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Il conflict manager una nuova professione

Nuovo Master eCampus in A.D.R.

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“ (…)
Il Conflict Manager: Presupposti per una professione.
Quando si parla di “conflitto costruttivo” ci si riferisce ad un approccio diverso operato dalle
stesse parti in causa, che colgono le diversità come momento di crescita, di opportunità,
di scambio di opinioni. In questo caso il conflitto può essere funzionale in quanto
aumenta la capacità di innovazione, aumenta l’autocritica e favorisce i cambiamenti
all’interno dell’organizzazione . In un celebre aforisma Virginia Satir, nota psicologa e
psicoterapista statunitense, conosciuta per i suoi studi e per la pratica clinica, diceva che
“La vita non è quello che dovrebbe essere. E’ quello che è. E’ come l’affrontiamo che fa la differenza”.
In fondo possiamo affermare la stessa cosa riferendoci anche alla conflittualità
d’impresa, “Il conflitto è inevitabile perché è fisiologico, laddove ci sono rapporti potenzialmente ci
saranno conflitti, soprattutto in un’organizzazione. E il conflitto è neutro; può diventare negativo o
positivo, ma questo dipende dall’atteggiamento e dalle modalità con il quale è gestito”.1
Quindi , prendendo in prestito le parole utilizzate da Virginia Satir, possiamo facilmente
arrivare alla conclusione che è come affrontiamo un conflitto che fa la differenza. In
quest’ottica il conflitto diventa costruttivo; i membri di un gruppo sanno che il
disaccordo è un momento naturale e fisiologico all’interno di qualsiasi organizzazione e
viene riconosciuto come un’occasione di confronto, di scambio di idee, un fattore chiave
per il raggiungimento degli obiettivi comuni ; così il conflitto genera non solo creatività
ma cre-attività, intesa come un’occasione di cambiamento e di crescita sia personale che
del team, una tensione generatrice di nuovi progetti e di nuove soluzioni in cui viene
incoraggiato un orientamento “win-win”: tutte le parti sono vincitrici, perché lo scopo
ultimo è unico e condiviso. Anche in questo caso la comunicazione gioca un ruolo
fondamentale; si tratta di una comunicazione aperta, empatica, in cui i singoli possono
esprimere, senza timore alcuno di essere giudicati, le proprie idee; la critica è costruttiva,
il confronto è vissuto come la strada che deve essere percorsa per trovare soluzione a
dubbi e perplessità; un dialogo costruttivo incentiva e motiva le persone, crea un clima
aperto, tiene alto l’ascolto e l’attenzione. In maniera speculare a quanto visto prima,
potremo affermare che un conflitto è costruttivo per il singolo individuo ogni qualvolta
si sentirà libero di esprimersi, liberando così la negatività , l’ansia e i timori, producendo
un aumento dell’autostima e una situazione di eustress, ossia di “stress al positivo”, in cui
ci si sente forti e invulnerabili; il conflitto è costruttivo per il gruppo quando questo ne
esce rafforzato, c’è stato scambio e condivisione dei diversi punti di vista, si ascolta con
1
A. UZQUEDA, Come prevenire le controversie aziendali e la loro gestione, Atti workshop C.C.A.A. di
Treviso, http://www.tv.camcom.it/docs/bisogni/pubblicazi/profili/profili_economici_33.pdf, 2007.
empatia e si forniscono non giudizi ma feedback, aumenta la collaborazione, l’ascolto e
la fiducia, non solo in un’ottica di breve periodo, ma proiettata verso il futuro; e ancora,
il conflitto è costruttivo a livello organizzativo quando circolano le informazioni, si
utilizzano efficacemente le competenze sia dei singoli che quelle collettive, c’è maggiore
flessibilità, e disponibilità al cambiamento, da cui consegue un aumento della
produttività.
Per passare da un approccio distruttivo ad uno costruttivo occorre seguire un percorso
che parte dalla consapevolezza che nessun tipo di organizzazione a cui possiamo far
riferimento è privo di un livello minimale di conflitto congenito e che qualsiasi situazione
di conflitto nasce e si evolve a seconda di come vengono gestite e del ruolo giocato dalle
emozioni.
Infatti quest’ultime, come primo effetto, provocano una reazione d’impulso da parte
degli individui. Dobbiamo chiederci subito, però, se saremo in grado di gestire le
emozioni in una situazione di conflitto e, a seconda della risposta, percorreremo strade
differenti e avremo, di conseguenza, risultati differenti.
Nell’ipotesi in cui non saremo in grado di gestire razionalmente lo stato emozionale, le
emozioni si intensificheranno, i sentimenti negativi prenderanno il sopravvento,
causando il deterioramento dei rapporti, cadendo quindi nella disarmonizzazione, ossia
in quel processo che porta alla rottura del rapporto tra le persone in conflitto. In tale
ipotesi saremo di fronte al conflitto distruttivo, il quale porterà con sé tutte le
conseguenze negative che sono state prima illustrate.
