Vers le commerce 3.0, livre blanc Eurogroup Consulting

En route vers le Commerce 3.0
Le meilleur des deux mondes ?
Livre blanc
Septembre 2013

Propriété exclusive d’Eurogroup Consulting France ©
Remerciements
• Participants
Raphael de BRUIJN
Directeur de l’organisation et projets stratégiques - Groupe Monoprix
Annabel CHAUSSAT
Directrice communication, internet, marketing clients - Lapeyre
Eric FUCHS
Directeur Développement multicanal non-alimentaire - Carrefour France
Christel LONGATTE
Directrice marketing et e-commerce - Toys’R us
Laurence PAGANINI
Senior advisor Eurogroup - Au 1er octobre 2013 Directrice générale de Kaporal
David SCHWARZ
Directeur e-commerce et multicanal - Carrefour
Pour construire ce livre blanc nous avons tenu à nous appuyer sur le regard de professionnels de la
distribution, au cœur des interrogations sur les mutations en cours.
En charge de l’e-commerce, du marketing, de la transformation digitale ou des projets stratégiques de
grands groupes français ou internationaux… ils se sont prêtés, en leur nom, au jeu de la confrontation des
idées, des points de vue, des convictions ou simplement des intuitions.
Nous tenons à les remercier pour la richesse de leur contribution et leur grande liberté parole.
Septembre 2013 - REFLEXIONS SUR LE COMMERCE 3.0 2

Pourquoi ce livre blanc ?
Depuis plusieurs années, les acteurs et observateurs du secteur de la distribution contribuent, commentent,
résistent… à la poussée irrésistible d’internet dans les usages de consommation des français. Sur l’ensemble de
leur parcours de consommation : en amont pour la prise d’information (en France 50% des consommateurs
préparent leurs achats sur internet), pour l’acte d’achat lui-même et, en aval, pour donner son avis et partager
sur les réseaux sociaux.
L’acte II de cette poussée, aux impacts sans doute plus fulgurants, se joue de façon beaucoup plus récente avec
l’explosion des outils de mobilité : 1 milliards de PDA dans le monde depuis mars 2013. Désormais à portée de
doigts (de pouces dirait Michel Serres) du consommateur, internet s’invite partout… y compris sur le lieu de
vente - avec ou sans le consentement des enseignes ; Rencontre de deux mondes qui ne répondent pas aux
mêmes codes, n’obéissent pas aux mêmes règles, ne composent pas avec les mêmes contraintes… et pourtant
participent d’une seule expérience client.
Dans un premier temps timide, la résistance, puis la riposte des distributeurs traditionnels (entendez ceux qui
disposent de points de vente physiques) s’organise à travers des expérimentations et innovations concrètes qui
visent à préserver le rôle des magasins dans le parcours client. De plus en plus désertés, c’est en effet toute leur
promesse de valeur qui est remise en question : l’emplacement, les horaires d’ouverture, la profondeur de
l’assortiment proposé, la disponibilité des produits, la disponibilité des vendeurs, la compétence des vendeurs…
Beaucoup a été dit sur ce thème. Les commentateurs sont nombreux et chaque jour apporte son lot
d’expérimentations, de prédictions, de retours d’expériences…

Mais concrètement, au-delà des effets « Waouh », que faut-il retenir de ces innovations ?
• Est-ce la fin annoncée des magasins physiques ?
• Entre innovations durables et gadgets, quelles réponses durables sont apportées aux attentes du
consommateur 3.0 ?
• Les impacts de cette transformation sont ils ressentis de la même façon par l’ensemble des secteurs de
la distribution ?
• Au-delà de ces changements visibles par le client, quels enjeux de transformation des modèles
opérationnels ?
• Quelle place pour les leviers traditionnels de transformation que sont les hommes, les investissements,
les systèmes d’information ?
C’est pour partager ces interrogations et tenter d’en faire ressortir de grandes convictions, que nous avons conduit
ces travaux en les confrontant au regard (parfois amusé) de professionnels de la distribution.
Il en ressort l’élaboration de ce Livre blanc qui, loin d’être un livre de recettes (la richesse des échanges et la
diversité des groupes représentés nous ont confortés dans l’idée qu’il n’en existe pas), propose :
• Un panorama des innovations et expérimentations digitales en points de vente
• Une évaluation étayée de ces innovations : Gadget / Nice to Have / Must have
• Une vision approfondie des enjeux de transformation en interne de la chaîne de valeur
des distributeurs
• Un point de vue sur les leviers de transformation : ressources humaines, informatique,
organisation, investissements
Cette contribution se fixe pour objectif d’alimenter la vision des décideurs avec des regards croisés de
professionnels et, pourquoi pas, de faciliter la définition de leur propre cible 3.0 et de la stratégie de
transformation sur lesquelles ils devront embarquer actionnaires, collaborateurs et, in fine, leurs clients.
Pourquoi ce livre blanc ?

 Introduction - Commerce traditionnel – des lignes qui bougent de façon irréversible… 6
 Partie I - Que retenir des innovations digitales qui se multiplient dans les points de vente ? 17
 Partie II – La mutation de la chaîne de valeur des distributeurs 35
 Partie III – Des leviers de transformation 48
 En conclusion… 55
- Annexes
Sommaire
Septembre 2013 REFLEXIONS SUR LE COMMERCE 3.0

Introduction - Commerce traditionnel – des lignes qui bougent
de façon irréversible

Les modes de consommations évoluent rapidement
Un usage croissant des nouvelles technologies
 Des consommateurs français multi-équipés et
multi-connectés
• La majorité des foyers possèdent un micro-
ordinateur et sont équipés d’internet
• Les Smartphones font une percée
remarquable au sein de la population
• L’utilisation d’internet en mobilité est un
phénomène largement répandu (37% des
possesseurs de Smartphones)
• 86% des français utilisent au moins une fois
par jour Internet
 Un accès facilité aux contenus et à l’information
grâce à la multiplication des devices connectés
 L’arrivée de la génération « Digital native » qui
devrait accélérer encore ces tendances
80%
C’est la part d’internautes qui
sont acheteurs sur internet en
2012 (contre 66% en 2009)
16%
C’est la croissance entre 2010 et
2012 du nombre de personnes
de plus de 65 ans qui achètent
sur internet (hors m-commerce)
300%
C’est la croissance du m-
commerce entre 2010 et
2012 (45,16% pour le e-
commerce)
40 millions
d’internautes en
France (72% des
foyers) avec un accès
haut débit
En 2013, il y a 5,1
millions de foyers
équipés de tablettes
(18% des foyers)
Fin 2012, les foyers
français sont équipés
de 6,3 écrans
(jusqu’à 8,9 en
fonction de l’âge du
chef de famille)
47% des français
possèdent un
smartphone (+40%
en 1 an)
Sources : Institut d’études Gartner – Septembre 2012
Etude IPSOS : Les consommateurs dans la France de 2013
FEVAD - XERFI - Analyse EGC
Sources : Connected Commerce : Le baromètre de l’Expérience Marchande Connectée Digitas /
ARCEP / Europa Apps
Médiamétrie - Téléphonie et Services Mobiles / Mobile Consumer Insight - 1er trimestre 2012
Introduction –
Commerce traditionnel – des lignes qui bougent de façon irréversible

Des usages qui impactent le parcours d’achat
 La technologie offre la possibilité au client
d’adopter un comportement ATAWAD
(Anytime, Anywhere, Any Device)
 ROPO et showrooming, désormais bien
ancrés dans les pratiques
Source : Baromètre de l'Expérience Marchande Connectée 2013, Digitas
55%
des internautes utilisent
plus de 2 devices au cours
de leur démarche d’achat
76%
des possesseurs de Smartphone
utilisent leur mobile en magasin
(+25% vs 2012)
62%
des possesseurs de Smartphone
utilisent leur mobile en itinérance avant
d’acheter en magasin (+25% vs 2012)
40%
des consommateurs ont déjà
utilisé des outils multimédia
d’aide à l’achat en magasin
Source – observatoire ROPO – Fullsix 2012
« Le phénomène de showrooming,
c’est d’abord sur internet. Cela
explique un taux de
transformation qui se maintient
encore à un faible niveau »
Commentaires en séance
Introduction –
Analyse des pratiques clients :
Sur 100 visites ou achats d’une enseigne sur
une période de 3 mois

Une tendance qui se confirme quel que soit l’univers de consommation…
avec des nuances cependant
Sport
Maison &
Electro, hifi
Bricolage &
jardinage
Parfumerie &
cosmétique
Téléphonie
Habillement
• Internet = utilisation exclusive du site
• Traditionnel = utilisation exclusive des magasins
• Omnicanal = utilisation mixte d’internet et des magasins
 La part des achats alimentaires sur internet est encore très faible : - de 1% du
marché de la grande distribution
 Toutefois, le drive est un modèle en expansion : alors que son chiffre d’affaires était
de 200 Millions d’€ en 2010, il devrait représenter 3,5 Milliards d’€ en 2015
Introduction –
Source – observatoire ROPO – Fullsix 2012

