Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów

1,917 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,917
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
47
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów

  1. 1. RAPORT Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii  Umiejętność zarządzania doświadczeniami klientów  to sztuka, która pozwala nie tylko na wyróżnienie firmy, ale i na zdobywanie lojalności klientów. Jak wynika z badania przeprowadzonego przez redakcję Harvard Business Review Polska wraz z firmą RWE Polska, opanowanie tej sztuki wymaga od firmy przebycia długiej drogi. W jej trakcie firma coraz lepiej poznaje swoich klientów, identyfikuje kluczowe punkty styku z nabywcą i wreszcie czyni z dbałości o jego doznania element strategii i procesów operacyjnych.
  2. 2. RAPORT W iele firm stara się wyprze­ dzić konkurencję poprzez zapewnienie swoim pro­ u­ d ktom i usługom unikalnych cech i dodawanie coraz to nowszych rozwiązań technologicz­ nych czy funkcjonalnych. Jednak taki wyścig nie ma końca, gdyż w dobie globalizacji wszelkie innowacje szybko są kopiowane i tylko nieliczni innowa­ torzy mają szansę na trwały sukces. W efekcie wiele firm oferuje bardzo dobre produkty i usługi, które są bardzo podobne do siebie, a konsumenci często nie są w stanie rozróżnić jednej oferty od drugiej. Dlatego coraz większą rolę w strategiach przedsiębiorstw odgrywa konkurowanie na poziomie emocji konsumentów dzięki takim narzędziom jak zarządzanie doświadczeniem klientów (Customer Experience Management – CEM). Jak twierdzi Bernd Schmitt, profesor Columbia Business School i światowy autorytet w dziedzinie CEM, na rynku można skutecznie wyróżnić się, oferując klientom wyjątkowe i niepo­ wtarzalne doświadczenia kreowane podczas kontaktu klientów z marką lub firmą – w sklepie, poprzez biuro obsługi klientów, stronę internetową czy kam­ panię w mediach. Właśnie w takich punktach, w których marka styka się z klientem, można spowodować, że produkt i usługa będą się wyróżniać na tle podobnych ofert dzięki pozytyw­ nym doznaniom klientów. Czym jednak jest zarządzanie doświadczeniami klientów? Jest to budo­ wanie zdolności firmy do dostarczania klientom unikalnych przeżyć i wywo­ łania pozytywnych emocji, które wynikają z atrakcyjnej oferty wartości, wyróżniającej markę i napędzającej jej zyskowny rozwój. Jak jednak się wyróżnić, gdy firmy niezwykle często kopiują swoje pomysły? Dziś niemal każde przedsiębiorstwo ma swoją infolinię, stronę internetową, prowadzi bloga, jest na Twitterze czy Facebooku. Dlatego – według Bernda Schmitta – kluczem do sukcesu jest ustalenie, gdzie powstają doznania klientów, jakie doświadczenia wywołują określoną aktywność lub nastawienie do marki oraz które z nich są najistotniejsze. Dzięki temu powstaje tzw. siatka doświadczeń, za pomocą której firmy mogą ustalić, czy dostarczają pożądane, pozytywne doświadczenia, czy też mają CEM versus CRM Porównanie funkcji zarządzania doświadczeniem klientów i zarządzania relacjami z klientami. Zadanie Czas Sposób monitorowania Użytkownik informacji Wpływ na przyszłe wyniki Zarządzanie doświadczeniem klientów (CEM) Zbieranie i zarządzanie informacjami na temat tego, co klient myśli o firmie, marce i produkcie. W momencie interakcji z klientem, w tzw. punktach styku. Ankiety, obserwacje, badania, informacje i opinie zebrane przez klientów. Liderzy oraz menedżerowie funkcyjni, w celu zaprojektowania lepszego doświadczenia związanego z oferowanymi produktami i usługami. Lokalizacja obszarów, w których można wypełnić lukę pomiędzy oczekiwaniami a doświadczeniem klientów. Zarządzanie relacją z klientami (CRM) Zbieranie i zarządzanie informacjami na temat tego, co firma wie o klientach. Po zaistnieniu oraz zbadaniu interakcji z klientem. Dane sprzedażowe, badania rynkowe, analiza klikalności na stronie internetowej, monitorowanie sprzedaży. Pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientem (handlowcy, doradcy, konsultanci, marketingowcy) w celu poprawy ich wydajności i skuteczności. Napędzanie sprzedaży poprzez łączenie produktów na które jest duży popyt, z produktami cieszącymi się znacznie mniejszą popularnością. Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów publikowanych na hbr.org