Sicuramente più proficua e degna di essere maggiormente approfondita è l’ipotesi in cui
saremo in grado di gestire razionalmente le emozioni. Il bivio al quale ci si può trovare di
fronte è se le parti risolvono o meno il conflitto da sole. Se la risposta è positiva, significa
che gli attori coinvolti sentono come priorità assoluta la necessita di affrontare e trovare
una soluzione alla controversia, la loro mentalità e di tipo win-win, sono in grado di
attuare autonomamente una valutazione dei motivi che sono alla base del conflitto, fare
una mappatura non solo dei propri interessi ma anche di quelli dell’altra parte, porre
l’accento sul problema e non sulla persona. La seconda ipotesi riguarda l’eventualità in
cui si richiede l’intervento di un terzo neutrale che possa aiutare a dirimere la
controversia. Che tale ruolo possa essere ricoperto da un manager, da un leader, da una
persona alla guida di un gruppo o da un vero e proprio mediatore esterno
all’organizzazione dell’azienda, non va ad incidere sulle caratteristiche che questo deve
avere, né sul suo fine, ristabilire cioè il dialogo fra le parti per poter raggiungere un
obiettivo concreto che le soddisfi entrambe. In questo quadro potremmo quindi
ipotizzare una vera e propria nuova professione: Il Conflict Manager. Questa figura
vorremmo immaginarla come una persona empatica, che ispiri fiducia, flessibile, con
capacità di problem solving, portata all’ascolto attivo, capace di esprimersi chiaramente,
di far fronte sia alle questioni emotive che a quelle razionali, abile nel riconoscere
interessi e bisogni andando oltre le posizioni dichiarate, che condivida i valori delle
persone sapendoli ravvisare e che, naturalmente, tenga un comportamento riconosciuto
dalle parti come il più possibile imparziale. Il Conflict Manager dovrebbe essere anche in
grado di generare opzioni di reciproco vantaggio, di allargare la base negoziale, di
considerare la migliore alternativa che ognuna delle parti potrebbe avere nel caso di
mancato accordo.
Se è vero che “una leadership efficace facilita dinamiche di comunicazione che stimolano
costruttività” , è anche vero che la figura della persona terza che ha l’incarico di dirimere
la controversia, è percepita dalle parti in conflitto in maniera diversa a seconda che si
tratti di un leader, un capogruppo o un superiore, rispetto all’ipotesi in cui sia un
mediatore estraneo all’attività organizzativa. Nel primo caso significa che la risoluzione
del conflitto dipenderà molto da come gli stessi attori percepiscono l’autorità del leader.
A tal proposito Vito Madaio propone la seguente classificazione2
:
Potere legittimato (il leader viene riconosciuto come un alto dirigente);
Potere per riconoscimenti (si ritiene che il leader, direttamente o indirettamente, possa
influenzare, anche da un punto di vista economico, la carriera di un subordinato);
Potere sanzionatorio ( viene riconosciuta al leader la possibilità di mettere in atto
provvedimenti disciplinari);
Potere per esperienza (il leader viene ascoltato perché ritenuto persona esperta della
materia);
Potere referente (il leader viene riconosciuto come una persona carismatica all’interno
del gruppo di lavoro).
E’ facile intuire che tutti i comportamenti del leader che presuppongono l’uso
dell’autorità e delle sanzioni sono i meno efficaci da un punto di vista della
risoluzione definitiva della controversia. La parola “definitiva” non è stata messa a
caso in quanto vuole sottolineare l’importanza che un conflitto venga risolto “una
volta per sempre” , che sia quindi base di rapporti stabili, duraturi e di
collaborazione anche nel medio/lungo periodo. Se così non fosse ci troveremmo di
fronte ad un “sopimento del conflitto”, una risoluzione temporanea pronta ad
esplodere nuovamente in conflitto al primo contrasto. In questo senso non appare
infondata l’opinione, condivisa da chi scrive, che, nei limiti del possibile, queste
professionalità potrebbero essere anche terze all’azienda, non inquadrate in ruoli
gerarchici definiti, ma orientate verso abili conoscitori delle tecniche A.D.R. e della
gestione dei conflitti in generale, perfettamente edotti sul processo aziendale
all’interno del quale devono andare ad operare, pur non facendone integralmente
parte . Questa figura potrebbe ben operare sia nel tentativo di dirimere le
controversie interne, a qualunque livello si generino, sia a prevenire,gestire e
risolvere quelle esterne e nei confronti degli stakeholder in generale.
2
MADAIO, La gestione dei conflitti, TenStep Italia, 2004.
