Tema Nº 1: Introduccion al diagnostico social pareticipativo

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Tema Nº 1 del curso de intervención social 3, Escuela de Trabajo Social, Universidad Arcis, Santiago de Chile. Primer semestre 2013

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Tema Nº 1: Introduccion al diagnostico social pareticipativo

  1. 1. UNIVERSIDAD ARCIS ESCUELA DE TRABAJO SOCIALCURSO INTERVENCIÓN SOCIAL 3, V SEMESTRE DE LA CARRERA. PRIMER SEMESTRE 2013 PROFESOR: CARLOS FUENSALIDATEMA 1: INTRODUCCIÓN AL DIAGNÓSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO
  2. 2. 1) GENERALIDADES:
  3. 3. ¿QUE ENTENDEMOS POR DIAGNOSTICO?La primera etapa en el ciclo del Trabajo Social o de cualquier intervención de tipo socialestá constituida por el diagnóstico, que consiste en investigar los problemas que se tienenen la organización o en la realidad que nos rodea. Necesitamos investigar lo que pasa ennuestro alrededor, porque es imposible actuar eficazmente sobre algo quedesconocemos.SIN UN DIAGNOSTICO• Podemos equivocarnos con la selección de problemas a resolver. A lo mejor atendemos a los secundarios y no a los principales o urgentes.• Podemos entender mal las causas y relaciones entre los problemas. Así no acertaríamos en las soluciones desperdiciando trabajo, tiempo y dinero.• Podemos planificar y ejecutar mal las acciones, por no conocer suficientemente los diferentes aspectos del problema, los obstáculos y posibilidades que hay en la realidad.
  4. 4. El diagnóstico social representa una de las fases iniciales y fundamentales del procesode intervención social. Constituye uno de los elementos clave en la medida en queprocura conocimiento sobre una situación sobre la que se va a realizar unaintervención y en particular, sobre los diferentes aspectos que es necesario tener encuenta para resolver la situación diagnosticada. UN DIAGNÓSTICO NO SE ELABORA SOLO PARA SABER QUÉ PASA. SE ELABORA CON PROPÓSITOS BIEN DEFINIDOS: LA OBSERVACIÓN • para obtener una información básica que sirva para programar acciones concretas. • Para generar un cuadro de situación que sirva para diseñar y escoger las estrategias de actuación. En otras palabras: a partir de los datos del diagnóstico, se diseñan las operaciones y acciones que permiten enfrentar, con la mayor racionalidad y organización posible, los problemas y necesidades detectadas en el mismo.
  5. 5. EL DIAGNOSTICO SOCIAL PARTICIPATIVOEl diagnóstico participativo forma parte de un proceso más amplio, que es, antetodo, una acción política; se hace porque queremos producir determinados efectosen determinadas direcciones. Desde esta perspectiva, el diagnóstico desempeñabásicamente dos papeles en un proceso comunitario: por una parte, pone encima dela mesa los temas que hay que debatir para poder transformar lo que se pretendetransformar; por otra, pone a los actores en condiciones de hacerlo, puesto que lasprácticas transformadoras tienen que desarrollarse desde la propia comunidad.Un diagnóstico participativo sirve para:• Para conocer mejor la propia realidad, los problemas y sus causas, dando especial relevancia al punto de vista de quienes viven esa realidad.• Para seleccionar áreas de intervención de acuerdo a criterios comunes de priorización.• Para motivar a la comunidad hacia la búsqueda de soluciones viables.• Para levantar propuestas de solución compartidas entre la comunidad y las instituciones públicas y privadas (según sea el caso)
  6. 6. La realidad no se contempla siempre desde la misma óptica ni de la misma forma.El diagnóstico debe incorporar a la comunidad como sujeto de conocimiento y almismo tiempo, debe convertir a los actores en protagonistas de una intervencióntransformadora , ya que al participar la comunidad en la definición y en el conocimientode su realidad cotidiana, se construyen nuevas formas de actuar y de relacionarse.Hay tres aspectos en el proceso:a) El autoaprendizajeb) El Empoderamientoc) El refuerzo de lazos sociales
  7. 7. ETAPAS DEL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVOEl esquema del marco del diagnóstico se presenta en las siguientes etapas o pasos:1. Identificar el problema o comunidad que vamos a diagnosticar.2. Elaborar un plan de diagnóstico.3. Recoger las informaciones que necesitamos.4. Procesar las informaciones que hemos recogido.5. Socializar los resultados.
