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Systémique - pensée complexe - résilience

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Articles et interviews dans la Revue Militaire Suisse 5-2017

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Systémique - pensée complexe - résilience

  1. 1. 19RMS+ N°5 - 2017 L e monde contemporain est en constante mutation. Trois facteurs en particulier le caractérisent: la mondialisation, à savoir l’accroissement des échanges commerciaux et d’information et des déplacements de personnes; l’urbanisation, concentrant les populations humaines dans des zones urbaines de plus en plus denses et réduisant les surfaces arables; et le changement climatique, produit des impacts combinés de la mondialisation et de l’urbanisation sur l’environnement terrestre. Les effets de ces facteurs sont caractérisés par des phénomènes de non-linéarité (croissance et régression exponentielles) et d’émergence (le produit des parties dépasse la somme de ces dernières). De manière générale, leur évolution est plus chaotique. C’est-à-dire qu’elle est volatile, incertaine, complexe et ambiguë (VICA1 ). Ils marquent la rupture avec l’ère préindustrielle, principalement caractérisée par la linéarité (régularité) et la stabilité. A ce titre, la majorité des indicateurs de la civilisationindustrielleetdesvariablesenvironnementales connaît une progression exponentielle, décrite par comme une «grande accélération.»2 La conséquence des mutations contemporaines est un fort accroissement des vulnérabilités des sociétés modernes. Tout d’abord, en raison de la multiplication 1 VICA: acronyme inventé dans les années 1990 par l’armée américaine en définissant quatre caractéristiques par rapport à un événement : la volatilité(«lanatureetladynamiqueduchangement(amplitude,force et vitesse du changement »), l’incertitude (« le degré d’imprévisibilité inhérent à une situation ou événement »), la complexité (« le degré de dépendances et d’interactions entre facteurs multiples »), l’ambiguïté (« le degré de diversité d’interprétations que l’on peut faire sur la base des informations disponibles »). Philippe Vallat, « Sommes- nous aptes à gérer un monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA), » Military Power Revue der Schweizer Armee, 2/2014. 2 Ce concernant, voir W. Steffen et al., «The Trajectory of the Anthropocene: the great Acceleration,» The Anthropocene Review, 2015. Deux graphiques (en français) sont consultables dans l’article suivant : Grégoire Chambaz, Introduction à la collapsologie : Déclin ou effondrement ?, Adrastia, 7 avril 2017. des interconnexions entre les différents systèmes et acteurs de nos sociétés – augmentant la complexité de l’ensemble – et ainsi la puissance de propagation des chocs. Ensuite, les systèmes d’approvisionnement en flux tendu accentuent l’exposition aux perturbations, n’ayant pas de «tampon» absorbant les perturbations. De ce fait, un choc localisé peut muter en une cascade de crises et déboucher sur une catastrophe régionale, voire mondiale. Les inondations en Thaïlande de 2011 illustrent cette vulnérabilité. Celles-ci provoquent la fermeture des usines de produits électroniques, entraînant une rupture de production de disques durs (deux tiers de la production mondiale). Le prix des disques durs triple en moins d’une semaine, créant une crise électronique globale. Face à de telles évolutions et au risque de rupture de paradigme, les modes d’appréhension du monde (aujourd’hui linéaires) doivent évoluer. Avec la mondialisation des enjeux, échanges et impacts, il est nécessaire de réfléchir à l’échelle macro et micro en parallèle. Dans cette perspective, les approches en systèmes présentent cadre théorique adapté pour appréhender ce monde incertain. Les approches en systèmes Le recours aux approches systémiques constitue une grille d’analyse pertinente des sociétés modernes. Ces approches impliquent de refuser une lecture simpliste (unidisciplinaire), voire idéologique de la réalité. À l’inverse, le but de ces approches est de mettre à jour les facteurs structurants de la réalité et leurs dynamiques propres. Elles cherchent à identifier les relations entre les différents éléments d’un tout (telles que les chaînes de cause à effet), même lorsque celles-ci ne sont pas immédiatement apparentes. De plus, ces approches proposent de modéliser le «réel,»à savoir schématiser une partie du celui-ci afin de mettre en lumière les éléments échappant à une analyse linéaire. Il est possible de modéliser autant la matière, Introduction aux approches en systèmes (1/2): La théorie des systèmes Cap Grégoire Chambaz Rédacteur adjoint RMS+ Systémique Illustration de l’approche systémique par la  représentation d’un système, des sous- systèmes le composant, et des éléments  structurants qu’une modélisation doit  mettre à jour.  
  2. 2. 20 RMS+ N°5 - 2017 le vivant que les interactions entre les systèmes vivants et inertes. A ce titre, ces approches invitent à la mise en perspective des enjeux énergétiques, climatiques, alimentaires, économiques, démographiques, sociaux, etc. de la civilisation industrielle. Dans ce sens, ce dossier propose une introduction à deux des principales approches systémiques, la théorie des systèmes et la pensée complexe – à savoir des outils et de la posture nécessaire à l’appréhension de ces dynamiques. Notions et définitions de base d’un système Agent Un agent peut être un élément physique, vivant, social, intellectuel ou une combinaison de ces caractéristiques. Tout agent a des règles de comportement qui définissent la nature des interactions qu’il entretient avec d’autres agents. Ces règles peuvent évoluer en fonction des circonstances. Par exemple, les interactions d’un atome d’hydrogène avec d’autres molécules changent en fonction de la pression et de la température. Système Un système est un tout défini par la fonction qu’il exerce au sein d’un plus grand système auquel il appartient. Un système est constitué d’un ensemble d’agents interconnectés. Il est caractérisé par sa fonction (ou son but), ses limites et ses propriétés. Une propriété essentielle d’un système est qu’il ne peut pas être divisé en parties indépendantes. Plusieurs sous-systèmes peuvent composer un système plus vaste. À titre d’illustration, le système «corps humain» est notamment constitué des sous-systèmes circulatoires, respiratoires, nerveux, etc. La compréhension des interactions entre les différents agents d’un système permet d’analyser son fonctionnement et sa fonction. Ces interactions sont caractérisées par: l Un sens: un agent A exerce un effet sur un agent B, l’inverse, ou les deux; l Une polarité: une augmentation de l’agent C peut conduire à une augmentation (polarité +/+) ou à une diminution (polarité +/-) de l’agent D; l Une intensité: un agent E agit de manière plus ou moins forte sur un agent F; l Et un effet dans le temps: un agent G affecte immédiatement ou avec retard un agent H. Système complexe Un système «complexe» est formé d’agents dont les interactions font apparaître des «propriétés émergentes.»Celles-ci découlent des propriétés des agents du système, mais ne sont pas réductibles à leur simple somme. Ces propriétés présentent une configuration