Le e-commerce a été un premier facteur de déstabilisation du commerce traditionnel
Des parts de marché en progression constante
 Cette tendance se traduit par des gains continus de parts de
marché d’internet sur le commerce traditionnel
 Un chiffre d’affaire en progression constante depuis et dont les
perspectives de croissance restent très optimistes…
 … même si l’analyse du taux de croissance laisse apparaître un
tassement progressif de la dynamique.
 La croissance du e-commerce – en hausse de 19% en 2012 – est tirée par
l’arrivée des nouveaux acteurs (au cours des 12 derniers mois, le nombre de
sites marchands recensés a atteint 117 500 sites marchands actifs, soit une
augmentation de 17% par rapport à l’an dernier), tandis que le niveau
d’activité des acteurs les plus matures s’est stabilisé
Introduction –

Parmi les facteurs explicatifs :
 La forte augmentation de l’activité tirée par l’arrivée de nouveaux
acheteurs en ligne (le nombre de sites marchands a été multiplié par
8 en 7 ans) 117 500 sites marchands actifs en 2012)
 Une professionnalisation remarquable des sites marchand qui se
traduit par un taux de satisfaction après achat de 98% en 2012 des
clients interrogés
Un ancrage qui semble durable dans les habitudes de consommation des Français
Sources : FEVAD – Bilan E-Commerce 2012 et FEVAD – 2020 : la fin du e-commerce…ou l’avènement du commerce connecté
45
Mds€. C’est le chiffre d’affaires du e-commerce en France en
2012 soit + 19% sur 1 an, et une croissance de 188% depuis
2007 (croissance moyenne légèrement supérieure à 20%)
1230
€ de dépenses par acheteur et par an en France en 2011 pour
une fréquence d’achats qui dépasse désormais 16
transactions annuelles (12 il y a 2 ans, 10, il y a 4 ans)
88
Le panier moyen par client web en 2012, soit une décroissance
de 3% depuis 2007
Une expansion continue
Produits / Services achetés en ligne (en % d’internautes) – Juin 2012
Sources : Baromètre Fevad Médiamétrie / Netratings 2012
De plus en plus de secteurs d’activité éligibles à l’achat en ligne
12%
13%
16%
17%
18%
23%
24%
35%
44%
49%
53%
56%
Pièces / équipements auto
Articles et matériel de sport
Alimentation et produits de grande…
Petit et gros électroménager
Jeux et jouets
Beauté/Santé
Univers de la maison
Produits techniques
Habillement / mode
Produits culturels
Services
Voyage/tourisme
2011 2012
(-)
(+1)
(+4)
(+1)
(-3)
(+3)
(-)
(+2)
(+1)
(+4)
(+3)
(+2)
En synthèse, de plus en plus d’acheteurs qui achètent de plus en plus souvent
et se déclarent complètement satisfaits de leur expérience d’achat en ligne
 Une question subsiste sur le moment de la prise de
mesure du taux de satisfaction après achat de
98% : après ou avant réception du produit ?
Introduction –

Les sites marchands ont su s’adapter à des attentes et des exigences nouvelles
 Des freins qui restent à lever et qui
sont autant de points forts pour le
commerce traditionnel pour lequel…
• la possibilité d’essayer
• le programme de fidélité en
magasin
• l’expertise vendeur
 …constituent le top 3 des motivations
des acheteurs
Source : étude Eurostat 2011 / e-commerçons (IPSOS) 2012
Motivations d’achats
Gagner du temps
Prix plus bas
Ouvert 24h/24h
Comparer les prix / les produits
Avoir un choix plus large
Trouver des produits exclusifs
Freins à l’achat
Impossibilité d’essayer
Frais de port excessifs
Peur des arnaques
Remboursement/échange
Sécurité de paiement
Absence de conseil vendeur
 Le e commerce fait en particulier
la différence sur des critères de :
• Temps
• Disponibilité
• Transparence
 L’absence d’immédiateté dans
la disponibilité du produit est
également évoquée comme
frein à l’achat par les
professionnels. Même si les
délais de livraison ont tendance
à se réduire – de 24 à 48h – le
produit n’est pas disponible
immédiatement et une fois le
produit réceptionné, il n’est pas
garanti qu’il corresponde
exactement aux attentes du
client
Introduction –

La mobilité est le deuxième facteur de déstabilisation
Une percée de l’internet mobile et de ses usages
 La consultation de pages mobiles a doublé en 2012
 Sur Internet, le contenu destiné uniquement au mobile
représente d’ores et déjà 40% de l’expérience en ligne
 La consultation mobile devrait dépasser la consultation via
ordinateur fixe en 2013 : depuis ces huit derniers mois, le
trafic Internet depuis les ordinateurs de bureau stagne
Forte croissance du nombre d’utilisateurs d’Internet Mobile
dans le monde
Un usage du mobile en France qui s’intensifie et constitue
un relais de croissance important pour le e-commerce
Projection (2010) du nombre d’utilisateurs d’internet
mobile dans le monde à horizon 2015
24%
24
1
47%
Sources : FEVAD – 2020 : la fin du e-commerce…ou l’avènement du commerce connecté
Médiamétrie (2013)
Introduction –
des français possèdent un smartphone
(+40% en 1 an)
millions de Français ont surfé sur internet via leur
téléphone mobile au premier trimestre 2013, soit
près de 45% des individus de 11 ans et plus.
La part de ce que devrait représenter le m-commerce
dans le total des ventes e-commerce en 2016
Md€, le chiffre d’affaires estimé du m-commerce
en 2012, en croissance de 160% sur un an

Le mobile de plus en plus présent au cours du processus d’achat
Source : Mobile Study [thinkmobile with Google] - 2012
 Au-delà des taux d’équipement impressionnants et de la poussée constatée du chiffres d’affaires,
ce sont les usages nouveaux (spontanés ou encouragés) que le mobile permet déjà d’entrevoir qui
interpellent.
 Accélération du showrooming : avec les smartphones ce sont les concurrents directs et indirects qui
s’invitent dans les magasins
 Outil de recherche par excellence, précédent des achats qui aujourd’hui encore sont majoritairement
en magasin ou on-line
 Émergence de nouvelles attentes de services liés aux mobiles
33%69%42%
des mobinautes déclarent utiliser leur
Smartphone à au moins une étape de
leurs achats (avant / pendant / après)
des mobinautes utilisent leur Smartphone
au tout début du processus d’achat à la
recherche d’inspiration, d’idées
des mobinautes utilisent leur Smartphone
au cours du processus d’achat afin
d’évaluer / comparer les produits
 Aux Etats-Unis, Amazon rémunère les clients qui alimentent son comparateur de prix
 28% des personnes ayant l’intention de faire les soldes d’hiver sur internet avaient
pensaient utiliser leur mobile pour préparer ou acheter et 21% leur tablette
 Téléchargement de contenu produits, appli…
Introduction –

Les smartphones se retrouvent à la croisée des stratégies des distributeurs
Web to
store
Store to
web
Web in
store
Store in
web
Magasins
traditionnels
Internet
Comportement
ROPO
Showrooming
…part des mobinautes acheteurs
de produits via Smartphone
17%
…part des mobinautes acheteurs en magasin
suite à une recherche via Smartphone
20%
C’est la part des mobinautes acheteurs
online suite à une recherche via
Smartphone
29%
 Selon l’étude menée par Fullsix
sur les comportements ROPO,
le taux de transformation dans
l’enseigne est d’autant plus
important que le pourcentage de
clients utilisateurs des différents
canaux est élevé
 Jusqu’à 16% de transformation
supplémentaire sur les enseignes
d’article de sports
 D’où l’importance pour les
acteurs de développer leurs
pratiques d’animation cross canal
Introduction –

 Des mortars qui ne sont plus des acteurs marginaux du
e-commerce :
 Les pure players ont su profiter de leurs particularités
pour prendre de l’avance sur les mortars :
- Des investissements colossaux sur les dernières
années
- Des sociétés nouvelles, avec peu de freins à
l’innovation et au changement
- Une expérience aujourd’hui éprouvée
 Mais ne parviennent plus aujourd’hui à conserver le
podium des sites e-commerce les plus visités
 Des pure players qui se sentent de plus en plus à l’étroit
dans leur site et sont tentés par le monde physique
 Des enseignes ont déjà franchi le pas, avec des résultats
mitigés:
- Bazarchic et showroomprivé sont parmi ceux qui ont
réussi leur pari
- Pixmania a au contraire fermé toutes ses boutiques en
2012
 D’autres font parler de leurs projets de le franchir:
- Amazon / ebay
De 1ers signes annonciateurs d’une convergence des modèles pour accompagner,
voir inciter, les comportements cross canaux
Sources : FEVAD – Bilan E-Commerce 2012 et FEVAD – 2020 : la fin du e-commerce…ou l’avènement du commerce connecté
Source : Fevad (1er trimestre 2013)
Source : Médiamétrie-Netratings Fevad (octobre – novembre
2012)
 Le rapprochement en 2012 de
Altarea Cogedim et Rue du
Commerce peut être à l’origine
de l’apparition de formats de
magasins intéressants (Ex : Pop
up Store, ou autres formats de
magasins)…à suivre
Introduction –

I - Que retenir des innovations digitales qui se multiplient dans
la distribution traditionnelle?