Da quanto descritto si evince come i conflitti, alla pari di ogni altro ambito di
relazione umana, siano fortemente presenti anche nel contesto lavorativo,
impegnando il conflict manager alla loro gestione e risoluzione, onde riportare
equilibrio nell’organizzazione e impedire che le conseguenze ricadano nella sfera
lavorativa e produttiva. Nel contesto lavorativo il conflitto non va quindi evitato, né
visto come un problema o una perdita di tempo, ma altresì come una situazione in
cui trovare elementi positivi per crescita e innovazione, sfruttando queste
potenzialità anche e soprattutto a livello organizzativo per innescare dei processi di
cambiamento. Il conflict manager sa che i conflitti, per essere gestiti e risolti, devono
essere affrontati tempestivamente, riconoscendone la presenza, la tipologia e i
metodi possibili di gestione e risoluzione. Nel delineare l’approccio e le tecniche
utilizzabili nel delicato lavoro di comprendere e gestire la conflittualità, si possono
individuare due fattori essenziali:
La comunicazione efficace (Riconoscere il valore delle relazioni umane
attraverso la comunicazione, tecniche per migliorare l’ascolto, il confronto, la
comprensione, l’esposizione dei propri punti di vista nel rispetto di quelli
degli altri);
Le dinamiche di gruppo (struttura dei gruppi, tecniche per migliorare
l’interazione tra le persone nel rispetto dei ruoli e della cooperazione
attraverso la comunicazione).
Si tornerà, nel proseguo del presente lavoro, sulle tematiche relative alla
comunicazione, con particolare riferimento a quella aziendale, ai rischi della cattiva
gestione del processo comunicativo, ma anche alle straordinarie possibilità che una
buona gestione comunicativa può dare in termini di prevenzione dei conflitti e
reputazione d’impresa. Segnaliamo ulteriori contributi dati alla gestione della
conflittualità, come quello di Daniel Goleman,3
che, per favorire il clima positivo e
gestire la conflittualità, indica come strumento il ricorso all’intelligenza emotiva.
L’intelligenza emotiva è utile per comprendere le proprie emozioni e quelle altrui,
avendo cognizione completa della situazione in vista della collaborazione e
comprensione reciproca. Daniel Goleman con Mayer e Solovey indicano cinque
caratteristiche dell’intelligenza artificiale, consapevoli che il conflitto nasce sia da
problemi concreti che da emozioni contrastanti:
Consapevolezza sociale (produrre risultati partendo dalla conoscenza delle
proprie emozioni);
Dominio di sé (utilizzare i proprio sentimenti in vista di un fine);
Motivazione (riconoscere il vero motivo che spinge all’azione);
3
D. GOLEMAN “Emotional Intelligence”, New York, Bantam, 1995.
Empatia (comprendere gli altri conoscendo sé stessi);
Abilità sociale (comprendere la situazione e l’agire degli individui in relazione).
La gestione del conflitto in azienda richiede anche un’attenta osservazione verso i
feedback che il gruppo si scambia a livello informativo durante la gestione dei
conflitti, pertanto il Conflict manager opererà affinché si possa:
Essere specifici (comunicare con precisione, non essere evasivi, usare toni
moderati ed essere comprensibili);
Offrire una soluzione (cercare soluzioni concrete tendendo in considerazione
sia i punti di vista altrui, il problema concreto e la migliore possibile soluzione
attualizzabile);
Essere presenti (il confronto diretto e non tramite delegati o strumenti di
scrittura ottimizza il processo comunicativo);
Essere empatici (ascoltare attivamente l’altro immedesimandosi).45
La dinamica del gruppo è quindi fondamentale nella gestione dei conflitti aziendali,
in quanto il gruppo non è solo un insieme di persone, ma l’elemento chiave è
rappresentato dalla presenza tra le persone che lo compongono di una qualche
interazione. Interazione intesa anche come interdipendenza, ovvero influenza
reciproca. Esistono varie tipologie di gruppo, eterogenee tra di loro a seconda anche
della modalità, motivazione, durata dell’esistenza del gruppo. Le persone in un
gruppo possono per altro interagire in modo diretto, cooperando, oppure
appartenere ad un gruppo in modo secondario, globale, vago.
I gruppi hanno una struttura ben delineata a seconda dello status, dei ruoli e delle
reti di comunicazione dei membri.
Per conoscere e studiare un gruppo il metodo più usato deriva dalla tecniche
sociometriche che osservano la coesione, ovvero il grado di attrazione reciproca dei
componenti.
Sono così evidenziabili:
Gruppo con una struttura sociometrica ad alta coesione: ogni membro del
gruppo sceglie ed è scelto reciprocamente dagli altri, i ruoli sono simmetrici;
Gruppo con struttura sociometrica a bassa coesione: ogni componente
sceglie alcuni membri del gruppo, i quali a loro volta ne sceglieranno degli
altri.
All’interno dei gruppi si sviluppano relazioni che vanno dalla cooperazione alla
competizione (da cui scaturiscono gli eventi conflittuali).
