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DEFINIRE GLI STANDARD
LO STANDARD SERVE A MANTENERE SOTTO CONTROLLO I
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Sistema qualita' e costi

  1. 1. DIMINUIRE I COSTI CON IL SISTEMA QUALITA’
  2. 2. 5 COSE CHE POTETE FARE CON IL SISTEMA QUALITA’ CI SONO CINQUE COSE CHE POTETE FARE PER UTILIZZARE MEGLIO IL VOSTRO SISTEMA QUALITA’: 1. RIORGANIZZARE I PROCESSI ELIMINANDO LE ATTIVITÀ CHE NON SONO A VALORE AGGIUNTO E GLI SPRECHI 2. INTERVENIRE SUI COSTI DELLA QUALITÀ, IN PARTICOLARE DIFETTI, NON CONFORMITÀ, RECLAMI, OPERAZIONI RIPETUTE 3. ATTIVARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO PER UNA RIDUZIONE COSTANTE E CONTINUA DEI COSTI 4. DIMINUIRE I TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO DEI PRODOTTI 5. DEFINIRE GLI STANDARD DI LAVORO
  3. 3. RIORGANIZZARE I PROCESSI Persone input trasformazione materiali SI PUO’ INTERVENIRE SULLE 4 M: MANODOPERA MATERIALI MACCHINARI METODI Attrezzature Software Hardware output metodi
  4. 4. RIORGANIZZARE I PROCESSI VUOL DIRE INDIVIDUARE LE FUNZIONI PRIMARIE PER LE QUALI L’ATTIVITA’ È STATO CONCEPITA E LE FUNZIONI SECONDARIE CHE SERVONO A MIGLIORARLA SIA DAL PUNTO DI VISTA TECNICO, CHE DA QUELLO ORGANIZZATIVO ATTIVITA’ FUNZIONE PRIMARIA NON ELIMINABILE NON ELIMINABILI FUNZIONE SECONDARIA COMPLEMENTARI LA RICONFIGURAZIONE CONSISTE NELL’INDIVIDUARE MODI CREATIVI PER SVOLGERE LA STESSA FUNZIONE DI BASE PER IL CLIENTE
  5. 5. RIORGANIZZARE I PROCESSI SPRECHI A T T I V I T A ' NR S O V R A P N R E O D U Z I O T R A S F E R I M E N T O M A T E R I A L I S P O S T A M E N T O P E R S O N E M O V I M E N T I C O N T R O L L O M A C C H I N E R I C E R C H E SPRECO STRUTTURALE A T T E S E E C C E S S O A T T I V I T A D ' I S C O R T E D I F E T T I S I C U R E Z Z A A M B I E N T E S P A Z I O E N E R G I A ALLINEAMENTO ASPETTATIVE 4M M A T E R I A L I M A N O D O P E R A M A C C H I N A R I M E T O D I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 OSSERVAZIONI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SI PUO’ UTILIZZARE UN FOGLIO COME QUESTO PER ANALIZZARE LE ATTIVITA’ CHE FANNO PARTE DEL PROCESSO F O R N I T O R E C L I E N T E
  6. 6. INTERVENIRE SUI COSTI DELLA QUALITA’ LA MANCATA QUALITÀ COSTA ALL’AZIENDA IN MOLTI MODI:  PRODOTTI DIFETTOSI  RILAVORAZIONI  RIPARAZIONI  CONTENZIOSI CON IL CLIENTE  RESI DAL CLIENTE  PERDITA DI CLIENTI  SCARTI  SFRIDI  SOVRACONSUMI DI MATERIALI  MOVIMENTAZIONI INUTILI ETC POSSIAMO USARE IL RESPONSABILE DELLA QUALITA’ E IL SUO STAFF PER ANDARE A CACCIA DI QUESTI COSTI
  7. 7. INTERVENIRE SUI COSTI DELLA QUALITA’ ECCO DEGLI ESEMPI DI ERRORI IMPIEGATIZI: • PERSONE CHE ASPETTANO IN ANTICAMERA LA FINE DI UN'ALTRA RIUNIONE; • RIUNIONI CHE COMINCIANO IN RITARDO PERCHÉ I PARTECIPANTI NON SONO PUNTUALI; • RITARDI OCCASIONATI DA UN GUASTO DELLE ATTREZZATURE (LE SEGRETARIE VANNO A FARE DELLE FOTOCOPIE IN UN ALTRO UFFICIO NON FUNZIONANDO LA LORO ATTREZZATURA); • ERRORI DI REGISTRAZIONE (UN ERRORE NEI DECIMALI); • ERRORI DI COMUNICAZIONE (I QUADRI HANNO TRASCURATO DI DARE AI COLLABORATORI ISTRUZIONI PARTICOLAREGGIATE O NON HANNO VERIFICATO SE ESSI HANNO CAPITO BENE COSA CI SI ASPETTAVA DA LORO); • FIRME MULTIPLE DA PARTE DELLA DIREZIONE