  3. 3. RAPORT w tej dziedzinie niedostatki. Tak jak zrobiła to firma Apple – gdy uświa­ domiła sobie, że miejsce zakupu nie było dopasowane do oczekiwań klientów i wyznawanych przez nich wartości, powstała idea własnej deta­ licznej sieci sprzedaży Apple Stores. Stały się one centrum gromadzenia doświadczeń związanych z produktami. Producent iPadów, iPodów i iPhone’ów to idealny przykład silnej i uwielbianej marki, której klienci, dzięki doświad­ czeniom zebranym podczas kontaktów z tą marką, potrafią spędzić noc pod sklepem, aby dostać jej najnowszy wyrób. ilustracjA: Riser / getty images / flash press media Początek drogi Aby ocenić, jaką drogę musiały prze­ być przedsiębiorstwa, które zaczęły uwzględniać zarządzanie doświadcze­ niem klientów w swoich strategiach, redakcja Harvard Business Review Polska wraz z firmą RWE Polska zaprosiły do badania przedstawicieli 12 dużych firm, należących do grona liderów w swoich sektorach (więcej w ramce Uczestnicy badania). Badane przez nas firmy, zarówno usługowe, jak i produkcyjne, kierują swoją ofertę do klientów instytucjonalnych i indywi­ dualnych lub do obu tych segmentów i wyróżniają się tym, że uwzględniają zarządzanie doświadczeniem klientów w rywalizacji o klientów. Co więcej, nasi rozmówcy zgodnie podkreślają, że obszar CEM będzie odgrywał coraz większą rolę w ich przedsiębiorstwach w budowaniu przewagi konkurencyjnej, gdyż dotychczasowe formy rywalizacji nie wystarczają już, by wyróżnić się na tle konkurentów. Badane przez nas firmy reprezen­ tują różny poziom zarządzania doświadcze­ iem klientów, jednak n w każdej z firm zastosowanie zasad CEM oznaczało zmianę podejścia do klien­ tów. Jeszcze kilka lat temu wśród tych przedsiębiorstw dominowało tradycyjne zarządzanie relacjami z klientami, oparte na systemach CRM (Customer Relationship Management) i bazach klientów powiązanych z nabywanymi przez nich Najlepszymi ambasadorami marki są na ogół ci klienci, którzy przez dłuższy czas korzystają z szerokiego zakresu usług swojej ulubionej firmy, dzięki czemu mogą zdobyć pozytywne doświadczenia w różnych punktach kontaktu z marką. Dlatego dbamy o budowanie pozytywnych doświadczeń klientów na każdym punkcie styku klienta i marki, począwszy od wyglądu pudełka, w którym dostarczamy dekoder, i przystępności zamieszczonej w nim instrukcji obsługi, poprzez obsługę na infolinii czy kontakt poprzez strony WWW, a skończywszy na oprawach naszych kanałów. Marek Staniszewski, dyrektor wykonawczy Pionu Marketingu w firmie Canal+ Cyfrowy Gdy rozpatrujemy cały proces decyzyjny klienta, to jest on pełny różnego rodzaju doświadczeń, które możemy analizować, odnosząc się do punktów styku klienta z firmą. Każdy etap – od rozpoznania rynku, przez poszukiwanie informacji, ocenę alternatyw, podjęcie decyzji zakupowej, do satysfakcji z użytkowania produktu – jest unikalny i buduje doświadczenie, którego nie da się porównać z innymi etapami. Dlatego wszystkie punkty styku klienta z firmą powinny być poddane procesowi mierzenie satysfakcji. Grzegorz Wachowicz, Sales Director w Sony Myśląc o Customer Experience, staramy się zapewnić maksymalną spójność obietnicy marki z rzeczywistymi doświadczeniami klientów. W InPost łączymy kompetencje technologiczne, marketingowe, projektowe, operacyjne i dążymy do takiego modelu działania, w którym dbałość o doświadczenia klientów będzie widoczna na każdym etapie ich styczności z naszą usługą. Marek Ismer, Customer Experience Manager w InPost produktami (więcej w ramce CEM versus CRM). Dziś badane przez nas firmy wciąż aktywnie wykorzystują zaawansowane systemy CRM, ale zmieniają orientację z produktu na klienta i zaspokajanie jego potrzeb, co znajduje odzwierciedlenie w konieczności rozbudowy istniejących systemów i wykorzystania zawartych w nich informacji w inny sposób. Na przykład BNP Paribas wykorzy­ stuje informacje systemowe, starając się wesprzeć klienta – w sytuacji, gdy na rachunek klienta przychodzi duża wpłata, generuje to automatycznie okazję kontaktu z przygotowanym merytorycznie doradcą, celem pomocy w zarządzaniu nowymi środkami. Olbrzymia większość spośród ankie­ towanych przez nas przedsiębiorstw prowadzi wśród swoich klientów badania dotyczące nie tylko ich opinii o produktach i usługach, ale również oczekiwań w zakresie poziomu i zakresu obsługi w trakcie samego procesu sprze­ daży, jak i procesów posprzedażowych. Wyniki prowadzonych badań wskazują firmom kierunki działań, które pozwolą na wytworzenie w ich organizacjach