  8. 8. 2) PARTICIPACIÓN CIUDADANA, LOS ACTORES LOCALES Y ELPROCESO DE ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
  9. 9. 1.- La participación ciudadana como recurso estratégico para laelaboración de un diagnóstico social en una comunidad o municipio.Marco Legal: Ley 2500 de Asociaciones y Participación Ciudadana en laGestión Pública, D.O. 16 Febrero 2011 y Norma General de ParticipaciónCiudadana, Res.Ex., 12 agosto 2011.(SECPRES).La ley reconoce a las personas “el derecho de participar en la elaboraciónde políticas, planes, programas y acciones, pues cada órgano de laadministración pública debe establecer las modalidades formales yespecíficas de participación que tienen las personas y organizaciones en elámbito de su competencia”. La ley garantiza el derecho a asociación. Y creaconsejos comunales de organizaciones de la sociedad civil en reemplazo delos Cescos.
  10. 10. La ley involucra a los actores locales en la elaboración de diagnósticos socialesparticipativos en el proceso de planificación local. “Se entiende por diagnósticosocial participativo el proceso que permite identificar y explicar los problemas queafectan a la población de una realidad social, que se quiere intervenir en unmomento determinado, con la participación de los ciudadanos y las comunidadesorganizadas.”Ámbitos de Participación:• La identificación de los objetivos y metas que deben ser alcanzados para mejorar las condiciones de vida en las comunidades y el municipio.• La formulación de planes, programas y proyectos a ser ejecutados para enfrentar los problemas que afectan a las comunidades y al municipio.• La ejecución de planes, programas y proyectos.• El seguimiento, evaluación y control de la ejecución de los planes, programas y proyectos dirigidos a enfrentar los problemas que afectan a las comunidades y al municipio.
  11. 11. ¿Qué ventajas trae la participación ciudadana en el proceso de elaboración deldiagnóstico social?• Desarrolla y profundiza la democracia e incrementa los niveles de responsabilidad tanto del ciudadano como del gobierno municipal.• Propicia el desarrollo basado en la atención permanente y duradera de las necesidades de la población.
  12. 12. 2.- Actores y función de los ejecutantes del diagnóstico social participativo¿Qué es un actor social?. Se le denomina como Stakeholder(Stake= interés. Holder= el que tiene el interés, “el interesado”),Stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga unarelación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la investigación queestamos realizando.Cuánto más gente se afecte, mayor será la posibilidad de que las accionesimpacten a personas que tienen influencia sobre nuestros proyectos. Estaspersonas pueden ser un importante respaldo para nuestro trabajo – opueden convertirse en un obstáculo infranqueable.La Gestión de Stakeholders es una disciplina importante que la gente exitosautiliza para conseguir el apoyo de otros. Ayuda a asegurar que sus proyectosprosperen mientras que otros fallan.
  13. 13. El Análisis de Stakeholders es una técnica que se utiliza para identificar laspersonas clave, de las cuales hay que lograr su apoyo. Luego mediante laPlanificación de Stakeholders se llevarán a cabo las acciones necesarias queayudarán a lograr el éxito del proyecto.Los beneficios de utilizar este tipo de técnicas son:• Se pueden utilizar las opiniones de los stakeholders más poderosos para moldear el proyecto adecuadamente en etapas tempranas. Esto no sólo hará más probable el apoyo por parte de éstos, sino que además su información mejorará la calidad del proyecto.• Obtener el apoyo de stakeholders poderosos puede ayudar a conseguir más recursos – esto aumentará la probabilidad de que sus proyectos sean exitosos.• Mediante una comunicación temprana y frecuente con los stakeholders, se puede asegurar que comprendan completamente el trabajo a realizar y sus beneficios esto significa que pueden apoyarlo activamente cuándo sea necesario.• Se pueden anticipar las posibles reacciones al trabajo, e incluir en el plan las acciones apropiadas para conseguir el apoyo necesario
  14. 14. Análisis de StakeholdersEl primer paso en el análisis de stakeholders es identificar a los stakeholders. Elsiguiente paso es entender su poder, influencia e intereses, de modo de poderidentificar en quien es necesario enfocarse. El paso final es desarrollar un buenentendimiento de los stakeholders más importantes, de modo de saber cómo serásu respuesta, y de este modo poder trabajar en conseguir su apoyo -este análisispuede registrarse en un Mapa de Stakeholders.Luego de utilizar esta herramienta y crear el Mapa de Stakeholders, se puedeutilizar la herramienta de Planificación de Stakeholders para planificar cómo serála comunicación con cada Stakeholder.