spécifique qui caractérise les fonctions du système. Pour un observateur, elles peuvent surprendre ou donner l’impression d’échapper à toute logique. En outre, l’analyse (isolée) des agents ne permet pas de prédire le comportement global du système. Boucles de rétroaction La dynamique des systèmes complexes est caractérisée par des «boucles de rétroaction,» agissant sur la structure interne et les fonctions d’un système. Elles constituent une des caractéristiques fondamentales des systèmes complexes, dont elles conditionnent la dynamique et l’équilibre. Ce sont des processus par lesquels un agent est affecté par un effet qu’il a émis, à travers une chaîne de cause à effets impliquant d’autres agents. Leur nature est double, c’est-à-dire qu’elles peuvent avoir des effets: l Soit de renforcement: elles renforcent les interactions ou les agents sur lesquels elles agissent. On les nomme aussi positives. Elles mènent à terme les systèmes à la croissance exponentielle ou à l’effondrement. La diffusion de la panique est une illustration d’une boucle de renforcement : une personne cédant à la panique peut provoquer la déstabilisation d’autres, voire les pousser à paniquer. À leur tour, d’autres personnes se mettent à paniquer jusqu’à provoquer la panique dans une foule entière ; l Soit de régulation ou compensation: elles diminuent la force de l’interaction ou des agents auxquels elles sont reliées. Elles sont aussi appelées négatives. Elles conduisent à la stabilité des systèmes, parfois dans une dynamique oscillant de manière croissante vers l’équilibre. Un exemple parlant est l’homéostasie, c’est- à-dire le processus de régulation de la température Représentation visuelle des deux types de boucles de rétroaction :  Positive à droite, négative à gauche ( respectivement de renforcement et  de stabilisation ). Exemples de systèmes complexes Agents Interactions Propriétés émergentes Véhicule, routes Vitesse, nombre Embouteillage, accidents Êtres humains Parole, vue, toucher, odorat Sociétés humaines Aliments, épices,  chaleur, humain Réactions chimiques, changement de taille,  pression et température Cuisine / gastronomie
  3. 3. 21RMS+ N°5 - 2017 corporelle. En fonction du contexte, plusieurs sous- processussontactivésetainsi,latempératurecorporelle est maintenue à 36,7° C. Les systèmes complexes sont composés de multiples boucles de rétroaction. Comme les systèmes peuvent être composés de sous-systèmes, une boucle de rétroaction peut être le résultat de multiples sous-boucles de rétroaction. Ce découpage vertical peut être reproduit à chaque complexification du système. Stocks et flux Les systèmes – en particulier physiques – sont composés de stocks: ce sont des agents qu’on peut compter et mesurer. Pratiquement, les stocks sont constitués par une quantité ou une accumulation de matériel ou d’information sur une période donnée, généralement importante. Ils peuvent s’accroître, décroître ou rester stables dans le temps. Les changements de quantités sont dus aux flux. Les flux représentent des quantités d’énergie, de matière ou d’information qui s’ajoutent ou se soustraient aux stocks. Pour maintenir la stabilité d’un système, les flux entrantsetsortantsdoiventêtreàl’équilibre.Parexemple, le système climatique est actuellement en déséquilibre, notamment parce que les flux entrants comme le CO2 et d’autres gaz à effets de serre sont trop importants pour être absorbés par l’ensemble du système. Effet retard L’effet retard est une caractéristique souvent mal ou peu comprise, car difficile à percevoir avec nos sens: il s’agit du temps de latence entre la cause et l’effet. Pratiquement, une action dans un système peut avoir une conséquence observable seulement après un délai plus ou moins long. L’effet retard rend difficile l’établissement a posteriori des liens de cause à effet. Un exemple d’effet retard est le cas du réchauffement climatique: les émissions de dioxyde de carbone (CO2 ) participent immédiatement à la hausse des températures de l’atmosphère terrestre, mais avec une faible intensité. Il faut attendre 40 ans3 pour que les émissions dégagent la majorité de leurs effets, une caractéristique de l’effet retard. Système adaptatif complexe Un «système adaptatif complexe» (SAC) désigne un système capable de s’adapter à son environnement. Dans un SAC, les rétroactions ne changent généralement pas l’équilibre général du système, qui préserve ainsi sa fonction et son identité. Un SAC est caractérisé par les propriétés suivantes: l La non-linéarité: le système évolue en tendances exponentielles ou brusques; l L’émergence: le comportement et la fonction du système sont déterminés par les interactions entre les agents le constituant et ne s’expliquent pas par la simple compréhension des agents pris isolément; 3 En moyenne 37,5 ans pour que 60 % des émissions aient produit un réchauffement, avec une limite basse de 25 ans et haute de 50 ans. Voir James Hansen et al., «Earth’s Energy Imbalance: Confirmation and Implications», Science, vol. 308, n° 5727, juin 2005, pp. 1431- 1435. l L’adaptation: la capacité du système à évoluer en fonction et à maintenir une forme d’équilibre en contexte de flux inhabituels; l L’incertitude: la multiplicité des trajectoires d’évolution et l’impossibilité de les voir toutes comme de déterminer l’ensemble des points de basculement; l La coévolution: l’évolution conjointe du système et des systèmes lui étant associés. En guise de résumé, Jean-Louis Le Moigne propose cette définition d’un système adaptatif complexe: «Quelque chose (n’importe quoi), qui poursuit des finalités (un projet), dans un environnement actif et évolutif, en exerçant une activité (des fonctions), en s’organisant (interactions) et en évoluant sans perdre son identité.» Le cycle adaptatif Tout système est soumis à des pressions internes (des agents ou des sous-systèmes) et externes (modifications des flux). Il peut arriver qu’une boucle de rétroaction positive (renforcement) provoque le dépassement de certainsseuils,appelésdes«pointsdebasculement.»Dans ce cas, la nature et la fonction du système changent. Le système passe à travers plusieurs phases lors desquelles il absorbe les perturbations externes, puis s’adapte et se réorganise en conséquence. Ce processus est appelé le cycle adaptatif. Quatre phases caractérisent ce processus: tout d’abord la croissance rapide du système (croissance), puis une période de stabilité (conservation). La survenue d’une rupture peut déséquilibrer le système qui s’effondre alors momentanément et peut perdre certaines fonctions (décharge). Enfin, le système peut se reconstruire (réorganisation), anticipant une nouvelle croissance du tout. De ce fait, le cycle adaptatif peut être perçu comme un cycle. Les passages de seuils peuvent rendre le système instable et provoquer son effondrement définitif lorsqu’il ne Illustration d’un système adaptatif complexe : une murmuration ( un  regroupement ou une formation importante d’oiseaux en vol ). Les oiseaux  suivent des règles simples ( distance relative, positionnement ) ; l’ensemble  des interactions entre eux crée des structures qui sont efficaces pour  l’économie d’énergie en vol, la protection contre les prédateurs et la  recherche de nourriture. 
