Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
E. AYSAN DOĞAN ER

GİRİŞİMCİLİK
OKULU

» Girişimcilikte Yeni
Yaklaşımlar

» Kurumiçi Girişim ve
Sosyal Girişimcilik

» Gir...
© KURALDIŞI YAYINCILIK
Yayıncının yazılı izni olmadan herhangi bir alıntı yapılamaz

E. Aysan Doğaner
Girişimcilik Okulu

...
İçindekiler

Önsöz ........................................................................................ ..5
BİRİNCİ DE...
Yazar   akkinda

1963'te Ankara°da doğdu. Dokuz Eylül Üniversitesi İktisat
bölümünü bitirdikten sonra üç yıl Türkiye İş Ba...
Girişimci adayları,
İş insanları,
Yatırımcılar,

Girişimcilik tutkusundan acı çeken profesyoneller,
İş hayatında kalıcı mü...
Önsöz

Türkiye'nin hızla zenginleşerek refah toplumu haline gelmesi
kuşkusuz çoğumuzun en büyük özlemi. Bunun gerçekleşebi...
girişimcilik kavramının psiko-Sosyal arka planı yeterince ir-
delenmiyor. Ülkemize has girişimcilik hikâyeleri, biyografil...
BİRİNCİ DERS

Girişimci Düşünce

GİRİŞİMCİLİK TUTKUSU

Bir ülkenin ekonomik ve toplumsal kalkınma düzeyi ile giri-
şimcili...
GİRİŞİMCİLİK TUTKUSUNDAN
ACIÇEKENLER

Girişimcilik konusundaki en büyük sorun, girişimcilikle
uzaktan yakından alakası olm...
- Genel inancın aksine, işlerini olağanüstü derecede iyi
yürüten iş sahiplerinin başarıları çok şey bilmelerin-
den değil ...
teknisyen bunu görememektedir. Girişimcilik hevesine ka-
pılan teknisyenin gözünde işyeri bir işletme değil sadece
çalışma...
kendisine ait bir “niş” piyasası olması, bu piyasayı domine
etmesi ve bu niş alanda farklılığını sürekli yeniden yaratarak...
STEVE JOBS

Steve Jobs, 5 Ekim 2011 tarihinde yaşama veda etti. Ailesi
tarafmdan yayınlanan bildiride “Steve Jobs aile üye...
Yakında öleceğimi hatırlamak, hayatta önemli seçimler
yapmama yardım eden, şimdiye kadar karşılaştığım en etki-
li araç. Ç...
riz. Bunları değiştirmek için parası yoksa finanse de
edebiliriz. Bunun için makine mi alması gerekiyor?
Gerekirse kredisi...
ALTINCI DERS

KOBİ 'leri Anlamak

YENİ GERÇEKLERLE YÜZLEŞMEK

Her şey hızla değişiyor. Değerler, beğeniler, ilişkiler, ide...
Yeni nesil girişimci artık;

o Küreselleşme nedeniyle toplumsal ve bireysel farklı-
lıkları daha iyi anlamaya çalışmak,

o...
- Değişime hızla uyum sağlayan
- Etik değerlere saygılı

- Katılımcı, şeffaf ve dürüst olmaktan geçiyor.

Bu yönetsel yapı...
YEDİNCİ DERS

KOBİ 'ler Niçin Batıyor?

KOBİ°LERİN KADERİ

Günümüzde küçük işletmelere yönelik en önemli sorun yaşam
sürel...
Günümüzde, girişimcilik ve KOBİ°ler üzerine yoğunlaş-
mış, teorik altyapısı güçlü, uygulamaya dönük çözümler üre-
ten öğre...
büyük bir olasılıkla işletmeciliğe ilişkin eşsiz bir deneyime,
yeterli sermaye ve ilişkiler ağına da sahipsinizdir. Bunu a...
- Toplum olarak, büyük şirketleri yönetmenin ispatlan-
mış tekniklerini ve fiziksel ürünler üretmenin en iyi
uygulamaların...
Yazar mükemmele ulaşmanın, ünlü CEO,lar, en son
teknolojik uygulamalar veya popüler değişim tekniklerini
uygulamakta değil...
Kitabın en çarpıcı bölümlerden biri liderlere ilişkin. Bu
bölümde mükemmel şirketlerle Vasat şirketlerin CEO”lar1
kıyaslan...
SEKİZİNCİ DERS

KOBİ 'ler Nasıl Büyüyor?

