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Fuehrung - Typologie

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Das richtige Anwenden von Führungsinstrumenten ist nützlich und wertvoll, schafft jedoch keine durchgängige Motivation und Begeisterung. Empathie hingegen schon!
Eine Führungskraft ist dann erfolgreich, wenn ihre Botschaft die gewünschte Wirkung entfaltet. Durch Empathie gelingt es wesentlich leichter, die passende Verpackung dafür zu wählen.
Ein Mensch mit einer primär DOMINANTEN Verhaltensdimension interessiert sich vor allem dafür, was getan werden soll.
Ein Mensch mit einer primär INITIATIVEN Verhaltensdimension möchte wissen, wer was tun soll.
Ein Mensch mit einer primär STETIGEN Verhaltensdimension möchte darüber informiert sein, wie etwas getan werden soll.
Ein Mensch mit einer primär GEWISSENHAFTEN Verhaltensdimension muss erfahren, warum etwas getan werden soll.

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Published in: Leadership & Management

Fuehrung - Typologie

  1. 1. FÜHRUNG TYPOLOGIE FÜHREN à la Carte U w e G ü n t e r - v o n P r i t z b u e r I R i e s l i n g w e g 7 I 6 4 6 4 6 H e p p e n h e i m I 0 1 7 1 - 5 8 4 6 9 9 9 I g v p @ v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e I w w w . v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e
  2. 2. Menschen sind verschieden – und das ist auch gut so. Demzufolge haben Menschen gleichzeitig auch verschiedene Bedürfnisse, Erwar- tungen und brauchen unter- schiedliche Motivation. 
 Außerdem reagiert nicht jeder gleich: Was der eine als angenehm empfindet, nimmt ein anderer möglicherweise negativ wahr. Herauszufinden, wie man als Führungskraft tickt, welche Muster einen in der Vergangenheit geprägt haben und welche Stärken, aber auch Schattenseiten sich dadurch ausbildeten, ist für eine erfolg- reiche Führung entscheidend. 
 Denn mit diesem Wissen lassen sich Verhaltensweisen im Führungsalltag konstruktiv justieren. Führen ist die Kunst,
 Talente richtig einzusetzen. Robert McNamara “ “
  3. 3. Gewissenhafte Perfektionisten sind analytisch, tiefgründig, scharfsinnig und präzise. Sie schätzen alles, was den Betriebsablauf ordnet und überschaubar macht. “80/20” die Strategie, in 20 % der Zeit eine Sache zu 80 % zu erledigen, ist für Perfektionisten der Aufruf zur Schlamperei. Alles muss bis zum Ende gedacht und 100 Prozent korrekt gemacht werden. Das gilt für alle Führungsbereiche: nicht nur Monatsreports, sondern auch das CRM und Präsentationen müssen perfekt sein. Dieser systematische Leader legt großen Wert auf Präzision und Details. Vorsichtig, fast schon ängstlich, begegnet er Arbeiten, die er nicht kennt oder die bislang anders durchgeführt wurden. Perfektionisten denken komplex, sind sehr gründlich und damit anspruchsvoll gegenüber anderen. Sie leiden, wenn etwas mal eben kurz pragmatisch gelöst werden soll und laufen Gefahr, sich dann zu verzetteln. Sie mögen es nicht, spontane Entscheidungen zu treffen, denn bei diesen lässt sich nicht alles komplett durchdenken, und es könnte ja ein Fehler im System übersehen werden. Außerdem fehlt dann der “Plan B”, den Sie gerne zur Sicherheit in der Schublade haben. Perfektionisten sehen mit ihren Adleraugen sehr schnell den Fehler und sind meist gnadenlos in der Konfrontation mit “Pfusch”. Sie sind in der Regel streng und haben wenig Verständnis, wie es zu einer schlechten Leistung kommen konnte. Oft übernehmen Sie die Dinge lieber selbst, statt Zeit ins Briefing zu investieren. Delegation ist die große Schwäche der Perfektionisten. Die andere Nebenwirkung betrifft Ad-hoc-Entscheidungen oder spontane Fragen von Mitarbeitern. Den Perfektionisten unter den Führungskräften fällt es oft schwer, mal eben auf dem Flur eine Zusage zu geben oder eine Antwort zu entwickeln, ohne vorher Zeit zum gründlichen Nachdenken gehabt zu haben. Als Stratege ist er eine Traumbesetzung, aber als Visionär fehlt ihm die Fähigkeit, andere zu begeistern und mitzureißen. Er ist eher Einzelkämpfer als Team-Player. Wenn er seinen Mitarbeitern eine Aufgabe überträgt, liefert er alle erdenklichen Informationen, Daten und Zahlen über einen Sachverhalt. Dabei hat er auch bereits im Kopf, wie er die Arbeit am liebsten erledigt haben möchte. Er hätte es am liebsten, dass seine Mitarbeiter die Dinge genau so machen, wie er sie tun würde. GEWISSENHAFTE PERFEKTIONISTEN “100% sind gerade gut genug!” U w e G ü n t e r - v o n P r i t z b u e r I R i e s l i n g w e g 7 I 6 4 6 4 6 H e p p e n h e i m I 0 1 7 1 - 5 8 4 6 9 9 9 I g v p @ v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e I w w w . v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e
  4. 4. Wenn ihre Mitarbeiter wissen, dass Perfektionismus für Sie einen wichtigen Wert hat, verstehen Sie auch, auf welche Weise sie sie glücklich machen können und warum sie so streng auf alles schauen. Sie nehmen ihr pingeliges “Hinter allem her sein” dann weniger persönlich und erkennen hinter dieser Haltung auch ihre Stärke. 
