Aportaciones upyd_plan turismo av(2)

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Aportaciones upyd_plan turismo av(2)

  1. 1. Febrero de 2013ÁVILA: Estrategia turismo 2015CONCLUSIONESRedacción del documento: Aunque ha mejorado, continúa mostrandomúltiples erratas, faltas de concordancia de número, mayúsculas y minúsculasmal utilizadas, signos de puntuación incorrectos, repetición excesiva deexpresiones como “cabe mencionar”, falta de sinónimos en frases tipo “pocaimportancia a elementos tan importantes” abuso de utilización de términosingleses y expresiones redundantes como “primer documento inicial”.Los pocos datos que se presentan sólo se describen pero no se analizan.De esta forma, es imposible realizar un diagnóstico mínimamente fiable.Por ejemplo, no se destacan datos que llaman la atención (tenemos másturistas andaluces que castellano-leoneses, vascos que extremeños o másestadounidenses que británicos), ni se tratan de explicar.Además, faltan muchos datos para identificar el tipo/s de turista/s quevisitan Ávila para poder segmentar y adaptar la oferta, potenciar y/o atraera los que más nos interesen. A lo largo del documento se menciona lanecesidad de segmentar pero, no se presentan datos para llevar a cabo esasegmentación. Para poder definir a qué segmentos y con qué productos esmás conveniente dirigirnos hay que saber todo lo posible sobre el tipo depersonas que realizan viajes culturales-patrimoniales a nuestra ciudad y aotras de características similares. En el documento presentado sólo se tienenen cuenta datos referentes a Ávila y sólo sobre la procedencia de los turistas ysi estos viajan de forma individual o en grupo sin saber, ni siquiera, lascaracterísticas de los grupos (amigos, familia, trabajo), la edad, los motivos dela visita o cómo se comportan estas variables a lo largo del año: ¿Cuál es laedad media del visitante?; ¿es la misma a lo largo del año o depende de laépoca?; ¿es lo más habitual venir en pareja, con hijos pequeños, en viaje deestudios, etc?.Por otra parte se reflejan fuertes picos en la recepción de visitantes,concentrada en varios meses del año, pero no se compara la afluencia con laoferta. Estudiando la estacionalidad junto con la oferta podríamos ver si éstaestá bien definida a lo largo del año. Comparando el calendario de eventos yactividades con el de visitas, podríamos ver qué actividades están resultandomejor para atraer turistas, si el reparto de actividades es adecuado en eltiempo, o en qué periodos es más indicado concentrar cada tipo de oferta. Porejemplo, si queremos atraer visitas en invierno, podemos tratar de potenciar lacelebración de congresos y la atracción de turismo gastronómico en esa época.
  2. 2. Febrero de 2013Sin embargo, si nuestros datos de visitas en verano son suficientementebuenos, quizá debamos trasladar el esfuerzo a otro periodo.El análisis DAFO confunde algunos factores externos (amenazas y fortalezas),sobre los que no podemos actuar, con factores internos (debilidades yoportunidades), sobre los que si podemos hacer algo.La parte de debilidades se limita a describir “problemas” pero no sus causasque son las que nos interesa identificar para poder mejorar: ¿Por qué Ávilatiene una imagen vinculada a “media jornada”?, ¿por qué la oferta turística seenfoca principalmente al centro histórico?, ¿por qué el chuletón no forma partede la oferta turística?, ¿por qué los grupos de turistas no visitan, no comen, nopernoctan?...El planteamiento erróneo del apartado de debilidades desemboca enafirmaciones muy poco fundamentadas como que las visitas de grupo “nosuponen beneficio económico para la ciudad” cuando lo malo no es quevengan grupos organizados a visitar la ciudad, lo malo es que no lesofrezcamos paquetes, ofertas, alternativas atractivas para que visitenmás, coman más y consuman más. La debilidad no es que vengan, es queno tengamos una oferta adecuada para retenerlos.Por su parte, las amenazas van más allá de la situación económica, ¿o esque antes de la crisis no había amenazas para el turismo de Ávila?Una de las principales amenazas a las que se enfrenta la oferta turística deÁvila es la cercanía a otras ciudades limítrofes, como Salamanca oSegovia, con patrimonio propio suficiente, una oferta cultural importante ymayores alternativas de ocio que las que ofrece Ávila. Sin embargo, enningún punto se estudian los datos sobre el turismo en ciudadeslimítrofes. Salamanca o Segovia, ¿reciben más o menos visitas?, ¿ofrecenmás o menos servicios al visitante?, ¿tienen más o menos alternativas de ocio?… Así, no podemos saber la posición competitiva de Ávila, ni podemosdiferenciar nuestra oferta.Por otra parte, no se definen suficientemente los productos turísticos queofrece actualmente la ciudad. En ningún sitio se habla del Mercado Medieval,de la nueva ruta aprobada recientemente en comisión de cultura o de la tarjetaVISITAVILA como producto facilitador para visitar la ciudad.Tampoco se tiene en cuenta en ningún punto del documento llevar a cabo unaestrategia conjunta en la provincia para aprovechar las sinergias quepodrían producirse con el turismo rural cercano, la flora, la fauna, etc