4
S.J. Levinson, Tipi di attività e la lingua. In P.Drew, J. Patrimonio( a cura di), Discussione sul
posto di lavoro, Cambridge, Cambridge University Press,1992.
5 A.H. Mayer, P., P. Salovey, What in Emotional Intelligence; Immagination, Cognition and
Personanality ,1990.
Si ha cooperazione quando il comportamento individuale è finalizzato a un obiettivo
condiviso e a un utile equamente ripartibile tra gli individui del gruppo.
La competizione invece, è un comportamento che crea un conflitto tra i propri
interessi e quelli altrui che si attua nella ricerca di un vantaggio proprio rispetto a
quelli del gruppo nella sua totalità. Le dinamiche di gruppo rappresentano l’insieme
dei fenomeni psicosociali e dei metodi che permettono l’agire dell’individuo nel
gruppo e l’esistenza del gruppo stesso.
Le dinamiche più ricorrenti:
– Coesione (il grado di attrazione reciproca tra i componenti del gruppo);
– Empowerment (si tratta di una dinamica psicologica che attiva l’emotività.
Conoscere e assumere le proprie emozioni permette di immedesimarsi negli altri e
quindi provare empatica e di conseguenza comprensione degli altri, del gruppo,
delle situazioni);
– Leadership (il ruolo del leader all’interno del gruppo, colui che favorisce gli
scambi, le decisioni e le scelte degli obiettivi del gruppo).
Il conflict manager dovrà quindi condurre un paziente lavoro di mediazione, avendo
a disposizione diverse metodologie di conduzione, dove quella da sempre più
utilizzata, per i risultati ottenuti, è la negoziazione secondo il modello della Scuola di
Harvard. Una trattativa, questa, che verte su una negoziazione oggettiva delle
controversie e concentra il procedimento sul contenuto oggettivo conteso,
spostandosi dal focus della negoziazione verso un fine tendente al raggiungimento di
reciproci vantaggi, con un risultato basato su principi sempre corretti e indipendenti
dalla volontà delle parti in contraddizione. “Le condizioni necessarie sono quattro e si tratta
dei principi basilari di una trattativa di successo secondo la teoria di Harvard:
Gli interessati devono scindere le persone dai problemi;
Ciò che conta sono gli interessi, non le posizioni;
Bisogna sviluppare, sia individualmente che insieme alla controparte del negoziato,
alternative che siano vantaggiose per entrambi;
Tutti gli interessati devono accordarsi su criteri oggettivi, con i quali sia possibile misurare il
risultato del negoziato”6
Il lavoro deve proiettarsi verso la ricerca di soluzioni creative, attraverso un numero
maggiore di ipotesi di soluzione, tenendo presente i vantaggi delle parti coinvolte e
sviluppando proposte utili alle parti stesse.
La gestione del procedimento è molto diretta, svolgendosi attraverso regole, passaggi
e fasi determinate, seguite da colui che gestisce la mediazione e dalle parti.
Di seguito dodici regole che possono essere di aiuto nel cercare di liberare le
trattative dai conflitti personali:
6
www.mathysmedical.com , Tecniche di negoziazione.

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Il conflict manager una nuova professione

  • 1. “ (…) Il Conflict Manager: Presupposti per una professione. Quando si parla di “conflitto costruttivo” ci si riferisce ad un approccio diverso operato dalle stesse parti in causa, che colgono le diversità come momento di crescita, di opportunità, di scambio di opinioni. In questo caso il conflitto può essere funzionale in quanto aumenta la capacità di innovazione, aumenta l’autocritica e favorisce i cambiamenti all’interno dell’organizzazione . In un celebre aforisma Virginia Satir, nota psicologa e psicoterapista statunitense, conosciuta per i suoi studi e per la pratica clinica, diceva che “La vita non è quello che dovrebbe essere. E’ quello che è. E’ come l’affrontiamo che fa la differenza”. In fondo possiamo affermare la stessa cosa riferendoci anche alla conflittualità d’impresa, “Il conflitto è inevitabile perché è fisiologico, laddove ci sono rapporti potenzialmente ci saranno conflitti, soprattutto in un’organizzazione. E il conflitto è neutro; può diventare negativo o positivo, ma questo dipende dall’atteggiamento e dalle modalità con il quale è gestito”.1 Quindi , prendendo in prestito le parole utilizzate da Virginia Satir, possiamo facilmente arrivare alla conclusione che è come affrontiamo un conflitto che fa la differenza. In quest’ottica il conflitto diventa costruttivo; i membri di un gruppo sanno che il disaccordo è un momento naturale e fisiologico all’interno di qualsiasi organizzazione e viene riconosciuto come un’occasione di confronto, di scambio di idee, un fattore chiave per il raggiungimento degli obiettivi comuni ; così il conflitto genera non solo creatività ma cre-attività, intesa come un’occasione di cambiamento e di crescita sia personale che del team, una tensione generatrice di nuovi progetti e di nuove soluzioni in cui viene incoraggiato un orientamento “win-win”: tutte le parti sono vincitrici, perché lo scopo ultimo è unico e condiviso. Anche in questo