Unidad iii

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Unidad iii

  1. 1. Módulo AdministrativoUnidad III. Proceso Administrativo Proceso Administrativo 1.1.- Definición A partir del siglo XX, se convirtió en práctica común definir laadministración en términos de cuatro funciones específicas: planeación,organización, dirección y control. En tal sentido, se puede definir a laAdministración, como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar lasactividades de los integrantes de la organización para alcanzar los objetivosorganizacionales establecidos. 1.2.- Características Según Idalberto Chiavenato, el Proceso Administrativo, presenta lassiguientes características básicas: Es cíclico y repetitivo. Es interactivo. Reiterado. SistémicoFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  2. 2. Módulo AdministrativoTema 1: Planificación 1.- Planificación Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajanen grupo, la tarea más importante de un administrador es comprobar que todosconozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos.Para ser eficaz el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte delas personas de lo que se espera de ellas. Ésta es la función de la planeación, lafunción administrativa más básicas de todas. La planeación implica la selecciónde misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma dedecisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción. De estemodo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de losobjetivos preseleccionados. Cabe señalar que la planeación y el control soninseparables. Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque lagente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir(resultado de la tarea de control) sin antes saber a dónde quiere ir (parte de latarea de planeación). Así los planes proporcionan las normas de control. 1.1.- Definición Citaremos algunas definiciones de planeación: “Es la tarea de trazar las líneas generales de lo que debe hacerse y de losmétodos para realizarlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.”(Stoner) “Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor cursode acción para alcanzarlos. La planeación define a dónde se pretende llegar, loque debe hacerse, cuándo, cómo y en qué secuencia.” (Koontz y Weihrich) “La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y losplanes para alcanzarlos. El establecimiento de los objetivos es el punto de partidade la planificación, cuya finalidad es saber a dónde se pretende llegar y cómo sellegar hasta allá.” (Idalberto Chiavenato) “Proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado paraalcanzarlas”. Richard L., Daft) “Planear es determinar cómo deberá alcanzar los objetivos el sistemaadministrativo. En otras palabras, es determinar cómo deberá marchar laorganización hacia donde quiere llegar.” (Samuel Certo) Los planes son las guías para que:Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  3. 3. Módulo Administrativo a. La organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. b. Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos. c. El avance hacia los objetivos puede ser controlado y medido de tal manera que cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. 1.2.- Importancia La planificación abarca la definición de los objetivos y metas de laorganización, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esasmetas, y el desarrollo de una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinarlas actividades. Se preocupa, entonces, con los fines (lo que se debe hacer) asícomo los medios (como se debe hacer). La planeación da dirección, reduce el impacto del cambio, minimiza eldesperdicio y la redundancia, y fija los estándares para facilitar el control. La planeación establece un esfuerzo coordinado, da dirección tanto a losadministradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados sabenhacia dónde va la organización y con qué deben contribuir para lograr el objetivo,pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar, y a trabajar en equipo. Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, atomar en cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestasapropiadas, la planeación reduce la incertidumbre. También aclara lasconsecuencias de las acciones que podrían tomar los administradores enrespuesta al cambio. La planeación reduce la superposición y desperdicio de actividades. Lacoordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicio y redundancia.Además, cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias. Por último, la planeación establece objetivos o estándares que facilitan elcontrol. Si no estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, ¿cómo podremosdeterminar si lo hemos alcanzado?. En la planeación desarrollamos los objetivos.En la función de control comparamos el desempeño actual contra los objetivos,identificamos cualquier desviación significativa, y tomamos la acción correctivanecesaria.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  4. 4. Módulo Administrativo 2.- Plan El plan se considera como un programa explícito de acciones futuras queabarca cualquier curso de acción a cubrir en un periodo de años determinados.Estos objetivos deben estar por escrito y a la disposición de los miembros de laorganización. De esta forma se podrán llevar a efecto todos los objetivosestablecidos, puesto que cada integrante conoce lo que ha de hacer y comohacerlo utilizando los recursos necesarios en cada actividad. 2.1.- Clasificación de los Planes La planificación se realiza mediante los planes. El gerente debe manejardiversos tipos de planes, que pueden abarcar distintos periodos de tiempo, incluira la organización entera, una división o un departamento. La planeación es unafunción administrativa presente en todos los niveles organizacionales. Acontinuación se explican la clasificación de los planes: a.- Según su duración: Planes a corto plazo: los planes realizados para un término de un año.Cualquier marco de tiempo más allá de cinco años se clasifica como largo plazo,el término mediano abarca el periodo entre los otros dos. b.- Según su ámbito de aplicación Los Planes específicos tienen objetivos definidos con claridad. No hayambigüedad, no hay problemas con malos entendidos. Por ejemplo unadministrador que busque incrementar las ventas de su empresa en 20% en unperiodo determinado de 12 meses, podría establecer procedimientos específicos,asignar presupuestos y programar las actividades para alcanzar tales metas. Todoesto representa planes específicos. Algunos autores también los denominanplanes funcionales (ventas, producción, financieros, de personal) según serefiera a cada una de las áreas de actividad específica. Cuando exista gran incertidumbre que demanda que la administraciónmantenga la flexibilidad suficiente para responder a cambios inesperados, espreferible emplear planes direccionales. Este tipo de planes identifican lasdirectrices generales; proporcionan el enfoque, pero no encierran la administraciónen planes específicos o cursos determinados de acción. También son llamados Planes Generales, ya que se refieren al conjunto de la actividadempresarial. c.- Según el nivel organizacional en el cual se realice La planeación incluye gran parte de la actividad organizacional. En talsentido, la organización siempre está planeando: el nivel institucional elabora laplaneación estratégica general, el nivel intermedio la sigue con los planestácticos y el nivel operativo desarrolla en detalle los planes operacionales; cadaFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  5. 5. Módulo Administrativouno dentro de su área de competencia y en concordancia con los objetivosgenerales de la organización. 2.2.- Factores que inciden en la determinación de los planes En algunos casos los planes a largo plazo tienen sentido, en otros no. Enforma similar en algunas situaciones, los planes direccionales son más efectivosque los específicos. ¿Cuáles son estas situaciones? A continuaciónidentificaremos varios de los factores que afectan a la planeación. Niveles Organizacionales. La planeación operacional, generalmente,domina las actividades de planeación de los administradores de nivel inferior.Conforme los administradores ascienden en jerarquía, su papel en la planeaciónse orienta más a la estrategia. El esfuerzo de planeación realizado por losejecutivos superiores en grandes organizaciones, es en esencia estratégico. Enuna empresa pequeña, desde luego, el dueño – gerente - necesita efectuarambas cosas. Ciclo de vida de la Organización. Las organizaciones pasan por un ciclode vida. Comienzan con la etapa formativa, luego crecen, maduran, y con eltiempo, declinan. La planeación no es homogénea a través de estas etapas. Losadministradores deben confiar con mayor intensidad en planes direccionalesdurante la infancia de una organización. Es justo en esta etapa cuando se deseagran flexibilidad. Los objetivos son tentativos, es más incierta la disponibilidad derecursos, y está más en duda la identificación de clientes. En esta etapa, losplanes direccionales permiten a los administradores realizar cambios según seannecesarios. Durante la etapa de crecimiento, los planes se vuelven másespecíficos, a medida que los objetivos se definen con mayor precisión, secomprometen más recursos, y se desarrolla más lealtad de los clientes. Cuandouna organización es madura, la previsión es mayor. Es en esta etapa donde sonmás apropiados los planes específicos. Así mismo este patrón se invierte en laparte descendente del ciclo. De la madurez a la declinación los planes necesitanpasar de lo específico a lo direccional, conforme se reconsideren de nuevo losobjetivos, se reasignen los recursos y se hagan otros ajustes. Grado de incertidumbre ambiental, Mientras mayor sea la incertidumbreambiental, los planes deben ser más direccionales, y el énfasis debe ponerse acorto plazo. Si están teniendo lugar cambios rápidos o importantes en losaspectos tecnológicos, social, económico, legal, o en otros aspectos, es muyprobable que las rutas bien definidas y trazadas con precisión obstaculicen eldesempeño de una organización en lugar de ayudarla. Cuando la incertidumbreambiental es elevada, los planes específicos tienen que ser alterados para poderacomodar los cambios - con frecuencia a un alto costo y a una menor eficiencia.