  4. 4. RAPORT RAPORT Na budowanie doświadczeń klientów bardzo istotny wpływ mają dostępność i bezpośredni kontakt pracowników pierwszej linii oraz ich umiejętność tworzenia relacji z klientami. Gdy przedstawiciele sklepów dystrybuujących nasze produkty potrafią z imienia nazwać naszego reprezentanta, to wówczas wiemy, że jest to osoba, która dba o kontakty z klientami i buduje z nimi relacje, co z pewnością pozytywnie wpływa na wyniki sprzedaży. Aleksander Śmigielski, Media Director CEE w firmie Unilever Budowanie pozytywnych doświadczeń klientów wymaga pracy w każdym punkcie ich styku z marką. Jednak nie wszystkie obszary są dla klientów tak samo ważne – kluczem do sukcesu jest identyfikacja obszarów, które decydują o istocie relacji klienta z firmą. Są to momenty prawdy. W przypadku firm ubezpieczeniowych jest to sposób likwidacji szkody, w przypadku innych sektorów może to być jakość dostarczonego produktu lub usługi czy nawet przejrzystość rachunku przesłanego do klienta. Sylwia Szymula, dyrektor Biura Zarządzania Relacjami z Klientem w PZU zdolności do budowania pozytywnych doświadczeń klientów. Jednak, jak przyznają nasi rozmówcy, jest to dopiero początek drogi, która wymaga szeregu zmian w ich przedsiębiorstwach. Obser­ wacja drogi, którą dotychczas przebyły badane przez nas firmy, prowadzi do wniosków, że wdrożenie narzędzi CEM w organizacji wymaga wykonania trzech istotnych kroków: identyfikacji klu­ czowych punktów styku firmy i marki z klientem, wykształcenia umiejętności słuchania głosu klienta oraz uwzględnie­ nia zasad CEM w strategii i strukturach organizacyjnych. Identyfikacja kluczowych punktów styku Uczestnicy naszego badania podkre­ ślają konieczność dbania o pozytywne
  5. 5. ilustracjA: Photonica / getty images / flash press media RAPORT doświadczenia klientów w każdym punkcie ich styku z marką. Jednak nie wszystkie obszary są dla klientów tak samo istotne i nie wszędzie trzeba klienta zaskakiwać. Oczywiście na każdym etapie obsługi należy zapewnić najwyższą jakość i profesjonalizm, jednak w budowaniu pozytywnych doświadczeń kluczem do sukcesu są te obszary, które decydują o istocie relacji klienta z firmą. Są to momenty prawdy przesądzające o tym, co klient sądzi o firmie. W przypadku firm ubezpieczeniowych jest to sposób likwidacji szkody, w banku może być to zaciągnięcie kredytu bądź spłata raty, w przypadku innych sektorów może to być jakość dostarczonego produktu lub usługi czy nawet przejrzystość wysłanego rachunku bądź wystawionej faktury. W sieciach handlowych takim momentem może być butelka rozbita przez klienta i konsekwencje tego zdarzenia – czy skończy się to awanturą czy uśmiechami. Negatywne doświad­ czenia wyniesione w takich momentach mogą trwale podważyć wizerunek marki nawet w oczach jej ambasadorów, nie mówiąc już o klientach obojętnych czy antagonistach. Dlatego jednym z pierwszych i podstawowych kroków przy budowaniu umiejętności organizacji do kreowania pozytywnych doświadczeń klientów jest zdefiniowanie momentów prawdy i punktów styku kluczowych dla klienta. W momentach prawdy dużą rolę odgrywa też sposób komunikacji z klientem. W chwilach rozpatrywania reklamacji, likwidacji szkody czy naprawy wadliwego produktu ważne jest, aby klient otrzymywał informację, na jakim etapie znajduje się proces rozwiązywa­ nia jego problemu. Liczy się oczywiście przede wszystkim czas i skuteczność obsługi oraz finalny efekt, ale istotne jest też, aby klient miał poczucie, że firma traktuje go poważnie i nie zostawia go samego z problemem. Punk­ tów styku na linii firma-klient może być nawet kilkadziesiąt, podczas gdy doznań klienta są tysiące. Nie wszystkie doznania są równie istotne dla klientów Doświadczenia klienta w kontaktach z marką nabierają znaczenia wraz z rosnącą popularnością internetu i mediów społecznościowych. Łatwo zrazić do siebie klienta, który potem będzie dzielił się negatywnymi doświadczeniami ze swoimi znajomymi w sieci. Znacznie trudniej uczynić z klienta ambasadora marki. Nie do przecenienia jest tu rola pracowników obsługi klienta, zwłaszcza ich umiejętność pokazania ludzkiej twarzy w momentach trudnych dla klienta. Właśnie takie chwile decydują o postrzeganiu firmy przez klienta. Jowita Michalska, dyrektor Departamentu Komunikacji Marketingowej w firmie Polkomtel Istota zarządzania doświadczeniem klienta polega w dużym stopniu na tym, żeby nie patrzeć na klienta masowo, tylko identyfikować doświadczenia istotne dla poszczególnych grup klientów. Gdy