Des innovations qui apparaissent sur toutes les étapes du parcours clients
 Les innovations, parades ou contre-offensives, mises en place par les acteurs de la
distribution pour tirer parti du meilleur des deux mondes ont été répertoriées et
leur solidité évaluée en tenant compte du secteur et du positionnement considéré
 Ces innovations ont été classées et analysées à travers les étapes clés du parcours clients
et des enjeux des distributeurs auxquelles elles sont sensées contribuer
I - Que retenir des innovations digitales qui se multiplient dans la distribution traditionnelle?

Innovations
digitales
Concept Illustrations Qualification
Géofencing Le développement du géofencing
(localisation à faible échelle)
permet d’envoyer des SMS aux
consommateurs lorsqu’ils passent
à proximité des magasins
physiques de l’enseigne
Partenariat avec des acteurs de
navigation GPS pour signaler les
points de vente à proximité
Géolocalisation
/ Store Locator
Trouver le magasin physique le
plus proche de sa localisation
actuelle, voire être guidé vers ce
magasin
Vitrines
digitales
interactives
0bjectif : attirer l’attention et
susciter la curiosité des
consommateurs en jouant sur
l’interaction dès le trottoir…
l’expérience commence à
l’extérieur du magasin
 Jusqu’à -30% de fréquentation des magasins enregistrés chez certains acteurs traditionnels : la génération de trafic
devient un des enjeux majeurs en amont du parcours client dans un contexte d’offres pléthorique
 Des innovations pour interpeler le client, l’encourager à « pousser la porte » : mise en valeur des produits, promesse
d’une expérience ludique et divertissante…
Recensement et solidité des innovations
Génération de trafic/ besoin/ envie 1/3
MyAuchanPassbook
Starbucks
Spot-in store/mall
Aasics
Monoprix
Best Buy
McDonalds
Ralph Lauren
Marc Jacobs
LEGO
GAP Aedes immo
Sephora
Repetto
9 Straatjes / PayPal
Gadget Nice to have Must have
Commentaires :
Must Have si parfaitement maitrisé et relié au CRM et
à la disponibilité produit pour améliorer la pertinence
des push
Attention au risque intrusif (en cas de sollicitations
excessives des clients) et déceptif
Commentaires :
« Il s’agit davantage d’outil de communication que
d’omnicanalité »
L’intérêt de l’outil dépend du niveau de notoriété de
l’enseigne : effet de « buzz » évenementiel

Innovations
digitales
Vitrines digitales
passives
Moins nouveau mais marquant toujours
l’accélération du digital par diffusion de
contenu produit, tendance, style de vie.
Ce sont des supports de théâtralisation
qui permettent notamment une plus
grande réactivité par rapport au merch
traditionnel
Adaptation
de l’offre pour
capter un trafic
passif
Transformer un trafic inactif (les maris) en
trafic à valeur en poussant des offres
destinées à une clientèle masculine
E-couponing
Les enseignes proposent des offres
promotionnelles sur les réseaux sociaux,
et les internautes qui suivent la marque
peuvent alors récupérer leur coupon de
remise online, et en profiter en magasin
Mattia cielo
Piaget
American Eagle
BMW
Twitter
Facebook
Sephora
Commentaires :
Les contraintes de coûts et d’infrastructure sont
les principaux freins
Commentaires :
Outil incontournable, qui doit être parfaitement
développé et maîtrisé
Commentaires :
Si cette formule ne retient pas l’adhésion,
l’intérêt des espaces détentes avec accès à un
contenu digital pour les accompagnants est une
piste évoquée

Innovations
digitales
La création
d’abonnement
Plus besoin de se préoccuper des
quantités de produits qu’il nous reste,
les enseignes nous livrent à intervalle
régulier afin de coller à nos besoins sans
que nous ayons à y penser, tout en
conservant une certaine flexibilité
Autres initiatives
évoquées pour
générer du trafic
• Click & Collect / Instore (Cf. Infra)
• Retour en magasin des produits en Service Après-Vente
• Transfert des mailings et catalogues papiers sur les devices clients
(mini-module / e-catalogue promotionnel poussé de manières différentes
aux clients en fonction des segmentations alimentées par les CRM)
évian
bebloom
natiloo
Amazon /
Pampers
Commentaires :
Must Have dans certains secteurs (achats répétitifs)

 Faciliter l’accès à l’information, au conseil.
 Permettre la préparation du déplacement en magasin dans une expérience sans couture démarrant
sur un canal et se concluant sur un autre
Préparation de l’acte d’achat 1/2
Innovations
digitales
Comparaison
technique/prix
Face au phénomène de showrooming, des
solutions de comparaison produits/prix (in
store ou on line) sont proposées par les
distributeurs eux-mêmes
Essayage
pré-achat
Les produits sont pré-sélectionnés à partir
d’un essayage virtuel des modèles sur
internet, avant de concrétiser l’achat
Liste d’achat
(résumé des
intentions)
Préparer sa visite en magasin en élaborant
sa liste d’achat chez soi et/ou depuis son
mobile pour optimiser le parcours en
magasin et aller directement sur les
articles ciblés
Leclerc : comparateur
prix concurrents
Tesco
Auchan : comparateur
prix concurrents
Carrefour
Casino
Coursorama
Commentaires :
Choix d’outil très dépendant du positionnement et
de la stratégie de l’enseigne
Commentaires :
Outil intéressant si techniquement maîtrisé, en
particulier dans les secteurs de l’optique, de
l’ameublement et de la décoration
Commentaires :
Must Have si le critère de qualification est le gain
de temps procuré au client
Limite de l’outil : plus le parcours client gagne en
fluidité, plus les achats « plaisir » sont limités
Ray-Ban
Krys
IKEA
IKEA

Préparation de l’acte d’achat 2/2
Innovations
digitales
Disponibilité
produit
Le suivi des stocks est possible en ligne
et permet de connaître la disponibilité
du produit dans le réseau de magasins,
entrepôts …
Bodyscan Un scanneur corporel qui prend les
mensurations des clients pour mieux
les orienter vers les magasins / les
marques /les produits les plus
appropriés ou pour permettre la
réalisation de vêtements / chaussures
sur mesure
Check & Reserve Cette fonction proposée permet de
connaître la disponibilité des produits…
et de les réserver en magasin avant de
venir les essayer.
Argos
Lacoste
Homebase
Sauver le monde
des hommes
Toys’r us
Fnac
Décathlon
CastoramaSephora
Commentaires :
Must Have selon le type de produits considérés
Limite de l’outil : défection constatée 50% en
moyenne
Exemples pratique : réserver cette possibilité aux
clients fidèles, « black lister » les clients après 2
défections, etc…
Commentaires :
Intérêt particulier pour les centres commerciaux qui
doivent générer du trafic en direction des magasins
Commentaires :
Certaines enseignes sont très avancées sur ce type
d’innovations :
• A la Fnac, le produit peut être disponible en 2h
• Ikea propose sur son site un système de prévision de
la disponibilité basé sur une observation fine de
l’évolution de ses stocks
Derville
Les nouveaux ateliers
Me-ality
New look

 Rendre l’expérience shopping différenciante, construire un moment de relation unique pour le client,
marquer la différence avec l’expérience en ligne
Expérience shopping 1/6
Innovations
digitales
Vendeurs
connectés
Equiper les vendeurs en magasin
de devices leur permettant
d’être plus pertinents et
efficaces face aux clients :
informations techniques sur les
produits, disponibilité des stocks,
informations sur les clients
(profil, carte de fidélité,
habitudes et historique d’achat,
promotions personnalisées…)
Informations
produits : QR
code, code-
barres, NFC,
photo
Donner la possibilité aux clients
d’avoir plus d’information sur les
produits qu’ils regardent en
magasin, à partir de leur propre
device, à l’aide de QR code,
code-barres, ou photo du
produit (Google Goggles)
Accès à
l’intégralité du
catalogue de
l’enseigne en
magasin
Points de vente connectés et
équipés d’écrans permettant aux
consommateurs de découvrir
l’intégralité de l’offre de la
marque, au-delà de l’assortiment
disponible sur le point de vente
Sephora
Nespresso
Boulanger
BUT
Bizline
But
Adidas Tesco
Sauver le monde
des hommes
Empreinte
Commentaires :
Must Have avec vente assistée
Gadget en « stand alone »
Intérêt de donner accès au client à l’ensemble stocks web
et magasins pour acheter sur place et être livré chez lui
dans un second temps
Commentaires :
Innovation en développement
Intérêt pour permettre aux vendeurs de conseiller le client
de façon plus personnalisée sur les produits, en cohérence
avec l’historique d’achat
Commentaires :
Innovation indispensable pour booster les ventes, mais
des interrogations subsistent sur le coût d’investissement
en l’absence de certitude sur la technologie cible
Casino TescoWalmart