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  6. 6. Módulo Administrativo Duración de los compromisos futuros. Mientras más afecten los planesactuales a los compromisos futuros, más largo es el marco de tiempo para el quedeben planear los administradores. Este concepto de compromiso significa que losplanes deben extenderse lo suficiente hacia delante, para que puedan llevarse aun buen término los compromisos que realizan hoy. 3.- Jerarquía de Planes 3.1.- Misión: Función, tarea básica o propósito de una empresa oinstitución. Objetivo general, identidad de la organización, forma en la que laempresa se percibe a sí misma y a quienes la integran. Es la razón de ser de laorganización. Define cómo quiere ser considerada la organización por la sociedad,la comunidad, sus empleados, las personas para la cual trabaja, y lasorganizaciones similares a ella. Debe ser capaz de movilizar al máximo las energías institucionales,permitir la creatividad y el aprendizaje, evitar la burocratización o la fragmentacióny en definitiva permitir a la institución fijarse objetivos y metas y cumplirlaseficazmente. Es una herramienta capaz de darnos identidad hacia adentro y hacia fuera.Una herramienta que sintetice aquello en lo que realmente se creemos comocolectivo y que exprese también aquello en lo que nos sentimos capaces deaportar con responsabilidad, efectividad y compromiso. Su importancia es definir el rumbo, rol y papel que adoptaremos paraacercarnos a la misma y servirnos de guía en la definición de estrategias,objetivos, programas y proyectos, formando instituciones donde todas las tareas,desde la más importarte hasta la más humilde, tengan un profundo sentido yhaciendo que todos y cada uno de los miembros de la institución se sientanalentados al compromiso, el aprendizaje y la creatividad permanente. 3.2.- Visión: Es una imagen concreta de una situación mejor a la actual,es la descripción de un estado futuro deseado. Constituye una visualización quepermite viabilizar, concretar y materializar la misión en un tiempo y espaciodeterminado. 3.3.- Objetivos: Fines que se persiguen. Implica una determinación delimpacto a conseguir en el mediano y largo plazo, referidos a cómo, en qué áreasla institución se está proponiendo acercarse a su misión. 3.4.- Estrategia: Determinación de los objetivos básicos a largo plazo y laadopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios parasu cumplimiento.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  7. 7. Módulo Administrativo 3.5.- Metas: Son los blancos por alcanzar a corto plazo. Las metas máscomúnmente encontradas son: de producción mensual, de facturación mensual,de cobro diario, entre otras. 3.6.- Políticas: Guías orientadoras de la acción administrativa. Funcionancomo guía para ejecutar una acción y proporcionar marcos o limitaciones paradelimitar las áreas dentro de las cuales deberá desarrollarse la acciónadministrativa. 3.7.- Programa: Son las actividades necesarias para alcanzar cualquiermeta. El alcance de las metas se planifica por medio de programas, los cuales sonplanes específicos, como por ejemplo: en el caso de una línea aérea, elprograma para la inversión en nuevos aviones, los programas publicitarios de unaempresa, programas de mantenimiento, programas de producción. Un programaprioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. Todos estos programasdemandan coordinación ya que la falla en cualquier parte de esta red deprogramas de apoyo representaría demoras en el programa principal y costosinnecesarios, así como pérdidas de utilidades. 3.8.- Presupuesto: Es una declaración de los resultados esperados,expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programaexpresado en números. El presupuesto incluye todas las partidas de gastosprevistas, estableciéndose el importe total de la actividad a desarrollar. 3.9.- Procedimientos: son los modos por los cuales deberán ejecutarse uorganizarse los programas. Los procedimientos son planes por medio de loscuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consistenen secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción enlas que se detallan la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.Por ejemplo, el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañíamanufacturera involucrará al departamento de ventas (a causa de un pedidooriginal), al departamento de finanzas (para la confirmación de la recepción defondos y la aprobación de crédito al cliente), el departamento de contabilidad(para el registro de la transacción), el departamento de producción (dado que elpedido implica la producción de bienes) y el departamento de entrega o despacho(para su entrega). 3.10.- Reglas o normas: En las reglas se exponen acciones u omisionesespecíficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo generalel tipo de planes más simples, delimitan y aseguran los procedimientos. Sonórdenes directas u objetivas respecto al curso de la acción que se va a seguir.Surgen cuando una determinada situación exige una acción específica y única.Ejemplos: Horarios de trabajo, prohibición de fumar, entre otras.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  8. 8. Módulo Administrativo4.- Tipos de Planificación Organizacional 4.1.- Planificación Estratégica Antes de los años 70, los administradores desarrollaban planes para elfuturo que eran extensiones de planes pasados. Luego la dinámica empresarial losllevó a enfrentarse a los grandes cambios que se estaban produciendo: mayorcompetencia global, transformaciones aceleradas en el área tecnológica, nuevasnecesidades y exigencias de los clientes, entre otras. Estos cambios en las reglas del juego obligaron a los administradores adesarrollar un medio sistemático para analizar el ambiente, valorar las fortalezas ylas debilidades de su organización. Se comenzó a reconocer el valor de laplaneación estratégica. Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren alestablecimiento global de los objetivos de la organización, y que buscan situar enuna posición a la organización en términos de su ambiente, se llaman planesestratégicos. 4.1.1.- Proceso de la Planeación Estratégica. 1. Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización. Cada organización tiene una misión que define su propósito y contesta a la pregunta: ¿En qué negocio nos encontramos?. 2. Análisis del Ambiente. El análisis del ambiente es un componente crítico del proceso de la estrategia, ya que define, en alto grado, las opciones de la administración. Toda organización necesita saber qué está haciendo la competencia, qué legislación pendiente podría afectar a la organización, cómo es la oferta de mano de obra en los lugares en donde opera la organización. Este paso está completo cuando la administración precisa de lo que está teniendo lugar en su ambiente, y está consciente de las tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones. 3. Identificación de oportunidades y amenazas. Después de analizar el ambiente, la administración necesita evaluar lo que ha aprendido en términos de oportunidades que la organización puede explotar, y de amenazas a las que se enfrenta. Lo que una organización considere que es una oportunidad o una amenaza depende de los recursos que controla. 4. Análisis de los recursos de la organización. En este paso los administradores deben mirar hacia adentro de la organización; ¿cuáles son las habilidades y capacidad de los empleados de la organización? , ¿cuál es el flujo de efectivo de la organización?, ¿ha tenido éxito en el desarrollo de productos nuevos e innovadores?, ¿cómo percibe el público la organización y la calidad de sus productos y servicios?. Este paso obligaFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  9. 9. Módulo Administrativo a la administración a reconocer que toda organización, sin que importe qué tan poderosa o grande sea, está limitada en alguna forma por los recursos y habilidades de que dispone. 5. Identificación de fortalezas y debilidades. El análisis del paso 4 debería conducir a una evaluación nítida de las fortalezas y debilidades de la organización. Entonces la administración podrá identificar la competencia distintiva de la organización, o las habilidades y recursos únicos que determinan las armas competitivas de la organización.. 6. Revalorización de la misión y objetivos de la organización. La fusión de los pasos 3 y 5 tiene por efecto la evaluación de las oportunidades de la organización. Esto con frecuencia se ha llamado el análisis FODA, por que reúne las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con el fin de identificar el nicho que la organización puede explotar. Con este análisis la administración deberá reevaluar la misión y los objetivos, ¿son realistas?, ¿necesitan modificación?. Si se realizan los cambios en la dirección general de la organización, es probable que aquí sea donde se originan. Por otra parte, si no hacen falta cambios, la administración se encontrará lista para comenzar la formulación de estrategias. 7. Formulación de estrategias. La administración, en forma específica, debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas y seleccionar un conjunto de éstas que sea compatible en cada nivel y que permita que la organización pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes en el ambiente. 8. Implantación de estrategias. No importa qué tan efectiva haya sido la planeación estratégica, no puede tener éxito si no se implanta adecuadamente. El liderazgo de la administración superior es un ingrediente necesario para una estrategia de éxito. De la misma manera lo es un grupo motivado de administradores de medio y bajo nivel que realicen planes específicos para la administración superior. 9. Evaluación de los resultados. Los administradores deberán responder a las siguientes interrogantes: ¿qué tan efectivas han sido las estrategias?, ¿qué ajustes, en su caso, han sido necesarios?. El proceso administrativo de control indicará las acciones necesarias para realizar esta evaluación. 4.2.- Planificación Táctica Mientras la planificación estratégica incluye toda la organización, laplaneación táctica incluye determinada unidad organizacional. Es una planeacióna mediano plazo que hace énfasis en las actividades corrientes de las diversaspartes o unidades de la organización (departamentos o divisiones). Estos planesse desarrollan en las áreas de producción, mercadeo, recursos humanos,finanzas, entre otras. En conclusión, la planificación táctica: Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  10. 