HER BÜYÜME ANLAMLI DEĞİLDİR

Arman Kırım 2005 yılında “Mor İnek” kavramından yol...
İşin Ozü

Kurumsal başarınm ve kârlı büyümenin sırrı “inovasyon” ve
“pazarlama° becerisinde saklıdır. Bunların her ikisini...
Kısaca özetlemek gerekirse; bugünün şirketlerinin karşı-
sındaki en temel sorunların başında kârlılık ve yeni büyüme
alanl...
BİRİKİM

5.üzey nce Kim Acımasız Gerçeklle Kirpi Disiplin Teknolojik

Liderlik Sonra Ne Yüzleşin Konsepti Kültürü Hızlandı...
ON BİRİNCİ DERS

Pazarlama

BUTUNLEŞİK PAZARLAMA
İLETİŞİMİ

İşletmelerin vazgeçilmez iki temel fonksiyonu üretim ve pa-
za...
den çok farklıdır. Bu yüzden “İletişim” kavramı pazarlamada
öne çıkar. Müşterinin irrasyonelliği üzerinden hareket ederek
...
Bu yaklaşımın temel özellikleri ise şöyle özetlenebilir:

Gerçek ve potansiyel tüketici ihtiyaçları ve istekleri pa-
zarla...
ON İKİNCİ DERS

Finansman Yönetimi

GEREKLİ FİNANSMAN
NASIL BELİRLENİR?

Girişimci hangi finansal araçla nasıl bir araya g...
sizi bunlara bağımlı hale getirebileceğini hesaba kattınız mı?
Yabancı sermaye müptelası olmanın çok da kötü bir şey ol-
m...
Kâr/ Zarar tablosunda 3 farklı Gider bulunmaktadır

Satışların Maliyeti (Değişken Gider) olarakta nitelen-
dirilmektedir. ...
Satışların Maliyeti: Bu kalemin içinde hammadde, enerji,
amortisman ve işçi giderleri yer alıyor. Satış yaptıkça oluşan
gi...
Girişimciler Nereden Maddi Destek
Bulabilir?

Kendi işinizi kunna kararını verdiniz, artık bir girişimci-
siniz ya da hali...
ON ÜÇÜNCÜ DERS

Girişimci İ çin İ ş Planı

İş PLANI NEDİR?

İş kurma sürecinde yeterli motivasyona sahip girişimciler
beli...
Yönetim aracı olarak, iş planı, işletmenin gelişim evreleri-
ne bağlı olarak takip edilecek yolların belirlenmesi, sonuçla...
ON DÖRDÜNCÜ DERS

 

Yalın Girişim
Değiştiriyor

  er Ş e yi

YALIN GİRİŞİM NEDİR?

Onlarca yıldır uygulanan forınüllere g...
şimin sunacağı çözümü ortaya koyan statik bir belge olan iş
planını yaratmaktır. Normalde bu, gelire, elde edilecek kâra
v...
ve ölçeklenebilir bir iş modeli arayışında geçici olarak kulla-
nılmak üzere tasarlanmış bir organizasyon.