Innovations
digitales
Customisatio
n des
produits
Possibilité de personnaliser le produit que
l’on achète à partir d’écrans ou de murs
digitaux.
Panier virtuel Faciliter le parcours d’achat des
consommateurs instore en leur permettant
de choisir leurs produits via un device. Les
produits s’ajoutent à un panier d’achat
virtuel, avec des options identiques à celles
disponibles lors d’achats en ligne : suivi de
l’évolution du panier à tout moment, gestion
(rajouter/enlever un élément)…
Chariots
connectés
Les enseignes (en association avec les
marques) mettent à disposition de leurs
clients des outils digitaux intégrés au caddie
leur permettant de mieux gérer leur
parcours en magasin, leur liste de courses, de
recevoir des promos personnalisées, obtenir
des idées de recettes…
Dérivé : le client utilise son smartphone,
télécharge une appli et le branche au caddie
Audi
Nike
Empreinte
Emart
Hellmann ’s
Casino
Auchan
Carrefour : sélection des produits, envoi
vers caisse dédiée pour paiement rapide
Commentaires :
Innovation coûteuse et complexe à mettre en
œuvre en termes de constitution du panier
Commentaires :
Dépend fortement du secteur considéré et du
positionnement de la marque
Ex: Must Have dans le secteur de la mode
Commentaires :
Le device du client est à privilégier

Innovations
digitales
Connected
Glasses
Faciliter le parcours d’achat des
consommateurs in-store, en alliant
la géolocalisation indoor, scan et
information produit et gestion du
panier
Cabines
virtuelles
d’essayage
Mettre en place des dispositifs
permettant aux consommateurs
d’essayer virtuellement des
vêtements sans avoir à les essayer
physiquement
Partage/
demande
d’avis à ma
communauté
Les devices installés permettent de
se prendre en photo, de la poster
sur les réseaux sociaux pour partage
avec les relations et demande d’avis
(Twitter / Facebook, ou d’envoyer
un MMS / mail à ses contacts)
Intermarché
Morgan : Tweet mirror
Diesel Cam :
connexion
Facebook
KIABIJules
Pinkett : fil twitter en direct
Commentaires :
Coût d’investissement élevé, à mettre en regard
de la capacité actuelle des clients d’obtenir les
mêmes résultats à l’aide de leur device personnel
Commentaires :
Nice To Have qui deviendra un Must Have lorsque
le technologie sera parfaitement au point
Top Shop
Adidas
FaceCakeUniqlo Galeries Lafayette
(test)

Innovations
digitales
« Like » des
produits
L’utilisation d’outils ludiques, reliés à
un (aux) réseau(x) social(aux) des
clients, associée à des gains
potentiels permet aux enseignes
d’apprendre beaucoup de choses sur
les goûts et les attitudes de leurs
clients
Orientation en
point de vente
Permettre aux consommateurs de se
repérer dans une galerie
commerciale/un magasin, de
localiser le magasin/le produit de leur
choix, puis de s’y rendre
Géolocalisation
indoor
A partir du smartphone du client et
d’une appli à télécharger, l’enseigne
permet au client de se localiser dans
le magasin et d’optimiser ses trajets
et recherches
KIABI : recueillir du feed back en direct sur
des articles ou collection via Facebook
C&A Brésil
Leroy Merlin : borne
tactile d’orientation
en magasin
Décathlon :
borne tactile
d’orientation
Carrefour :
appli du scan
au paiement
Les 4 temps : application à télécharger
permettant de se localiser et d’être
guider
Décathlon Carrefour
Commentaires :
Must Have dans les grands magasins
Limite de l’outil : complexe à mettre en œuvre pour
des surfaces plus réduites ou en cas de changement
fréquent de l’organisation de la surface
Commentaires :
Dans certains secteurs et pour certaines catégories
de produits, l’avis des consommateurs est de plus
en plus recherché
Commentaires :
En plus des contraintes évoquées dans le cadre de
l’orientation en point de vente, cette innovation
présente une autre limite d’ordre technologique liée
à l’identification de la position du client dans le
magasin

Innovations
digitales
Self-scanning /
Self-checking
Le self-scanning permet au client équipé
d’un lecteur de codes-barres portable de
lire lui-même les codes des produits avant
de passer en caisse. Avec le self-checking, il
scanne et paye directement avec sa carte
bancaire
M-paiement Le critère le plus important de report sur le
e-commerce : le gain de temps. De
nombreuses innovations visent à optimiser
le temps de paiement pour les clients et
éviter notamment les abandons en caisse
et les insatisfactions
Caisses
automatiques -
RFID
La vraie innovation réside dans l’utilisation
de puces RFID embarquées dans les
articles qui permettent de fluidifier le
temps de passage en caisse et donc de
paiement
Nespresso
Commentaires :
Cette innovation ne fonctionne pas avec les
produits métallisés
Casino
Commentaires :
Cette innovation réduit le temps de shopping de
façon significative pour le client
Limite de l’outil : Nombre encore important
d’erreurs et de fraudes
Auchan
Apple

Innovations
digitales
Encaissement
mobile /
encaissement
vendeur
Mise en main des vendeurs d’un
support mobile permettant de
scanner les produits, comptabiliser
le panier et encaisser le client
directement dans les rayons
Mur de
shopping virtuel
Permettre aux clients de faire leurs
courses en dehors des magasins
physiques
Tesco
CarrefourWalmart
Jacadi
But : tablette permettant
l’encaissement en rayon
Starbucks
(square): caisse
mobile
Paypal Here
Commentaires :
En Corée, Tesco attribue à la mise en place de
cette innovation une augmentation de son chiffre
d’affaire de 130% en 3 mois. Il n’est toutefois pas
établi qu’il ne s’agit pas d’un effet publicitaire
Commentaires :
Gain de temps immédiat pour le client, participe à
la fluidification du parcours

 Permettre le choix le plus large possible au client dans les modalités de mise à disposition
et de retour des produits en préservant l’équation économique sous tendue
Mise à disposition des produits / livraison
Innovations
digitales
Drive Permettre aux clients de ne pas avoir à
attendre, ils peuvent choisir de
récupérer directement leur
commande dans des lieux dédiés, aux
abords des magasins physiques, ou à
proximité de leur domicile
Click and Collect
/ instore
Le retrait des commandes (qu’elles
soient passées de façon autonome
depuis chez soi, via un vendeur ou
depuis une borne en magasin) peut se
faire en magasin… Intérêt client :
éviter les frais de magasin / Intérêt
magasin : générer du trafic et de
l’achat complémentaire
Box Mise à disposition des commandes
effectuées en ligne dans des casiers /
consigne. Le client reçoit, à la
confirmation de sa commande, le
numéro de casier et le code secret
permettant d’y accéder
Commentaires :
Innovation récente, toujours à l’étude
Commentaires :
Au-delà d’être un outil de mise à disposition des
produits plébiscité par les clients, cette innovation
est devenue un vrai outil de génération de trafic et
de ventes additionnelles en magasin
Leroy Merlin : à mi chemin
entre le C&C et les casiersGaleries
Lafayette
FNAC
Monoprix

 Rester à l’écoute, voire créer les conditions de partage, de l’expérience d’achat (produit et services)
vécue par le client : avec l’enseigne, avec sa communauté (Tweeter, Facebook…)
Feedback enseigne et communauté
Innovations
digitales
Capter l’humeur
des clients en
sortie de
magasin
Les enseignes développent des outils
permettant aux clients de noter de façon
anonyme, simple et immédiate leur
expérience client. Cela permet de mesurer
la satisfaction client, en l’amusant, et de lui
montrer l’intérêt que lui porte l’enseigne
Donner son avis
sur l’expérience
d’achat ou en
magasin
Un nombre croissant d’enseignes
encouragent à donner un avis sur les
produits achetés, l’expérience magasin
vécue… et à cette occasion invitent les
clients à aller plus loin en partageant leurs
gouts, en postant des photos etc
Morgan: noter, commenter, ajouter une photo
Ikea Caen : tablette tactile
pour capter l’humeur des
clients
HappyOrNot : retenu par de
nombreux distributeurs pour
avoir un instantané de la
satisfaction client