 Um die Delegation besser hin zu bekommen, lohnt es sich, mehr Zeit in das Erwartungs- management zu investieren. Sagen Sie klar, wie Sie eine Sache haben möchten. Ein Re-Briefing des Mitarbeiters, indem er erklärt, was er verstanden hat, was jetzt zu tun ist, bringt Ihnen weitere Sicherheit zum loslassen. Gegen die Aversion, auf dem Flur angesprochen zu werden, hilft eine klare Kommunikation über die eigene Arbeitsweise. Verdeutlichen Sie Ihrem Team, dass sie bekanntlich zum Perfektionismus und zur Genauigkeit neigen und dass Sie es deshalb nicht mögen, wenn man Ihnen zwischen Tür und Angel eine Entscheidung abverlangt. Schlagen Sie den Mitarbeitern vor, sich lieber kurzfristig mit Ihnen unter Nennung des Themas zu verabreden. Und machen Sie klar, dass sie erst nach der Unterredung in Ruhe entscheiden, nachdem die für sie offenen Fragen geklärt sind. Verlassen Sie sich nicht zu stark auf Ihre Ratio und den Verstand. Um bei Anderen anzukommen, sollten Sie vor allem die rechte Gehirnhälfte ansprechen. Sprechen Sie nicht nur über die Zahlen, Daten und Fakten, sondern viel mehr über die emotionalen Auswirkungen. Intelligente Inhalte brauchen eine emotionale Umsetzung. Mit kleinen Anekdoten, persönlichen Geschichten oder Anschauungsmaterial wird Ihre kompetente Kommunikation lebendiger. Wenn Sie offen zeigen, dass Sie andere wertschätzen und anerkennen, können Sie „punkten“. COACHING REFLEKTION Er will: • Bewährte, funktionierende Prozesse • Sicherheit, Sicherheit, Sicherheit • Geordnete Umgebung • Fakten analysieren • Schriftliche Referenzen • Ausschließlich auf eine Sache konzentrieren • Keine plötzlichen, abrupten Veränderungen • Als Experte wahrgenommen werden Er braucht: • Zeit zum Nachdenken • Einzel- statt Teamarbeit • Exakte Aufgabenbeschreibungen • Einen Plan • Regelmäßige Weiterbildungen, Workshops etc. • Konkretes Lob für gute Leistungen • Stabilität • Klare Spielregeln U w e G ü n t e r - v o n P r i t z b u e r I R i e s l i n g w e g 7 I 6 4 6 4 6 H e p p e n h e i m I 0 1 7 1 - 5 8 4 6 9 9 9 I g v p @ v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e I w w w . v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e
  5. 5. DOMINANTE MACHER “Wenn Jeder an sich denkt, 
 ist an alle gedacht!” Ein dominanter Leader will die Nummer Eins sein – unbedingt! Wenn es sein muss, werden auch die Ellenbogen benutzt, um nach oben zukommen. Macht und Prestige zeichnen sich für ihn durch Entscheidungsbefugnis, Budgetverantwortung, Anzahl der Mitarbeiter und ein großes Büro aus. Er ist ein Held, der nicht jammert, keine Herausforderung zu groß findet und keine Arbeitslast zu hoch. Seine Stärken als Leader sind neben Selbstbewusstsein und Entschlossenheit seine natürliche Autorität: Er wird als Experte wahrgenommen. Schwierige Kunden übernimmt er besonders gern, Lösungen präsentiert er mit Überzeugung und er kümmert sich zielstrebig um nahe liegende und vordringliche Aufgaben. Ein Dominanter ist sehr handlungsorientiert, liebt schnelle Entscheidungen, treibt oftmals zur Eile an und wirkt diktatorisch. Er hat am liebsten die Kontrolle über alle Abläufe in seiner Hand. Seine Devise: sich anstrengen, dann schafft man es und zwar alleine! Solche Führungskräfte brauchen niemanden und bitten nicht um Hilfe. Ausreden werden nicht akzeptiert. Nein zu sagen und Grenzen zu setzen würde ein Zeichen von Schwäche sein, also weiter geht’s - Augen zu und durch. Sie lassen sich fordern und fordern auch andere. Sie können viel leisten, haben meist eine sehr