badaliśmy doświadczenie klientów biorących w Pekao pożyczkę ekspresową, okazało się, że osoby starsze wymagają zupełnie innego podejścia do sprzedaży niż osoby młode. Ten przykład pokazuje, że umiejętność tworzenia pozytywnych doznań klientów wymaga dopasowania działania banku do konkretnych grup odbiorców. Małgorzata Horydowiec, dyrektor Departamentu Zarządzania Satysfakcją Klientów w Pekao SA i nie wszystkie można mierzyć i kontro­ lować. Wpływanie na niektóre z nich jest poza możliwościami firmy (na przy­ kład finansowymi), dlatego ważne jest, aby wyodrębnić kluczowe z punktu widzenia klienta, tak aby nie przeinwe­ stować w rozwój tych, do których klient nie przywiązuje uwagi. Obok identyfikacji kluczowych momentów prawdy ważne jest też określenie wszelkich punktów styku na linii klient-firma i ocena ich istotności. Znaczenie zarządzania doświadczeniem klienta niewątpliwie rośnie wraz z rozwojem internetu i mediów społecznościowych. Jest to punkt styku szczególnie istotny z punktu widzenia CEM, gdyż internet i rozwiązania mobilne pozwalają tworzyć znacznie lepiej dopasowane kampanie niż tradycyjne media, a rozwiązania społecznościowe umożliwiają poznanie opinii i zainteresowań klientów. Dla­ tego organizacje dbające o CEM wciąż szukają właściwych kanałów kontaktu z klientem z wykorzystaniem nowych i tradycyjnych punktów styku, pamię­ tając o tym, że klient wciąż się zmienia. W przypadku klientów młodszych kluczową rolę odgrywa internet i roz­ wiązania mobilne zapewniające kontakt „tu i teraz”, w przypadku klientów star­ szych ważniejsze będą placówki firmy, umożliwiające kontakt bezpośredni z pracownikami obsługi, oraz infolinia. To pokazuje też, że dbając o doświad­ czenia klientów, należy uwzględnić nie tylko różnorodność punktów styku, ale też różnorodność grup klientów, dla których doświadczenia i ich istot­ ność mogą być różne w tych samych punktach. W każdym z tych przypadków
  6. 6. RAPORT DZIAŁANIA Doświadczenia nabywane w procesie zakupu telewizora LED Zdobycie informacji na temat nowego telewizora LED w sieci, telewizji, prasie lub od znajomych • Pytanie znajomych o rady dotyczące zakupu nowego telewizora • Odwiedzenie kilku sklepów oraz uzyskanie kompleksowej porady u sprzedawcy • Czytanie informacji dostępnych na stronie internetowej producenta, forach internetowych, blogach oraz branżowych magazynach • Wizyta w sklepie z produktami RTV • Rozmowa ze sprzedawcą • Porównanie opinii na temat danych modeli telewizorów • Porównanie warunków gwarancji MOTYWACJE • Porównywanie ofert i cen różnych marek i sklepów • Przemeblowanie domu lub przeprowadzka • Znalezienie najlepszej oferty • Wybór najlepszego rozwiązania • Niedziałający telewizor • Obejrzenie oraz porównanie przed zakupem innych modeli telewizorów • Zaspokojenie potrzeb • Zbliżające się wydarzenie sportowe • Chęć obejrzenia ważnego wydarzenia na nowym, dużym telewizorze • Chęć pochwalenia się przed przyjaciółmi lub sąsiadami • Pojawienie się nowego modelu telewizora • Prezent z okazji ślubu lub innego wydarzenia • Chęć posiadania najnowszego i najlepszego telewizora • Zakup wywołany cyfryzacją • Posiadanie wystarczającej wiedzy, by nie dać oszukać się sprzedawcy • Zakup DVD lub innych produktów RTV PYTANIA ŚWIADOMOŚĆ BADANIE • Rekomendacja danego telewizora przez sprzedawcę ZAKUP • Jaka jest cena? • Który model jest najlepszy? • Czy na pewno ten zakup jest potrzebny? • Czy cena zakupu jest adekwatna do jakości produktu? • Czy dany telewizor będzie spełniał swoje funkcje w przyszłości? • W jaki sposób telewizor zostanie dostarczony do domu? • Czy w najbliższym czasie będzie niższa cena? • Czy produkt jest cool? • Co myślą moi znajomi o tym produkcie? • Czy telewizor będzie pasował do pokoju? • Czy telewizor jest dostępny w magazynie? • Komu należy zaufać? (marka, sklep lub sprzedawca) • Czy telewizor dostępny jest w promocji? • Czy należy wykupić serwis gwarancyjny? • Czy będzie możliwość podłączenia konsoli do gier lub odtwarzacza DVD? • Czy stare elementy, tj. przewody lub DVD, będą kompatybilne z nowym telewizorem? BARIERY • Czy występują ukryte koszty? • Status quo – zadowolenie z posiadanego telewizora • Uczciwość, bezstronność recenzji • Brak pożądanego modelu w sklepie • Zbyt dużo informacji • Brak świadomości oraz zainteresowania nową technologią • Brak czasu, by wykonać rozpoznanie rynku • Brak profesjonalnego wsparcia ze strony sprzedawcy • Trudność analizy: zbyt wiele możliwości wyboru i opcji • Wyrzuty sumienia wynikające z zakupu nowego produktu (przejście do ostatniego etapu) • Zbyt skomplikowane, specjalistyczne słownictwo utrudniające podjęcie decyzji dotyczącej zakupu Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów publikowanych na hbr.org