En synthèse…

Matrice Maturité / Utilité vues par notre groupe de réflexion
Génération de
trafic
Préparation de
l’acte d’achat
Expérience
shopping
Mise à disposition
des produits
Feedback enseigne
et communauté
* maturité de l’innovation = maîtrise technologique estimée
Niveau de maturité de l’innovation*
Intérêt pour l’enseigne
Gadget Nice to Have Must Have
Géofencing
Vitrines digitales
passives
Vitrine
digitale
interactive
E-couponing
Création
d’abonnemen
t
Adaptation de
l’offre pour capter
un trafic passif
Comparaison
Techn. / Prix
Essayage pré-
achat
Liste d’achat
Check and
reserve
Vendeurs
connectés
Borne d’accès au
catalogue - Vente
assistée
Borne d’accès au
catalogue - Vente
autonome
Customisation du
produit
Partage / demande
d’avis à ma
communauté
Cabines virtuelles
d’essayage
Orientation en
point de vente
Caisses
automatique - RFID
Innovation
mature
Innovation
peu mature
Connected
Glasses
Box
Capter l’humeur
Donner son avis
Informations
produits
Self-Scanning /
Self-Checking
p.20
p.25
p.24
p.20
p.26
p.29
p.25
p.22
p.19
p.22
p.27
p.30
p.28
p.27
p.23
p.26
p.31
p.27
p.19
p.21
p.22
p.24
p.24
p.23
p.26
p.28
p.24
Disponibilité
produit
Encaissement
mobile
p.23
p.29
p.19
p.31
p.30
p.30
p.20
p.28
p.25

II - La mutation de la chaîne de valeur des distributeurs…

Avant-propos
Il s’agit d’un véritable tsunami invisible, dont on parle peu et qui, pour autant, constitue la préoccupation
majeure des dirigeants qui font face à des choix fondamentaux…
• choix de réinvention dont dépend la survie de leurs groupes
• niveaux d’investissements hors du commun (Tesco annonce y consacrer 750M£) qui nécessitent de
revenir à une vision à long terme
• niveau d’incertitude inhabituel lié à la remise en question de l’ensemble des modèles économiques de
la distribution et dont on ne perçoit pas encore les points de stabilité à long terme.
• Plus que d’apporter des réponses ou des recettes à des
problématiques réellement complexes, cette partie présente
une vision d’ensemble des zones du modèle de distribution qui
nous semblent significativement et durablement impactées par
l’interpénétration des canaux
• Elle propose un panorama des enjeux de transformation pour
les distributeurs et intègrent les principaux commentaires
apportés par nos contributeurs.
 Tous les maillons de la chaîne de valeur
sont durablement impactés, voire remis
en question par le commerce 3.0…

1. Enjeux de transformation 3.0 - Domaine Offre & Marketing
Offre Produits
& Services
• Stratégie d’offre/assortiment à construire nativement multicanal (rationalisation de
l’assort. mag / offre nationale Vs locale et internationale / rotation des collections /
nouvelles opportunités liées à Internet…)
• Stratégie de services renforçant l’attachement à l’enseigne / satisfaction
• Stratégie prix cohérente avec le pilotage des canaux
• Catalogue Produits unique & web designed (descriptif, rich media…)
Enjeuxparmacroprocessus
Connaissance
Client
• Collecte, analyse et exploitation du volume d’information client multicanal
• Segmentation comportements/attitudes multicanal (usages, attitudes, attentes…)
• Référentiel client unique
Animation /
Campagnes
• Maîtrise des nouveaux médias de diffusion (mobile, tablettes…)
• Cohérence d’animation (propositions / sollicitations) 3.0
• Fidélisation omnicanal, quel que soit le canal
Commentaires du groupe de
travail
• Stratégie de Prix : intuition
partagée sur le fait qu’à terme le
consommateur comprendra qu’il
existe une différence dans le prix
de revient par canal et donc dans
le prix de vente proposé ;
si la concurrence pousse à la
gratuité de la livraison, le
modèle ne semble pas pérenne
compte tenu du coût de ce
service
• Catalogue produits unique :
difficulté / coût d’avoir un
référentiel exhaustif et à jour sur
l’ensemble de la gamme
produits partagée entre les
canaux
• Big Data : aujourd’hui moins de
10% des données clients sont
exploitées. Un consensus
s’établit sur la nécessité de se
mettre en capacité de capter un
volume de données croissant
venant de canaux plus
nombreux. Avant de rentrer
dans la Big Data, il convient
d’exploiter au maximum ces
données clients collectées par
l’enseigne
Communication
• Cohérence de la communication autour de la marque
• Choix des partenaires pour assurer cette cohérence
• Référencement / visibilité de l’enseigne digitale / médias
Impacts
pressentis
1. Renforcer le positionnement et la promesse de l’enseigne, pour contrer les nouveaux concurrents
spécialisés et de niche
2. Connaitre davantage le client, ses besoins : exploiter et faire évoluer les modèles de données client
3. Permettre une expérience sans rupture pour les clients aux parcours de plus en plus complexes,
multicanal et multi devices (voire multi enseignes)
*1 = impact faible …
5 = impact maximum
Ressources Humaines
SI
Orga & Gouvernance
Investissements
1 53 42

• Construire ou faire évoluer la définition de l’assortiment produit et de l’offre de services dans une logique de distribution omnicanal :
savoir quels produits vendre, quels services offrir sur quel canal ou permettre au client d’accéder à tous les produits sur tous les canaux
• Définir ou repenser le rôle et les objectifs attribués à chaque canal de distribution en fonction des attentes et habitudes d’achats des
consommateurs vis-à-vis de chaque canal
• Sortir de la logique / organisation mono ou multicanale silotée au moment de la définition de l’assortiment produit et d’offre de services et
mettre en œuvre une stratégie de construction d’assortiment globale prenant en compte :
> les spécificités propres à chaque canal de distribution, en distinguant le niveau d’offre national et local
> les attentes et habitudes d’achats des consommateurs vis-à-vis de chaque canal
> la rotation des collections
> les coûts de logistique, de stockage, de livraison pour chaque produit
> les moyens d’élargissement de l’offre par canal
• Étudier les opportunités nouvelles d’élargissement d’offres (Produits & Services) : pousser de nouvelles marques, de nouveaux produits,
renforcer la stratégie marque propre  logique de Market Place
• Mettre en place une nouvelle stratégie de services renforçant l’attachement vis-à-vis de l’enseigne et la satisfaction du client. La différenciation
par le service est accélérée par le 3.0. Ces services doivent répondre aux besoins des clients en terme d’accessibilité, de rapidité, de choix, de
transparence et de partage
• Définir une nouvelle stratégie de pricing produits et services en croisant l’ensemble des variables prix / frais de livraison / promotions / remises
liées à la fidélisation, et fonction de :
• La rentabilité attendue par canal en dehors de toute logique de prise de part de marché
• Habitudes/attentes des consommateurs par canal / par secteur
• La facturation des frais de livraison sur le web : des produits attendus moins chers mais impliquant un coût supplémentaire de livraison
• L’organisation de la préparation des commandes web en lien ou non avec les magasins physiques : pricing par zone de chalandise
• Des contraintes liées à l’organisation des réseaux : réseaux propres/ réseaux franchisés/ réseaux mixtes
• Construire un Catalogue Produits unique et web designed. Sur l’assortiment commun aux différents canaux, avoir une référence identique (EAN),
avec un descriptif et une image associée, des produits associés ou de substitution…
Offre Produits & Services
Zoom[ ]

Zoom[ ]
• Améliorer la connaissance client de l’enseigne (usages, attitudes, attentes) en :
• Optimisant les bases de données grâce au recueil de nouvelles données, à l’amélioration de la qualité des bases existantes
• Mettant en place de nouveaux outils de datamining / CRM cross-canal
• Créant des cellules de veilles des évolutions comportementales des clients
• Doper les ventes, la relation client, la fidélisation en passant à une logique de segmentation cross canal nécessitant d’être en capacité de :
• Identifier le client de façon unique
• Tracer l’ensemble des achats effectués online et offline pour un même client
> CA par canal
> Rentabilité par canal
> Nombre de produits par canal
> Nature du produit par canal
> Fréquence d’achat par canal
> …
• Recueillir la totalité des interactions avec l’enseigne
• Recueillir les données comportementales, géographiques et sociales
• Recentrer autour du client les bases de données initialement pensées par produit ou par canal de distribution afin de construire un référentiel
client unique
• Big Data et exploitation des données client : un enjeu à 2 vitesses :
• Enjeu d’analyse et d’exploitation plus que de collecte sur la partie comportement magasin
• Enjeu de collecte également sur le parcours client web, mobile et réseaux sociaux
Connaissance client

Animation / CampagnesZoom[ ]
• Optimiser l’animation commerciale en développant l’utilisation des possibilités offertes par les nouvelles technologies et les nouveaux médias de
diffusion tels que le mobile et les tablettes et ainsi mettre en œuvre de nouvelles actions comme le push automatisé d’informations
personnalisées, géolocalisées et contextualisées
• Analyser et redéfinir la politique d’animation commerciale dans une logique cross-canal afin de solliciter ou de proposer des offres adaptées aux
clients / prospects en évitant de les sur-solliciter : s’appuyer sur les canaux disponibles ainsi que sur l’historique et le parcours d’achats des clients
grâce à l’analyse des données disponibles pour l’ensemble des canaux
• Définir un programme de fidélisation cohérent entre les canaux, et récompensant les comportements omnicanal, quelque soit le canal d’origine et
de destination (web to store, store to web … )