10. Módulo Administrativo Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja información externa e interna. Está orientada hacia la coordinación de recursos. 4.3.- Planificación Operacional, especifican los detalles de cómo se debenlograr los planes tácticos: Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y la planeación táctica. Es conducida o ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. Se refiere a actividades específicas. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. Cubre períodos reducidos. A continuación se presenta un cuadro resumen de los tipos de planificaciónque se dan en las organizaciones:Planificación Concepto Nivel Tiempo Tipo de Planes Elaboración del mapa ambiental, evaluación Misión, Visión. de las fortalezas y LargoEstratégica Institucional Objetivos, limitaciones de la Plazo estrategias organización e incertidumbre Conversión e interpretación de las MedianoTáctica decisiones estratégicas Intermedio Políticas Plazo en planes concretos de nivel departamental. Transformación de los Procedimientos, planes tácticos de cada Presupuestos, departamento en CortoOperacional Operacional programas, planes operacionales Plazo reglamentos y para cada tarea o normas actividad. Fuente: Diseño propio de la autoraFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  11. 11. Módulo Administrativo 5.- Nueva Visión de la Planificación Actualmente hay un tipo de planificación que se esta desarrollando en lospaíses industrializados y que en el ámbito de la ciencia, tecnología y economía hadado grandes resultados, la Planificación Prospectiva. La Planificación Prospectiva consiste en la actividad organizada con elpropósito de lograr con criterio de anticipación realidades que por lo regularpueden ser vistas a distancia, en la lejanía, pero que por vía de la prospecciónse acercan al presente y se hacen tangibles. La prospectiva permite estimar el escenario probable, el cual no esotra cosa que una visión de lo que podría acontecer si las cosas no varíansignificativamente. Y se ha podido contar con un escenario deseable que es loque quisiéramos que fuera el futuro y que va a servir de referencia paraemprender hacia él acciones y proyectos que permitan lograr metas significativas. La prospectiva no es profecía, ni previsión. La prospectiva no tiene porobjeto predecir el futuro, ni siquiera pretende llegar a revelarlo como si setratara de algo que ya está escrito de antemano. Su misión no es otra que lade ayudar a construirlo. La prospectiva invita a considerar el futuro como side algo múltiple y abierto se tratara y que, por tanto, queda por realizar, porconstruir. La prospectiva parte necesariamente del futuro, en consecuencia, secomienza con el futurible (posible), esto es, la realidad que se quiere, descritacon todo detalle. Una vez especificado este principio (futuro), el planificadorretrocede etapa por etapa, desde el futuro hacia el presente.Ideas Claves de la Prospectiva: Adoptar una visión global y sistemática. Tener en cuenta los factores cualitativos y las estrategias de los actores. Cuestionar los estereotipos recibidos. Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques Movilizar a los actores que posibilitan el cambio.La Prospectiva se trata entonces de... Pensar a largo plazo Actuar en lo inmediatoFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  12. 12. Módulo Administrativo para construir el futuro día a díaFuente: Ministerio de Ciencia y Tecnología – VenezuelaFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  13. 13. Módulo Administrativo Lecttura Compllementtariia Nºº 4 Lec ura Comp emen ar a N 4 Factores Críticos del éxito Para que la planeación sea exitosa, es necesario verificar cuáles son losfactores críticos del éxito par alcanzar los objetivos propuestos. Los factorescríticos del éxito son los elementos condicionantes en la consecución de losobjetivos de la organización, es decir, los aspectos ligados directamente al éxitode la organización. Para identificar los factores críticos del éxito en cualquiernegocio, es necesario formular la siguiente pregunta: ¿Qué se debe hacer paraser exitoso?. Es una pregunta con ánimo de lucro, éxito significa lograr utilidades.SI el negocio es producir vestidos a bajo costo, los factores críticos del éxitoestarán localizados en operaciones de bajo costo y elevado volumen de ventas.Si el negocio es producir vestidos finos, los costos no serán tan importantes comola alta calidad del material, confección perfecta y modelo creativo. En una empresade investigación y desarrollo orientada hacia el futuro, las grandes utilidades noson aspectos críticos de la actualidad, sino el desarrollo de una tecnología depunta capaz de elaborar en el futuro nuevos productos innovadores y construiruna buena reputación que atraiga inversionistas. La identificación de los factores críticos del éxito es fundamental para larealización de los objetivos organizacionales. Existen dos maneras de identificarlos factores críticos del éxito. La primera es segmentar los recursosorganizaciones y el mercado de manera imaginativa, para identificar los sectoresmás importantes. La segunda es descubrir en qué se distinguen lasorganizaciones exitosas de las poco exitosas y analizar las diferencias entre ellas.Aquí se aplica el benchmarking. Benchmarking es el proceso continuo y sistemático de investigación paraevaluar productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidascomo líderes empresariales, o representantes de las mejores prácticas, con elpropósito de lograr el mejoramiento organizacional. Esto permite compararprocesos y prácticas entre empresas, para identificar “el mejor de los mejores” yalcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva”. El benchmarking estimula a las organizaciones a investigar los factoresclave que influyen en la productividad y la calidad en cualquier función o área deactividad. El benchmarking constituye una fuente inagotable de ideasproporcionadas por otras organizaciones.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  14. 14. Módulo Administrativo Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiemposFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  15. 15. Módulo Administrativo EVALUACIÓN (Unidad III: Tema Nº 1) I PARTE. EJERCICIOS1.- Suponga que usted va a iniciar una pequeña empresa y no sabe qué hacer.Empiece por plantearse al menos cuatro interrogantes de la planeación, dé suspropias respuestas y coméntelas con sus compañeros de clase.2.- Dé cinco ejemplos de cada uno de los planes mencionados en clase aplicadosa cualquier empresa3.- Identifique la misión de alguna empresa que usted conozca y mencione cuálesserían sus objetivos. II PARTE. DESARROLLO1.- Defina la planeación como función administrativa.2.- Explique los tres tipos de planeación: estratégica, táctica y operacional ymenciones dos ejemplos de cada una de ellas.3.- ¿Cuál es el moderno concepto de planeación?Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  16. 16. Módulo AdministrativoTema 2: Organización 1.- Definición de Organización 1.1.- Como ente social Cuando se hace mención a la palabra organización es posible que se hagareferencia a una empresa o una institución, es decir, se utilizan como sinónimos.En este sentido la organización se considera como un ente social ya que estáconstituida por un grupo de personas quienes contribuyen conjuntamente paraalcanzar objetivos comunes, con la utilización de recursos humanos, materiales,técnicos y financieros. En referencia a esta perspectiva, Idalberto Chiavenato (2002) la definecomo un arreglo sistemático de personas encaminadas a realizar un propósitocomún. En este sentido, la palabra organización significa cualquier empresahumana creada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados. Lasorganizaciones pueden ser empresas, organismos públicos, bancos,universidades, almacenes y comercio en general, entre otras. 1.2.- Como Proceso administrativo En este sentido, la organización significa acto de organizar, estructurar eintegrar los recursos y los órganos encargados de administrar y establecerrelaciones y atribuciones a cada uno de ellos. Organizar significa agrupar, estructurar e integrar los recursosorganizacionales, definir la estructura de los órganos que los deberánadministra5r, establecer la división del trabajo mediante la diferenciación, definirlos niveles de autoridad y responsabilidad. La organización es una importante función administrativa que sirve de basea la estrategia organizacional. La estrategia define qué hacer, mientras laorganización determina cómo hacerlo. 1.3.- Organización Formal y Organización Informal Se define Organización Formal a la estructura intencional de funciones enuna empresa formalmente organizada. Para proceder correctamente a laorganización, un administrador debe generar una estructura que ofrezca lasmejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, para laconsecución de las metas grupales y organizacionales. La organización informal, es una red de relaciones personales y socialesno establecida ni requerida por la organización formal pero que surgeespontáneamente de la asociación entre sí de las personas. De este modo sonFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  17. 17. Módulo Administrativoorganizaciones informales (relaciones que no aparecen en el organigrama) elgrupo que trabaja en las diferentes sedes de la Universidad, el personal que sereúne los viernes por la noche para divertirse, el equipo de fútbol formado por elpersonal administrativo de la universidad, entre otros. En esta unidad abordaremos el término de organización como procesoadministrativo, que tiene como propósito básico el diseño y mantenimiento delos sistemas de funciones de las empresas. Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado paralos individuos, debe constar de:1.- Objetivos verificables (parte esencial del proceso de planeación)2.- Una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.3.- Un área discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerzauna función determinada sepa qué puede hacer para cumplir las metas. En este sentido, la organización, consiste en:1.