  7. 7. RAPORT • Otwarcie opakowania • Lektura instrukcji obsługi • Podłączenie telewizora do prądu, anteny i sprzętu • Wykonanie testów telewizora • Montaż telewizora w miejscu docelowym • Ustawienie telewizora Istotnym elementem wdrożenia „Zarządzania Doświadczeniem Klientów” w firmie  jest odpowiednie motywowanie pracowników. Kontynuując działania w tym obszarze, Konica Minolta rozpoczęła niedawno projekt (współfinansowany ze środków Unii Europejskiej) dotyczący opracowania innowacyjnego mechanizmu motywacyjnego dla pracowników obsługi technicznej. Zależy nam, aby nasi klienci byli jeszcze bardziej zadowoleni ze współpracy z naszą firmą, a to właśnie doskonały serwis jest naszą najlepszą wizytówką. Ewa Banachowicz, dyrektor ds. rozwoju biznesu, Konica Minolta Business Solutions • Zamówienie montera RTV (ewentualne) • Rozkoszowanie się rozpakowywaniem nowego telewizora Klienci Comarchu w kontakcie z nami cenią umiejętność szybkiego podejmowania decyzji, elastyczność i profesjonalizm pracowników, z którymi lubią pracować. Nasi klienci szczególnie doceniają fakt, że nie jesteśmy tylko dostawcą oprogramowania, ale staramy się proponować rozwiązania dopasowane do indywidualnych potrzeb klienta. • Chęć uniknięcia frustracji Piotr Machnik, ekspert sektora Telekomunikacja w firmie Comarch • Możliwość szybkiego sfinalizowania transakcji • Obejrzenie filmu na DVD lub wiadomości • Pochwalenie się znajomym DOŚWIADCZENIE POZAKUPOWE • Czy wszystkie elementy zestawu są bez wad ? • Czy niezbędna jest pomoc specjalisty? • Czy potrzebne są wskazówki dotyczące montażu lub użytkowania? • Czy w zestawie znajduje się wszystko, co jest niezbędne do użytkowania telewizora? • W jaki sposób można zmienić ustawienia telewizora? • Co można zrobić ze starym sprzętem? • Przeniesienie starego telewizora do innego pokoju oraz podłączenie go • Zbyt skomplikowana konfiguracja i ustawienia • Instrukcja obsługi jest zbyt gruba i nieprzejrzysta • Brak czasu na skonfigurowanie zestawu należy zapewnić klientom możliwość szybkiej i profesjonalnej obsługi. Poza kluczowymi momentami prawdy nasi rozmówcy wymienili szereg czynników, które odgrywają istotną rolę w kształtowaniu doświadczeń klienta w każdym punkcie kontaktu z marką. Wśród tych czynników należy wymie­ nić przede wszystkim poziom obsługi klienta, czas reakcji, rozumiany zarówno jako okres oczekiwania na odpowiedź e-mailową, jak i czas podniesienia słu­ chawki przez konsultanta od momentu wykonania telefonu przez klienta. Pozostałe istotne czynniki to dbałość o bezpieczeństwo oraz percepcja atrak­ cyjnej ceny. Wśród parametrów, które przyczyniają się do satysfakcji klienta, dużą rolę odgrywają możliwość indy­ widualizacji (personal touch), szybkość i efektywność procesu zakupowego oraz wygoda użytkowania. Słuchanie głosu klientów Zaprojektowanie unikalnych doświad­ czeń klientów wymaga przeanalizowania podróży, jaką klient odbywa podczas kontaktów z firmą i marką (customer journey), analizy doświadczeń zdobywa­ nych podczas tej podróży i stworzenia dokładnej mapy procesów interakcji z klientem przy użyciu wszystkich form dostępnej komunikacji (m.in. kontaktu osobistego z przedstawicielem firmy, kontaktu poprzez telefoniczne centrum obsługi, internet, e-mail, chat, SMS czy nawet w drodze tradycyjnych listów pocztowych) i na każdym etapie cyklu życia relacji z klientem, czyli przed zaku­ pami, podczas zakupów i po zakupach. (Więcej w ramce Doświadczenia nabywane w procesie zakupu telewizora LED). Jednak skuteczna identyfikacja momentów prawdy i kluczowych punk­ tów styku z klientem nie może opierać się jedynie na intuicji i przemyśleniach menedżerów. Nasi rozmówcy podkre­ ślają, że do precyzyjnej identyfikacji najważniejszych obszarów odpowiedzial­ nych za kształtowanie doznań klientów potrzebne są badania, prowadzone zarówno na klientach indywidualnych, jak i na klientach instytucjonalnych,