  4. 4. 22 RMS+ N°5 - 2017 peut plus retrouver de point d’équilibre. Dans ce cas, il disparaît, mais les sous-systèmes qui le composent peuvent perdurer. Un exemple classique de cycle adaptatif est celui des forêts: un feu de forêt correspond au point de rupture, à la suite duquel le système est déchargé, puis se réorganise en permettant à d’autres végétaux d’occuper l’espace, pour ensuite croître jusqu’à l’accomplissement d’un nouveau cycle. Le métabolisme énergétique des systèmes L’une des propriétés d’un SAC (pas des systèmes simples) est de former une «structure dissipative»: c’est-à-dire que son organisation dépend de quantité et la qualité (stabilité) d’un flux énergétique qui le traverse. Ainsi, le maintien de l’organisation d’un tel système nécessite un apport constant d’énergie (extraction, transformation, stockage et consommation). Le processus dissipatif transforme de l’énergie de haute qualité en énergie de basse qualité (énergie électrique, mécanique, thermique, etc.). Finalement, l’énergie est dégradée et dissipée dans l’environnement sous forme de chaleur. Deux types de structures dissipative existent: les actives (pouvant se mouvoir et s’adapter à leur environnement) et les passifs (dépendant des flux d’énergie disponible dans leur environnement). Le processus dissipatif peut être illustré grâce au pétrole consommé par nos sociétés. Après extraction et raffinage, celui-ci est un condensé d’énergie de haute qualité, au stockage et au transport aisé. Sa combustion produit de l’énergie de basse qualité, sous la forme d’énergie mécanique ou électrique, difficile à stocker et à transporter. En bout de chaîne, cette énergie de basse qualité est dissipée sous forme de chaleur. Pour que l’équilibre d’un système se maintienne, l’énergie doitêtrecaptéedanssonenvironnementetnonpasausein du système. En effet, l’extraction d’énergie à l’intérieur du système (le catabolisme) dégrade les agents du système. Pendant une période limitée, ce processus peut fournir de l’énergie. Cependant, dans un système aux ressources finies, les boucles de rétroaction positive occasionnées vont à terme provoquer le franchissement de points de basculement, exposant le système en risque de rupture. Le cas de la privation de nourriture est une illustration pertinente : l’énergie est alors captée dans les cellules de l’organisme jusqu’au franchissement de l’ultime point de basculement: la mort. Les SAC s’auto-organisent de manière à maximiser la dissipation de l’énergie. Cela a notamment pour conséquence d’affecter en profondeur l’environnement dans lequel les SAC évoluent. À titre d’exemple, le règne végétal est une structure dissipative organisée de manière à extraire un maximum d’énergie du rayonnement solaire, dans le but de créer un optimum de vie organique. En situation de flux énergétiques réduits, voire interrompus, le point d’équilibre d’un système devient instable. Le système est alors confronté à deux cas de figure: soit une source d’énergie alternative est accessible, soit il s’adapte à des flux d’énergie diminués. Cette deuxième option signifie sa réorganisation interne, aboutissant à un nouvel équilibre. Si aucune des deux options n’est atteignable, le système risque à terme l’effondrement. Les SAC s’auto-organisent de manière à maximiser la dissipation de l’énergie. Cela a notamment pour conséquence d’affecter en profondeur l’environnement dans lequel les SAC évoluent. À titre d’exemple, le règne végétal est une structure dissipative organisée de manière à extraire un maximum d’énergie du rayonnement solaire, dans le but de créer un optimum de vie organique. À ce titre, les SAC actifs ne sont pas égaux: ceux qui dissiperaient le plus d’énergie sont également ceux qui parviendraient à développer les capacités d’adaptation les plus performantes. Il existe une corrélation entre la complexité d’un SAC,4 dissipation d’énergie et donc d’adaptation. Dans ce sens, la compétition entre structures dissipatives peut décrire la sélection naturelle: en situation de flux énergétiques abondants, les structures les plus complexes l’emportent sur les moins complexes. L’exemple des sociétés industrielles (complexes) domi- nant les sociétés primitives (moins complexes) est parlant. G.C. L’auteur adresse ses remerciements au col Philippe Vallat pour sa relecture détaillée et ses considérables propositions; au cap Mavrik Grangier pour sa relecture et ses propositions percutantes. Bibliographie indicative Peter M. Senge et Alain Gauthier, La Cinquième Discipline, L’art et la manière des organisations qui apprennent, First, Paris, 1991, 462 p. Jean-Louis Le Moigne, La modélisation des systèmes complexes, Dunod (Sciences humaines), Paris, 1990, 192 p. Judith Rodin, The Resilience Dividend, Managing Disruption, Avoiding Disaster, And Growing Stronger in an Unpredictable World, Profile Books, London, 2015, 384 p. Georges Lepicard, Théorie des systèmes complexes, Groupe Emergence, 14 p. Disponible sur : http://www.mountvernon.fr/Contributions_ Emergence/09042_theorie_systemes_complexes.pdf 4 C’est-à-dire la maximisation des liens entres différents agents et sous-systèmes.
  5. 5. 23RMS+ N°5 - 2017 «D u fait de l’irréductible complexité de nos sociétés, nous sommes conduits à faire le deuil de notre irrépressible besoin de certitude, de contrôle, de prédiction, et être capables d’accepter le principe d’indétermination qui rend incertain les notions usuelles qui organisent notre manière de penser et d’agir.»1 La systémique est plus qu’ensemble de méthodes et d’outils, c’est avant tout une manière de (se) représenter le réel. Le précédent texte a évoqué en marge les limites de la pensée occidentale moderne, en particulier le matérialisme et les biais cognitifs. Cet article s’inscrit à sa suite par une proposition de définition de la pensée complexe et quelques pistes et réflexions sur les possibilités de son développement individuel et collectif. La lecture du premier texte est nécessaire à la compréhension de celui-ci. L’illusion d’une «réalité matérielle objective» Notre culture occidentale contemporaine part du présupposé qu’il existerait une réalité objective, là, dehors, commune à tous, qui serait le fruit de causalités matérielles antérieures. Cette idéologie veut que la matière soit séparée de l’esprit et de la conscience, c’est le dualisme. Une conséquence de cette représentation est un sentiment de séparation entre l’observateur et l’objet : l’homme se perçoit ainsi séparé des autres et de son environnement. Or, de nombreux scientifiques tels que Wolfgang Pauli, David Bohm, Karl Pribram, John Eccles, Roger Penrose ont mené des travaux en physique quantique et neurosciences pour aboutir à la conviction que l’observateur est conscient, qu’il est acteur de la chose 1 Philippe Fleurance, Le clair et le net sont-ils vrais?, Interlettre chemin faisant reseau intelligence de la complexité, n° 82, juin 2017, 3 p. Disponible sur: http://www.intelligence-complexite.org/ fileadmin/docs/edil82.pdf observée: perception et action ne sont pas séparées. Alors qu’il est courant de croire que le cerveau matériel, par des réactions électro-chimiques, générerait la conscience, les scientifiques observent qu’il est le siège de processus quantiques, lesquels permettraient à la conscience de s’intégrer dans la matière. La physique contemporaine atteste que notre conscience, individuelle comme collective, est capable d’interagir avec la réalité physique autrement que par des lois déterministes2 . Les expériences courantes de la vie humaine demeurent sans autre explication qu’une forme de folie si le monde n’est observé qu’avec un filtre matérialiste, dualiste, mécaniste, déterministe.3 Les limites de la pensée rationnelle Notre mode de pensée occidental, logique, réductionniste et déterministe: l Décompose