- La identificación y clasificación de las actividades requeridas.2.- La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de losobjetivos.3.- La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de laautoridad necesaria para supervisarlo.4.- La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivelorganizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y undepartamento, por ejemplo) en la estructura organizacional. Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quiénrealizará cuáles tareas y quién será responsable de qué resultados; para eliminarlos obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbrerespecto de la asignación de actividades, y para tender redes de toma dedecisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivosempresariales. A continuación se presentan algunas definiciones de organización, queservirán para su posterior análisis: Organización implica una estructura intencional de funciones, esto quieredecir, en primer lugar que las personas que trabajan en común deben cumplirciertas funciones. En segundo lugar, las funciones que se pide cumplir a laspersonas deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de lasactividades requeridas y la adecuada correspondencia entre éstas a fin de que losindividuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos. (Koontz yWeihrich)Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  18. 18. Módulo Administrativo La organización tiene que ver con la estructura actividad – autoridad deuna empresa. Esto es, la agrupación de actividades necesarias para alcanzar losobjetivos de la empresa y la asignación de cada grupo de actividades a unejecutivo, con la autoridad necesaria para administrar estas actividades. Deacuerdo con esto, la organización significa el establecimiento de relaciones deautoridad, con indicación de la coordinación entre ellas, tanto vertical comohorizontalmente, en la estructura de la empresa (Koontz y O’Donnell). Organización es el arreglo de las funciones que se estiman necesariaspara lograr el objetivo, e indica la autoridad y la responsabilidad asignada a laspersonas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas. (Terry,George R.) En tal sentido se puede definir a la organización como un proceso de laadministración que crea la estructura orgánica, establece los niveles de autoridady responsabilidad, las relaciones de las personas y las formas como se realizaránlas funciones administrativas, sus actividades, los deberes, obligaciones yatribuciones que corresponden a los fines trazados. 2.- Proceso Organizacional Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se puedenmodificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de lasactividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.Sea que constituyen una organización nueva, una organización existente, losgerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones paraorganizar: a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. b. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización. c. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización. d. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación 2.1. División del trabajo. La División del Trabajo consiste en separar o dividir una actividad de trabajoen cada uno de sus componentes, con la intención de identificar y asignar tareasFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  19. 19. Módulo Administrativomás específicas y sencillas al empleado, suponiendo que de esa manera puedeejecutarla más rápidamente y con mayor precisión, economizando energía ytiempo. A través de la división del trabajo se alcanza mayor eficiencia, es decir, elhecho de que la persona se dedique en exclusiva a la ejecución de una tareasimple y rutinaria, reduce la posibilidad de error, y se incrementa la optimizaciónen el uso de los recursos (económicos, materiales, tiempo, energía); por lo tantola persona se convierte en especialista, puesto que realiza una labor en formarepetitiva y continua; esto es lo que se conoce como “especialización”. Este punto de vista clásico afirmaba que la división del trabajo incrementa laproductividad, lo que actualmente sostienen muchas empresas y de hecho loaplica, sin embargo el punto de vista contemporáneo refleja la preocupación porestado anímico y emocional del empleado, ya que al realizar repetidamente unatarea por tiempo prolongado lo agota física y mentalmente, hasta el punto quedebe llegar a convertirse en un problema para la empresa. Por lo tanto, el enfoquecontemporáneo contempla la importancia del factor motivacional y propone elenriquecimiento del trabajo, la especialización múltiple y el trabajo en equipo. 2.2.- Departamentalización Esta función consiste en estructurar departamentos o departamentalizar.Para ejecutar las actividades y tareas asignadas en forma sinérgica por laspersonas que componen la empresa, es necesario agruparlos en áreas odepartamentos que faciliten la transmisión efectiva de información y resultados,como parte del propio proceso de trabajo. Dependiendo del tipo de empresa y dela naturaleza de sus actividades, se utiliza un tipo de departamentalizaciónparticular. El enfoque clásico propone la departamentalización por productos, porprocesos, por territorio, por funciones y por clientes. El énfasis se inclina a ladepartamentalización funcional, donde las personas que realizan tareas comunessegún la división del trabajo, son agrupados en departamentos bajo la dirección deun superior. Cualquier organización puede utilizar este tipo dedepartamentalización, lo que cambiaría son las actividades que se ejecutan segúnsu naturaleza y propósito. Con el paso del tiempo las empresas se han interesado más en desarrollarel aspecto de servicio y atención al cliente como una forma certera de obtenerreceptividad en el mercado y posicionar su producto en elevados nivelescompetitivos. Esta percepción los ha llevado a considerar primordial ladepartamentalización por Clientes, para responder efectivamente a los cambios yexigencias del mercado. Esta posición forma parte del enfoque contemporáneo, aligual que la formación de equipos interfuncionales, es decir, el agrupamiento deFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  20. 20. Módulo Administrativoindividuos con diferentes especialidades y perspectivas que participan al unísonoen el cumplimiento de las metas. 2.3.- Jerarquización La jerarquía se refiere al orden o grado de importancia entre diversaspersonas, funciones o departamentos; la jerarquización por tanto es el procesomediante el cual se asigna un orden de prioridad entre los diversos departamentoscreados y entre las personas que los constituyen, tomando en cuanta la serie deactividades y decisiones que allí se ejecutan. Cuando se jerarquiza se estableceel patrón de niveles que conforman la estructura organizacional, estableciendo unacadena de mando, es decir, se determina quién depende de quién. Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparonpor la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia.Este interrogante pertenece a la amplitud administrativa (tramo de control o tramode Administración) que significa la cantidad de personas y departamentos quedependen, directamente, de un gerente específico. En la actualizad losinvestigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de laadministración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno ylas habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. La tendenciacontemporánea es elaborar estructuras más planas, a través de tramos de controlmás amplios. 2.3.1.- Importancia de la Jerarquización Al establecer con claridad la cadena de mando entre los diversosdepartamentos de la estructura y por la tanto de los empleados que la componen,se facilita el cumplimiento de las actividades, ya que cada individuo conoce: “aquien deben responder” y “sobre quien tiene autoridad”. Además facilita el flujo deinformación y resultados, llegando a manos de quien la requiere en el momentoque la necesita, evitando alteraciones y desperdicios en tiempo y esfuerzo. 2.4.- Coordinación Una vez que se ha dividido el trabajo, agrupado en departamentos yjerarquizados los mismos, es necesario establecer mecanismos para armonizarlos esfuerzos individuales en pro de las metas grupales, es decir, se debenestablecer modos de acción para conciliar las diferencias que pudieran existir, encuanto a la percepción de metas, formalidad de los procesos, utilización deltiempo, entre otras cosas, que impiden un ritmo de trabajo constante y unísono. Lacoordinación entonces se refiere a la función mediante la cual se intenta laintegración de los esfuerzos para alcanzar una meta común; eliminandoobstáculos que impidan la fluidez en el desempeño de las tareas y el logroeficiente de los objetivos propuestos.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  21. 21. Módulo Administrativo 2.4.1.- Importancia de la Coordinación Sin coordinación los empleados perderían de vista sus funciones dentro dela organización y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de sudepartamento, a expensas de las metas de la organización. A través de la coordinación los miembros de la empresa pueden reconocerel valor que tiene el esfuerzo que realiza, para otras unidades de trabajo que sondependientes en cierto grado, es decir, se crea conciencia de los importante quees desempeñarse con eficiencia en el propio departamento, ya que de ellodepende la efectividad de otro, cuyas actividades son una prolongación, quieredecir que los resultados que arroja una unidad de trabajo viene a ser el insumo deotra. Al fallar una, posiblemente hará fallar al resto. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareasrealizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de lasdiversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que existacomunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces esrecomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio deinformación es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayoreficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante decoordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario nipronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando yexiste mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecenobjetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación. 