Çözüme Değil P...
Pivot döngüsünü aşmak demek zaten doğru modeli bul-
mak ve gözle görülür kullanıcı artışıyla birlikte sistemin rayı-
na ot...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Girisimcilik Okulu (KİTAP)

7,370 views

Published on

Girişimcilik Kitabı. Girişimcilik ve KOBİ'ler üzerine yazılan kitap.
girişimcilik, kurumiçi girişimcilik, sosyal girişimcilik, startup, yalın girişim, e-myth, iş modeli, iş planı, kadın girişimcilik, kobi'ler niçin batıyor, kobi'ler nasıl büyüyor, pazarlama, finansman, melek yatırımcı, kosgeb, tübitak hakkında yazılmış kitap. Yazar e.aysan doğaner

Published in: Business
  • Dating direct: ❶❶❶ http://bit.ly/2F7hN3u ❶❶❶
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Sex in your area is here: ♥♥♥ http://bit.ly/2F7hN3u ♥♥♥
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Girisimcilik Okulu (KİTAP)

  1. 1. E. AYSAN DOĞAN ER GİRİŞİMCİLİK OKULU » Girişimcilikte Yeni Yaklaşımlar » Kurumiçi Girişim ve Sosyal Girişimcilik » Girişimci İçin İş Planı » Strateji, Yönetim ve Liderlik » KOBİ'ler Nasıl Batıyor, Nasıl Büyüyor? » Ortaklık Nasıl Kurulur? » Pazarlama ve Finansman Yönetimi @Kuraldışı
  2. 2. © KURALDIŞI YAYINCILIK Yayıncının yazılı izni olmadan herhangi bir alıntı yapılamaz E. Aysan Doğaner Girişimcilik Okulu Yayın Yönetmeni: Nil Gün ISBN 978-975-275-268-9 Nisan 2014, İstanbul © 2014, E. Aysan Doğaner Kapak Tasarımı ve Sayfa Düzeni: Ebru Öner Kitap Matbaacılık San. Ve Tic.Ltd.Şti. Davutpaşa Cad. No: 123 Kat: 1 Topkapı-İstanbul Tel: 0212 482 99 10 Sertifika No: 16053 Kuraldışı Yayıncılık Fener Kalamış Cad. N o: 93/7 34726 Kadıköy-İstanbul Tel: 0216 449 98 05 pbx Faks: 0216 348 00 69 yayin@kuraldisi.com WwW.kuraldisi.com Sertifika No: 10540 Dağıtım Alemdar Mah. Çatalçeşme Sok. No:25 Çatalçeşme Han Cağaloğlu-İstanbul Te1:0212 513 8157 Faks: 0212 51162 52 İntemet Satış: www.kuraldisi.net
  3. 3. İçindekiler Önsöz ........................................................................................ ..5 BİRİNCİ DERS: Girişimci Diişiince ........................................ ..7 İKİNCİ DERS: Sosyal Girişimcilik ........................................ ..61 ÜÇÜNCÜ DERS: Kurümiçi Girişimcilik ............................... ..79 DÖRDÜNCÜ DERS: Kadın Girişimcilik ............................... ..93 BEŞİNCİ DERS: Kampüs Temelli Girişimcilik ................... ..107 ALTINCI DERS: KOBİ' leri Anlamak .................................. .. 1 13 YEDİNCİ DERS: KOBİ' ler Niçin Batlyor? ......................... .. 125 SEKİZİNCİ DERS: KOBİ' ler Nasıl Büyüyor? ..................... .. 139 DOKUZUNCU DERS: Ortaklık ........................................... ..151 ONUNCU DERS: Strateji, Yönetim ve Liderlik ................... ..167 ON BİRİNCİ DERS: Pazarlama .......................................... ..191 ON İKİNCİ DERS: Finansman Yönetimi ............................. ..215 ON ÜÇÜNCÜ DERS: Girişimci İçin iş Planı ...................... ..257 ON DÖRDÜNCÜ DERS: Y alın Girişim Her Şeyi Değiştiriyor ........................................................................... ..277 Yararlanılan Kaynaklar ......................................................... ..287 Yazar Hakkında .................................................................... ..291