  15. 15. Análisis de Stakeholders paso a pasoPaso 1 – Identificar a los StakeholdersEl primer paso en el Análisis de Stakeholders consiste en armar un grupode apoyo que incluya informantes calificados. Estos informantes sonpersonas que conocen la situación y pueden colaborar en definir quienesdeberían estar en el listado de Stakeholders.Paso 2 - realizar un brainstorming (tormenta de ideas)Se hace para identificar a los Stakeholders. Para realizar esto, es necesariopensar en toda la gente que estará afectada de alguna forma por elproyecto, quiénes tienen influencia o pueden ejercer poder sobre él, otienen algún interés en su éxito o fracaso.
  16. 16. La siguiente lista (a modo ejemplar) muestra alguna de laspersonas o grupos de personas que podríanser stakeholders en sus trabajos de análisis:Alcaldes, Concejales, directores municipales, empleadosmunicipales, asociaciones comunales, clubes, organizacionesno gubernamentales, asociaciones gremiales, prensa, elequipo de proyecto, grupos de interés, la comunidadorganizada. La comunidad como público, las iglesias,entidades de gobierno regional y nacional, entidadesinternacionales, etc.Recuerden que aunque los Stakeholders pueden ser tantoorganizaciones como personas, al final la comunicación serásiempre con personas. Es necesario asegurarse de identificara los individuos correctos dentro de las organizaciones.
  17. 17. Paso 2 – Ordenar y Priorizar los StakeholdersPuede que ahora tenga una extensa lista de personas y organizaciones que sonafectadas por el proyecto. Algunas de ellas pueden tener poder ya sea para facilitar opara bloquear el avance. Algunas pueden estar interesadas en el resultado delproyecto, a otras puede no importarle.Ubique sus Stakeholders en un Mapa de Stakeholders como se muestra a continuación,y clasifíquelos por el poder e interés que tienen sobre el proyecto.
  18. 18. Por ejemplo, es probable que el Alcalde tenga una gran influencia y poder sobre susproyectos, y un alto interés también. Una familia puede tener un alto interés, pero espoco probable que pueda ejercer poder.De acuerdo a la posición de un Stakeholder en el mapa, serán las acciones que debentomarse:Gente con mucho interés y poder: estas son las personas con las que debecomprometerse y hacer los mayores esfuerzos para satisfacerlas: Actores RelevantesGente con mucho poder, pero menos interés: en este caso es necesario hacer el trabajosuficiente para mantenerlos satisfechos, pero no tanto como para aburrirlos con lainformación.Gente con poco poder y mucho interés: a estas personas es necesario mantenerlasadecuadamente informadas, y hablar con ellas para asegurarse de que no surjanproblemas importantes.Gente con poco poder y poco interés: de nuevo, monitorear a esta gente, pero noaburrirla con comunicación excesiva.
  19. 19. Paso 3 – Entender a los Stakeholders - Actores RelevantesEs necesario conocer bien a los Stakeholders, saber cómo pueden sentirse yreaccionar respecto al desarrollo del proyecto. También es necesarioconocer cuál es la mejor manera de comprometerlos con el proyecto, asícomo la mejor forma de comunicarse con ellos.El tipo de preguntas clave que ayudarán a entender a los Stakeholders sontales como:¿Qué interés comunitario, personal o emocional tienen en el resultado deltrabajo? ¿Es positivo o negativo?¿Qué es lo que más los motiva?¿Qué información del trabajo requieren?¿Cómo quieren recibir la información? ¿Cuál es la mejor forma decomunicarse con ellos?¿Cuál es su opinión actual del proyecto? Esta opinión, ¿está basada enbuena información?