un problème en sous-éléments; l Cherche à comprendre ce que chaque élément fait 2 Lynne McTaggart, La science de l’intention: utiliser ses pensées pour transformer sa vie et le monde, Ariane, 2008, 416 p. 3 Les dix principaux dogmes issus de ce filtre sont décrits ainsi par le biologiste Rupert Sheldrake : 1) Tout est essentiellement mécanique. Les chiens par exemple sont des mécanismes complexes plutôt que des organismes vivants poursuivants leurs propres objectifs. Même les humains sont des machines dotées de cerveaux qui ressemblent à des ordinateurs programmés génétiquement ; 2) Toute matière est sans conscience. Elle n’a ni vie intérieure, ni subjectivité, ni point de vue. Même la conscience humaine n’est qu’une illusion produite par les activités matérielles du cerveau ; 3) La somme totale de matière et d’énergie est constante, à l’exception du «Big Bang» lors duquel toute la matière et l’énergie de l’univers est apparue soudainement ; 4) Les lois naturelles sont immuables. Elles sont aujourd’hui les mêmes qu’au commencement, et le resteront pour toujours ; 5) La nature est sans but, l’évolution n’a ni objectif ni direction ; 6) Tout héritage biologique est matériel, transmis par le matériel génétique (ADN) et dans d’autres structures matérielles ; 7) L’esprit se situe dans la tête et n’est rien d’autre que les activités cérébrales ; 8) La mémoire est stockée comme traces matérielles dans le cerveau et est effacée lors de la mort ; 9) Les phénomènes inexpliqués tel que la télépathie sont des illusions ; 10) La médecine mécaniste est la seule qui fonctionne véritablement. D’après Rupert Sheldrake, Réenchanter la science, Albin Michel, Paris, 28 août 2013, 450 p. Introduction aux approches en systèmes (2/2): La pensée complexe Col Philippe Vallat Membre de l’état-major militaro-stratégique Systémique Représentation systémique des problèmes  dans un environnement complexe et  des capacités nécessaires pour y agir :  Comprendre un problème, le résoudre,  décider ( faire ), apprendre et s’adapter.  ( Crédit photo : David S. Alberts, The agility advantage: a survival guide for complex enterprises and endeavors, DoD Command  and Control Research Program, 2011. )
  6. 6. 24 RMS+ N°5 - 2017 et agrège la connaissance de chaque pièce vers la connaissance de l’ensemble; l Valorise les données historiques et l’analyse; identifie les problèmes et les solutions; l Présume des relations de cause à effets linéaires et monocausales; l Réduit les phénomènes à des thèmes individuels; l Cherche à restaurer ou améliorer le status quo; l Dépend de concepts, modèles et outils; l Recherche la certitude et la stabilité; l S’intéresse à la composition et au comment. Si l’emploi du mode de pensée rationnel fonctionne suffisamment bien pour les tâches dites compliquées,4 cette manière de procéder est rapidement mise en échec dans une situation complexe, telle que caractérisée par l’acronyme VICA:5 l Même avec les supports technologiques, la rapidité des changements dépasse nos capacités de raisonnement et d’interprétation, en termes de vitesse (le raisonnement logique est un processus cognitif très lent) et de quantité de données à traiter. l L’incertitude et l’ignorance nous rendent incapables de percevoir notre degré d’aveuglement. Nous n’avons aucun moyen d’apprécier l’importance de ce qui nous est inconnu. En découlent la non-linéarité et l’imprédictibilité: le futur ne peut pas être déduit logiquement du passé, son émergence est une surprise et ne peut être comprise, au mieux, qu’après coup. l Les effets systémiques (effets retard, phénomènes d’émergences [inattendu], auto-organisation, adapta- tion, etc) sont généralement contre-intuitifs et échappent à un mode de pensée simple. 4 S’inscrivant dans la logique du «compliqué,» selon le modèle Cynefin 5 VICA: acronyme inventé dans les années 1990 par l’armée américaine en définissant quatre caractéristiques par rapport à un événement : la volatilité(«lanatureetladynamiqueduchangement(amplitude,force et vitesse du changement »), l’incertitude (« le degré d’imprévisibilité inhérent à une situation ou événement »), la complexité (« le degré de dépendances et d’interactions entre facteurs multiples »), l’ambiguïté (« le degré de diversité d’interprétations que l’on peut faire sur la base des informations disponibles »). Philippe Vallat, « Sommes- nous aptes à gérer un monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA), » Military Power Revue der Schweizer Armee, 2/2014. Les données sont trop nombreuses, ambiguës, constituées d’interactions invisibles (évoluant rapidement, de façon inattendue) et d’une quantité inconnue d’inconnues (unknownunknows).Réduireunproblèmeenproblèmes partiels, séparés les uns des autres, engendre de la perte d’information, ignore les effets non linéaires, et n’aborde aucunement la question de la quantité de choses qu’on ne sait pas. La confiance en une méthode réductionniste engendre un sentiment trompeur de sécurité, une fausse impression de compréhension complète de la situation. En outre, les phénomènes psychologiques individuels et collectifs, tels que les biais cognitifs6 et le besoin de conformité7 sont sous-estimés voire niés. Ceux-ci conduisent immanquablement à un appauvrissement de la qualité autant de pensée que des décisions, un phénomène amplifié dans un environnement VICA. En quoi est-ce important de démontrer les limites de la pensée rationnelle? Parce qu’une perception inadéquate d’une situation, biaisée de manière inconsciente par des automatismes mentaux, conduit à des décisions et comportements inadéquats. Et que des comportements inadéquats conduisent le plus souvent à des résultats insatisfaisants. Les décideurs qui sont le jouet de leurs pulsions et programmes mentaux irréfléchis auront de la peine à faire une différence. Le recours à l’expertise et l’addiction à la certitude En situation problématique, un réflexe classique est de recourir aux experts. Si l’intervention de «ceux qui savent» (ou du moins, devraient savoir) produit un effet rassurant, le recours automatique à l’expertise est basé sur des présupposés erronés: l La décision découlerait du traitement des informations disponibles. Or, si l’on disposait de toutes les données, il n’y aurait plus rien à décider: il suffirait de déduire. Et pour déduire, les machines, avec leurs algorithmes, sont beaucoup plus fiables que le cerveau humain. Dans les faits, une décision est par définition toujours prise dans l’incertitude, c’est-à-dire avec des informations incomplètes, partielles, contradictoires, floues. Il s’agit d’ailleurs de l’acte le plus important que les dirigeants puissent effectuer pour absorber l’incertitude; l Le futur pourrait être déduit du passé, toute évolution pouvant être anticipée par une extrapolation de ce qui est déjà connu. Or, plusieurs études ont démontré que le recours aux experts (bien qu’utile pour éclairer le présent par son histoire) peut en réalité péjorer les prévisions.8 Ces phénomènes reflètent une caractéristique de la pensée rationnelle, à savoir l’addiction à la certitude. Cette dernière résulte d’une faible tolérance à la frustration. Elle induit généralement les croyances et pratiques suivantes: 6 Voir Dan Ariely et Christophe Rosson. C’est (vraiment ?) moi qui décide. Flammarion, Paris, 2012. 7 En psychologie, la conformité sociale désigne le fait d’adapter son comportement à la norme au sein d’un groupe donné. 8 Walter Frick,w What Research Tells Us About Making Accurate Predictions,HarwardBusinessReview,2février2015.Disponiblesur: https://hbr.org/2015/02/what-research-tells-us-about-making- accurate-predictions « De l’ordre dans l’art » par l’artiste suisse Ursus Wehrli, une illustration  des conséquences d’une pensée logique et réductionniste sur un système  complexe. 