starke Kondition und sehen aus, als könne sie nichts umhauen. Das ruft mitunter Neider auf den Plan und manchmal auch Menschen, die es dem Dominanten extra schwer machen, um zu sehen, wann die Grenze erreicht ist und ob er wirklich so feuerfest ist, wie er wirkt. Es ist nicht einfach mit einem dominanten Chef. In Präsentationen oder Projekt- besprechungen unterbricht er häufig seine Mitarbeiter oder widerspricht ihnen, um die Kontrolle zu behalten. Er gibt sich gern streitlustig und erwartet, dass seine natürliche Autorität nicht hinterfragt wird. Er überlässt ungern etwas dem Zufall: Kontrollverlust und mangelnde Einflussmöglichkeiten sind ihm ein Graus. U w e G ü n t e r - v o n P r i t z b u e r I R i e s l i n g w e g 7 I 6 4 6 4 6 H e p p e n h e i m I 0 1 7 1 - 5 8 4 6 9 9 9 I g v p @ v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e I w w w . v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e
  6. 6. COACHING Diese Führungskräfte sind immer in Eile, schwer zu erreichen, haben keine Zeit für SmallTalk, lange Gespräche und emotionale Ausschweifungen. Effizienz, Dringlichkeit, Kontrolle und Tempo in allem, was sie tun. Das sind die Schlüsselworte. Nichts langweilt sie mehr als der Status Quo, wenn Dinge zur Routine werden oder wenn Mitarbeiter so tun, als seien sie mit allem einverstanden. Machen Sie sich klar: Dominante Leader können auf andere aggressiv wirken. Zu ihren Schwächen gehört, dass sie zu ungeduldig sind, nicht richtig zuhören, zu schnell zur Sache kommen und ein hohes Leistungstempo aufbauen. Führungskräften mit dieser Art fehlt oft das Verständnis, dass nicht alle so “ticken” und nicht alle so robust sind wie sie. Das führt dazu, dass Mitarbeiter sich nicht anvertrauen mögen, wenn sie an ihre Grenzen kommen. Machen Sie sich klar, dass bei ständiger Überforderung Mitarbeiter aussteigen und/oder innerlich kündigen. Das ist ein hohes Risiko! Bleiben Sie ehrgeizig, aber seien Sie mit sich und den anderen nicht so hart. Zielstrebigkeit ist gut, aber wahre Größe zeichnet sich auch durch Nachgiebigkeit und Grosszügigkeit aus. Aus der Haltung des Starken, niemanden zu brauchen, entsteht schnell ein Kampfmodus: “Wir gegen die anderen“ d.h. zu viel Wettbewerbsorientierung und zu wenig Networking. Hilfreich ist der Gedanke, andere sind anders als ich und vertragen ein anderes Maß. Nur weil ich Dinge nicht schlimm finde, gilt das nicht für alle. Ich als Führungskraft bin dafür da, mich in andere hinein zu versetzen und ihnen zu helfen, durch eine Situation zu kommen. Bleiben Sie ruhig Ihrer Vision treu, die Nummer Eins zu sein und geben Sie sich nicht mit dem Mittelmaß zufrieden. Aber planen Sie die Zeit realistischer ein. Dann nehmen Sie etwas von dem Druck weg, den Sie sich selbst und Ihren Mitarbeitern machen. Und in entspannter Atmosphäre arbeitet es sich nicht nur angenehmer, sondern auch gesünder. MASSNAHMENU w e G ü n t e r - v o n P r i t z b u e r I R i e s l i n g w e g 7 I 6 4 6 4 6 H e p p e n h e i m I 0 1 7 1 - 5 8 4 6 9 9 9 I g v p @ v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e I w w w . v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e Er will: • “Das Sagen haben” / Macht und Autorität • Ergebnisse • Prestige, Position, Titel, Status-Symbole • Schnell vorankommen • Wenig Kontrolle, großen Freiraum • Effiziente Mitarbeiter, leistungsstarke Ausrüstung • Gelegenheiten zum Austausch, zum Beispiel 