  3. 3. Febrero de 2013En cuanto a la oferta gastronómica en varios apartados se habla de“estandarización de la gastronomía” y de “normalización del chuletón”. Locorrecto sería hablar de estandarización o normalización de la oferta o de lacalidad gastronómica, no de la gastronomía en sí. En referencia a estacuestión, estamos de acuerdo en la necesidad de potenciar la gastronomíatípica abulense como un activo más para atraer turismo pero el documentosólo se centra en el “Chuletón de Ávila” como si la oferta gastronómica seredujera a este producto.Lo mismo ocurre con las figuras relevantes de la ciudad. El documento noincluye explotar turísticamente y a nivel promocional otras figurasabulenses de relevancia internacional más allá de Santa Teresa. (SanJuan de la Cruz, Tomás Luis de Victoria, Moisés de León…)En la parte de estrategia se recomienda posicionar Ávila en el mercadoturístico, aumentar su crecimiento competitivo o redefinir productos y precios.Como ya hemos adelantado, para ello es indispensable estudiar elposicionamiento actual, cuál es nuestra posición competitiva en el mercadoturístico cultural-patrimonial y cómo es el perfil del consumidor de este tipo deturismo (análisis de la demanda), para poder definir productos y preciosadaptados (segmentación), al nicho o los nichos (no huecos) de mercado enlos que nuestra posición competitiva sea más ventajosa. Sin un buen análisisde la situación, las conclusiones a las que podemos llegar sonmeramente especulativas.El plan de acción reproduce las carencias del resto del documento. Definecuatro dimensiones de actuación.A_ Para fortalecer el producto turístico en base a la definición de ofertassegmentadas, primero hay que segmentar y para segmentar, primero hay queanalizar. No es función de los entes públicos definir los productos turísticos acomercializar sino facilitar esa labor a la iniciativa privada. Para ello, elAyuntamiento cuenta con un Centro de Recepción de Visitantes desde el cuales vital que se recojan tantos datos sobre las personas que visitan la ciudadcomo sea posible a fin de que el sector cuente con perfiles exhaustivos de losdistintos tipos de visitantes que llegan a nuestra ciudad y puedan diseñarproductos acordes con las demandas de los distintos colectivos identificados.Por ello, es importante que el Ayuntamiento cuente con una buenaencuesta para recoger la información más importante sobre los turistasque llegan a Ávila, incluyendo: edad, procedencia, si viajan en pareja, conniños, en grupo de amigos, etc., si viajan por cuenta propia o forman parte deun grupo organizado, si es la primera vez que visitan Ávila, si Ávila es, o no,
  4. 4. Febrero de 2013una parada dentro de una ruta más larga, cuánto tiempo tienen previsto pasaren la ciudad, cómo conocieron, decidieron visitar Ávila, etc…B_ Para mejorar la competitividad de Ávila, primero hay que saber cuál essu posición competitiva respecto a otros destinos. Por otra parte, mejorarla competitividad se trata de mejorar el equilibrio entre, el producto, el precio, lapuesta a disposición y la promoción (las 4 p del marketing), no sólo lacomunicación. La competitividad no mejora automáticamente por estarpresentes en internet.De nuevo el Ayuntamiento, como facilitador del desarrollo turístico de la ciudad,debería manejar y poner a disposición del sector los datos sobre la ofertay la demanda turística en otras ciudades comparables o substitutivas parapoder tener, en todo momento, una visión clara de la posición y ventajascompetitivas de Ávila y poder identificar nichos de mercado a los que dirigirsede forma prioritaria.C_ Posicionamiento y difusión del destino. De nuevo se habla de realizaruna propuesta adecuada a las necesidades del visitante, necesidades que ni seanalizan, ni se concretan a lo largo del plan.El posicionamiento depende de que primero sepamos identificar y explotarnuestras ventajas frente a otros destinos turísticos alternativos y después, quesepamos comunicarlas. Lograr un buen posicionamiento no es simple cuestiónde aumentar la publicidad sino de elegir bien dónde y con qué podemoscompetir.D_ Articulación y desarrollo normativo. • Del transporte turístico (19) • De la oferta gastronómica local (20)_ No sólo del “Chuletón de Ávila”Por lo tanto, desde nuestro punto de vista y, a falta de un análisis dedatos más profundo, las principales acciones a desarrollar deberían ser: 1_ (NUEVA)_ Diseño e implementación de herramientas de recogida de información que nos permitan contar con datos suficientes para segmentar el mercado y adaptar la oferta a los segmentos identificados como más relevantes. 1.1_(18 original)_ Implementación de sistemas de inteligencia comercial (o de mercado o CRM= Customer Relationship