  7. 7. 25RMS+ N°5 - 2017 l La dynamique d’une situation ne peut être que linéaire et prédictible; l Les changements sont perçus comme des perturbations désagréables (plutôt que comme des émergences d’un système, représentatives de sa dynamique); l Les règles, protocoles et méthodes doivent impé- rativement être appliqués de manière stricte et disciplinée (plutôt que fonctionner sur des principes); l Les planifications doivent être sûres (alors que toute planification procède d’une estimation, pas d’une promesse); l La surveillance et le contrôle doivent être au cœur des activités de conduite (avec le risque de mener au micromanagement); l Les paradoxes et conflits sont insuffisamment traités (car le «facteur humain» est considéré comme un perturbateur); l Tout ce qui ne peut pas être mesuré est simplement ignoré (telles les émotions et intuitions) l Les «surprises» ne peuvent être que le produit de la bêtise et de l’incompétence humaine : les coupables seront sanctionnés en conséquence; l Les signaux faibles sont systématiquement ignorés, afin de «réduire la complexité»; l La situation n’est observée que par le biais d’indicateurs simples à saisir, mais non pertinents (classiquement les délais ou les coûts). l La quête effrénée de la certitude est sans issue. Il est préférable de considérer l’incertitude systémique comme seule certitude. Une nouvelle posture pour la pensée complexe Développer une pensée complexe commence par prendre conscience de ses propres limitations mentales et suspendre son jugement. Il s’agit de remettre en question ce qu’on croit être «vrai» (d’après les présupposés matérialistes), accepter que tout soit interconnecté – voire mieux, en faire l’expérience – et d’ouvrir à la possibilité que l’existence soit bien plus complexe que ce qu’on croit comprendre. Le développement d’une pensée complexe passe par la remise en question de ses schémas mentaux et de ses croyances.9 Parvenir à effectuer cette remise en exige d’adopter une posture «d’apprenant» – en opposition à une posture de «sachant.» Ces derniers «fondent leur estime de soi sur le fait d’avoir raison – ou tout au moins d’en convaincre les autres. Ils gèrent les situations conflictuelles en imposant leur conception des choses et affirment que leurs opinions sont la seule «vérité.» Ils ne sont satisfaits qu’une fois qu’ils ont éliminé tous leurs contradicteurs ou rallié tout le monde à leur cause. Ils sont persuadés de voir les choses telles qu’elles sont et que tous ceux qui ne partagent pas leur vue sont forcément dans l’erreur. [Au contraire,] les «apprenants» fondent leur estime de soi sur l’ouverture et la coopération, invitant les autres à partager leur vision des choses. Ils cherchent à obtenir un consensus en cas de situation conflictuelle. Ils présentent 9 Par exemple en s’inspirant du «Manifeste pour une science post- matérialiste» signé par plus de 200 scientifiques, médecins, philosophes et penseurs http://opensciences.org/about/manifesto- for-a-post-materialist-science leurs opinions comme des appréciations raisonnables de la situation et invitent les autres à en faire autant dans un esprit d’enrichissement mutuel. Ils savent que leur vision des choses leur appartient en propre et faire partie d’une réalité plus large.»10 L’intervention dans un système complexe Sans réflexion élaborée, la dynamique de tout système complexe échappe à l’entendement «ordinaire.» Tou- te action – comme toute inaction – pourra tantôt y provoquer un effet désiré ou non désiré, une combinaison d’effets, le tout avec et/ou sans retard. Cette configuration appelle une posture managériale d’humilité. Pourtant, de nombreux dirigeants répondent actuellement aux problèmes systémiques par une logique de «service de réparation.» Leur action est caractérisée par une ignorance totale des conséquences systémiques: elle se concentre sur un seul paramètre – généralement, le plus visible; elle prétend régler le problème en remplaçant un élément par un autre jugé de «meilleure qualité ;» et elle se déroule généralement dans la précipitation et avec une insistance confiant au sur-contrôle. Il est possible d’intervenir intelligemment dans un système à condition d’en connaître les leviers. Dans ce sens, Donella Meadows dresse une liste des douze des principaux leviers, évoqués par ordre croissant d’impact:11 l Les chiffres: la taille des flux. Ces paramètres peuvent être importants sur le court terme, mais modifient rarement le comportement de l’ensemble du système; l Les tampons: les grandeurs de stabilisation des stocks par rapport à leurs flux. Les tampons sont généralement des entités physiques, difficiles à changer. On peut stabiliser un système en augmentant la capacité d’un tampon. Mais si un tampon est trop gros, le système devient inflexible et réagit trop lentement; l La structure des stocks et des flux de matière: les systèmes physiques et leurs intersections. L’idéal est de concevoir correctement un système dès le départ. Réparer un système mal aménagé implique de le reconstruire, ce qui est toutefois le mode le plus lent et le plus cher de changement d’un système; l Les délais: l’écoulement du temps par rapport au rythme de changement du système. Les délais des boucles de rétroaction sont des facteurs déterminants du comportement des systèmes. Un délai trop court provoque une surréaction et une déviation. Un délai trop long entraîne l’étouffement, le freinage ou l’explosion. Le dépassement d’un seuil dans un système peut produire des dommages irréversibles voir un l’effondrement. Si les changements des délais peuvent avoir de considérables effets, ils ne sont pas faciles à changer; l Les boucles de régulation, par rapport aux effets qu’elles essaientdecorriger.Detellesbouclessontnaturellement présentes dans les systèmes complexes à l’équilibre, 10 Fred Kofman, L’entreprise consciente, Comment créer de la valeur sans oublier les valeurs, Édition des îlots de résistance, 2009, 441 p. 11 Donella H. Meadows, Thinking in Systems: A Primer, Chelsea Green Publishing, 2008, 240 p. Voir également : http:// vertcommeuneorange.blogspot.ch/2011/12/effet-de-levier-ou- intervenir-dans-un.html
  8. 8. 26 RMS+ N°5 - 2017 contribuant à leur résilience. L’effet de levier consiste à empêcher la distorsion des informations utiles à la rétroaction, distorsion qui affaiblit les mécanismes d’auto-régulation; l Les boucles de renforcement, sources de croissance, d’explosion, d’érosion et d’effondrement des systèmes. Agissant comme des cercles vicieux ou vertueux, elles peuvent provoquer la destruction du système. L’effet de levier est ici de réguler l’ampleur du renforcement (plutôt que renforcer les boucles de régulation); l La structure des flux d’information: qui a accès à quelles informations. Un flux d’information manquant compte parmi les causes les plus fréquentes de dysfonctionnement des systèmes. Ajuster ou restaurer ce flux est généralement plus facile et moins cher que la reconstruction des infrastructures physiques, tout ayant de puissants effets; l Les règles du système: les incitations, sanctions et contraintes. Les règles du système définissent sa portée, ses limites et ses degrés de liberté. Ce sont des leviers puissants : les personnes et organisations qui sont en mesure d’établir et de contrôler les règles d’un système ont le plus de pouvoir; l L’auto-organisation: le pouvoir d’ajouter, modifier, faire évoluer la structure d’un système. L’auto-organisation exprime une modification autonome d’un des leviers précédemment évoqués. Cette capacité constitue le facteur le plus important dans l’accroissement de la résilience d’un système; l Les objectifs: le but ou la fonction du système. Le changement objectif d’un système entraîne l’ajustement de tous les leviers inférieurs à cet objectif; l Les paradigmes: l’état d’esprit qui génère le système. Les paradigmes sont à l’origine des systèmes (objectifs, flux, stocks, rétroactions, etc.). La modification des paradigmes transforme intégralement les systèmes. Une manière d’y parvenir est de modéliser le système, afin d’y générer une prise de conscience, conduisant à une nouvelle perspective; l Transcender les paradigmes: consistant à ne s’attacher à aucun paradigme, à maintenir une posture «d’apprenant,» à être libre de toute illusion et à développer la pensée du «point