  20. 20. ¿Quién influencia sus opiniones en general? ¿Quién influencia su opinión sobreel proyecto? ¿Convierte esto a las personas que generan influenciaen Stakeholders? (Mapas de Influencia)Si es probable que no sean positivos, ¿Cuál es la forma de ganar su apoyo alproyecto?Si no es probable que se pueda ganar su apoyo al proyecto, ¿Cómo se puedemanejar su oposición? Ejemplo de un Mapa de Influencias
  21. 21. Luego se puede resumir el entendimiento obtenido en el Mapa de Stakeholders, demodo de poder ver fácilmente de cuáles Stakeholders se puede esperar oposición ocrítica, y cuales es probable que defiendan y apoyen el proyecto. Una buena forma dehacer esto es utilizar código de colores, mostrando en verde los que están a favor, enrojo los opositores y críticos, y en naranja los neutrales. La siguiente figura muestra unejemplo de esto:
  22. 22. 3 - Planificando acciones sobre los Stakeholders. Después de completar el análisis y el ordenamiento de los stakeholders, conviene hacer una planificación estratégica de cómo abordar cada caso durante el trabajo que se va a realizar. Para ello se puede usar una tabla simple como la del ejemplo:Nombre del Cargo o Ubicación atributos Acción estratégica por Encargado de lastakeholder actividad en el mapa desarrollar acción estratégica
  23. 23. Criterios para la identificación de los stakeholders.Criterios y DescripciónPoderSe reconoce como la capacidad de quienes lo detentan para conseguir losresultados que desean, lo cual pueden alcanzar mediante el uso del poder demanera coactiva basados en la fuerza física, la violencia; poder utilitario pormedio de recursos materiales o financieros; o por medio del podernormativo a través de recursos simbólicos.LegitimidadImplica la opinión generalizada de los integrantes de un sistema social deque las acciones de personas u organizaciones son deseables y apropiadasde acuerdo con las normas, los valores, las creencias y las definicionespropias de dicho sistema social.
  24. 24. UrgenciaEl grado en el cual las demandas de las partes interesadas piden atencióninmediata. Esta solicitud de atención inmediata se plantea en base a la existenciade dos condiciones: (1) la demanda es sensible al paso del tiempo en cuanto a su atención;(2) la demanda es importante o crítica para el stakeholder.Tipos de stakeholder según sus atributos.
  25. 25. Poseen solo un atributo
  26. 26. Poseen dos atributos
  27. 27. Poseen los tres atributos
  28. 28. Ejercicio Práctico:Hacer un análisis de los Stakeholders de ARCIS,para un trabajo de diagnóstico de la Universidad.
  29. 29. 3) Una visión de la comunidad y del municipio.
  30. 30. ¿Qué se entiende por visión?«Es una situación futura deseable para una organización que expresaun cambio favorable en relación con la situación actual o presente».«Es un sueño que se pretende construir y alcanzar, es un compromisoque asumen las organizaciones y sus miembros con un futuro enparticular que inspirará y orientará sus decisiones en el día a día».
  31. 31. ¿Cómo se relaciona la visión con el proceso de planificación local?El hecho de poseer una idea clara de lo que se desea alcanzar facilita laidentificación de prioridades y la orientación que en definitiva se le imprimirá alproceso de gestión local.La visión constituye un elemento de particular importancia en la planificación delargo plazo, ya que es útil para definir los objetivos que han de guiar laplanificación de mediano y largo plazo.La visión es el norte que orienta a la planificación.La planificación es el proceso que permite avanzar sistemática y gradualmentehacia la visión.
  32. 32. ¿Qué se entiende por una visión de la comunidad?Situación futura deseable para una comunidad que expresa un cambiofavorable en relación con la situación actual o presente.¿Qué se entiende por una visión del municipio?Es una Imagen del desarrollo municipal futuro deseable y posible que inspira yorienta los esfuerzos e iniciativas de las organizaciones y/o actores sociales queviven en un municipio.