  4. 4. Yazar akkinda 1963'te Ankara°da doğdu. Dokuz Eylül Üniversitesi İktisat bölümünü bitirdikten sonra üç yıl Türkiye İş Bankası İkti- Sadi Araştırmalar ve Menkul Değerler Birimlerinde uzman yardımcısı olarak görev aldı. Daha sonra İktisat Bankası°nda yatırıın fonlarından sorumlu portföy yöneticisi; ELF Aquitai- ne°de finans direktörü olarak çalıştı. Şube müdürü olarak gö- reve başladığı Çarşı Menkul Değerler°den, 1994 yılında genel müdür yardımcısı iken ayrılarak kendi işini kurdu. 2006°da Yeni Nesil Girişimci adlı kitabı yayınlandı. Halen girişimcilik, finans ve yönetim üzerine KOSGEB, ABİGEM ve Sivil Toplum Kuruluşlarmda eğitimler vermek- tedir. Yeni girişimcilere, KOBİ”lere danışmanlık yapmakta ve psikoloji yüksek lisans eğitimini Sürdürmektedir. Girişimcilerin iş kurınalarında etkili olan kişilik örüntüleri ve sonrasında yaşanan travmalarm arka planında yer alan psi- ko-sosyal dinamikleri araştırmaya ağırlık vermiştir. 2010°dan bu yana yeni girişimlerin başarı oranının yükselmesine yöne- lik çabalarmı yoğunlaştıran E. Aysan Doğaner, KOBİ°lerin “kârlı, yenilikçiliğe dayalı, Sürdürülebilir, odaklı ve farklılaş- ma hedefli”, yani “anlamlı” bir büyümeyi nasıl gerçekleştire- cekleri konusunda çalışmalarda bulunmaktadır. 291
  5. 5. Girişimci adayları, İş insanları, Yatırımcılar, Girişimcilik tutkusundan acı çeken profesyoneller, İş hayatında kalıcı mükemmelliği arayanlar, Hayatı her alanda doyumlu yaşamak isteyenler, Sizin için Kuraldışı Bir Eğitim: Sıra Dışı “Girişimcilik” Becerileri Eğitmen: E. Aysan Doğaner İşin “içinde” çalışmak ile işin “üzerinde” çalışmak arasındaki fark nedir? Sizin sayenizde işleyecek bir işten ziyade, Siz başında olmadan işleyecek bir girişim nasıl kurulur? Ayrıntılı bilgi için: wwW.kuraldiSi.com
  6. 6. Önsöz Türkiye'nin hızla zenginleşerek refah toplumu haline gelmesi kuşkusuz çoğumuzun en büyük özlemi. Bunun gerçekleşebil- mesi ise “girişimci bir toplum” olabilmemize bağlı. Yeni yüz- yılda dünya ekonomisi kökten değişirken, “girişimci düşün- ce” zenginlik yaratmanın itici gücü haline geliyor. Girişimci düşünceyi toplumsal yaşamında içselleştiremeyen ve girişim- ciyi ekonomisinde baş tacı yapamayan ülkelerin zenginlik ya- ratabilmeleri artık son derece zor. Küresel gelişmelerin meydana getirdiği değişiklikler en başta girişimcileri etkiliyor. Çünkü yeni dünya düzeni ile şe- killenen “yeni girişimcilik anlayışı” küçük bir iş kurarak başa- rılı olabilrneyi zorlaştırıyor. ~ Yeni kurulan şirketler büyük şirketlerin küçük versiyon- lan değil. Büyük plana uygun bir şekilde ilerlemiyorlar. Sonunda başarıya ulaşanlar önce başarısızlıktan başa- rısızlığa sürükleniyor, bu süre içinde müşterilerinden sürekli bir