 regelmäßige Round-Table-Gespräche Er braucht: • Wertschätzung und Unabhängigkeit • Besondere Verantwortung • Ungewöhnliche, herausfordernde Aufgaben • Leitung wichtiger Projekte • Prämienzahlungen • Beförderung/Führungskräfteentwicklung • Besonderer Job-Titel • Status-Symbole • Befreiung von rein administrativen Aufgaben
  7. 7. INITIATIVE LEADER “Ich habe da eine Idee!” “Arbeit muss Spaß machen!” ist sein Motto. Gut gelaunt, fröhlich, charmant und allseits beliebt – der kreative Leader ist ein Chef, der viel Wert auf zwischen- menschliche Beziehungen legt. Mit seiner aufmunternden und schwungvollen Art reißt er andere mit und begeistert mit seinen kreativen Ideen und Visionen. 
 Dieser Leader plaudert gerne über dies und das, bevor er zur Sache kommt. Seine Vorschläge und Ideen sind oft genial, aber meist auch unrealistisch. Seine schwierigsten Mitarbeiter sind die Detailverliebten, die sich nicht von seiner Begeisterung und seinem Elan mitreißen lassen, sondern seine Luftschlösser so lange hinterfragen, bis sie zusammenfallen. 
 Dieser Leader ist einfallsreich, anpassungsfähig und flexibel, geht aber oft zu lässig mit der Vorbereitung von Meetings um und kann dadurch oberflächlich wirken. Er erhebt wenig oder keine Einwände, wenn es um Detailabsprachen geht. Dadurch übernimmt er allerdings auch nicht die Verantwortung für bestimmte Entscheidungen. Vor allem nicht, wenn etwas schief geht. Er wirkt generell etwas unorganisiert oder sogar durcheinander, strahlt dabei aber unerschütterlichen Optimismus aus. Seine Mitarbeiter unterstützt er mit Ermutigung und Zustimmung, er scheint begeistert und beeindruckt von ihren Leistungen. Er liebt ein kollegiales, lockeres Umfeld, in dem sich jeder frei ausleben kann. Dies kann jedoch dazu führen, dass Absprachen nicht ernst genommen und übertragende Aufgaben nicht zielgerichtet erledigt werden. Er neigt dazu, Entscheidungen vor allem auf emotionaler Basis zu treffen. Fakten interessieren ihn kaum, darum braucht er auch Leute um sich, die ihm diese Detail- und sachorientierte Arbeit abnehmen. Er neigt für gewöhnlich dazu, die Dinge tendenziell zu optimistisch einzuschätzen. U w e G ü n t e r - v o n P r i t z b u e r I R i e s l i n g w e g 7 I 6 4 6 4 6 H e p p e n h e i m I 0 1 7 1 - 5 8 4 6 9 9 9 I g v p @ v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e I w w w . v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e
  8. 8. COACHING MASSNAHMEN Sie brauchen das Gefühl, im Mittelpunkt zu stehen. Die Vorstellung, das Bindeglied im Team zu sein, beflügelt Sie. Auch wenn Sie ehrgeizig und zielstrebig sind, sollte es ihnen weniger um Prestige, als um Umsatz- oder Absatzzahlen gehen. Ihre Ziele fallen leider oft Ihrer Unstrukturiertheit zum Opfer. Sie neigen zur Sprunghaftigkeit. Um etwas zielstrebig zu verfolgen, fehlt Ihnen meist die Ausdauer und die Geduld. Hier können Sie sich ein Beispiel am dominanten Macher nehmen: Schreiben Sie Ihre Ziele auf, versehen Sie sie mit Prioritäten und Fälligkeiten und halten Sie sich dran - weil Sie einen Vertrag mit sich selber eingehen! Wankelmütigkeit und Ungeduld sind vor allem Zeichen für mangelnde Konzentrationsfähigkeit. Aber genau das ist eine der wichtigsten Kernkompetenzen von erfolgreichen Leadern! Trainieren Sie gezielt die Fähigkeiten, am Ball zu bleiben und zu fokussieren. Machen Sie sich klar: Zeit und Ruhe sind oft gut investiert, weil sie helfen, Fehler zu vermeiden und Mehrarbeiten verhindern. Wenn zu sehr auf Zeit geachtet wird, fehlt leicht die Tiefe. Da Führung auch heißt, zwischen den Zeilen zu lesen, genau hinzuhören, Orientierung