  5. 5. Febrero de 2013 Management) para gestionar la relación con el turista de forma más integrada_ la inteligencia social es un concepto psicológico que se refiere a la capacidad del ser humano de entender, tratar y llevarse bien con la gente que le rodea. La gestión de la información necesaria para tomar decisiones sobre los procesos de venta de productos o servicios se conoce como inteligencia comercial, de mercado o CRM (Customer Relationship Management). Poner en marcha un sistema de gestión integral de la relación, en este caso con el turista, significa habilitar y gestionar el máximo de canales de captación de información (incluida la presencia en redes sociales), para recoger, analizar y compartir la información obtenida. Lo que necesitaremos, entonces, es alguien que recopile, estandarice y comparta la información con todos los actores, no sólo que gestione perfiles en redes sociales.2_ (1 original)_Definición de productos turísticos “paquetizados”: 2.1_En general_ (10) Anclar la “oferta secundaria” a los “productos estrella” de la ciudad 2.2_Para personas con discapacidad_ (4)_ Está bien aprovechar un reconocimiento distintivo de Ávila pero, ¿cuál es el tamaño del mercado? 2.3_Para atraer turismo religioso_ (16)3_ (2 y 17 originales)_ Certificación de la calidad de la ofertagastronómica abulense e inclusión de la gastronomía como activoturístico de la ciudad_ No sólo respecto al “Chuletón de Ávila”.Deberíamos velar porque todos los productos puestos a disposición delturista como productos típicos abulenses, realmente lo sean: Chuletón deÁvila, Tostón de Arévalo, Judías del Barco, Yemas de Santa Teresa… Asímismo, deberíamos potenciar que el turista conozca y encuentrefácilmente un surtido gastronómico local completo, con una relacióncalidad-precio adecuada.4_ (5 y 6 originales)_ Poner en marcha modelos interactivos y“experienciales” de interpretación del patrimonio. Ampliar y darcontinuidad a la oferta de productos “de experiencias”. Incluir nuevosescenarios (palacios) y actividades (comidas, torneos, justas). Introduciractividades que permitan interactuar al visitante
  6. 6. Febrero de 20135_ (3 y 15 originales)_ Potenciación del turismo de proximidad_Definir las acciones de comunicación y promoción. Madrid no debería serel único objetivo sino que debería hacerse promoción al menos tambiénen Valladolid.Tener en cuenta las carencias en transporte sobre todo con Madrid:peaje, pocos trenes o autobuses.6_ (7 y 11 originales)_ Incrementar la presencia de Ávila en redes decomunicación, distribución y venta off-line y on-line7_ (8 y 12 originales)_ Incluir, dentro de la oferta formativa de laciudad, cursos de formación para mejorar la amplitud perceptual, laprofesionalización y el reciclaje continuo del sector turístico_ tantopara trabajadores actuales como futuros emprendedoresDe acuerdo en que el estudio de casos de éxito y de fracaso puedeampliar los horizontes de los operadores del sector turístico pero, denuevo, la administración local debe facilitar, no dirigir las acciones delsector privado. Las visitas a otras ciudades, para mejorar la amplitudperceptual, deben encuadrarse en acciones de formación más amplias.8_ (9 original)_ Fomento de la cooperación pública y privada_“Constituir un órgano ejecutivo que intervenga en la actividad turística yque esté compuesto por todos aquellos organismos relevantes del turismoabulense”_ ¿Compuesto por quiénes?, ¿con qué capacidades yatribuciones?. Los actores públicos deben facilitar, no dirigir laactividad. Si queremos un sector turístico dinámico y rentable lainiciativa privada no puede ir a remolque de la pública.9_ (de la 12 original)_ Potenciar acuerdos marco con ciudades odestinos con características similares10_ (13 original)_ Definición de una marca turística atractiva ycoherente con el “hilo argumental” de la ciudad_ Primero habrá quedefinir el “hilo argumental” y luego la marca capaz de transmitirlo pero enÁvila lo hemos hecho al revés, primero hemos convocado un concursopara diseñar un logotipo de la ciudad, y ahora nos vamos a poner deacuerdo sobre lo que debe reflejar.11_ (de la 14 original)_ Desarrollo, optimización y rentabilización deinversiones publicitarias público-privadas_ Buscar la rentabilidad delas inversiones no es una necesidad actual sino de SIEMPRE. Si hastaahora no se ha establecido una política de gasto e inversión planificada,organizada y bajo el marco del análisis de su retorno, ¿qué se ha hecho,
  7. 7. Febrero de 2013gastar por gastar sin criterio? La estrategia de inversión del destino no esque tenga que contar TAMBIÉN con el sector privado es que, el sectorprivado es su protagonista. Como ya hemos comentado anteriormente, enun sector turístico dinámico y rentable la iniciativa privada no puede ir aremolque de la pública. La promoción de Ávila debe ser unaresponsabilidad compartida por el sector privado, no sólo complementaria.

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