şeyler öğrenerek adapte olma, yineleme ve başlangıçtaki fikirlerini geliştirme iırıkânı buluyorlar. ~ Mevcut şirketler bir iş modelini icra ederken yeni ku- rulan şirketler ise bunu arıyor. Yeni bir girişim ile mevcut bir işletme arasındaki bu te- mel farklılıklar yeni girişim yaklaşımının kalbini oluşturuyor. Yeni girişimler “Bilinmeyen Müşteri” ve “Bilinmeyen İş Mo- deli" ile karşı karşıyalar. Bu da doğal olarak girişimcilik ile işletmeciliğin aynı şey olmadığını gösteriyor. Ancak üzülerek belirtmeliyiın ki, girişimcilik konusu ül- kemizde hâlâ dar kalıplarla, geçerliği ortadan kalkmış teori, yöntem ve mitlerle tartışılıyor. Girişimcinin “bir insan” oldu- ğu; duyguları, zaafları, hataları olduğu unutuluyor. Böylelikle 5
  7. 7. girişimcilik kavramının psiko-Sosyal arka planı yeterince ir- delenmiyor. Ülkemize has girişimcilik hikâyeleri, biyografiler son derece yetersiz ve maalesef “başarı odaklı." Oysa bugün kurulan her 100 işletmenin on yıl sonra 90”ı ha- yatta olmayacak. Yani “başarı” aslında bir istisna. Bence tek başına bu bulgu bile ciddi bir toplumsal travmanın varlığına işa- ret ediyor. Lakin sorunun ardındaki dinamik süreçler göz ardı ediliyor. Bu nedenle kitapta olabildiğince bu süreçleri mercek altına almaya çalıştım. Girişimciliğe bu perspektifle bakmam- da, 20 yıllık girişimci olmamın ve KOSGEB°de Girişimcilik Eğitimleri vermemin önemli etkisi olduğunu düşünüyorum. “Yeni girişim” ve KOBİ'lere yönelik yazdığım bu kitapta, motivasyon, sermaye ve iş fikrine sahip olmanın tek başına iş kurmaya yetmediğini ispatlamaya gayret ettim. Bu çalışmayı yaparken tek bir arzum vardı; ülkemiz giri- şimcilerinin ve KOBİ°lerin daha başarılı sonuçlar elde ede- bilmeleri için doğru araçları kullanmaları. Birçok yeni Öğre- ti bize iş fikrimizi hayata geçirmekte yararlanabileceğimiz güçlü, basit ve test edilmiş araçlar sunuyor. Girişimciler bu metotları takip ederek başarıya ulaşabilirler. Çünkü bu öğreti- lerin temelinde, küçük işletmeleri kaos ve hastalıktan kurtarıp düzenini oturtmuş, heyecanını kaybetmemiş ve büyümesini sürekli kılmış bir işletme tarzına kavuşturmak yatmaktadır. Böylesine karmaşık ve devrimsel bir ortamda girişimci ol- maya niyetlenenlerin ve işini büyütmek isteyen girişimcilerin işi oldukça zor. Umarım kitapta yer alan bilgiler girişimcilikle ilgili düşünme şeklinizi geliştirınenize katkı sağlar. Girişimci- likle ilgilenenlerin fikirlerini benimle paylaşmalarından büyük mutluluk duyarım. Kitapta yer alan konulara ilişkin kapsamlı bilgi, döküman, tablo ve hikâyelere WvVW.girisimcilikokulu.net adresinden ulaşabilirsiniz. Yeni kitap çalışmalarımda tekrar buluşabilmek dileğiyle. E. Aysan Doğaner