  8. 8. RAPORT Paweł Turczynowicz, dyrektor w banku BNP Paribas Na kreowanie doświadczeń klientów największy wpływ mają pracownicy pierwszej linii, którzy muszą dysponować umiejętnością wyczuwania oczekiwań klienta i budowania z nim relacji. Dlatego duży nacisk kładziemy na przygotowanie i szkolenie naszych sprzedawców. Korzystamy przy tym z wiedzy, jaką zdobywamy podczas kontaktów z klientami, którą skrzętnie zbieramy, analizujemy i wnioski przekazujemy odpowiednim departamentom w banku. Iwona Skrzypiec, dyrektor Departamentu Zarządzania Jakością w banku BGŻ a nawet na poszczególnych grupach klientów, gdyż różne grupy mają różne oczekiwania wobec marki. Przykładem mogą być klienci banku, którzy zaciągali kredyt gotówkowy. Obserwacje pracow­ ników Banku Pekao pokazały, że zasady udzielania pożyczek, jasne i klarowne dla młodych klientów, okazały się mało transparentne dla klientów starszych. Ten przykład pokazuje, że mechanizmy zarządzania doświadczeniem klientów muszą być dostosowane do potrzeb konkretnych grup odbiorców i nie mają wymiaru uniwersalnego. Z tego też względu badane przez nas firmy, dbając o doświadczenia wszystkich klientów, zbierają opinie poszczególnych grup i rozwijają zarówno aplikacje interne­ towe i mobilne, jak i tradycyjne placówki, wciąż doceniane przez starszych klien­ tów. We wszystkich jednak przypadkach celem jest otwarcie na klienta oraz pro­ fesjonalne i jak najszybsze zaspokojenie jego oczekiwań. W przypadku placówek i oddzia­ łów firm oznacza to przyjaznych pracowników obsługi, czekających na klienta za biurkiem zamiast za okienkami, potrafiących wysłuchać klienta i szybko zapropo­ nować mu rozwiązanie. W przypadku obsługi w internecie dbałość o doznania klienta przejawia się choćby w uprasz­ czaniu aplikacji i dążeniu do skrócenia procesów i przeprowadzenia operacji przy jak najmniejszej liczbie kliknięć, tak jak to ma miejsce np. w mBanku. Średnią długość czasu, jaki spędza klient w oddziale, mierzy i redukuje między innymi BGŻ, mając świadomość, że zmniejszenie liczby formularzy i optymalizacja procesów prowadzą do wzrostu satysfakcji klientów. Z kolei InPost, dbając o doświadczenia klienta podczas korzystania z paczkomatów, wielokrotnie optymalizował proces odbioru paczki, schodząc ostatecznie do czasu 17–18 sekund. Czas odbioru przesyłki jest niezwykle istotny, bowiem każda kolejna sekunda może zmniejszać satysfakcję, jaką osiąga użytkownik usługi. Zarządzanie doświadczeniem klienta jest zarządzaniem emocjami, jakie klient odczuwa w stosunku do firmy, a wywołanie pozytywnych emo­ cji prowadzi do trwałej i emocjonalnej więzi klienta z marką. Konica Minolta monitoruje zdalnie swoje urządzenia zainstalowane u klientów i w przypadku usterki technicy niejednokrotnie ubiegają użytkowników z reakcją, wprowadzając ich w stan pozytywnego zaskoczenia. Inną oryginalną metodą na wzbudzenie emocji proponował Polkomtel w 2011 roku, przeprowadzając darmową akcję czyszczenia telefonów dla swoich klientów. Odbiór akcji był pozytywny. Dużą sztuką, do opanowania któ­ rej dążą badane przez nas firmy, jest umiejętność wykorzystania głosów klientów do usprawniania procesów wewnątrz organizacji. W firmach, które charakteryzują się silosowym podziałem zadań, panuje naturalny opór przed zmianami i reorganizacją współpracy międzywydziałowej. Jeśli jednak w organizacjach są departamenty odpowiedzialne za CEM, mające przy tym wsparcie zarządu, wówczas na podstawie prowadzonych badań i zbieranych opinii klientów są w stanie zidentyfikować obszary sprawiające problem klientom, których przyczyny tkwią w procesach czy procedurach. W kierunku strategicznego podejścia Wyniki badań, które firmy prowadzą wśród swoich klientów, wskazują, że poprawa ich doświadczeń w kon­ takcie z marką nie zawsze wymaga złożonych i wysokich inwestycji. Wzrost satysfakcji klientów można uzyskać już dzięki zmianie podejścia w obsłudze klienta poprzez szkolenie pracowni­ ków i wypracowanie procedur bądź usprawnienie systemu obsługi klienta na infolinii czy w serwisie interneto­ wym. Jednak strategiczne podejście do zarządzania doświadczeniem klienta, a tylko takie przyniesie długofalowy efekt, wymaga zarówno narzędzi, ilustracjA: Photographer's Choice / getty images / flash press media W zarządzaniu doświadczeniem klientów wspiera nas zaawansowany system CRM, który pomaga w identyfikacji momentów kluczowych dla klienta i zarządzania nimi w sposób najlepszy dla tworzenia pozytywnych doznań. Te momenty to nie tylko sytuacje tak oczywiste, jak złożenie reklamacji, ale również sytuacje szczególne, jak np. rozwód klientów i związany z tym podział czy likwidacja rachunku.