  8. 8. ATTIVARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO IL P.D.C.A. ED IL MIGLIORAMENTO CONTINUO A C A C A C A C P D P D P D P MIGLIORAMENTO D MANTENIMENTO COSI’ DEMING DESCRIVE IL MIGLIORAMENTO CONTINUO LA COSA INTERESSANTE E’ CHE POSSIAMO FARLO A TUTTI I LIVELLI DELL’AZIENDA
  9. 9. ATTIVARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO IL CICLO DI SOLUZIONE DEI PROBLEMI IDENTIFICARE IL PROBLEMA ANALISI DI PARETO ESAMINARE LA SITUAZIONE E LA SUA STORIA ISTOGRAMMA IDENTIFICARE GLI ELEMENTI CARATTERISTICI DEL PROBLEMA PROBLEMA DIAGRAMMA CAUSA - EFFETTO 1 2 3 4 A B C TOT RACCOLTA DATI CARTA DI CONTROLLO RICERCARE LE CAUSE PIU’ IMPORTANTI X R STUDIARE LA SOLUZIONE METTERLA IN OPERA CONTROLLARE I RISULTATI SI STANDARDIZZARE LA SOLUZIONE DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE TOT
  10. 10. DIMINUIRE I TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO
  11. 11. DIMINUIRE I TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO INTERRUZIONI DEL FLUSSO DOVUTI A TEMPI DI ATTESA, MANUTENZIONI DEI MACCHINARI, COLLI DI BOTTIGLIA, ALTI TEMPI DI SET-UP, RILAVORAZIONI E COSI’ VIA AUMENTANO IL LEAD TIME E QUINDI I COSTI DELL’AZIENDA. IL LEAD TIME PUO’ ESSERE: DI PROGETTAZIONE  DI PIANIFICAZIONE  DI PRODUZIONE  DI TRASPORTO  DI FATTURAZIONE
  12. 12. DEFINIRE GLI STANDARD LO STANDARD SERVE A MANTENERE SOTTO CONTROLLO I PROCESSI; GLI STANDARD COMPRENDONO PARAMETRI E PROCEDURE OPERATIVE LO STANDARD:        RAPPRESENTA IL MODO MIGLIORE, PIU’ FACILE E SICURO PER FARE UN LAVORO OFFRE L’OPPORTUNITÀ PER COMUNICARE E CONSERVARE CONOSCENZE ED ESPERIENZE FORNISCE UN MODO PER MISURARE UN RENDIMENTO MOSTRA LE CORRELAZIONI CAUSA EFFETTO FORMA LA BASE PER IL MANTENIMENTO E IL MIGLIORAMENTO FORNISCE OBIETTIVI E INDICA I COMPITI OPERATIVI DA RAGGIUNGERE ALLE PERSONE È UN MODO PER MISURARE LE PRESTAZIONI
  13. 13. DEFINIRE GLI STANDARD LO STANDARD PUO’ ESSERE FISICO (LA QUANTITÀ DI MATERIALE IMPIEGATA NELL’UNITÀ DI PRODOTTO), DI TEMPO (IL TEMPO LAVORO IMPIEGATO PER UNITÀ DI PRODOTTO), DI PREZZO ( IL PREZZO MEDIO DI ACQUISTO DELLA MATERIA PRIMA) ETC. UN MIO CLIENTE CHE È RIUSCITO A MIGLIORARE I TEMPI DI ASSEMBLAGGIO DEI COMPONENTI DI POCHI SECONDI HA AVUTO UN RISPARMIO DI 70.000 EURO ALL’ANNO
  14. 14. PER SAPERNE DI PIU’ KAIZEN COSTING, COME UTILIZZARE I METODI KAIZEN PER DIMINUIRE I COSTI www.impresafficace.it/kaizen ENCOB BLOG UNA PASSIONE PER IL LEAN MANAGEMENT www.encob.net/blog/ ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI E PENSIERO SNELLO, UN BEL LIBRO PER CAPIRNE DI PIU’ www.qualitiamo.com IL TOP DI INFORMAZIONI SULLA QUALITA’ E SE QUESTO VIDEO TI E’ PIACIUTO, NON MANCARE DI CONDIVIDERLO NEI TUOI SOCIAL….
  15. 15. Durante un incendio nella foresta , mentre tutti gli altri animali fuggivano un colibrì volava in senso contrario con una goccia d'acqua nel becco Cosa credi di fare- gli chiese il leone-Vado a spegnere l'incendio- gli rispose il volatile Con una goccia d'acqua? Gli rispose con un ghigno irridente il leone E il colibrì proseguendo il volo rispose Io vado a fare la mia parte

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