3.- Estructura Organizacional 3.1.- Concepto Representa la manera como están dispuestos los departamentos,reflejando la relación de autoridad y responsabilidad entre ellos y los canales decomunicación formal que deben cumplirse. Todas las organizaciones tienen unaestructura, que variará de una a otra dependiendo de su complejidad yformalidad. La estructura que se elabore debe facilitar la coordinación de lasactividades y apoyar la ejecución de las estrategias planteadas para alcanzar lamisión empresarial. La estructura indica relación disposición orgánica, organización, arreglo,estratificación jerárquica. La estructura denota la forma como se ordenan y sedisponen entre sí las partes de un todo cualquiera, por ejemplo, de un edificio, deun libro, de una organización. La estructura representa las relaciones internas deese todo; la disposición de un sistema de partes en situación de interdependenciay cuya integración va a construir un todo.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  22. 22. Módulo Administrativo La estructura de la organización de una empresa, una institución o unórgano cualquiera de la administración pública constituye un apoyo para ladirección, y con ella ésta cumple su acción. Esa estructura de la organización es un armazón, un esqueleto, unaintegración particular, especial y armónica de unidades estructurales de laorganización, las cuales mantienen una disposición de interdependencia. La estructura de la organización se crea para realizar las funciones, lasactividades y para cumplir los deberes y responsabilidades de los componentessociales de la organización. A través de esa estructura se delega autoridad, seestablecen las responsabilidades y, en función de éstas, las distintas posicionesen la estratificación jerárquica. Para realizar las funciones y alcanzar los fines es necesario un trabajo; éstese desintegra – mediante la división del trabajo - y de esa manera se crean lasunidades estructurales de la organización. Para lograr una buena estructura de la organización, deben observarse yacatarse ciertos principios que son indispensables para cumplir con esepropósito. Esos principios, bases y normas son los siguientes: 1. La organización tiene que ser concebida de manera tal que sea un medio para lograr una acción efectiva y eficiente, esto es, que la empresa alcance los fines y los objetivos que se planifican, y que, además, se logren en forma racional, con el menor recurso, o bien, con unos recursos dados, obtener el más alto rendimiento. 2. En toda la estructura de la organización hay que establecer niveles jerárquicos, que representan la autoridad a la cual hay que obedecer. 3. Debe existir una autoridad suprema (Consejo de Administración, Junta Administradora, Directorio, Consejo Directivo, Junta Directiva o en su defecto, director, presidente, etc.) a la cual debe corresponder la máxima responsabilidad en todo lo relativo a los fines de la institución, empresa u organización, y la ejecución de las funciones, dentro de las normas y condiciones que rigen a éstas. 4. Toda estructura de la organización se crea de acuerdo con el trabajo que tiene que realizarse y con los fines y objetivos de la empresa. 5. Toda autoridad que se concibe al estructurar una unidad de organización y que ha sido delegada, debe generar su respectiva responsabilidad, en adecuada consonancia con el grado de autoridad. 6. Cuando se crean unidades en los diferentes estratos jerárquicos de la estructura, éstas deberían tener un número limitado. La razón está en la propia capacidad humana y en sus restricciones. Se denomina tramo de control al número de subordinados que un administrador puede supervisarFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  23. 23. Módulo Administrativo eficazmente, por supuesto este número depende del impacto de las funciones y tareas, de las cualidades personales como mente ágil, facilidad de trato con la gente y capacidad para demandar lealtad y respeto. 7. Las actividades y labores – que se expresan en un conjunto de deberes – deben agruparse de acuerdo con las funciones de la empresa (funciones técnicas, administrativas, de producción, financieras) para evitar la disgregación y dispersión. 8. La autoridad, la responsabilidad y los deberes de cada unidad de la estructura, y los cargos inherentes a éstas, deben ser descritos con detalles en los manuales e instructivos correspondientes. 9. Las unidades de la estructura que se encuentran desplazadas horizontalmente y que representan los niveles jerárquicos, deben crearse sobre la base de la uniformidad, que debe privar para la autoridad, responsabilidad, calidad y cantidad de actividades, labores y deberes. Esto se conoce como el principio de equilibrio. 10. Las relaciones (de línea, de apoyo, asesoramiento, de coordinación y directivas) se deben establecer de manera precisa, con toda claridad. 11. La forma de una organización - ya sea centralizada o descentralizada - se establece de acuerdo con un conjunto de factores, tales como las condiciones institucionales, sociales, la capacidad de los directivos y subalternos, ámbito geográfico. La estructura de la organización es un instrumento de gran importancia pararealizar los procesos de la dirección, como por ejemplo, el de coordinación, decomunicación, de decisión, entre otros; además sirve para canalizar los esfuerzosde acuerdo con los fines y objetivos de la organización. 4.-Autoridad y Responsabilidad Se puede observar que en varios conceptos de organización aparecen lostérminos responsabilidad y autoridad, veamos que significan cada uno de ellos. Responsabilidad: la responsabilidad se deriva de los deberes. Laresponsabilidad es la obligación de responder por la ejecución de los deberesasignados. Vemos en esta definición que la responsabilidad tiene carácterpersonal; por lo tanto, ésta no se puede delegar. En relación a esto último es frecuente escuchar expresiones referidas a ladelegación de responsabilidad, lo cual representa un error. A lo que se refierenrealmente es a la actitud de crear deberes a una unidad de organización o a unapersona; en este sentido tomemos la expresión como la creación y fijación de unconjunto de actividades. No obstante, en la práctica, la responsabilidad se puedepasar a otra persona, pero frente a una situación de conflicto el cedente no podráFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  24. 24. Módulo Administrativoeludir las sanciones a que hubiere lugar en caso de no haberse cumplido con losdeberes, o bien, si éstos se realizaron indebidamente. Autoridad: es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, darórdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos organizacionalesesperados. (Idalberto Chiavenato, 2002) Fayol definió la autoridad así: “la autoridad es el derecho de mandar y elpoder de hacerse obedecer. Otros autores la definen como el derecho que tiene una persona deexigirle a otra que cumpla ciertos deberes. Estos conceptos expresan lo querealmente es la autoridad: derecho a mandar, a actuar, a tomar decisiones yhacerlas cumplir. Asimismo, la autoridad significa el derecho a hacerse obedecer. La autoridad presenta tres características principales: Es consecuencia de una posición organizacional. Debe ser aceptada por los miembros d la empresa. La autoridad fluye hacia abajo por ala jerarquía vertical. Según el Enfoque Clásico, pueden distinguirse tres tipos de autoridad en laestructura organizacional: • Autoridad de Línea, se denomina línea a los órganos encargados de realizar la misión principal de la organización. Un departamento de línea es el responsable del cumplimiento de los objetivos principales de la organización. En tal sentido, la autoridad de línea es la “autoridad que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior-subordinado que se extiende desde la cima de la organización hasta los niveles más bajos, siguiendo lo que se conoce como la cadena de mando” Robbins Sthepen (1996) • Autoridad de Staff, “Derecho a dirigir y controlar a subordinados que apoyan a actividades de línea mediante asesoría, propuestas, investigación, impartición de conocimiento técnicos y prestación de servicios especializados.” Hellriegel y Slocum (1998) • Autoridad Funcional. “Derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Koontz y Weihrich (1998)Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  25. 25. Módulo Administrativo 5.- La Nueva Visión del Proceso Organizacional Adalberto Chiavenato, en su libro: Administración en los nuevos tiempos(2002) resaltas las siguientes tendencias organizacionales en el mundo moderno: Cadenas Jerárquicas más cortas: La cadena jerárquica une a todas las personas a través de los niveles sucesivos de autoridad mayor. La tendencia actual es reducir niveles jerárquicos intermedios. Las estructuras planas, constituyen una ventaja competitiva porque aproximan la base a la cima y agilizan la organización. Menos unidad de mando: el principio de que una persona sólo se puede reportar a un único superior está en evaluación. La tendencia actual es utilizar estructuras horizontales, equipos funcionales cruzados y fuerzas de tareas para aproximar el empleado al cliente, sea interno o externo. Tramos de control más grandes: muchas organizaciones adoptan tramos grandes, lo cual significa mayor responsabilidad y autonomía para las personas, que pasan a trabajar con un mínimo de supervisión directa. Los tramos grandes facilitan la delegación y el empowerment. Más delegación y empowerment: proceso de distribuir y confiar el trabajo a otras personas. Los gerentes asignan más recursos para fortalecer a las personas en todos los niveles, para que puedan tomar decisiones relativas a su trabajo. Reducción de componentes de staff: el staff especializado desempeña servicios técnicos especializados o proporciona asesoría en la solución de problemas a los gerentes de línea de la organización. La tendencia actual es reducir el staff y aumentar su eficiencia. Aumento sustancial de equipos de trabajo: los antiguos departamentos están cediendo lugar gradualmente a equipos de trabajo, definitivos o transitorios. Esta aparente “desorganización” del trabajo indica una dirección hacia el cambio y la innovación, la agilidad y la flexibilidad.