  8. 8. BİRİNCİ DERS Girişimci Düşünce GİRİŞİMCİLİK TUTKUSU Bir ülkenin ekonomik ve toplumsal kalkınma düzeyi ile giri- şimcilik performansı arasında yakın ilişki vardır. Girişimcilik, yeni iş alanları yaratıp ekonomik büyümeye katkıda buluna- rak ve getirdiği yeniliklerle ekonominin rekabet gücünü artı- rarak ülkenin dünya ekonomisindeki yerini belirler. Girişimcilik yeni ya da mevcut bir organizasyon içinde, risk alma, yaratıcılık ve yenilikleri sağlam bir yönetim siste- miyle bütünleştirerek ekonomik faaliyet yaratma ya da geliş- tirnıe zihniyeti ve sürecidir. Bir tutku ve yaşam biçimidir. Girişimci davranışları ise risk almaya hazır olmak, bağım- Sızlık ve kendini gerçekleştirme arzusu gibi bazı ortak Özel- likler gösterir. Öte yandan bir işe girişme eylemi başlangıçta birtakım belirsizlikler içerir. Bu durum kendi işini açma konu- sunda kararlı olan girişimci adayının bazı çekincelerle yüzleş- mesine neden olur: - Kendi işimi açarsam kariyerimi ve mevcut ekonomik şartlarımı yitirebilirim. o Bilmediğim, farklı bir yaşam tarzına uyum sağlayama- yabilirim.
  9. 9. GİRİŞİMCİLİK TUTKUSUNDAN ACIÇEKENLER Girişimcilik konusundaki en büyük sorun, girişimcilikle uzaktan yakından alakası olmayan, tek derdi kendini kanıtla- mak, para kazanmak olan, bu nedenle paldır küldür iş kuran, egosu yüksek inatçı kişilerden kaynaklanıyor. Bunların büyük kısmı kayıt dışında yer alıyor. Haksız rekabete yol açarak, he- sapsız kitapsız borçlanarak, çalışanların ve tüketicinin canı- nı yakarak sosyoekonomik dengeyi ve girişimci etiğini altüst ediyorlar. Girişimci olma özelliklerini taşımadığı halde bir işe giri- şen; hayatını her anlamda allak bullak eden ve sonrasında bir türlü işyerini kapatamayıp anlamsız bir ümitle mücadelesini sürdüren iyi niyetli, mütevazı işletme sahiplerini de üzülerek bu kitleye dahil edebiliriz. Her iki kesim de iş kurma tutkularına ket vuramıyor ve çevremizde maalesef bir Sürü “başarısız” işletmenin var ol- masına neden oluyorlar. Size soruyorum, hasbelkader bir işyeri açtı diye her işletme sahibini “girişimci” olarak mı ni- teleyeceğiz? Şimdi birçoğunuz haklı olarak, bu kitleye niçin bu kadar tepkili olduğumu merak ediyorsunuzdur. İşin aslı bu kitlenin birçoğumuzun tahmininden çok daha fazla olmasıdır. Hatta psikolojide ayrı bir inceleme alanı oluşturabilecek ölçüde yay- gındırlar. Bu kadar çok işletmenin batmasının ve ekonominin düşük katma değerli bir yapıya kilitlenmesinin ana nedenle- rinden biri bu insanlardır. Girişimci psikopatolojisi olarak da nitelenebilecek böylesi bir olgunun sadece girişimci danış- manları tarafından değil aynı zamanda psikolog, antropolog ve sosyologlar tarafından da incelenmesi ve çözüm yollarının ortaya konması çok yararlı olur. Girişimciler üzerinde gerçekleştirilen tüm bu gözlemler iki sonuç ortaya koyuyor: 24
  10. 10. - Genel inancın aksine, işlerini olağanüstü derecede iyi yürüten iş sahiplerinin başarıları çok şey bilmelerin- den değil her zaman için daha fazla şey bilme iştahıyla dolu olmalarından kaynaklanır. o Başarısız işyerlerinin birçoğundaki problem ise, sa- hiplerinin finans, pazarlama, inovasyon, rekabet ve yö- netim konularında yeterince bilgili olmamaları değil, bildiklerini sandıkları şeyleri savunmaya büyük enerji ve zaman harcamalarıdır. Küçük girişimcilere