CommunicationZoom[ ]
• Assurer une cohérence de la communication autour de la marque sur les différents canaux (intégrer également les nouveaux canaux de
communication digitaux : facebook, twitter, applications mobiles …)
• Choisir de nouveaux partenaires / intermédiaires afin d’assurer une communication étendue et cohérente (ex, partenaires de référencement sur
géolocalisation …)
• Soigner son contenu pour réussir son référencement et accroître la visibilité de l’enseigne dans les médias et sur le digital

Gestion des
stocks
• Stratégie de mutualisation des stocks
• Visibilité stocks et règles de gestion (seuils / réservation…)
• Planification des ventes / stratégie de réapprovisionnement
• Équilibre stock en propre / stock fournisseurs
• Rétro logistique, gestion des retours (entrepôts / magasins)
1. Permettre au client d’accéder au produit quels que soient sa localisation physique (magasin ou entrepôt), le lieu
de son achat et les modalités de mise à disposition choisies (retrait / livraison); et ce, dans les meilleurs délais et
au meilleur coût. Passer d’une logique B2B à une part croissante de B2C alignée sur les standards du marché
2. Disposer d’un schéma directeur logistique cross canal, 3.0, permettant de rendre plus flexible & efficace la
livraison
Gestion des
commandes
• Optimisation des préparations B2B / B2C en stocks centraux et en magasin (coûts / délais)
• Différenciation du colisage en fonction des produits / de la période / du segment client…
Flux &
Transport de
marchandises
• Adaptation des flux à la multiplication des points d’envoi, de retrait, de livraison, de retours
(de 1  n à nn )
• Tracking des produits en cours d’expédition et information client
• Plan d’implantation des zones de stockage (entrepôts / magasins)
• Optimisation des coûts de livraison : mix flotte interne / externe (en fonction des volumes /
points de livraison) ; recours à des postes étrangères, etc.
1 53 42
travail
• Flux et transport de marchandises :
un enjeu fort car la rapidité et la
fiabilité sont des composantes
déterminantes de la satisfaction
client
• Tracking des produits :
l’information des clients sur le suivi
de préparation / expédition
constitue un enjeu de plus en plus
sensible (1er motif d’appel des
clients)
• Visibilité sur tous les stocks
(centraux et magasins) : essentiel,
mais ne justifie pas le recours au
temps réel compte tenu des coûts
associés. La position des stocks en
début de journée combinée à un
système de comptage des ventes
devrait permettre de répondre aux
besoins
• Gestion des retours : un point clé
qui fait remonter les complexités
de l’existant : les différences
d’assortiment entre canaux / les
écarts de prix de vente / la
propriété du stock …
• Ressources Humaines
• SI
• Orga & Gouvernance
• Investissements
5 = impact maximum
Impacts
pressentis
2. Enjeux de transformation 3.0 - Domaine Supply Chain & Logistique

Flux & Transport de marchandisesZoom[ ]
La multiplication des points d’expédition, de retrait, de livraison et de retours quel que soit le canal d’achat privilégié par le consommateur
induit une complexification du modèle logistique
• Faire évoluer le schéma de circulation des marchandises :
• Livraison depuis l’entrepôt vers les magasins, le client, les points retraits …
• Livraison depuis le magasin vers les autres magasins, le client, les points retraits …
• Retour & échange marchandise depuis le magasin, le client, les points retraits …
• Maîtriser le coût du « dernier kilomètre »
• Assurer le tracking des produits : 30-40% des appels portent sur la localisation du produit (1ère cause d’appel)
• Adapter le Plan d’implantation des zones de stockage (entrepôts / magasins) : définir un maillage et une cartographie des entrepôts
dans une logique d’optimisation du coût / km : plateforme, entrepôts intermédiaires, accolage entrepôt – magasin, intégration de
l’entrepôt en magasin en fonction du schéma des flux physiques
• Définir l’équilibre entre flottes internalisée et externalisée pour permettre de livrer tous les clients, tous les volumes (ex, grandes
quantités sur les surfaces en périphérie, petits colis individuels à domicile), en intégrant de nouvelles contraintes « physiques » (taille
de camions pour la desserte des centre ville pour les points relais,…) et l’augmentation des fréquences de livraison (i.e. dans une
logique C to C)

Zoom[ ]
La multiplication des points de stockage pose des questions clés sur les règles d’attribution, de gestion et de priorisation. Ex : en cas de
stock mutualisé entre les canaux, qui est prioritaire sur la marchandise, selon quelles règles ?
• Adapter le mode de gestion de stocks dans le cadre d’une stratégie de mutualisation des stocks : stocks centralisés en un point unique
pour tous les produits, mutualisation des stocks pour les différents canaux …
• Définir le niveau de visibilité sur l’état de tous les stocks – qu’ils soient localisés dans différents points de vente, dans les entrepôts ou
en cours de transit… – à avoir et à transmettre aux vendeurs en magasin et/ou aux clients sur le site e-commerce, en s’appuyant sur un
référentiel de produits unique, une vision stock fiable et un système informatique performant
• La visibilité des stocks est essentielle mais elle ne doit pas nécessairement être en temps réel (ex : mise à jour quotidienne)
• Créer des règles de gestion sur l’attribution des stocks (par exemple, définir les priorités pour les commandes en particulier dans les cas
de pénurie) et des règles de responsabilisation sur le pilotage de ceux-ci (objectivation pour le personnel en entrepôt tout comme en
point de vente)
• Définition des règles de gestion des seuils et réservation par canal (étudier la probabilité d’écoulement, la rotation des stocks…)
• Maîtrise de la prévision des ventes et de la planification du réapprovisionnement
• Répartition des marchandises entre stock en propre et stock fournisseurs
• Gestion des retours (ex: retour des achats sur internet en magasin ?) : le retour est-il facturé ? Comment la propriété des stocks
est-elle gérée ? Comment sont gérées les possibilités de transfert entre le web et les magasins ?
• Choisir une approche de « livraison par flux poussés / flux tirés » et en déduire la répartition des espaces de stockage ad hoc en
entrepôts, rayons et points de vente
• Opter pour les statuts marchandises, en fonction des fournisseurs et de la politique de stock, sur des critères de rentabilité /
d’optimisation (commission, stock en propre …)
Gestion des stocks

Zoom[ ]
• Dès lors que l’accès à tous les stocks est possible, construire un modèle industriel de préparation de commande au niveau de
standard qualité / cout défini par l’enseigne que ce soit en entrepôt, en magasin …
• Optimiser le modèle de préparation des commandes :
• Déterminer les lieux de préparation de commandes : sur les chaînes de préparation automatisées en entrepôt vs. préparation
manuelle unitaire en magasin
> La préparation des commandes en magasin connaît 2 limites : la charge de préparation et le taux de manquant (99,5% en
entrepôt vs. 95% en magasin)
• Définir le modèle en cas de commande multi produits, multi stocks : 3 envois depuis 3 points d’expédition différents, 1 point de
regroupement, 1 colis préparé …
• Faire évoluer l’acte de préparation des commandes
• Le moment de réception du colis (à domicile ou en magasin) est un moment clé de l’acte d’achat. L’aspect du colis, le packaging
fait partie intégrante de la promesse de l’enseigne. La préparation de commande est un acte qualitatif, qui requiert un savoir-
faire à ne pas négliger, qu’il soit fait en magasin (picking réserve / rayon + préparation) ou en entrepôt (picking individuel sur
familles de produits diversifiés)
• Différencier le colisage (en fonction des produits / de la période / du segment client…) : cela constitue des enjeux de coûts et
d’image pour l’Enseigne
Gestion des commandes

3. Enjeux de transformation 3.0 - Domaine Vente & Relation Client
1. Concevoir des canaux qui ne respectent plus seulement leur vocation traditionnelle de mise en avant des
produits, mais plus orientés sur les besoins client et la nécessité de les accompagner dans leur
expérience d’achat
2. Diminuer les freins de chaque canal de vente (en s’appuyant sur les atouts et les informations délivrées
par les autres canaux / en levant les questions liées à la répartition du CA…)
travail
• Répartition du CA : Certains
acteurs ont déjà apporté des
réponses à cette question :
l’intégralité du CA est
réattribué au magasin en
fonction de la zone de
chalandise (intégration dans
les objectifs CA des magasins
et dans le variable des
vendeurs)
L’entité web gardant son rôle
de développement et
d’animation du canal devient
un cost center siège
• M Commerce : A date, la
plupart des distributeurs
répliquent le contenu du site
web sur les devices mobiles.
Des progrès restent à réaliser
notamment pour une plus
grande prise en compte de la
mobilité dans l’ergonomie
des sites, voire une logique
d’assortiment / animation
marketing liée aux spécificités
de la mobilité
E-commerce &
e-services
• Formats & aménagement des sites
• Positionnement du site marchand sur les produits, services et aussi sur l’accompagnement et
le conseil
• Promotion omnicanal : web 2 store
M-commerce
& m-services
• Définition du rôle des devices mobiles dans le parcours client
• Augmentation de sa visibilité sur les services de mobilités (offre pléthorique) et adaptation
de l’offre proposée à la mobilité
• Tirer partie de l’ensemble des fonctionnalités du paiement sans contact
Magasins /
Points de
vente
• Capter les nouvelles opportunités de lieu d’implantation, nouveaux formats et
aménagements des espaces
• Evolution du rôle vendeur
• Promotion omnicanal : store 2 web
• Théâtralisation du point de vente
Relation Client
• Mettre en place une organisation et un SI permettant de capter, centraliser et traiter de
manière cohérente (voire homogène) l’ensemble des interactions avec le client
1 53 42
Priorité sur les
points de vente
• Ressources Humaines
• SI
• Orga & Gouvernance
• Investissements
5 = impact maximum
Impacts