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  26. 26. Módulo Administrativo Lecttura Compllementtariia Nºº 5 Lec ura Comp emen ar a N 5Cómo Delegar Los intentos de los gerente para descentralizar el proceso decisoriotropiezan muchas veces con la incapacidad de los administradores para delegar.Algunos gerentes están muy ligados a sus responsabilidades y retienen lasdecisiones. Las dificultades para delegar se presentan por varias razones: losgerentes se sienten más cómodos tomando decisiones rutinarias; sienten quepierden su estatus cuando delegan en sus subordinados; creen que ejecutan lastareas mejor que los demás o tienen aversión al riesgo. En consecuencia, nodelegan y mantienen consigo la responsabilidad del desempeño. La descentralización ofrece muchas ventajas a la organización: lasdecisiones se toman en el nivel adecuado, los empleados de los niveles más bajospermanecen más motivados y las personas tienen oportunidad de desarrollarhabilidades de toma de decisiones. Las barreras a la delegación se deben superarpara obtener esas ventajas. Daft sugiere el siguiente método para que cadagerente delegue con más eficacia: 1. Delegue la tarea total. El gerente debe delegar la tarea completa a una sola persona y no dividirla y fragmentarla entre varias personas. Debe otorgar responsabilidad completa e incentivar la iniciativa personal, mientras permanece con el control de los resultados. 2. Seleccione la persona adecuada. No todas las personas tiene las mismas capacidades y motivación. Para delegar con eficacia, el gerente debe identificar a los miembros de su equipo que tomaron decisiones independientes en el pasado y que muestran deseos de asumir responsabilidades. 3. Delegue la autoridad y asigne responsabilidad. Delegar no es solo atribuir la tarea. La persona debe tener la responsabilidad de completar la tarea y obtener resultados, y la autoridad para desempeñarla de la manera que juzgue mejor. 4. Proporción e instrucción completa. La delegación exitosa incluye información sobre qué, cuándo, por qué, dónde, quién y cómo. El trabajador debe comprender con claridad la tarea y conocer los resultados esperados, anotando los recursos necesarios y cuándo y cómo se deben informar los resultados. 5. Mantenga la retroalimentación. Retroalimentación significa líneas abiertas de comunicación entre las preguntas del empleado y la orientación del gerente. Esto aumenta la confianza del trabajador. La retroalimentación conduce al empleado en la dirección correcta.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  27. 27. Módulo Administrativo 6. Evalúe y recompense el desempeño. El gerente debe evaluar los resultados de la tarea cuando esté completa. Cuando los resultados no alcancen la expectativa, el gerente debe afrontar las consecuencias. Cuando alcanza la expectativa, el gerente debe recompensar al empleado por el trabajo bien hecho, con reconocimientos, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.Fuente: Idalberto Chiavenato - Administración en los nuevos tiemposFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  28. 28. Módulo Administrativo EVALUACIÓN (Unidad III: Tema Nº 2) I PARTE. EJERCICIO1.- Realice una visita a una empresa, verifique los componentes de su estructuraorganizacional. Redacte un análisis de la información, y comparta con suscompañeros en el aula.2.- Seleccione una empresa del estado Trujillo realice un análisis organizacionalde la misma, utilizando para ello el siguiente cuadro:Parámetro DescripciónForma y tipo de especialización • No estructurada • Estructurada y precisaNivel y grado de formalización • Organigrama definido y conocido • Definición de funciones • Definición de niveles y responsabilidad • Definición de los objetivos por los responsables • Definición de relacionesEjercicio del poder • Centralizado • Parcialmente descentralizado • DescentralizadoPeso • Estructura ligera • Estructura pesadaFuente: Jean – Pierre Thibaut. Manual de diagnóstico de la empresa.II PARTE. DESARROLLODesarrolle las siguientes interrogantes:1.- Establezca las diferencias entre la organización formal y la organizacióninformal.2.- ¿De qué forma se puede dividir el trabajo de una empresa?3.- ¿Por qué es importante la coordinación dentro de una empresa?4.- Defina: Delegación y el modo de llevarla a cabo.5.- Explique la autoridad y responsabilidad en las organizaciones.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  29. 29. Módulo AdministrativoTema 3: La Dirección1.- Definición de Dirección La función administrativa de la dirección es el proceso consistente en influiren las personas para que contribuyan al cumplimientode las metas organizacionales y grupales. Al analizareste proceso encontramos los factores humanos, lamotivación, el liderazgo y la comunicación. Administrar implica crear y mantener lascondiciones adecuadas para que los individuostrabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes. La principal tarea de los administradores es que la misión de la empresasea compartida por los miembros de la organización y, de esta manera, encauzarla acción de un grupo de personas en una misma dirección, en la búsqueda deun objetivo en común, según los recursos disponibles y de acuerdo con losvalores del grupo social que forma la organización. Tener claridad de rumbo y lograr el compromiso común de las personas esuna tarea directiva. Por este motivo la función de administración del talento yesfuerzo de los trabajadores no es tarea de un departamento administrativo depersonal, relaciones industriales o recursos humanos, sino de todo jefe, director osupervisor de la organización. Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a laspersonas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades, utilizar supotencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propósitos de laempresa. Por lo tanto los administradores deben conocer los papeles que asumela gente, así como la individualidad y personalidad de ésta. 1.1.- Importancia La dirección es importante ya que mediante esteproceso se pone en práctica los lineamientos establecidosdurante la planificación y organización; es decir, es elejecútese de estas dos funciones administrativas,ofreciéndole al trabajador el apoyo necesario para realizarmejor sus actividades, fomentando el uso eficiente de losrecursos de la organización. Sirve para mantener un climaFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  30. 30. Módulo Administrativoorganizacional deseable, donde prevalezca el compañerismo y la motivación y losesfuerzos sean recompensados. 1.2.- Elementos El proceso de dirección es ejecutado por una persona con característicasde líder, que orienta a los miembros de su equipo en la ejecución de lasactividades, motivando y estableciendo mecanismos de comunicación eficaces,para ofrecer fluidez en la transmisión de resultados entre los diferentes nivelesorganizacionales, para facilitar el proceso de control. Por lo tanto, los elementosde la dirección son: • Motivación • Liderazgo • Comunicación Es importante que el administrador reconozca que cada individuo es único,con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad,nivel de conocimiento, habilidades y potencial, de lo contrario corren el riesgo deaplicar incorrectamente las generalizaciones acerca de la motivación, el liderazgoy la comunicación. 2.- La Motivación 2.1. Definición La motivación es un término que se aplica a una amplia gama deimpulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares que actúan sobre elindividuo para iniciar y orientar su conducta (por ejemplo, cuando se sientecansado o somnoliento, orienta su conducta a dormir un poco). Decir que los administradores motivan a sus empleados es decir querealizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir alos subordinados a actuar de determinada manera. La razón por la cual losadministradores estudian la motivación humana es que los niveles altos demotivación contribuyen significativamente a un desempeño de excelencia. Los gerentes prefieren empleados motivados positivamente porque son losque se esfuerzan por encontrar la mejor manera de realizar su trabajo. Losempleados motivados se muestran interesados en que sus productos o serviciossean de alta calidad; quieren trabajar y formar parte de un equipo de trabajo yestán interesados en ayudar, apoyar y estimular a sus compañeros.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  31. 31. Módulo Administrativo Desde el punto de vista organizacional, estas conductas están relacionadascon las necesidades y con los objetivos de las personas. Las Necesidades soncarencias que experimenta un individuo en un determinado momento,acompañadas con el deseo de satisfacerlas. El proceso motivacional estáorientado al esfuerzo para alcanzar objetivos. Los objetivos que el empleadopersigue se perciben como fuerzas que atraen a la persona. Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un altodesempeño. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadoresson las recompensas o incentivos que intensifican el impulso a satisfacer esosdeseos. Douglas Mc.Gregor elaboró dos tipos de supuestos conocidos como“teoría X” y “teoría Y” en los cuales describió la naturaleza de los seres humanos.La teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella el control esfundamentalmente externo, es decir, el superior lo impone al subordinado. Por elcontrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en laautodirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandasorganizacionales. No cabe duda de que cada uno de estos conjuntos desupuestos afectará de distinta manera el modo en que los administradoresrealizan sus funciones y actividades administrativas. Cada persona se siente atraída por un conjunto de objetivos. Para poderpredecir con cierta precisión la conducta, el gerente debe poseer algúnconocimiento de los objetivos del empleado y de las acciones que éste debellevar a cabo para alcanzarlos. Son muchas las teorías y los resultados de lasinvestigaciones con las que se pretende explicar la relación que existe entre laconducta y los resultados Las teorías de la motivación se dividen en dos categorías: teorías decontenido y teorías de proceso. Las teorías de contenido centran su atención enlos factores de la persona, que fortalecen, orientan, mantienen y detienen laconducta. Estas teorías pretenden determinar las necesidades específicas quemotivan a la gente. Las teorías de proceso describen y analizan de qué manerase fortalecen, orientan, mantienen y se detienen la conducta. A continuaciónpresentamos un resumen de estas teorías:Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  32. 