yönelik çalışmalarıyla beğendiğim ünlü bir yazar, Michael Gerber'in bu konuda düşüncelerimi teyit eden oldukça çarpıcı saptamaları var. Gerber iş kuran- ların Girişimci, Yönetici ve Teknisyen Özellikleri taşıması gerektiğini düşünüyor. Önemli kısmının gerçek girişimciler olmaktan ziyade, “girişimcilik tutkusundan acı çeken tek- nisyenler” olduğunu düşünüyor. Grafiker, reklam ajansı ku- ruyor; diş hekimi muayenehane, aşçı restoran açıyor; bilgi- sayar programcısı yazılım firınası kuruyor. Bu insanlar, ço- ğunlukla, başarılı bir iş kurmak için teknik çalışmanın nasıl yapılacağını bilmenin yeterli olduğuna ilişkin yanlış inanca (tehlikeli varsayım) kapılarak işlerini kuruyorlar. Maalesef yine çoğu iş sahibinin keşfetmiş olduğu gibi, bu yeterli ol- muyor, uzun vadede hiç yeterli olmuyor. Tehlikeli Varsayım “Bir işin teknik yanlarından anlayan, bu teknik yanların or- ganize edilme işinden de anlar.” Bu Varsayım tehlikelidir çünkü açıkça ve basitçe yan- lıştır. Bir işin teknik yanları ile o teknik yanları yürüten iş, birbirinden tamamen farklı iki şeydir! Oysa iş kuran 25
  11. 11. teknisyen bunu görememektedir. Girişimcilik hevesine ka- pılan teknisyenin gözünde işyeri bir işletme değil sadece çalışmaya gidilen bir yerdir. Esas trajedi, teknisyen bu tehlikeli varsayımın tuzağına düştüğünde, kendisini başka biri adına çalışmanın kısıtlama- larından kurtaracağını sandığı bu işin, artık onu köleleştirecek olmasında yatmaktadır. Çok iyi bildiği bu iş, bir anda, nasıl yapılacağını bildiği bir iş ve nasıl yapılacağını hiç bilmediği bir sürü işin toplandığı bir büyük yüke dönüşür. Teknik Becerilere Sahip Olanlar İş Kurunca Ne Oluyor? Kendi işlerinin patronu olmaktan ziyade, sanki kendi- lerine maaşlı bir iş satın almış gibi her gün işyerine gidip teknik çalışma yapmaya devam ediyorlar. Grafiker, bil- gisayarda dizayn yapıyor, diş hekimi tedavi ediyor, mü- hendis üretime dalıyor. İster büyük olsun ister küçük, her işletmede yapılması gereken üç iş çeşidinden söz etmiştik: girişimci işi, yönetici işi, teknisyen işi. Oysa çoğu işletme- de girişimci işi hiç yapılmıyor, yönetici işi bir ofis sorum- lusuna devredilmiş durumda ve bizim “sözde profesyonel iş sahibimiz” de teknisyen işi tarafından tüketilmekte. “Her gün aynı, her gün aynı, her gün aynı.” Maalesef sonuç hiç değişmiyor. Ancak iş sahibi yaşlanıyor. 26
  12. 12. kendisine ait bir “niş” piyasası olması, bu piyasayı domine etmesi ve bu niş alanda farklılığını sürekli yeniden yaratarak yaşam koşullarını güçlendirmesi. Sonuç: Farklı olun. En yakın rakibinizle aranızdaki farkı sü- rekli olarak artırın. Arayı açın. Eğer herhangi bir rakibin sizin alanmızı istila edebileceği bir alanda iş yapıyorsanız, önce sizin onu istila edip edemeyeceğinizi yoklayın, aksi halde orayı boşal- tın. Aynı mekânda yaşamayı gerektiren iş alanlarmdan kaçmma- ya bakın. Farklılığı yaratabilmek için müşterinizin arzu ettiği ya da edebileceği ama rakiplerinizin yapamadığı veya yapmayaca- ğı şeylere odaklanıp