zéro» (voir plus bas). Il s’agit du levier le plus puissant. Lespremiersleviersd’action(1à3)sontceuxquiviennent généralement le plus rapidement à l’esprit. Ils ont pourtant l’impact le plus faible et peuvent même générer des effets indésirables. Les derniers leviers d’action (11 et 12) sont ceux qui ont le plus d’impacts. Ils ont trait aux schémas mentaux, individuels et collectifs qui président à nos représentations du réel, et recourent notamment à la psychologie et la sociologie pour être saisis. Pensée complexe, pensée systémique La systémique est avant tout une manière de penser la complexité; elle ne se limite pas à un ensemble de modèles et techniques. Elle incarne un mode de représentation de la réalité s’appuyant sur les présupposés suivants: tout est fluide (flux, forces) plutôt que solide (formes, volumes, espaces, dureté, rigidité…); le temps est irréversible, a une durée, peut connaître des arrêts (latence) et des sauts (disruption) plutôt que d’être réversible, symétrique et continu; l’incertitude est la règle (disruption, émergence) plutôt que la certitude; les causalités sont circulaires (stabilité dynamique, état stationnaire, renouvellement continu) plutôt que linéaires (stabilité, solidité, prédictibilité). La systémique s’intéresse à comprendre le «pourquoi» du fonctionnement d’un système plutôt que le «comment.» C’est pourquoi un penseur systémique: l Cherche à comprendre le cadre global; l Change de point de vue afin d’accroître sa com- préhension; l Cherche des relations et des interdépendances; l Est capable d’identifier des relations complexes à cause/ effet, et leur nature souvent circulaire; l Comprend comment les modèles mentaux affectent la réalité présente et future; l Fait apparaître des hypothèses et les teste; l Considère les conséquences d’une action à court et à long terme; l Dégage les conséquences imprévues; l Cherche à comprendre les structures plutôt que d’es- sayer d’identifier les coupables; l Ne cherche pas à résoudre les sources de tension prématurément; l Utilise sa compréhension de la structure des systèmes pour identifier des actions possibles; l Surveille de près les résultats et rééquilibre les rapports selon les conditions du moment (dans une «approximation successive»). La pensée complexe a pour ambition de dépasser les pièges et erreurs de jugement inhérents à la pensée rationnelle et analytique. Pour la favoriser, on cherchera à : l Ralentir le mode de pensée, le rythme de travail; l Appréhender la problématique de manière globale, au-delà de ses apparences (agrandir ou enrichir le problème); l En comprendre la dynamique et le fonctionnement intrinsèque (par exemple, avec une modélisation systémique); l Ensuite seulement, décider des actions à mener, en cherchant à éviter les pièges classiques que sont l’impatience et le micromanagement (face aux effets retardés), la lutte contre les symptômes (à défaut d’avoir compris les causes), les actions spectaculaires (plutôt que les pertinentes). D’un point de vue systémique il est important de considérer que la non-action est une action et que c’est parfois la manière d’agir la plus pertinente, compte tenu des délais (principe primum non nocere, éviter de nuire). Pistes de développement d’une pensée complexe Comment travailler concrètement au développement individuel et collectif d’une pensée complexe? Quelques propositions concrètes dans un but de développement de ces capacités:
  9. 9. 27RMS+ N°5 - 2017 l Développer la pensée du «point zéro»: que cela soit par la médiation, par le ralentissement conscient de sa pensée, par une écoute véritable, par la suspension du jugement et par l’exercice de la présence. Ces pratiques permettent ainsi d’interrompre temporairement nos automatismes et de s’ouvrir à l’inattendu (ce qui émerge); l Développer et nourrir un «esprit du débutant»: c’est- à-dire une humilité, une prédisposition à la remise en question, une curiosité, une écoute empathique et la conscience de ses propres biais cognitifs ; l S’appuyer sur les approches systémiques, les sciences de la complexité, et surtout les postures intérieures évoquées plus haut afin de développer et entraîner une pensée systémique et complexe ; l Solliciter l’intelligence collective12 plutôt que l’intel- ligence collectée, à savoir travailler avec des groupes «sages.» Par groupes sages, Robert Dilts entend des groupes qui examinent attentivement les leçons tirées de l’expérience13 , adoptent des points de vue multiples et nuancés, ont l’intention de comprendre plutôt que de juger et explorent des possibilités d’action alternatives plus adaptées; l Veiller à la sécurité psychologique: selon une récente étude de Google,14 la sécurité psychologique est primordiale pour le succès des équipes. Il s’agit d’une culture (d’équipe et de conduite) au sein de laquelle chacun peut s’exprimer et prendre des risques sans se faire remettre à l’ordre par ses collègues ou un dirigeant. Conclusion Le premier texte a présenté l’approche systémique et la théorie des systèmes. Or l’application de la systémique ne fait guère de sens et est de peu d’utilité si le mode de pensée ne se transforme pas et les schémas mentaux ne sont pas remis en question. Penser ne nécessite aucun effort en soi: c’est une fonction naturelle de notre système cérébral, tout comme digérer et transpirer sont des fonctions naturelles. Cette fonction brute est culturellement conditionnée et nous permet de survivre dans notre environnement actuel, physiologiquement comme socialement. Dans des circonstances inhabituelles (comme dans un environnement VICA), le mode de pensée automatique peut nous leurrer et nous conduire à des représentations erronées et des comportements en conséquence inadéquats. Penser complexe signifie penser de manière élaborée. Cela s’entraîne, nécessite un travail, un effort, une confrontation avec soi-même, l’expérience que notre identité individuelle est bien plus que la somme de nos croyances, émotions et représentations. Développer une 12 Avec des techniques d’intelligence collective, par exemple avec la sociocratie 13 Par exemple avec des retours d’expérience systématiques, sans complaisance mais surtout sans jugement ni recherche de coupable 14 Charles Duhigg, « What Google learned from its quest to build the perfect Team, » New York Times, 25 février 2016. Disponible sur : https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google- learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html? pensée complexe est une démarche de type spirituel au sens de «développement de l’esprit,»: c’est moins développer quelque chose de nouveau, que de retourner à ce qui est naturellement là, depuis toujours. Ainsi, penser complexe ressemble plus à se défaire de «mauvaises habitudes de pensée,» induites par notre culture occidentale moderne, que s’approprier une «nouvelle» approche. Enfin, penser complexe, c’est accepter toutes les limitations, corporelles et mentales, propres à l’ex- périence humaine. En s’abandonnant à un sentiment d’impuissance et d’ignorance ontologiques, la pensée complexe est une manière d’être au Monde, dans une connexion avec les autres et le tout, dans un état à même d’appréhender et de faire face aux défis d’un monde VICA. P.V. L’auteur adresse ses remerciements au cap Grégoire Chambaz pour sa relecture et ses conseils rédactionnels. Pour aller plus loin Peter M. Senge et Alain Gauthier, La Cinquième Discipline, L’art et la manière des organisations qui apprennent, First, 1991, 462 p. Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, Seuil, 2005, 160 p. Elizabeth M.McMillan, Complexity, management and the dynamics of change: challenges for practice, Routledge, 2008. Claus Otto Scharmer et Société pour l’organisation apprenante, Théorie U : diriger à partir du futur émergent, Pearson, 2012, 416 p. Voir également : presencing.com Daniel Kahneman, Système 1/Système 2 : Les deux vitesses de la pensée, Flammarion («Essais»), 2012, 560 p. Jake Chapman et Demos, System Failure: Why Governments Must Learn to Think Differently, Demos, 2004, 103 p. Les forces armées américaines et françaises poursuivent des réflexions dans le  domaine de la complexité et des approches en systèmes. Ici, des éléments de  réflexions doctrinale sur l’analyse systémique comme méthode d’appréhension  de l’environnement.