caso la comunicazione gioca un ruolo fondamentale; si tratta di una comunicazione aperta, empatica, in cui i singoli possono esprimere, senza timore alcuno di essere giudicati, le proprie idee; la critica è costruttiva, il confronto è vissuto come la strada che deve essere percorsa per trovare soluzione a dubbi e perplessità; un dialogo costruttivo incentiva e motiva le persone, crea un clima aperto, tiene alto l’ascolto e l’attenzione. In maniera speculare a quanto visto prima, potremo affermare che un conflitto è costruttivo per il singolo individuo ogni qualvolta si sentirà libero di esprimersi, liberando così la negatività , l’ansia e i timori, producendo un aumento dell’autostima e una situazione di eustress, ossia di “stress al positivo”, in cui ci si sente forti e invulnerabili; il conflitto è costruttivo per il gruppo quando questo ne esce rafforzato, c’è stato scambio e condivisione dei diversi punti di vista, si ascolta con 1 A. UZQUEDA, Come prevenire le controversie aziendali e la loro gestione, Atti workshop C.C.A.A. di Treviso, http://www.tv.camcom.it/docs/bisogni/pubblicazi/profili/profili_economici_33.pdf, 2007.
  • 2. empatia e si forniscono non giudizi ma feedback, aumenta la collaborazione, l’ascolto e la fiducia, non solo in un’ottica di breve periodo, ma proiettata verso il futuro; e ancora, il conflitto è costruttivo a livello organizzativo quando circolano le informazioni, si utilizzano efficacemente le competenze sia dei singoli che quelle collettive, c’è maggiore flessibilità, e disponibilità al cambiamento, da cui consegue un aumento della produttività. Per passare da un approccio distruttivo ad uno costruttivo occorre seguire un percorso che parte dalla consapevolezza che nessun tipo di organizzazione a cui possiamo far riferimento è privo di un livello minimale di conflitto congenito e che qualsiasi situazione di conflitto nasce e si evolve a seconda di come vengono gestite e del ruolo giocato dalle emozioni. Infatti quest’ultime, come primo effetto, provocano una reazione d’impulso da parte degli individui. Dobbiamo chiederci subito, però, se saremo in grado di gestire le emozioni in una situazione di conflitto e, a seconda della risposta, percorreremo strade differenti e avremo, di conseguenza, risultati differenti. Nell’ipotesi in cui non saremo in grado di gestire razionalmente lo stato emozionale, le emozioni si intensificheranno, i sentimenti negativi prenderanno il sopravvento, causando il deterioramento dei rapporti, cadendo quindi nella disarmonizzazione, ossia in quel processo che porta alla rottura del rapporto tra le persone in conflitto. In tale ipotesi saremo di fronte al conflitto distruttivo, il quale porterà con sé tutte le conseguenze negative che sono state prima illustrate. Sicuramente più proficua e degna di essere maggiormente approfondita è l’ipotesi in cui saremo in grado di gestire razionalmente le emozioni. Il bivio al quale ci si può trovare di fronte è se le parti risolvono o meno il conflitto da sole. Se la risposta è positiva, significa che gli attori coinvolti sentono come priorità assoluta la necessita di affrontare e trovare una soluzione alla controversia, la loro mentalità e di tipo win-win, sono in grado di attuare autonomamente una valutazione dei motivi che sono alla base del conflitto, fare una mappatura non solo dei propri interessi ma anche di quelli dell’altra parte, porre l’accento sul problema e non sulla persona. La seconda ipotesi riguarda l’eventualità in cui si richiede l’intervento di un terzo neutrale che possa aiutare a dirimere la controversia. Che tale ruolo possa essere ricoperto da un manager, da un leader, da una persona alla guida di un gruppo o da un vero e proprio mediatore esterno all’organizzazione dell’azienda, non va ad incidere sulle caratteristiche che questo deve avere, né sul suo fine, ristabilire cioè il dialogo fra le parti per poter raggiungere un obiettivo concreto che le soddisfi entrambe. In questo quadro potremmo quindi ipotizzare una vera e propria nuova professione: Il Conflict Manager. Questa figura vorremmo immaginarla come una persona empatica, che ispiri fiducia, flessibile, con capacità di problem solving, portata all’ascolto attivo, capace di esprimersi chiaramente, di far fronte sia alle questioni emotive che a quelle razionali, abile nel riconoscere