Zoom[ ]
• Revoir les formats et aménagements des espaces pour donner au client le goût de revenir en magasin, en lui proposant une offre ou
une expérience différenciée par rapport aux autres canaux de vente
• La capacité de fournir des réponses de façon virtuelle révolutionne en amont la réflexion sur les zones d’implantations et la
notion d’espace minimum requis : quelles perspectives et opportunités d’implantations ces espaces ouvrent-ils ? Comment
magasin et site peuvent-ils devenir complémentaires et non concurrents (sachant que plus le client est ROPO, plus il est
consommateur et plus son panier moyen augmente)
• Intégrer davantage la dimension théâtrale du point de vente, tout au long du parcours client : mise en scène, expérience shopping,
événementiel … jusqu’à bâtir de nouveaux formats (ex : pop up store)
• Promouvoir l’omnicanal en fluidifiant le parcours store to web
• Faire évoluer la posture vendeur : le vendeur n’est plus uniquement présent dans l’acte de transformation de la vente … il
accompagne son client tout au long de son parcours, il développe une relation personnalisée, le conseille et l’oriente sur l’ensemble
de l’offre de l’enseigne … nécessitant une évolution des outils mis à sa disposition, une montée en compétences, et une adaptation
de sa rémunération
L’arrivée de l’achat via des tablettes ou mobiles (en magasin) incite à refondre les espaces, réallouer les m2, repenser l’offre proposée,
et piloter différemment la performance des points de vente. Le ratio au m2 n’est plus forcément l’indicateur clé … si le client peut
accéder à toute l’offre de l’enseigne depuis une tablette en magasin. La rémunération de la force de vente en fonction du CA effectué en
magasin est également à revoir
Magasins / Points de vente

Zoom[ ]
• Adapter la stratégie de Service Client au multicanal : tendance au regroupement des services de Community Management et le
Service de relation client plus traditionnel (Informations, réclamations, maîtrise de l’image sur les réseaux sociaux…)
• Centres d’appels ?
• Relation client via le web ? (Tchat,…)
• Présence sur les réseaux sociaux ? (Twitter, Facebook, …)
• La relation client doit être coordonnée pour avoir une vision consolidée des retours clients et apporter des réponses homogènes. La
question de la centralisation ou de la décentralisation de la relation client est dépendante de la taille critique des équipes et du volume
d’activité à gérer :
• Equipe dédiée au siège
• Equipes dédiées en magasins responsables de répondre aux clients sur les réseaux sociaux
Relation Client

Partie III - Intuitions et convictions à partager sur les leviers de
transformation

Levier Ressources Humaines
1. Accompagner la transformation digitale qui implique une transformation culturelle et RH au sein de
l’entreprise : remise en question des influences et positions acquises, évolution des organisations et des
relations entre services, passage d’une culture de l’individualisme et du hiérarchique à plus de
collaboratif et à une nouvelle culture managériale, nouvelles compétences et mise à niveau des
collaborateurs, évolution de l’organisation du travail
Complexité
Priorité
Compétences, formation,
accompagnement
Compétences et mode de travail
• Accompagnement des métiers dans l’évolution des compétences liées à l’omnicanal et au digital (marketing, SI, web,
vente,…)
• Mise en place d’un programme d’accompagnement des équipes
> Collaborateurs du réseau qui doivent s’approprier de nouveaux outils et accompagner les clients ; équipes
corporate marketing et vente qui doivent appréhender ces nouveaux enjeux ; ensemble des salariés concernés
par de nouveaux modes de travail (collaboratif, social learning…) ; capacité à réagir à l’accélération des rythmes
de changement de l’environnement
Evaluation et rémunération
• Evolution du système d’évaluation et de rémunération en lien avec la transformation digitale de l’entreprise : règles
de rémunération des forces de vente… Il est de plus en plus difficile de relier la contribution du vendeur à l’acte
d’achat du fait du morcellement du parcours client. Peut être facilité si les organisations web et magasin sont
coordonnées par zones de chalandises
Attractivité et capacité à attirer les talents et à les garder
• La distribution est un secteur peu attractif qui dispose de peu de moyens (contrairement aux secteurs banques /
assurances / luxe) et qui subit la forte concurrence des pure players - nécessité d’intégrer les nouveaux médias dans
les process de recrutement / renforcement de la marque employeur
• La notion de talent doit désormais intégrer à la fois les compétences liées à la distribution et au digital
Climat social
• Maîtrise du climat social de l’entreprise, compte tenu des transformations culturelles, organisationnelles et RH et de
la peur du changement que cela induit
• Face à la montée des réseaux sociaux maîtrise des risques induits : fédération du pouvoir social face à l’entreprise;
maîtrise des publications des salariés sur les réseaux à destination des clients (chartes de conduite)
travail
• Plus le porteur de la
transformation digitale est
proche de la Direction Générale,
plus la transformation culturelle
et RH de l’entreprise sera
efficace.
• Nécessité de faire monter en
compétence les RH sur le
recrutement des nouveaux
profils digitaux et pour
accompagner la transformation
Principal enjeu du levier RH
identifié en séance
III - Intuitions et convictions à partager sur les leviers de transformation

Levier Système d’information
1. Maîtriser l’évolution des SI face à l’explosion des services numériques, pour le client (réseaux sociaux,
e-commerce, applis mobiles) comme pour les collaborateurs (vendeurs et magasins connectés, digital
working…)
2. Accompagner les métiers avec une exigence de « Time to Delivery » beaucoup plus forte dans un
contexte global d’accélération des changements et des innovations
Complexité
Priorité
SI dans
sa
globalité
Fonction SI et modes de fonctionnement
• Passer d’une posture ‘IT Centric’ à une posture ‘Business Centric’ (‘parler de SI urbanisé conduit souvent à raisonner IT
Centric. Plus personne ne peut se payer une urbanisation qui satisfasse l’intellectualité du mot’)
• Se mettre en capacité de délivrer des solutions plus rapidement : simplifier les cycles projets, repenser la gestion de la
demande et l’organisation Métiers-MOA-MOE-SI. L’agilité n’a de sens que si elle est collective.
• Elargir la réflexion sur la sécurité des systèmes et des données clients à la multiplicité des canaux et des médias
Systèmes applicatifs
• Tendre vers une visibilité des stocks en ‘temps réel’ : connaître la disponibilité des stocks produits magasins et
entrepôts quelle que soit leur localisation
• Sur le domaine Offre & Marketing : mettre en place un référentiel client unique (commun aux différents canaux),
basculer vers un catalogue produits ‘web designed’ (libellés explicites, descriptifs produits, medias photos et vidéo…),
intégrer des outils d’analyse d’une masse croissante de données issues de tous les canaux (Big Data) ; déploiement de
la PLV et orientation digitale en point de vente
• Sur le domaine Supply Chain & Logistique : faire évoluer les SI entrepôts et magasins autour du développement du B2C
(multiplicité des points d’envoi, de retrait et de retour des produits)
• Sur le domaine Vente : développer les systèmes accompagnant l’évolution de la relation client en point de vente :
dispositifs store to web, vendeur connecté (mobiles, tablettes), encaissement mobile, applications pour devices
mobiles des clients
travail
• Positionnement de la DSI : le
développement du Digital ne doit
pas pour autant conduire à une
évolution du rattachement de la
DSI dans la structure
• Posture de la DSI : elle doit être
partenaire des directions métier
et s’adapter aux exigences
d’accélération et de qualité de
service… et ne pas être
objectivée que sur la maîtrise des
coûts
Principal enjeu du levier SI
identifié en séance