  10. 10. 49RMS+ N°5 - 2017 P hilippe Vallat est coach, formateur, accom- pagnateur de dirigeants et d’équipes. Il est chargé de cours dans trois hautes écoles de Suisse occidentale et anime des séminaires pour les cadres de la Confédération. Depuis plus de quinze ans, il aborde les questions des systèmes complexes et de leur dynamique. Comme officier de milice, il est incorporé au MSS (Etat- major militaro-stratégique, Militärstrategischer Stab en allemand) qui travaille au profit du Chef de l’Armée. Dans cet entretien, le colonel Philippe Vallat décode pour la RMS les significations et enjeux de la résilience. Il se positionne en faveur d’un changement de perception des organisations et d’état d’esprit à l’intérieur de celles-ci, de manière s’adapter avec succès à un environnement VICA (volatil, incertain, complexe et ambigu).1 RMS: Mon Colonel, merci de répondre à nos questions. Tout d’abord, pourriez-vous préciser le sens habituellement donné à la résilience dans les organisations? Faut-il comprendre que la résilience est une nouvelle mode? Philippe Vallat: Concept relativement récent en Occident, le mot résilience est d’abord utilisé en science des matériaux, puis en psychologie pour ensuite s’étendre aux organisations. Une définition courante considère la résilience comme «la capacité pour un corps, un organisme, une organisation ou un système quelconque à retrouver ses propriétés initiales après une altération.»2 Pour la comprendre, un détour par l’évolution des organisations s’impose. La représentation classique et courante des organisations est (encore) le modèle hiérarchique. Celui-ci est pyramidal et basé sur la 1 Philippe Vallat, «Sommes-nous aptes à gérer un monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VICA),» Military Power Revue der Schweizer Armee, 2/2014. 2 Wieland, A. & Wallenburg, C.M. : «The Influence of Relational Competencies on Supply Chain Resilience: A Relational View.» International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 43, 2013, No. 4, p. 300-320. division et la spécialisation du travail (taylorisme). C’est une représentation plutôt statique et mécanistique des organisations. Depuis les années 1970, elle se voit opposer une représentation plus organique, systémique, notamment grâce aux travaux de Niklas Luhmann. Celui-ci considère les organisations non pas comme des machines, mais avant tout comme des systèmes sociaux. Et dans un système, on s’intéresse à la communication et à la dynamique plutôt qu’aux constituants isolés. Les aléas font partie de l’expérience de tout système vivant : certains meurent et d’autres s’en sortent grâce à leur capacité de résilience. C’est dans cette représentation de système social que la capacité de résilience est à comprendre. RMS: Que pourriez-vous dire de la résilience? Quelles en sont les limites? PV: La notion de résilience peut être rapprochée de la notion de «business continuity,» bien connue des préparatifs à des événements majeurs tels une pandémie ou un black-out électrique. Alors que la résilience est plutôt une capacité intrinsèque d’un système, le business continuity est une démarche planifiée. Elle vise à maintenir, puis à rétablir (dans un délai raisonnable) les fonctions minimales vitales de l’organisation lors d’un évènement critique. Autant la notion de résilience que celle de business continuity comportent un présupposé limitant : celui de rétablir le statu quo ante. La notion de statu quo ante implique qu’un système peut retrouver son état initial. Cette notion sous-entend que c’était «mieux avant,» et qu’il est possible de «réparer» le système; c’est une représentation nostalgique, tournée vers le passé. Cette manière de voir les choses est limitante et contraire aux règles observées dans les systèmes vivants. D’un point de vue systémique, le temps ne s’écoule que dans un sens: il n’y a pas de «retour à avant,» le temps d’après est différent du temps d’avant. Il est peut-être pire, peut- être mieux (et de quel point de vue d’ailleurs?). Dans Philippe Vallat: Critique de la résilience, application aux organisations et perspectives pour l’Armée suisse Cap Grégoire Chambaz Rédacteur adjoint RMS+ Résilience Le colonel Philippe Vallat.  Photo © Etat de Fribourg.
  11. 11. 50 RMS+ N°5 - 2017 tous les cas, il est riche d’une nouvelle expérience dans un environnement évolutif. Depuis, le concept de résilience a été complété par Nicolas Nassim Taleb avec celui d’antifragilité.3 Un système antifragile est un système qui améliore ses capacités suite à des chocs, des pannes, des stress, des perturbations. Le squelette est l’exemple d’un système antifragile: il a besoin de l’action des coups répétés de la marche pour renforcer l’ossature. Ce qui est intéressant avec la notion d’antifragilité, c’est qu’elle permet de voir les perturbations non plus comme des «problèmes» à éviter ou réparer, mais comme des opportunités à s’adapter à un contexte changeant. Alors que les systèmes robustes et résilients utilisent les connaissances du passé pour résister aux ou pour guérir des perturbations, les systèmes antifragiles apprennent et s’adaptent à partir du futur émergent. Cela remet fondamentalement - et sainement – en question la vision mécanistique des organisations. La notion d’antifragilité permet de comprendre la véritable nature de ces dernières : des systèmes vivants possédant une forme d’intelligence propre, à savoir une capacité d’autoguérison et d’adaptation. RMS: Vous êtes un spécialiste du fonctionnement des organisations. Pourriez-vous décrire ce que c’est l’agilité? En quoi consiste un état d’esprit agile? PV: Il existe plusieurs écoles pour aborder la question, telles que l’école holistique, systémique, complexe, agile (pour le monde de l’entreprise), résiliente, «libérée,»4 antifragile ou encore liquide.5 Elles ont en commun de considérer les organisations comme des systèmes vivants qui n’ont pas besoin d’un contrôle centralisé pour fonctionner et fournir des prestations. Elles s’appuient, entre autres, sur des principes tels que l’auto- organisation, la décentralisation (de l’information et des décisions), la redondance des compétences, la simplicité, un sens et des valeurs partagés, la capacité d’apprendre et se transformer, l’anticipation et la proactivité. Avoir un état d’esprit agile ou systémique, c’est avant tout abandonner la vision dominante occidentale et anthropocentrée d’un environnement6 qu’on pourrait «maîtriser,» car considéré comme séparé. Or nous ne sommes pas séparés de notre environnement, nous en faisons intégralement partie, et l’adaptation continuelle à cette réalité offre la plus grande chance de survie (Darwin). Un état d’esprit agile fait preuve d’humilité et abandonne les notions de pouvoir et de contrôle - qui visent à maintenir un équilibre connu -, se focalise sur le lâcher- prise, le ressenti, la cocréation, et l’adaptation à des équilibres en permanente redéfinition. 3 Taleb, Nassim Nicholas, Lucien d’Azay, et Christine Rimoldy. Antifragile: les bienfaits du désordre. Paris: les Belles lettres, 2013. 4 https://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise_lib%C3%A9r%C3%A9e 5 http://liquido.cocoonprojects.com/ 6 Ecologique comme d’entreprise. Portrait express: Philippe Vallat, Coach et accompagnateur d’intelligence collective Après un diplôme en biochimie de l’Université de Fribourg, Philippe Vallat poursuit un doctorat à l’École de pharmacie de l’Université de Lausanne. Durant sa thèse et comme il est officier des troupes sanitaires, il saisit l’opportunité d’effectuer en 1989 une mission pour l’ONU en Namibie (UNTAG). Plus tard, il travaille au Service de l’environnement du DDPS pendant sept ans, après quoi il repart pour une mission d’observateur militaire des Nations-Unies au Proche-Orient (UNTSO). Après son retour, il travaille pendant six ans pour l’Office fédéral de la santé publique, comme responsable de la prévention du tabagisme. C’est à la suite de ces expériences qu’il se dirige vers l’enseignement, l’accompagnement et le coaching. Au niveau militaire, Philippe Vallat est colonel au sein de l’État- major militaro-stratégique, après une carrière d’adjudant dans le groupe d’hôpital 69, le régiment territorial 17 et la région territoriale 1. Philippe Vallat est maître-praticien PNL. Il est également formé en hypnose ericksonienne, en accompagnement de l’intelligence collective, en dynamique participative et en Remote Viewing. Il peut être suivi sur son blog: http://comitans.ch/index. php/fr/blog-philippe-vallat, son compte linkedin: https:// www.linkedin.com/in/philippevallat/ ou encore son compte de curation en ligne scoopit: http://scoop.it/u/philippe- vallat Les travaux de l’OTAN sur l’agilité indiquent que les équipes C2 (Command & Control) fonctionnant en mode décentralisé et horizontal de la prise de décision sont les plus performantes par rapport à celles fonctionnant en mode centralisé et stratifé.