  9. 9. RAPORT jak i zmian organizacyjnych. Jak wska­ zują nasi rozmówcy, zarządza­nie doświadczeniem klientów tra­ towane k jest początkowo jako element działań sprzedażowych lub marketingowych i umiejscowione jest w zakresie zain­ teresowania i odpowiedzialności tylko jednego departamentu. Lecz kolejnym krokiem jest postrzeganie narzędzi CEM jako element strategii. Dlatego budowanie doświadczenia klientów przestaje być traktowane jako domena działów marketingu i staje się procesem międzywydziałowym, wykraczającym ponad podziały silosowe w przedsię­ biorstwie. Takie podejście wymaga zaangażowania w procesy CEM działów obsługi klienta, IT i w dużym stopniu działów personalnych, gdyż CEM oznacza w pierwszej kolejności zmianę podejścia pracowników do klientów. Inwestycje w CEM prowadzone przez firmy uczestniczące w naszym badaniu obejmują także poprawę rozwiązań informatycznych i wdrażanie narzędzi, które ułatwiają i upraszczają kontakty klientów z przedsiębiorstwem. Realizo­ wane i planowane zmiany uwzględniają przede wszystkim zwiększenie dostępności pracowników obsługi dla klientów i przyspieszenie tej obsługi, gdyż jest to jeden z obszarów, na który są szczególnie wrażliwi klienci. Wśród rozwiązań informatycznych banki wymieniały m.in. konieczność przy­ spieszenia operacji realizowanych za pośrednictwem rachunków interneto­ wych, a to wymaga w wielu przypadkach dużych nakładów i skomplikowanych operacji na żywym organizmie. Uczestnicy naszego badania dostrzegają też konieczność zmian w programach szkoleniowych nie tylko pracowników pierwszej linii, którzy mają codzienne kontakty z klientami, ale również pracowników zaplecza, którzy pośrednio wpływają na kreowa­ nie doświadczeń klienta. Szkolenia na temat zarządzania doświadczeniami klienta i pomiar efektów działań reali­ zowane są już w większości badanych przez nas firm, jednak uzależnienie od CEM systemów motywacyjnych Satysfakcja klienta w cenie – doświadczenia RWE Polska Idee orientacji firmy na budowanie doświadczeń klienta oddaje strategiczny dla RWE Polska projekt „Klient w Centrum Uwagi”. Opiera się on na ogólnopolskich badaniach, jakie przeprowadziła firma RWE Polska w celu ustalenia, jakich pozytywnych doświadczeń oczekuje klient w kontakcie z przedsiębiorstwem. Były to największe tego typu badania w historii RWE w Polsce, a zgromadzony materiał pozwolił na zdefiniowanie procesów i obszarów działalności firmy najistotniejszych z punktu widzenia klientów. Od analiz do działania. W wyniku analizy punktów styku klientów z firmą oraz uwag klientów powstało wiele pomysłów, które w pierwszym etapie projektu zostały pogrupowane w 14 inicjatyw mogących przynieść największy efekt w krótkim czasie. W drugim etapie wyłonione zostały działania długoterminowwe – inicjatywy strategiczne, których realizacja jest kluczowa dla RWE w dłuższym horyzoncie czasowym. Działania są prowadzone przez kierowników inicjatyw, odpowiedzialnych za całokształt zmian danej inicjatywy. Poszczególne inicjatywy dotyczą takich obszarów organizacji, jak: obsługa klienta, kontroling, sprzedaż czy rozwój przedsiębiorstwa. Do obowiązków każdego z kierowników należy nadzór nad postępem wdrażania zmian w ramach procesów i organizacji pracy w danym obszarze. Istotną rolę w projekcie odgrywają liderzy doświadczeń, dostarczając rozwiązania poprawiające i dbając o to, aby kluczowe dla klienta wartości były z sukcesem wdrażane w proces zarządzania firmą. Projekt wciąż się toczy i jest wspierany bezpośrednio przez członków zarządu. Od działania do efektu. Pozytywnym efektem projektu jest stały dopływ informacji w zakresie mierzenia i weryfikowania doświadczeń klientów, co jest pomocne w ocenie wyników działań oraz w zdefiniowaniu kolejnych kroków stojących przed przedsiębiorstwem. Od przyszłego roku RWE Polska zamierza wprowadzić regularny monitoring każdego aspektu zadowolenia klientów na poszczególnych punktach styku klient-firma. Będą to zarówno inicjatywy projektu „Klient w Centrum Uwagi”, jaki i doświadczenia klientów wraz z badaniem ogólnej satysfakcji.