32. Módulo AdministrativoBase Teórica Explicación Teórica Fundadores de la teoríaContenido Se centra en factores Maslow: jerarquía de necesidades. internos de la persona Alderfer: jerarquía de tres niveles que estimulan, (ERC) orientan, mantienen y Herzberg: dos factores principales detienen la conducta denominados motivadores higiénicos. McClelland: Tres necesidades aprendidas: logro, afiliación y poder.Proceso Teorías que describen, Vroom: Teoría delas expectativas. explican y analizan el Skinner: Teoría de refuerzo referida al proceso por el cual la aprendizaje que tiene lugar como conducta se estimula, consecuencia de la conducta. se orienta, se mantiene Adams: Teoría de la equidad basada y se detiene. en comparaciones hechas por el individuo. Locke: Teoría de fijación de objetivos según la cual los objetivos conscientes y las intenciones son los determinantes de la conducta. 2.2.- Teorías de Motivación de Contenido 2.2.1.- Teoría de la Jerarquía de Necesidades de MaslowUna de las más conocidas teorías sobre la motivación es la teoría de la jerarquíade las necesidades propuestas por Abraham Maslow, quien concibió lasnecesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo haciaarriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejande fungir como motivadores.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  33. 33. Módulo Administrativo Satisfacción fuera del trabajo Jerarquía de necesidades Satisfacción en el trabajo • Educación • Trabajo Desafiante • Religión Auto- • Diversidad y autonomía • Pasatiempos realización • participación en las decisiones. • crecimiento Personal • Crecimiento profesional • Aprobación de la familia • Reconocimiento • Aprobación de los amigos Estima • Responsabilidad • Reconocimiento de la comunidad • Orgullo y reconocimiento • Familia / Amigos • Amistad de los colegas • Grupos sociales Sociales • Interacción con los clientes. • Comunidad • Libertad • Trabajo Seguro • Protección contra la violencia Seguridad • Remuneración y beneficios • Permanencia en el empleo • Comida / Agua • Horario de Trabajo • Sexo / Sueño y descanso Fisiológicas • Intervalos de descanso • Comodidad FísicaFuente: Idalberto Chiavenato. 1. Necesidades fisiológicas. Éstas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo, sueño. Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos. 2. Necesidades de seguridad. Éstas son las necesidades de sentirse liberado de amenazas, de riesgos físicos. Ejemplo: temor a perder el trabajo, la estabilidad, la propiedad, los alimentos o el abrigo. 3. Necesidad de asociación, aceptación o pertenencia. Los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de afecto, amistad, compañía, amor. 4. Necesidad de Estima. Incluye factores internos de estima como el respeto hacia uno mismo, la autonomía, autoestima y la necesidad de desear la estimación de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, reconocimiento, rango o categoría. 5. Necesidad de Autorrealización. Necesidad de realizarse a sí mismo maximizando la utilización de capacidades, destrezas y del potencial propio. 2.2.2.- Teoría ERC de Aldelfer La teoría ERC postula tres conjuntos de necesidades: de existencia,relación y crecimiento. 1. Existencia: necesidades que se ven satisfechas por factores como los alimentos, el aire, el agua, el salario y las condiciones laborales.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  34. 34. Módulo Administrativo 2. Relación: necesidades que se satisfacen mediante relaciones sociales e interpersonales significativas. 3. Crecimiento: necesidades satisfechas por el individuo que hace aportes creativos o productivos. Relacionando esta teoría con la desarrollada por Maslow tenemos losiguiente: a.- La categoría: existencia incluye los rubros que Maslow consideró necesidades fisiológicas y de seguridad. b.- El rango: relación se alinean con la necesidad de pertenencia de Maslow y del componente externo de su clasificación de estima. c.- Las necesidades de crecimiento, incluye el componente interno de la categoría de la estimación de Maslow y las características incluídas en la autorrealización. En contraste con la rígida progresión de Maslow, la teoría ERC, no asumeuna jerarquía rígida en la una necesidad menor debe satisfacersesustancialmente antes de que uno se pueda mover. Una persona puede, porejemplo estar trabajando con base en el crecimiento incluso en toda su existencia,en las necesidades de relación insatisfechas; o bien, las tres categorías denecesidad podrían estar operando al mismo tiempo. La teoría ERC sugiere que además del proceso de satisfacción-progresiónque propone Maslow, también está en juego un proceso de frustración –regresión.Es decir que si una persona se ve frustrada continuamente en sus intentos porsatisfacer sus necesidades de crecimiento, vuelven a resurgir la necesidad derelación como principal fuente de motivación, haciendo que el individuo reorientesus esfuerzos hacia la satisfacción de la categoría de necesidades de ordeninferior. Del mismo modo, la incapacidad de satisfacer la necesidad de relacióncomo la interacción social, por ejemplo, tiende a incrementar el deseo de másdinero y mejores condiciones de trabajo. Ambas teorías, la de Maslow o la de Alderfer tienen valor práctico encuanto a que recuerdan a los gerentes los tipos de reforzadores o recompensasque pueden utilizarse para motivar a las personas. No importa si el gerenteprefiere la pirámide de necesidades de Maslow o la versión de Alderfer, él puedemotivar a las personas si les ayuda a satisfacer sus necesidades y, sobre todo sibrinda un ambiente de trabajo que proporcione capacitación, recursos, autonomía,responsabilidades, es decir, que les ofrezca oportunidades para crecer yautorrealizarse.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  35. 35. Módulo Administrativo 2.2.3.- Teoría de los dos Factores de Herzberg El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablementemodificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores. Éstos se propusieronformular en su investigación una teoría de dos factores de la motivación. Los factores de insatisfacción (que llamó “higiénicos”) comprendencaracterísticas del lugar de trabajo: los sueldos y salarios, las condicioneslaborales y la política de la compañía, remuneración, colaboradores, supervisión,es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. Estosfactores pueden hacer infelices a las personas si se les administra mal. Si lostrabajadores los consideran positivos, no habrá insatisfacción en los empleados.De estos factores, el más importante es la política de la compañía, que en opiniónde muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia. Los satisfactores (factores motivacionales), incluyen la realización, elreconocimiento, el logro, la responsabilidad, oportunidades de crecimiento y elascenso, o, es decir, todos guardan relación con el contendido del trabajo. Cuandoestos factores están presentes, se supone que los trabajos son satisfactores ymotivadores par ala mayoría de los trabajadores. Baja satisfacción laboral Alta satisfacción laboral MOTIVADORES • Sentimiento de Logro • Trabajo con significado • Oportunidad de avanzar • Responsabilidad incrementada • Reconocimiento • Oportunidades de crecimiento Baja satisfacción laboral Alta satisfacción laboral HIGIENE • Sueldo • Estatus • Seguridad Laboral • Reglas y Procedimiento • Relaciones InterpersonalesFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  36. 36. Módulo Administrativo Herzberg fue un pionero en el área de diseño laboral, además resaltó laimportante distinción entre las recompensas extrínsecas (de los factores dehigiene) y las intrínsecas (de los motivadores). Señaló que los gerentes no debencontar solamente con recompensas extrínsecas para motivar a los trabajadores. 2.2.4.- Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland David C. McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación alidentificar tres tipos de necesidades básicas. Las clasificó como necesidad depoder, necesidad de asociación o afiliación y necesidad de logro. Estos tres impulsos (poder, afiliación y logro) son de especial importanciapara la administración, puesto debe reconocerse que todos ellos permiten que unaempresa organizada funcione adecuadamente. 1. Necesidad de Logro, los individuos con gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente temor al fracaso. Gustan de los retos y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener específica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen. 2. Necesidad de Asociación, las personas con gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás. 3. Necesidad de Poder, las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo. 2.3.- Teorías de Motivación de Proceso 2.3.1.- Teoría Motivacional de la expectativa Fue desarrollada por Víctor Vroom, quien sostuvo que la gente se sentirámotivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si estáconvencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuiránefectivamente a alcanzarla. En términos más prácticos, esta teoría dice que elempleado estará motivado para un nivel alto de esfuerzo cuando crea que elesfuerzo conllevará una buena evaluación del desempeño; esa buena evaluaciónconducirá a las recompensas organizacionales como los bonos, el incremento deFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  37. 37. Módulo Administrativosalario o una promoción, y las remuneraciones satisfarán las metas personalesdel empleado. La teoría por lo tanto, se enfoca en tres relaciones: 1. Relación esfuerzo – desempeño. La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo llevará al desempeño. 2. Relación desempeño – recompensas. El grado en el cual el individuo cree que el desempeño a un nivel particular conducirá al logro de la producción deseada. 