  • 3. interessi e bisogni andando oltre le posizioni dichiarate, che condivida i valori delle persone sapendoli ravvisare e che, naturalmente, tenga un comportamento riconosciuto dalle parti come il più possibile imparziale. Il Conflict Manager dovrebbe essere anche in grado di generare opzioni di reciproco vantaggio, di allargare la base negoziale, di considerare la migliore alternativa che ognuna delle parti potrebbe avere nel caso di mancato accordo. Se è vero che “una leadership efficace facilita dinamiche di comunicazione che stimolano costruttività” , è anche vero che la figura della persona terza che ha l’incarico di dirimere la controversia, è percepita dalle parti in conflitto in maniera diversa a seconda che si tratti di un leader, un capogruppo o un superiore, rispetto all’ipotesi in cui sia un mediatore estraneo all’attività organizzativa. Nel primo caso significa che la risoluzione del conflitto dipenderà molto da come gli stessi attori percepiscono l’autorità del leader. A tal proposito Vito Madaio propone la seguente classificazione2 : Potere legittimato (il leader viene riconosciuto come un alto dirigente); Potere per riconoscimenti (si ritiene che il leader, direttamente o indirettamente, possa influenzare, anche da un punto di vista economico, la carriera di un subordinato); Potere sanzionatorio ( viene riconosciuta al leader la possibilità di mettere in atto provvedimenti disciplinari); Potere per esperienza (il leader viene ascoltato perché ritenuto persona esperta della materia); Potere referente (il leader viene riconosciuto come una persona carismatica all’interno del gruppo di lavoro). E’ facile intuire che tutti i comportamenti del leader che presuppongono l’uso dell’autorità e delle sanzioni sono i meno efficaci da un punto di vista della risoluzione definitiva della controversia. La parola “definitiva” non è stata messa a caso in quanto vuole sottolineare l’importanza che un conflitto venga risolto “una volta per sempre” , che sia quindi base di rapporti stabili, duraturi e di collaborazione anche nel medio/lungo periodo. Se così non fosse ci troveremmo di fronte ad un “sopimento del conflitto”, una risoluzione temporanea pronta ad esplodere nuovamente in conflitto al primo contrasto. In questo senso non appare infondata l’opinione, condivisa da chi scrive, che, nei limiti del possibile, queste professionalità potrebbero essere anche terze all’azienda, non inquadrate in ruoli gerarchici definiti, ma orientate verso abili conoscitori delle tecniche A.D.R. e della gestione dei conflitti in generale, perfettamente edotti sul processo aziendale all’interno del quale devono andare ad operare, pur non facendone integralmente parte . Questa figura potrebbe ben operare sia nel tentativo di dirimere le controversie interne, a qualunque livello si generino, sia a prevenire,gestire e risolvere quelle esterne e nei confronti degli stakeholder in generale. 2 MADAIO, La gestione dei conflitti, TenStep Italia, 2004.
  • 4. Da quanto descritto si evince come i conflitti, alla pari di ogni altro ambito di relazione umana, siano fortemente presenti anche nel contesto lavorativo, impegnando il conflict manager alla loro gestione e risoluzione, onde riportare equilibrio nell’organizzazione e impedire che le conseguenze ricadano nella sfera lavorativa e produttiva. Nel contesto lavorativo il conflitto non va quindi evitato, né visto come un problema o una perdita di tempo, ma altresì come una situazione in cui trovare elementi positivi per crescita e innovazione, sfruttando queste potenzialità anche e soprattutto a livello organizzativo per innescare dei processi di cambiamento. Il conflict manager sa che i conflitti, per essere gestiti e risolti, devono essere affrontati tempestivamente, riconoscendone la presenza, la tipologia e i metodi possibili di gestione e risoluzione. Nel delineare l’approccio e le tecniche utilizzabili nel delicato lavoro di comprendere e gestire la conflittualità, si possono individuare due fattori essenziali: La comunicazione efficace (Riconoscere il valore delle relazioni umane attraverso la comunicazione, tecniche per migliorare l’ascolto, il confronto, la comprensione, l’esposizione dei propri punti di vista nel rispetto di quelli degli altri); Le dinamiche di gruppo (struttura dei gruppi, tecniche per migliorare l’interazione tra le persone nel rispetto dei ruoli e della cooperazione attraverso la comunicazione). Si tornerà, nel proseguo del presente lavoro, sulle tematiche relative alla comunicazione, con particolare riferimento a quella aziendale, ai rischi della cattiva gestione del processo comunicativo, ma anche alle straordinarie possibilità che una buona gestione comunicativa può dare in termini di prevenzione dei conflitti e reputazione d’impresa. Segnaliamo ulteriori contributi dati alla gestione della conflittualità, come quello di Daniel Goleman,3 che, per favorire il clima positivo e gestire la conflittualità, indica come strumento il ricorso all’intelligenza emotiva. L’intelligenza emotiva è utile per comprendere le proprie emozioni e quelle altrui, avendo cognizione completa della situazione in vista della collaborazione e comprensione reciproca. Daniel Goleman con Mayer e Solovey indicano cinque caratteristiche dell’intelligenza artificiale, consapevoli che il conflitto nasce sia da problemi concreti che da emozioni contrastanti: Consapevolezza sociale (produrre risultati partendo dalla conoscenza delle proprie emozioni); Dominio di sé (utilizzare i proprio sentimenti in vista di un fine); Motivazione (riconoscere il vero motivo che spinge all’azione); 3 D. GOLEMAN “Emotional Intelligence”, New York, Bantam, 1995.