und Zuversicht auszustrahlen, gehört Ruhe unbedingt dazu. Oft ist die hektische Haltung gepaart mit geringer Wertschätzung für gründliche oder sehr reflektierende Mitarbeiter, die schnell als Bedenkenträger abgekanzelt werden, was diese demotiviert. Sie können einfach gut mit anderen – nutzen Sie das und holen Sie sich Feedback und nötige Unterstützung. Dafür werden Sie nicht weniger gemocht! Anerkennung bekommt man nicht nur durch Charme, sondern vor allem durch Kompetenz und eine gute Kommunikation. Sie neigen dazu, sich zu verquatschen und überziehen deswegen auch Meetings für gewöhnlich. Und achten Sie darauf, die Dinge tendenziell nicht zu optimistisch einzuschätzen. U w e G ü n t e r - v o n P r i t z b u e r I R i e s l i n g w e g 7 I 6 4 6 4 6 H e p p e n h e i m I 0 1 7 1 - 5 8 4 6 9 9 9 I g v p @ v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e I w w w . v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e Er will: • Beliebt sein • Freiheit, Unabhängigkeit • Soziale Anerkennung • Öffentliche Anerkennung • Angenehme Arbeitsbedingungen • Identifikation mit dem Unternehmen • Wenig Controlling • Keine Vorschriften Er braucht: • Häufige Gelegenheiten , bei denen er mit anderen interagieren kann • Das Gefühl, im Mittelpunkt zu stehen • Zusammenarbeit in einem geselligen Team • Keine Routine-Arbeiten • Wenig Bürokratie • Kein übermäßiger „Papierkram“ oder rein administrative Aufgaben
  9. 9. Diesen Leader drängt es nach Beständigkeit und Sicherheit. Er beschäftigt sich viel mit der Beziehungsebene zwischen Menschen und kann sich hervorragend auf seine Mitarbeiter einlassen. Er strahlt dabei viel menschliche Wärme aus und schafft eine behagliche Arbeitsatmosphäre. Er ist sehr höflich, vertrauensvoll, zuverlässig, aber auch zurückhaltend. Agiert diplomatisch und hat die Neigung, das Interesse des anderen vor das eigene zu stellen. Leider sind sie dadurch leicht auszunutzen und geben dem Druck nach, bevor er überhaupt aufgebaut wurde. 
 Er ist ein echter Teamplayer und arbeitet gerne mit anderen zusammen. Er hat die Standhaftigkeit, auf Kurs zu bleiben, die Geduld, mit Provokationen fertig zu werden und den Wunsch nach Frieden um fast jeden Preis. Er besitzt die Fähigkeit zuzuhören, wenn andere etwas zu sagen haben, das Mitgefühl, um andere zu trösten. Geduld und Besonnenheit gehören zu seinen größten Stärken. Seine Loyalität, Gelassenheit und Zufriedenheit können aber auch zu Schwächen werden. Denn er ist bisweilen auch äußerst genügsam und passiv. Der Wunsch, etwas zu verändern, ist meist nicht stark ausgeprägt, so dass er lieber im gleichen Trott bleibt, als aus seiner Komfortzone auszubrechen und Risiken einzugehen. Hast und blinder Aktionismus schrecken ihn ab, ebenso wie Macht- und Autoritätsgehabe. Dieser Leader strahlt eine grundsätzliche Unentschiedenheit und Unsicherheit aus. Das macht es schwer, von ihm eine klare Aussage zu bekommen. Er hält sich gerne alle Türen offen und lässt sich ungern festnageln. Wenn er Entscheidungen trifft, sichert er sie ab, damit ihm möglichst kein Fehler nachgesagt werden kann. Diese Leader sind in der Regel sehr fähige und kompetente Mitarbeiter, die etwas von ihrer Arbeit verstehen. Je besser sie sich mit ihrer Aufgabe identifizieren können, desto engagierter arbeiten sie. Sie brauchen allerdings einen überschaubaren und begrenzten Wirkungsbereich . Sie meiden oberflächliches Geschwätz im Großraumbüro und bringen sich aktiv und intensiv in Einzelgesprächen ein. Sie empfinden es als normal, im Meeting zuzuhören und nur zu reden, wenn sie wirklich was zu sagen haben. STETIGE LEADER “Bitte bloß keinen Streit” U w e G ü n t e r - v o n P r i t z b u e r I R i e s l i n g w e g 7 I 6 4 6 4 6 H e p p e n h e i m I 0 1 7 1 - 5 8 4 6 9 9 9 I g v p @ v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e I w w w . v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e