3. Relación recompensas – metas personales. El grado en el cual las recompensas organizacionales lograran satisfacer las metas personales del individuo. Esfuerzo Desempeño Recompensas Metas Individual 1 individual 2 organizacionales 3 personales 1. Relación esfuerzo – desempeño 2. Relación desempeño – recompensas 3. Relación recompensas – metas personales La teoría de las expectativas ayuda a explicar por qué muchos de lostrabajadores no están motivados en sus trabajos. (ver ejemplo pag 402, Laadministración el mundo de hoy, Robbins,1996) Los gerentes pueden utilizar la teoría de las expectativas para desarrollarsus propios programas de motivación, tomando en cuenta lo siguiente:1.- Determinar las expectativas de éxito de los empleados: ¿Sienten losempleados que ellos pueden obtener las metas establecidas para ellos, o percibenque el logro de esta metas está más allá de sus capacidades?. Si esto es así lomás probable que el resultado sea una baja productividad. Los gerentes necesitanreprogramar sus metas y los premios para facilitar el desarrollo de desafíosrealistas al interior del mundo laboral.2.- Determinar qué logros son importantes (premios). Los gerentes que conocen loque prefieren sus subordinados pueden intentar proporcionar los resultados mejorvalorados. En razón de que los individuos prefieren diferentes resultados losprogramas de motivación deberían diseñarse con suficiente flexibilidad paraenfrentar las distintas preferencias individuales.3.- Los gerentes deben ligar o relacionar los resultados deseados con las metasde rendimiento de la organización, dicha relación aumenta la creencia de que untrabajo duro y un buen rendimiento tiene los resultados que ellos prefieren.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  38. 38. Módulo Administrativo La teoría de la expectativa supone que los empleados actúan de acuerdocon las consecuencias previsibles de sus acciones. Los trabajadores evalúan lainformación disponible y toman decisiones de acuerdo con el valor de lasconsecuencias y sus propias probabilidades de alcanzar lo que desean. Estateoría contempla así la conducta como el producto de lo que los empleadoscreen que ocurrirá en el futuro. 2.3.2.- Teoría del RefuerzoLa teoría del reforzamiento es un enfoque del comportamiento que sostiene queéste está condicionado por el reforzamiento. Esta teoría se basa en la aplicación de principios de conocimiento operantepara motivar a la gente. El supuesto fundamental del conocimiento operante esque la conducta se puede controlar modificando las consecuencias (reforzadorasy castigos) que siguen a ellos. Una conducta operante es fortalecida (aumenta) odebilitada (disminuye) en función de los eventos que siguen a ella. La mayoría delas conductas laborales son operantes. 2.3.3.- Teoría de la equidadTeoría de la motivación laboral que subraya el papel que desempeñan las ideasde la persona respecto a la equidad o justicia de las recompensas y castigos paradeterminar su desempeño y satisfacción. Los aspectos esenciales de esta teoríapueden describirse de la siguiente manera: Resultados de una persona = Resultados de otra persona Insumos de una persona Insumos de otra persona Insumos: contribuciones que las personas hacen a la organización, talescomo: esfuerzo, tiempo, talento, compromiso adicional, entre otras. Resultados: diversas cosas que las personas reciben en el trabajo:Reconocimiento, remuneración, beneficios, satisfacción, seguridad, asignacioneslaborales, castigos, entre otras. Debe haber equilibrio entre la relación resultados/insumos de una persona yla de otra. Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente,puede sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su producción oabandonar la organización. Si en cambio, percibe que las recompensas sonjustas, es probable que conserve el mismo nivel de producción. Si piensa que lasrecompensas exceden lo que se considera equitativo, quizá trabaje másarduamente, aunque también es posible que las desestime.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  39. 39. Módulo Administrativo Ejemplo. Un gerente que trabaja semanas de 60 horas y tiene grado deuna universidad prestigiosa considera que está destinado para puestos más altos.Cuando su rival, a quien ve como menos merecedor (nunca va a la oficina losfines de semana) obtiene un aumento mayor o el ascenso, experimenta gravessentimientos de inequidad. 2.3.4.- Teoría del establecimiento de metas Edwin Locke, desarrollo esta teoría; propuso que el establecimiento demetas era un proceso cognitivo con cierta utilidad práctica. Su visión fue que lasmetas e intenciones conscientes de un individuo son los determinantesprincipales del comportamiento. Esto significa que “una de las características mássobresalientes de la conducta intencional es su tendencia a mantenerse hastahaber logrado sus objetivos. El establecimiento de metas ofreció técnicas prácticas y específicas deaplicación en las organizaciones. La investigación ha demostrado que las metasespecíficas llevan a rendimientos más altos que las metas vagas: “haga lo mejorque pueda”. El establecimiento de un objetivo que a la vez de específico constituya undesafío, da lugar a un aumento del rendimiento pues hace visible al individuo loque se espera que él haga. Ello a su vez, puede proporcionar al trabajador unsentimiento de éxito, de reconocimiento y compromiso, de manera que puedacompara lo bien que lo está haciendo frente a cómo lo hacía en el pasado y, enalgunos casos, lo bien que lo está haciendo en comparación con otros.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  40. 40. Módulo Administrativo 3.- El Liderazgo Concepto El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si seentiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de susacciones. Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en laspersonas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimientode metas grupales. Lo ideal sería que se alentara a los individuos a desarrollar nosólo disposición a trabajar, sino también a hacerlo con ahínco y seguridad en símismos. El ahínco es pasión, formalidad e intensidad en la ejecución de l trabajo;la seguridad es reflejo de experiencia y capacidad técnica. Los líderes contribuyena que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de suscapacidades. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace auna persona ser líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gentetiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos ynecesidades. Los líderes establecen una dirección al desarrollar una visión de futuro; tratande alinear a la gente comunicándole esta visión e inspirándolos para que superenlos obstáculos y trazan la ruta que éstos seguirá;. Todo indica que esta actitud secompone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1. la capacidad para haceruso eficaz y responsable del poder, 2. la capacidad para comprender que losseres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos ysituaciones, 3. la capacidad para inspirar a los demás y 4. la capacidad paraactuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la respuesta positivaante las motivaciones y al surgimiento de éstas. El más importante principio de liderazgo es el siguiente: los individuostienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacersus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de losadministradores acerca de lo que motiva a su equipo de trabajo y de la formacomo operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo ensus acciones administrativas, tanto más eficaces serán probablemente comolíderes.Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  41. 41. Módulo Administrativo Características y estilos del líder Comportamiento Efectividad del del líder Liderazgo Características de los seguidores Variables claves en el liderazgo Fuente: Stephen Robbins - Administración 3.2.- Principales teorías e investigaciones sobre el liderazgo: a. Enfoque de los rasgos del liderazgo: rasgos físicos, rasgos intelectuales, rasgos sociales, rasgos relacionado con las tareas, rasgos de personalidad. b. Estilo de Liderazgo: Autocrático, Democrático, Liberal o laissez- faire c. La rejilla administrativa o rejilla gerencial, desarrollada por Blake y Mouton . Esta rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. La rejilla administrativa es un recurso útil para la identificación y clasificación de los estilos administrativos y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo. d. Liderazgo como un continuo, según la cual la determinación de un estilo de liderazgo como adecuado depende del líder, los seguidores y la situación. e. Enfoque de contingencia, desarrollado por Fiedler, en el cual se toma en cuenta el poder que su puesto le otorga al líder, la estructura de las tareas y las relaciones entre el líder y los miembros del grupo. La conclusión es que ningún estilo de liderazgo es mejor que otros y que los administradores pueden tener éxito si se encuentran el la situación adecuada. f. Enfoque de camino – meta del liderazgo señala que los líderes más eficaces son los que contribuyen a que sus subordinados cumplan tanto las metas de la empresa como sus metas personales. g. Los Líderes transformacionales articulan una visión, inspiran a los demás y transforman la organizaciónFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales
  42. 42. Módulo Administrativo 4.- COMUNICACIÓN 4.1.- Definición Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración esparticularmente importante en la función de dirección. La comunicación es “latransmisión de una información de una persona a otra o de una organización aotra. Proceso mediante el cual se intercambia, se comprende y se comparteinformación entre un emisor y un receptor. Idalbeto Chiavenato, (2002) 4.2.- Proceso de la Comunicación El proceso de comunicación se da por la interrelación entre un emisor y unreceptor; el emisor es la fuente del mensaje, el cual es codificado; el mensaje setransmite por medio de un canal para luego ser decodificado por el receptor. Elproceso de comunicación se compone de seis elementos básicos, tal como semuestra en la figura siguiente: Realimentación Transmisión del Idea Codificación Mensaje Recepción Decodificación Emisor Receptor Ruido Fuente: Idalberto Chiavenato, Administración en los nuevos tiemposFacultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales

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