  • 5. Empatia (comprendere gli altri conoscendo sé stessi); Abilità sociale (comprendere la situazione e l’agire degli individui in relazione). La gestione del conflitto in azienda richiede anche un’attenta osservazione verso i feedback che il gruppo si scambia a livello informativo durante la gestione dei conflitti, pertanto il Conflict manager opererà affinché si possa: Essere specifici (comunicare con precisione, non essere evasivi, usare toni moderati ed essere comprensibili); Offrire una soluzione (cercare soluzioni concrete tendendo in considerazione sia i punti di vista altrui, il problema concreto e la migliore possibile soluzione attualizzabile); Essere presenti (il confronto diretto e non tramite delegati o strumenti di scrittura ottimizza il processo comunicativo); Essere empatici (ascoltare attivamente l’altro immedesimandosi).45 La dinamica del gruppo è quindi fondamentale nella gestione dei conflitti aziendali, in quanto il gruppo non è solo un insieme di persone, ma l’elemento chiave è rappresentato dalla presenza tra le persone che lo compongono di una qualche interazione. Interazione intesa anche come interdipendenza, ovvero influenza reciproca. Esistono varie tipologie di gruppo, eterogenee tra di loro a seconda anche della modalità, motivazione, durata dell’esistenza del gruppo. Le persone in un gruppo possono per altro interagire in modo diretto, cooperando, oppure appartenere ad un gruppo in modo secondario, globale, vago. I gruppi hanno una struttura ben delineata a seconda dello status, dei ruoli e delle reti di comunicazione dei membri. Per conoscere e studiare un gruppo il metodo più usato deriva dalla tecniche sociometriche che osservano la coesione, ovvero il grado di attrazione reciproca dei componenti. Sono così evidenziabili: Gruppo con una struttura sociometrica ad alta coesione: ogni membro del gruppo sceglie ed è scelto reciprocamente dagli altri, i ruoli sono simmetrici; Gruppo con struttura sociometrica a bassa coesione: ogni componente sceglie alcuni membri del gruppo, i quali a loro volta ne sceglieranno degli altri. All’interno dei gruppi si sviluppano relazioni che vanno dalla cooperazione alla competizione (da cui scaturiscono gli eventi conflittuali). 4 S.J. Levinson, Tipi di attività e la lingua. In P.Drew, J. Patrimonio( a cura di), Discussione sul posto di lavoro, Cambridge, Cambridge University Press,1992. 5 A.H. Mayer, P., P. Salovey, What in Emotional Intelligence; Immagination, Cognition and Personanality ,1990.
  • 6. Si ha cooperazione quando il comportamento individuale è finalizzato a un obiettivo condiviso e a un utile equamente ripartibile tra gli individui del gruppo. La competizione invece, è un comportamento che crea un conflitto tra i propri interessi e quelli altrui che si attua nella ricerca di un vantaggio proprio rispetto a quelli del gruppo nella sua totalità. Le dinamiche di gruppo rappresentano l’insieme dei fenomeni psicosociali e dei metodi che permettono l’agire dell’individuo nel gruppo e l’esistenza del gruppo stesso. Le dinamiche più ricorrenti: – Coesione (il grado di attrazione reciproca tra i componenti del gruppo); – Empowerment (si tratta di una dinamica psicologica che attiva l’emotività. Conoscere e assumere le proprie emozioni permette di immedesimarsi negli altri e quindi provare empatica e di conseguenza comprensione degli altri, del gruppo, delle situazioni); – Leadership (il ruolo del leader all’interno del gruppo, colui che favorisce gli scambi, le decisioni e le scelte degli obiettivi del gruppo). Il conflict manager dovrà quindi condurre un paziente lavoro di mediazione, avendo a disposizione diverse metodologie di conduzione, dove quella da sempre più utilizzata, per i risultati ottenuti, è la negoziazione secondo il modello della Scuola di Harvard. Una trattativa, questa, che verte su una negoziazione oggettiva delle controversie e concentra il procedimento sul contenuto oggettivo conteso, spostandosi dal focus della negoziazione verso un fine tendente al raggiungimento di reciproci vantaggi, con un risultato basato su principi sempre corretti e indipendenti dalla volontà delle parti in contraddizione. “Le condizioni necessarie sono quattro e si tratta dei principi basilari di una trattativa di successo secondo la teoria di Harvard: Gli interessati devono scindere le persone dai problemi; Ciò che conta sono gli interessi, non le posizioni; Bisogna sviluppare, sia individualmente che insieme alla controparte del negoziato, alternative che siano vantaggiose per entrambi; Tutti gli interessati devono accordarsi su criteri oggettivi, con i quali sia possibile misurare il risultato del negoziato”6 Il lavoro deve proiettarsi verso la ricerca di soluzioni creative, attraverso un numero maggiore di ipotesi di soluzione, tenendo presente i vantaggi delle parti coinvolte e sviluppando proposte utili alle parti stesse. La gestione del procedimento è molto diretta, svolgendosi attraverso regole, passaggi e fasi determinate, seguite da colui che gestisce la mediazione e dalle parti. Di seguito dodici regole che possono essere di aiuto nel cercare di liberare le trattative dai conflitti personali: 6 www.mathysmedical.com , Tecniche di negoziazione.