  33. 33. Una declaración efectiva de visión debe ser:• clara y alejada de la ambigüedad• que dibuje una escena• que describa el futuro• que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse• que incluya aspiraciones que sean realistas• que esté alineada con los valores y cultura de la organización• que esté orientada a las necesidades de la comunidadPara ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentrode la cultura de la organización y es la responsabilidad del dirigente y del cuerpotécnico, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de roldándole cuerpo a la visión y crear objetivos a corto plazo que estén orientadoshacia la visión. Fin del Módulo
  34. 34. Brainstorming ¿Cómo se aplica? Las Cuatro reglas del brainstormingHay cuatro reglas básicas para el brainstorming que sirven para re-ducir lainhibición social que surge en los grupos por el miedo al juicio de los demás y quepuede afectar a la generación de ideas creativas y/o radicales.1 No critique – el objetivo es gen-erar un ambiente de apoyo y colab-oración enque no se oculte ninguna ideas, por muy extraña que parezca, por miedo a lascríticas.2 Acepte las ideas extrañas – las ideas poco habituales pueden servir para abrirnuevos caminos de obser-vación o reflexión sobre el problema y para generarmejores soluciones.3. Consiga una buena cantidad – cuantas más ideas se generen, mayor será laprobabilidad de obtener una solución buena y eficaz para el prob-lema.4. Combine y mejore ideas – a veces, un conjunto de buenas ideas puedecombinarse para crear una única idea muy buena.
  35. 35. ¿Cuáles son los factores de éxito del brainstorming?Se recomienda que el grupo haga un breve ejercicio de relajación y/o creatividadantes de iniciarse el proceso de brainstorming. Dicho ejercicio puede ayudar aromper el hielo y a que los participantes se relajen desde el principio.La inhibición social puede aparecer en las sesiones de brainstorming y afectarseriamente a la creatividad del grupo. La inhibición social puede aparecer enforma de miedo al ridículo, miedo al juicio de los demás, bloqueo productivo,escaqueo social, distracción, etc. Para evitarlo, es fundamental que el orientadorse asegure que todos los participantes comprendan las cuatro normas básicasdel brainstorming.Hay que tomar en cuenta lo siguiente:• Durante el brainstorming, no se pueden analizar ideas individuales ya quedicho análisis se desvía del proceso de generación de ideas.• Se debe rechazar la asistencia de jefes y superiores para garantizar lacreatividad y no cohibir a los participantes para que generen ideas pocohabituales.
  36. 36. • Fomentar el uso de dibujos, símbolos y colores para estimular lacreatividad.• Finalizar las sesiones analizando la aplicación de las ideas aceptadas.Es importante comprender y transmitir bien al grupo la esencia de las ideas de cadaparticipante. El recopilador de ideas debe asegurarse que el modo en que ha escrito laidea refleje el significado que pretendía transmitir el participante. Para facilitar laplena participación en el análisis final, se recomienda anotar las ideas en una pizarracon bloc de papel o en una pantalla.
  37. 37. El proceso del brainstorming• Defina el problema con claridad para llegar a unasolución óptima y satisfactoria. El problema debeplantearse como una pregunta. Dicha pregunta debe serconcisa e ir al grano, sin información adicionalinnecesaria.Por ejemplo: ¿cómo podemos realizar nuestro análisisde la comunidad con mayor eficacia? o ¿qué contenidodebemos incluir en nuestro sitio web?Si el problema es de gran alcance, debe dividirse encuestiones más pequeñas y manejables.
  38. 38. • Nombre a un orientador para que gestione y dirija el proceso. Elorientador debe conocer las conductas y asuntos que merman laeficacia del brainstorming, por ejemplo, el miedo a las críticas, elbloqueo productivo, etc., y debe poder gestionar el proceso consensibilidad para que todos los participantes puedan ser productivos.Un buen orientador es sensible, tiene la capacidad de hacer que todoslos participantes se sientan cómodos y se asegura que todos tengan lasmismas oportunidades de participar en el tiempo asignado.• Elija a participantes que estén involucrados en el problema y apersonas ajenas al problema pero que lo comprendan. Deben conocerlos criterios de selección y el problema antes de iniciar la sesión. Alcomienzo de la sesión, divida a los participantes en grupos. Los gruposde ocho a diez personas suelen ser más eficaces que grupos mayores.• Nombre a una persona para que anote las ideas en la pizarra.