L’interpénétration des canaux accélère le besoin
de décloisonnement des organisations et de
transversalité des modes de fonctionnements
Gouvernance des
canaux de vente
et de relation
client
Animation du
client
Pilotage de la
transformation
• Repenser le périmètre de responsabilité du magasin : responsable des ventes du point de vente
physique Vs responsable des ventes sur une zone de chalandise
• Regrouper les canaux de ventes sous une même responsabilité pour assurer la meilleur
cohérence / Associer les canaux à la définition des stratégies et des PAC cross canal
• Des incohérences de plus en plus visibles par un client pourtant en attente
de cohérence
• Un manque de transversalité qui peut se traduire par des ruptures de
promesses de l’enseigne
• Un cloisonnement qui conduit à des remises en cause du positionnement de
la marque
• Mettre en place un dispositif de gouvernance adapté à l’enjeu de transformation
• Nommer un sponsor légitime pour se placer au dessus de la « mêlée » : fonction CDO ? Direction
générale ?
• Impliquer les bons interlocuteurs pour conduire la transformation : organisation programme
transverse / plateau projet ?
• Trouver une cohérence entre un client unique aux parcours désormais omnicanal et les entités
en charge de l’animer : réunification des fonctions animation client
• Re construire des segmentations intégrant ces comportements durablement modifiés
• Définir des plans de sollicitation cohérents et omnicanal / assurer une continuité des
programmes de fidélisation (plan d’animation omni-canal formalisé à construire)
Levier Organisation & Gouvernance
• Formuler une vision claire de l’ambition, de la cible et de la trajectoire omnicanale… propre à
l’enseigne, la marque, son positionnement, sa promesse.
Stratégie
travail
• L’idée de la création d’une
fonction pérenne de type
Chief Digital Officer n’est pas
retenue comme facilitatrice
de diffusion du digital dans
l’entreprise. Préconisation
forte pour une intégration
naturelle de cette fonction
dans les directions marketing,
supply chain, DRH…
• Un sponsor légitime est
reconnu nécessaire pour la
transformation
1) Points clés

Zoom[ ]
• D’une vision de magasin enfermée
dans ses murs…
• À une vision étendue du magasin en
charge du développement sur une zone
de chalandise
• Des canaux concurrents et en
rivalité…
• A des canaux tirant le meilleur parti des
comportements ROPO et développant
des stratégies W2S et S2W
Gouvernance des
canaux de vente et
de relation client
• Repenser le périmètre de responsabilité du magasin : responsable des ventes du point de vente
physique Vs responsable des ventes sur une zone de chalandise (le responsable de magasin doit être
capable de gérer à la fois ce qui se passe dans ses murs et sur le web)
• Regrouper les canaux de ventes sous une même responsabilité pour assurer la meilleur cohérence
• Associer les canaux à la définition des stratégies et des PAC cross canal

Zoom[ ]
Animation du client
• Trouver une cohérence entre un client unique au parcours désormais omnicanal et les entités en charge
de l’animer : réunification des fonctions e-commerce / marketing
• Repenser les segmentations afin qu’elles intègrent des comportements durablement modifiés
• Définir des plans des sollicitations cohérents et omnicanal, assurer une continuité des programmes de
fidélisation
• Passer d’une vision parcellaire,
partielle et diffuse des clients…
fonction de ses apparition sur les
différents canaux
• A une vision réconciliée d’un
client unique au comportement
multicanal
• Passer d’une pression commerciale
par canal, dont les effets
collatéraux ne sont pas maîtrisés…
• A une pression commerciale
centrée sur le client et tirant le
meilleur parti des canaux
utilisés
Un client morcelé Un client unique

L’obsession du ROI CT/MT ne doit pas bloquer
la nécessité d’engager des investissements
à plus long terme
1) Points clés
Pilotage des
investissements liés
à la transformation
• Des ROI calculés sur la base de revenus à court et moyen termes qui ne
facilitent pas des prises de décision qui se placent hors champ de l’exploitation
• Un nouveau modèle de distribution à inventer pour les cinquante ans à venir,
suffisamment flexible pour encaisser l’accélération des rythmes d’innovations et
d’évolutions des usages
• Favoriser l’allocation d’un budget global à un « programme de
transformation » regroupant les différentes initiatives digitales,
plutôt qu’un éclatement du budget et un pilotage par direction /
entité concernée
• Adapter la stratégie d’engagement à la trajectoire de transformation
plutôt que l’inverse afin d’éviter des lotissements de projets (voire
des renoncements) incohérents dans la durée
Pour Henri de Castries, PDG de AXA, « Le digital
est une transformation profonde de la façon
dont nous faisons notre travail. Il ne faut ni
prétendre savoir, ni avoir trouvé la pierre
philosophale. Il faut accepter l’échec. Des choses
marcheront, d’autres ne marcheront pas… On
n’avance que si par moment on fait des erreurs
et que l’on en tire les leçons… »
Pour Jérôme Bourreau, directeur du business
développement et contrôle financier Europe de
THOMAS COOK, « Il faut faire attention au ‘tout
financier’ : le digital implique d’accepter
l’incertitude, et il faut donc intégrer la gestion
de l’incertitude dans les décisions
d’investissement. »
Allocation des
budgets
d’investissements
• Préférer la logique de « GOI » (Guarantee on investments ) à celle
de ROI : construire les indicateurs qui apportent les garanties du
bien fondé des investissements (illustration Amazon : ROE négatif
mais nombre de clients, panier moyen et nombre de références en
augmentation sur les 10 premières années  garantie d’une
activité sur le bon trend)
• Embarquer les actionnaires sur une vision à long terme des
investissements, compatible avec leurs attentes de ROE
Levier Investissements

En conclusion

Une course à la transformation semble bien engagée parmi les acteurs de la distribution. Un
nombre grandissant de groupes s’organisent en vue de réussir la bascule vers un modèle dont les
points d’équilibre tardent à s’affirmer…
Seule certitude, pour les enseignes de distribution, c'est la fin des schémas de distribution pilotés
distinctement, avec un magasin qui tend à devenir le point de convergence de la stratégie digitale :
l’ère du commerce connecté et ouvert.
Pour le consommateur, c'est la fin annoncée (attendue ?) de la distinction entre achats et services en
ligne et achats et services en magasin physique.
Ces bouleversements, et les incertitudes qui les accompagnent, interpellent en profondeur aussi
bien les modèles économiques que les modèles d’organisation… et poussent les décideurs à prendre
position, construire le lendemain et engager la transformation en « embarquant » actionnaires et
collaborateurs, au risque, sinon, de rater le virage du commerce 3.0.
Les distributeurs dans l’obligation d’amorcer les changements…

Annexes

Les inclassables
Innovations digitales Concept Illustrations
Les pop-up store Magasin qui – comme les fenêtres qui surgissent spontanément sur le web quand
on surf – apparaît et disparaît aussi vite, sans laisser de traces. Un jour, une
semaine, un mois: voilà leur durée de vie
Google Glass Ces lunettes connectées, produites par Google, et prévues à la vente pour fin 2013,
pourront servir de GPS, d’appareil photos, de microphone entre autre…
Objets connectés Les objets connectés permettent, via des systèmes d’identification électronique
normalisés et unifiés de récupérer, stocker, transférer et traiter, sans discontinuité
entre les mondes physiques et virtuels, les données s’y rattachant
Exemple : Pour une opération marketing, Evian a développé un objet connecté qui,
installé sur le réfrigérateur permet en un clic de commander ses bouteilles d’eau,
livrées à domicile. Un système d'achat simplifié qui pourrait être repris par
d’autres industriels
Uniqlo: magasin ouvert
pendant 96h avant de se
déplacer vers une autre
destination
Nike: magasin créé à la gloire de la "Air
Force 1" et ouvert pendant 12 jours
Un magasin propose de voir et
de toucher les articles, mais de
les acheter sur le net.

Les inclassables
Septembre 2013 - REFLEXIONS SUR LE COMMERCE 3.0
Innovations digitales Concept Illustrations
Magic Price and Corners
– La stratégie d’enseigne
« Best Buy »
Pour contenir l’impact continu du showrooming sur les distributeurs, Best Buy
(baisse de 4,9% en 2012 et 5,9% en 2011 des ventes de produits électroniques grand
public) reconstruit son modèle et a mis en place une stratégie d’enseigne globale
combinant « Magic Price » et corners
Dans un premier temps, le « Magic Price », qui consiste à aligner ses prix sur ceux de
19 e-commerçants (Amazon, Target, Dell, Office Depot, Apple…), a permis de
maintenir le niveau de chiffre d’affaires de l’enseigne mais pour une perte d’environ
400 millions de dollars
En conséquence, l’enseigne a élaboré une stratégie de partenariat :
Elle a d’abord passé un partenariat avec Red Laser, le leader des comparateurs de
prix pour smartphones, pour que ses promotions apparaissent en priorité sur les
téléphones de ses showroomers
Elle a également cherché à accroître la rentabilité de ses points de vente en passant
un partenariat global avec Samsung pour mettre en place des corners Samsung au
sein des points de vente (ouverture de 1 400 Samsung Experience Shop dans les
magasins Best Buy en 2013) et l’implantation d’une technique de Web-to-store, le
Click & Collect. 600 Windows Store seront également installés chez l’enseigne, aux
États-Unis (500) et au Canada (100)
À ce stade, le modèle est en exploration et il est difficile de tirer des conclusions sur
sa solidité
59

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TOUR VISTA
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