  • 7. Mettersi nei panni dell’altro. Cercare di capire il suo pensiero ed il suo punto di vista; Parlare delle idee di entrambe le parti; Non attribuire la colpa dei propri problemi alla controparte; Coinvolgere la controparte nel risultato attraverso il suo coinvolgimento nel processo di trattativa; Adattare le proprie proposte al sistema di valori dell’altro, permettendogli di salvare la faccia; Articolare le proprie emozioni, riconoscendone la legittimità; Permettere alla controparte di scaricare le tensioni, senza reagire agli sfoghi emotivi; Sfruttare gesti simbolici (ad es. una stretta di mano, un piccolo regalo, chiedere scusa); Ascoltare attentamente ed esprimere il proprio feedback su ciò che è stato detto; Farsi capire quando si parla ed accertarsi che gli altri abbiano capito; Parlare di se stessi, non della controparte; Costruire relazioni attive, imparando a conoscere gli altri. Generalmente la negoziazione può essere integrativa quando il gioco a somma degli interessi è maggiore di zero, ed essenziale è la cooperazione per ottenere risultati materiali – accordi ampi, creativi e condivisi – e risultati relazionali, o distributiva quando la somma non può invece essere maggiore di zero. La negoziazione distributiva si basa su concetti lineari e considera le parti una opposta all’altra, restando a livello superficiale riguardo a ciascuna delle posizioni, al contrario nella negoziazione integrativa la circolarità causale determina relazioni sistemiche e netta collaborazione creativa. La logica lineare apre il mondo degli opposti, dove la comunicazione è alterata e può ricadere in una qualità comunicativa patologica, la logica di tipo circolare, invece, non lavora sulla opposizione, ma si concentra su una sorta di ricompensazione scaturita dal lavoro comune e collaborativo, trattando sia gli interessi che i bisogni in modo non superficiale. Il processo di negoziazione, in pratica, si rivela spesso sia integrativo che distributivo. Il conflict manager non può prescindere da quattro fondamentali passaggi che caratterizzano ogni processo di negoziazione: l’individuazione del problema distaccandolo dalle persone in conflitto, gli interessi, l’ipotesi del più elevato numero di possibili soluzioni e i risultati basati su criteri oggettivi. Di seguito si riportano alcune aree di intervento, obiettivi e risultati della gestione del conflitto in azienda nei quali il Conflict Manager può diventare protagonista: Comunicazione interpersonale; Aiuto allo sviluppo di altre competenze relazionali; Relazioni con gli stakeholder (clienti, dipendenti e i membri delle comunità territoriali in cui l’azienda opera);
  • 8. Problem Setting, Problem Finding, Problem Building; Processi decisionali; Costruzione di pensiero e identità condivise gruppali; Gestione della complessità; Costruzione di vision e orientamenti strategici; Costruzione carta dei valori e codice etico; Interiorizzazione mission e cultura d’impresa; Valorizzazione delle Best Practcices come legate ai valori dell’impresa; Leadership top group, Leadership etica e riflessiva, inclusiva, diffusa; Creative thinking, Critical thinking, Caring thinking; Monitoraggio problematizzante di processi di cambiamento in atto; Risoluzione di problematiche conflittuali all’interno dell’organizzazione; Valorizzazione del “fare e farsi domande”; Riflessione, problematizzazione, sospensione del giudizio; Aumento dell’ascolto attivo e produttivo tra i membri di una organizzazione; Pensiero gruppale e intelligenza collettiva; Connessione vissuta tra pensare, sentire e fare; Maggiore coerenza tra pensieri parole e azioni; Comprensione del conflitto, dei ruoli, dei terzi; Spostamento dell’attenzione dall’obiettivo al processo; Spostamento dell’attenzione dalla soluzione al suo sistema di riferimento. …..( …)” Tratto da : “Conflittualità d’Impresa”, 4 CFU, Master eCampus A.D.R. ( Alternative Dispute Risolution), Prof. Luca Possieri.