  39. 39. • Establezca un tiempo, por ejemplo, 15 - 25 minutos. Los grupos de mayor tamaño quizás necesiten más tiempo para que todos sus miembros puedan participar. También puede poner un límite en el número de ideas, por ejemplo, 30 ideas.• Dirija la sesión – el orientador da comienzo a la sesión presentando el problema y pidiendo ideas. Si hay reticencias iniciales a participar, el orientador puede comenzar sugiriendo una o dos ideas. Cada participante presenta sus ideas y el anotador las apunta en una pizarra , o en un papelógrafo o en una pantalla.• El anotador puede numerar las ideas para que el orientador pueda guiarse y animar a que se den más ideas, por ejemplo, “tenemos ahora 44 ideas, venga, vayamos a por las 50”.• Debate final – cuando transcurre el tiempo fijado, el orientador preside una reunión sobre las ideas generadas. Según proceda, se combinan o relacionan entre sí las ideas similares. Se eliminan las ideas duplicadas o inviables. El resto de ideas pueden analizarse y clasificarse según los criterios acordados, por ejemplo, recursos necesarios, posible resultado, etc.• Una vez clasificadas y ordenadas las ideas, se procede a votar por ellas, de manera de establecer una jerarquización final.
  40. 40. Ejemplo de procedimiento de una sesión de brainstorming
  41. 41. Técnicas de brainstorming adicionalesEl Brainwriting es una técnica de creatividad que facilita laparticipación de todos los miembros del grupo. En lugar deexpresar las ideas oralmente, los participantes las escriben.El orientador las recopila y comparte con el grupo. Puederesultar útil cuando se ha creado un grupo nuevo o si hayparticipantes que se muestran reticentes a hablar en públicoporque, de esta manera, todos tienen la oportunidad departicipar. También puede ser más fácil de organizar porqueel orientador no necesita ser tan experto como en la sesiónde brainstorming.
  42. 42. La técnica del grupo nominal es una forma de brainwritingdesarrollada por Delbecq y Van de Ven. Se divide a losparticipantes en pequeños grupos y se les pide queescriban sus ideas de manera anónima. El anotador recogelas ideas, que se registran y son votadas anónimamentepor todo el grupo. A veces, las ideas mejor valoradaspueden volver a someterse a una sesión de brainstormingen el grupo o en sub-grupos. La ventaja de este proceso esque el anonimato permite que todo el grupo participe enigualdad de condiciones y se evitan las distracciones. Unade las desventajas es que no deja oportunidad para lageneración cruzada de ideas o la convergencia de ideasdurante el proceso.
  43. 43. El brainstorming electrónico es una versión informática delbrainstorming y se puede realizar vía e-mail. El orientadorenvía la pregunta a los miembros del grupo, que envían susideas directamente al orientador. Se hace una lista de lasideas generadas que se envía a los miembros para obtenerlas opiniones pertinentes.El brainstorming electrónico puede reducir algunos de losproblemas ligados al brainstorming convencional como elbloqueo productivo.
  44. 44. El método de los mapas de ideas en equipo comienza con untema bien definido. Cada participante genera un brainstormingindividual sobre el asunto. A continuación, todas las ideas seorganizan en un gran mapa de ideas. En esta fase deconsolidación, los participantes pueden descubrir, cuandocomparten los significados de sus ideas, que comprenden elasunto de manera similar a sus compañeros. Mientrascomparten las ideas, pueden surgir nuevas ideas por asociación.Estas ideas también se añaden al mapa. A continuación, segeneran ideas a nivel individual y grupal. Una vez captadastodas las ideas, el grupo puede priorizar y/o tomar medidas.