  12. 12. 51RMS+ N°5 - 2017 De nombreuses études documentent les difficultés à développer l’agilité dans les entreprises: c’est bien une question de culture, d’état d’esprit, guère de méthode. Nous avons à ce point la croyance que tout peut être maîtrisé avec suffisamment d’effort et de volonté (ce que mon collègue Olivier Zara appelle le «management incantatoire et gesticulatoire»7 ), que le non-contrôle est généralement perçu comme de l’incompétence, le non-savoir comme de la bêtise, et qu’il doit bien y avoir un coupable… Il n’y a qu’à observer le vocabulaire managérial: «maîtrise des risques,» «gestion du changement», «contrôle qualité,» etc. RMS: Dans la suite de la question précédente, que dire des organisations capables de s’adapter à leur environnement? Pourriez-vous en donner quelques caractéristiques? PV: Précisons d’abord que toutes les organisations n’ont pas besoin d’être agiles ou résilientes: dans certaines circonstances, les formes traditionnelles d’organisation sont largement satisfaisantes. Ce qui nous intéresse ici, c’estlaquestiondesformesd’organisationsadaptéespour des environnements complexes ou chaotiques (VICA) dans lesquels la vitesse du changement (volatilité), l’incertitude, la complexité (degré d’interconnexion entre les systèmes) et l’ambiguïté sont la règle. Divers travaux ont cherché à caractériser comment effectuer cette transformation.8 En premier lieu, et ce n’est rien de très étonnant, il doit y avoir une volonté déclarée et perceptible des dirigeants. Et comment les dirigeants en viennent-ils à souhaiter de nouvelles formes d’organisation? Par la sagesse et la lucidité: la confrontation avec la réalité telle qu’elle est et le constat d’inadéquation de l’organisation avec cette réalité. Cela relève du bon sens pour qui a le courage de se confronter à la réalité. Le premier levier concerne donc les schémas mentaux, les représentations du réel, au niveau indi- viduel comme collectif. Aussi bien l’OTAN9 que le Département américain de la défense (Command and Control Research Program) ont récemment étudié la question de l’agilité dans le commandement militaire.10 Dans ces travaux, l’agilité est définie comme la «capacité à faire face, influencer et/ou exploiter avec succès des changements de circonstances». Ses fonctions sont au nombre de six: la réactivité, la polyvalence, la flexibilité, la résilience, la capacité d’adaptation et la capacité d’innovation. Il y a là largement matière pour inspirer l’Armée suisse. RMS : En tant que membre du MSS, pouvez- vous nous renseigner où en est l’Armée dans le développement d’une culture agile? Quelles sont les prochaines étapes? 7 http://www.blog.axiopole.info/2014/10/21/mig/ 8 Par exemple, voir http://www.cairn.info/revue-francaise-de- gestion-2010-1-page-127.htm 9 http://dodccrp.org/files/SAS-085_Overview.pdf 10Voir les travaux de David S. Alberts, suivi d’un manuel pour la mise en application pratique. http://www.dodccrp.org/files/agility_ advantage/Agility_Advantage_Book.pdf et http://www.dodccrp. org/files/c2agility_handbook.pdf PV: Comme officier de milice (plus de 1’000 jours de service), je n’ai actuellement que l’expérience des cours d’état-major. Je ne dispose donc pas d’une vue d’ensemble. A ce jour, je n’ai toutefois pas eu connaissance d’un intérêt significatif d’une quelconque instance de l’armée pour les questions de complexité et d’agilité. J’observe et j’entends, aussi par le biais de mon réseau, que l’utilisation des règlements, formulaires et procédures demeure très figé. Les notions de contrôle et d’obéissance aux formes semblent passer bien avant l’adaptation et l’intelligence du contexte. Certaines approches tournent même au dogme, telle la prise de décision que j’ai critiquée dans de précédents articles.11 Il se peut que cette situation soit aussi le produit des attentes du système politique. C’est peut-être le prix à payer d’être une armée qui, à l’exception des engagements internationaux (qui malheureusement ne semblent guère faire école au sein du système), ne connaît plus la réalité du «terrain,» la confrontation à un environnement véritablement VICA avec le prix du sang à payer. La logique dominante actuelle relève plus de l’addiction à la certitude et la planification à outrance que de la curiosité et l’adaptation. Les crises sont source d’apprentissage, un pays en paix depuis des décennies est peut-être moins enclin à se remettre spontanément en question. RMS: Pour terminer: Si vous aviez une baguette magique, que changeriez-vous dans l’Armée? PV: Je proposerais au Chef de l’Armée d’ordonner à la Formation supérieure des cadres de l’armée (FSCA,) de développer systématiquement les capacités cognitives et les schémas mentaux des officiers. Les approches existent déjà et sont multiples: méditation en pleine conscience, pensée systémique, complexité, intelligence collective, agilité devraient être au menu de tout dirigeant en responsabilitédansunenvironnementVICA.Acepropos, j’aime bien citer le Général Mark A. Milley, chef d’Etat- Major de l’US Army: «It is better for us to slaughter our sacred cows ourselves, rather than lose a war because we are too high bound to think the unthinkable.» Propos recueillis par Grégoire Chambaz 11 «La décision dans un monde VICA,» Bulletin SFO / FOG - N° 5-6 2014, https://sfo-fog.ch/index.php/societe/bulletin/download- file?path=2014%252F2014-5.pdf

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