  10. 10. RAPORT Zarządzanie doświadczeniem klientów jest w Multibanku ściśle powiązane z systemami oceny, wynagradzania oraz programami rozwojowymi pracowników obsługi klienta. Prowadzimy regularne badania jakości obsługi, w których wykorzystujemy wskaźnik rekomendacji netto NPS oraz audyty w postaci tajemniczego klienta. Wyniki tych badań obok wyników sprzedażowych mają istotny wpływ na system premiowy i oceny rocznej pracowników pierwszej linii. Michał Panowicz, dyrektor departamentu Client Lab oraz szef projektu Nowy mBank w Pionie Bankowości Detalicznej BRE i wynagrodzeń stosują jedynie nieliczne. Do pomiaru jakości obsługi najczęściej wykorzystywane są audyty typu Mystery Shopper, wykonywane za pośrednictwem zewnętrznych firm, oraz wskaźnik rekomendacji NPS (Net Promoter Score). Wyniki tych badań wykorzystywane są do oceny pracowników pierwszej linii w systemie motywacyjnym pracowników obsługi klienta. Jednak daleko polskim fir­ mom do zachodnich gigantów, takich jak Microsoft, gdzie jedną z miar oceny kierownictwa na każdym szczeblu była nie tylko realizacja budżetu, ale wła­ śnie CEI (Customer Experience Index), który ma wpływ na dalszą karierę danego menedżera. Wraz z pogłębianiem zaangażowania w CEM firmy stopniowo tworzą roz­ wiązania strukturalne wspierające ten proces. Jednak o ile rozwój infrastruk­ tury informatycznej, szkolenia i badania realizowane są przez większość z bada­ nych przez nas przedsiębiorstw, tylko nieliczne zbudowały już i rozwijają w swoich strukturach odrębne komórki odpowiedzialne za zarządzanie doświad­ czeniem klienta w całej organizacji. O poważnym podejściu do tego obszaru działalności świadczy fakt, że w nie­ których firmach komórki te podlegają bezpośrednio pod zarząd i koordynują w całej organizacji zarówno dedyko­ wane badania, jak i wdrażanie nowych rozwiązań sprzyjających kreowaniu pozytywnych doznań klientów. Prym wiodą w tym obszarze instytucje finansowe, czego przykładem może być fakt powołania Biura Zarządzania Relacjami z Klientem w strukturach PZU czy departamentu Client Lab w Pionie Bankowości Detalicznej BRE. Ponadto w niektórych firmach, takich jak InPost, funkcjonuje samodzielne stanowisko Customer Experience Manager. Zarządzanie doświadczeniem klientów jest umiejętnością, która pozwala na skuteczne rywalizowanie i wyróżnienie się na mocno konkuren­ cyjnych rynkach. Dostarczając klientom unikalnych i pozytywnych doświadczeń, można uzyskać przewagę konkuren­ cyjną niezwykle trudną do naśladowania przez konkurencję. Jednak, jak pokazują doświadczenia uczestników badania przeprowadzonego przez redakcję Harvard Business Review Polska wraz z firmą RWE Polska, budowanie takich kompetencji związane jest z prze­ byciem przez przedsiębiorstwa długiej i niełatwej drogi. By skutecznie zarzą­ dzać doświadczeniami swoich klientów, organizacja musi w pierwszej kolejności zidentyfikować kluczowe punkty styku z nimi, poznać ich opinie i potrzeby oraz wreszcie uwzględnić dbałość o ich doznania w strategii i procesach operacyjnych. n  Iwona Jarzębska  dyrektor Komunikacji i Marketingu w RWE Polska  Paweł Kubisiak  redaktor prowadzący HBRP  Sergiusz Prokurat  ICAN Research Uczestnicy badania Ewa Banachowicz, dyrektor ds. rozwoju biznesu, Konica Minolta Business Solutions Iwona Skrzypiec, dyrektor Departamentu Zarządzania Jakością w banku BGŻ Małgorzata Horydowiec, dyrektor Departamentu Zarządzania Satysfakcją Klientów w Pekao Marek Staniszewski, dyrektor wykonawczy Pionu Marketingu w firmie Canal+ Cyfrowy Marek Ismer, Customer Experience Manager w InPost Piotr Machnik, ekspert sektora Telekomunikacja w firmie Comarch Jowita Michalska, dyrektor Departamentu Komunikacji Marketingowej w firmie Polkomtel Michał Panowicz, szef departamentu Client Lab w Pionie Bankowości Detalicznej BRE Sylwia Szymula, dyrektor Biura Zarządzania Relacjami z Klientem w PZU Aleksander Śmigielski, Media Director CEE w firmie Unilever Paweł Turczynowicz, dyrektor w banku BNP Paribas Grzegorz Wachowicz, Sales Director w Sony

×