  45. 45. Ejemplo de un Mapa de Ideas
  46. 46. El brainstorming avanzado sigue las reglas convencionales peroemplea técnicas y herramientas especializadas. Las herramientasy técnicas modernas que se utilizan son:• Herramientas de software para brainstorming• Técnicas de pensamiento creativo• Brainsketching, escritura de atributos, storyboarding
  47. 47. Ejemplo de un Software para Brainstorming: www.brainstormsw.com
  48. 48. Metodología
  49. 49. Índice 1. ¿Qué es el World Café? 2. ¿En qué consiste? 3. Desarrollo de un World Café Metodología Las preguntas La figura del anfitrión Las conversaciones El Talk-stick Las rondas de conversación Compartir los descubrimientos colectivos 4. El tema 5. La pregunta
  50. 50. 1. ¿Qué es el World Café? El World Café es una metodología © que posibilita la creación de redesinformales de conversación y aprendizaje social, favoreciendo lacomunicación y el intercambio de experiencias entre un amplio número depersonas sobre cuestiones relevantes de una organización o comunidad. Es un proceso que permite generar ideas, acuerdos y caminos de accióncreativos e innovadores, en un ambiente acogedor, semejante al de unacafetería.© Juanita Brown y David Isaacs
  51. 51. 2. ¿En qué consiste? Las personas y las comunidades evolucionan gracias a la conversación. Através de la conexión con otros se crean nuevos patrones de conducta y setoman decisiones que, de alguna manera, van conformando una nuevarealidad. Esto se consigue mediante la conversación informal. Dentro de la metodología World Café se establecen rondas de conversacióny la gente cambia de mesa entre las rondas, permitiendo la creación de unared densa de conexiones que se tejen en un corto período de tiempo. Lasideas se van polinizando en los diferentes círculos de conversación y lasconversaciones se empiezan a mover a niveles más profundos. Es importante que el World Café se desarrolle en un ambiente acogedor, unespacio “seguro” donde todos y todas se sientan libres para ofrecer susopiniones.
  52. 52. 3. Desarrollo de un World Café La metodología  Metodología participativa. Paso de ideas individuales a colectivas  Mesas redondas de 4 ó 5 personas  Pregunta sobre la que girará el debate  Rotación de las personas por las diferentes mesas. Importante interactuar con el mayor número de personas posible  Figura del “anfitrión” o “host”  Recogida y puesta en común de conclusiones
  53. 53. Las preguntasLas preguntas deben abrir una perspectiva positiva y apreciativa.Los grupos deben hablar de lo que quieren conseguir en el futuro, no de losproblemas que tienen en el presente con relación al tema.Analizar problemas quita la energía vital y las energías necesarias para latransformación de las realidades; no nos ayuda a construir estados defuturo.
  54. 54. La figura del anfitriónDurante los cambios una persona permanece en cada mesa para ser elanfitrión de la mesa.Esta persona resume la conversación de la ronda previa para las nuevaspersonas que llegan asegurándose que cualquier punto importante se pongaa disposición para la consideración de la siguiente ronda e invita a losviajeros a compartir brevemente la esencia de las rondas previaspermitiendo a todos involucrarse mas profundamente en la conexión de lared de conversación.* Importante definir esta figura en cada mesa al principio de la primeraronda
  55. 55. Las conversacionesLa responsabilidad de la persona que habla es enfocarse en el tema yexpresar sus pensamientos tan claramente como le sea posible.Para los que escuchan, la responsabilidad es escuchar lo que la personaque está hablando dice. Escuchar con voluntad para ser influido, escuchardesde que perspectiva está hablando la persona y apreciar sus puntos devista.
  56. 56. Talk-stickEl talk-stick es un objeto que da a la persona que lo tiene el derecho dehablar, y que debe ir pasando a todas las personas en la mesa.Cualquiera que toma el talk-stick es el único que tiene el poder para hablaren ese momento.No es necesario utilizarlo todo el tiempo, pero en casos donde el temaocasiona respuestas “apasionadas”, puede ser una forma muy efectiva paraasegurar que todos tengan la oportunidad de contribuir.
  57. 57. Las rondas de conversaciónLa gente debe cambiar de mesas entre rondas, lo que permite lacreación de una red densa de conexiones que se tejen en un periodocorto de tiempo. Cada vez que un participante viaje a una nueva mesaestará llevando consigo la esencia de la última ronda e intercambiándolacon otros participantes.La gente que llegó con posiciones fijas comúnmente encuentra que estámás abierta a ideas nuevas y diferentes.
  58. 58. 4 - Compartir losdescubrimientos colectivos La última fase del World Café implica poner en común entre todos y todas las participantes lo que se ha comentado en los diferentes grupos. Para ello es importante:  Que en la última ronda se dediquen unos minutos en cada mesa a recoger las 2 ó 3 conclusiones más importantes de lo que se ha comentado. El anfitrión será el encargado de plasmar esas conclusiones en una hoja.  Una sesión plenaria en la que el anfitrión de cada mesa exponga las conclusiones del grupo y cómo se ha vivido la experiencia colgar en lugar visible todas las hojas de conclusiones de cada mesa, donde todas las personas participantes puedan acceder a ellos después del café.

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