 20. 4. Cultura organizativaCUESTIÓN 1. Una cultura fuertesiempre favorece el éxito de laempresa??CUESTIÓN 1. Una cultura fuertesiempre favorece el éxito de laempresa??Muchas empresas de éxito se caracterizan porculturas fuertesPERO, las culturas fuertes pueden bloquear elcambio estratégico.¿ES COMPATIBLE LA ESTRATEGIA CON LA CULTURAORGANIZATIVA?¿Qué se debe modificar? ¿La cultura o la estrategia?1. Ignorar la cultura (opciónpeligrosa)2. Intentar cambiar la culturapara adaptarla a la estrategia(proceso lento, a largo plazo, perofundamentental para el éxito)3. Bordear los obstáculos(detectar barreras culturas ycambiar algunas cosas de laestrategia, sin modificar el enfoquebásico)4. Cambiar la estrategia paraadaptarla a la cultura (reducciónde los resultados a l/p)
  21. 21. 4. Cultura organizativa¿Cuándo es más difícil de cambiar la CULTURA?CRISIS DRAMÁTICA (-):es más probable aceptarnuevas prácticas.CAMBIO DE LIDERAZGO (-): uncambio de la alta dirección facilitará elcambio a nuevos valoresETAPA DEL CICLO DE VIDA: entransición de las etapas, principalmentede madurez a declive.EDAD DE LA ORGANIZACIÓN(+)TAMAÑO (+)FORTALEZA DE LA CULTURAACTUAL (+)AUSENCIA DE SUBCULTURAS (-)

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