  10. 10. COACHING REFLEKTION Wenn Sie zu zurückhaltend sind, könnten Sie mit ihrer schweigsamen Art Schwierigkeiten haben, Ihr Team zu motivieren und zu begeistern. Wenn Ihnen im Mittelpunkt zu stehen eher unangenehm ist, dann machen Sie sich klar, dass gerade erfolgreiche Leader Mut beweisen müssen. Und dazu gehört es auch, in einer Vorstandssitzung mal sprichwörtlich auf den Tisch zu hauen und sich zu behaupten. Es ist eine Schwäche, aus dem Harmoniebestreben heraus Konflikte zu meiden und Konfrontationen aus dem Weg zu gehen. Obwohl Sie durchaus strukturiert und realistisch sind, gewinnt nur leider oft die mangelnde Durchsetzungskraft die Oberhand. Deshalb: Nur Mut! Alles soll nett und friedlich sein, aber so ist das Leben im Business selten. Teams fühlen sich schnell alleingelassen und ungerecht behandelt, wenn sie keiner vor Angriffen schützt. Und Sie vermissen häufig die Orientierung und eine klare Ausrichtung, wenn immer nachgegeben wird. Ihre diplomatische Stärke hilft, all das freundlich zu tun, sehr konstruktiv vorzugehen und dennoch in der Sache klar und eindeutig zu argumentieren. Nutzen Sie Ihre unschätzbaren Beziehungskompetenzen. Ihre große Stärke besteht darin, ein Team zusammen zu halten. Für Mitarbeiter ist es wichtig zu wissen, dass sie am gleichen Strang ziehen wie ihr Chef. In zu vielen Büros herrschen Grabenkämpfe zwischen den einzelnen Hierarchie-Stufen. Hier ist ein Leader wie Sie Gold wert! Ihr Bemühen um eine ausgewogene Arbeitsatmosphäre ist für das gesamte Team sehr wertvoll. Denken Sie Ziele nicht zu klein. Haben Sie keine Angst zu versagen und greifen Sie doch mal nach den Sternen. Trauen Sie sich deswegen, persönliche Ziele zu formulieren und zu verfolgen. Denken Sie daran: Kleine Ziele, kleine Erfolge. Große Ziele, große Erfolge! Auch wenn Sie die Neigung haben, mit vorauseilendem Gehorsam Themen auf sich zu nehmen, damit am Ende alle glücklich sind, seien Sie vorsichtig, dass bei Ihnen der schwarze Peter nicht hängen bleibt. Und verabschieden Sie sich von dem Glaubenssatz: “Sonst macht`s ja keiner!” U w e G ü n t e r - v o n P r i t z b u e r I R i e s l i n g w e g 7 I 6 4 6 4 6 H e p p e n h e i m I 0 1 7 1 - 5 8 4 6 9 9 9 I g v p @ v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e I w w w . v e r k a u f e n a l a c a r t e . d e Er will: • Sicherheit • Beständigkeit • Routine • Traditionelle und alt bewährte Prozesse • Genaue Anweisungen und Zielvorgaben • Zeit • Anerkennung • Administrative Tätigkeiten Er braucht : • Klar definierte Aufgaben • Sicherheit • Arbeiten mit Routine und Berechenbarkeit • Harmonische Umgebung • Nette Kollegen und zuverlässiges Team • Vorbereitung auf etwaige Veränderungen
  11. 11. Die Aufgabe von Führungskräften ist es, Menschen so zu nehmen wie sie sind, 
 ihre Stärken herauszufinden und ihnen durch entsprechende Gestaltung ihrer Aufgaben die Möglichkeit zu geben, 
 dort zu arbeiten, 
 wo sie mit ihren Stärken eine Leistung erbringen und Ergebnisse erzielen können. Prof.Dr. Fredmund Malik
  12. 12. Uwe Günter-von Pritzbuer Rieslingweg 7 
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