bunlar üzerine bir sistem inşa edin. JOBS, SABANCI VE ÖZYEĞİN NASIL BAŞARDI? Dünyada zenginliğin ve refahın temelleri kökten değişiyor. Sıra dışı bir döneme tanıklık ederken alışık olmadığımız giri- şimci profilleri döneme damgasını vuruyor. Onların sıra dışı hikâyeleri dönemin ruhunu çarpıcı bir şekilde ortaya koyu- yor. Hikâyeler, başarılar çok. Ama bazıları gerçekten çağın ötesini gömıemizi sağlıyor ve nasıl bir geleceğe doğru yol almakta olduğumuza ilişkin umutlar veriyor insana. Burada hikâyelerini anlatmaktan büyük keyif aldığım üç girişimciden bahsedeceğim. Steve Jobs, Ali Sabancı ve Hüs- nü Özyeğin. Hikayeleri okuduğunuzda onların başarılı bir gi- rişimde bulunmanın, para kazanmanın ve iz bırakmanın çok ötesinde bir hayali gerçekleştirdiklerine şahit oluyorsunuz. Üçü de son derece mütevazı, çalışkan, İlkeli, kararlı, meraklı ve yaratıcı kişilik örüntülerine sahip; asla şımarrnıyorlar, yan- lışlarının farkına varabilecek kadar demokrat ve paylaşımcılar. Hiçbirinde güç sarhoşluğu, sandalye egosu ve büyüklük heze- yanı yaşam bulamıyor. Daha da önemlisi, hayatları işten ibaret değil. Girişimleri uğruna özel yaşantılarını altüst etmlyorlar. Sözün özü, bildik girişimcilere hiç mi hiç benzemiyorlar. 41
  13. 13. STEVE JOBS Steve Jobs, 5 Ekim 2011 tarihinde yaşama veda etti. Ailesi tarafmdan yayınlanan bildiride “Steve Jobs aile üyeleri ba- şucundayken ve sükûnet içinde vefat etti” açıklaması vardı. J obs°ın yarattığı teknolojik devrimlerden etkilenen birçok insan Apple mağazalarının önünde toplanarak ona veda etti. Ölümünün ardından Apple, intemet sayfasının girişine J obs'un bir fotoğrafını koyarak, “Dünya onun sayesinde ha- yal edilemeyecek kadar iyi bir yer oldu” diye yazdı. Steve Jobs bir röportajında, “Mezarlıktaki en zengin adam olmanm bana ne faydası var; önemli olan gece yatağa mükemmel bir şey yaptım diyerek girmek” demişti. Birçok başarılı girişimcinin hayat hikâyesini inceledikten sonra Steve Jobs'un hikâyesi insanın zihninde ve kalbinde bambaşka bir yere oturuyor. Ve dönemin ruhunu daha iyi kavramamızı sağlıyor. Dünyada bir şeyler değişirken giri- şimci profili de değişime uğruyor. Steve .İobs'tan Steve J obs'un H ikâyesi Steve Jobs çoğumuzun yakından tanıdığı bir girişimci. Başarılarını biliyoruz. Onu en iyi anlatan cümleler yine ken- disine ait. Ölüme yaklaştığı bir dönemde Stanford Üniversi- tesi°nde yaptığı aşağıdaki konuşma yeni nesil girişimci profil tanımlamasına da açıklık getiriyor: Bugün dünyanın en iyi üniversitelerinden birinin diplo- ma töreninde sizlerle birlikte olmaktan onur duyuyorum. Ben üniversiteden hiç mezun olmadım. Doğruyu söylemek gere- kirse, mezuniyete en yaklaştığım an da bu an! Sizlere hayatımla ilgili üç hikâye anlatacağım. Hepsi bu. Büyütülecek bir şey değil. Sadece üç hikâye. 42
  14. 14. Yakında öleceğimi hatırlamak, hayatta önemli seçimler yapmama yardım eden, şimdiye kadar karşılaştığım en etki- li araç. Çünkü her şey, bütün o beklentiler, gururlar, küçük düşme ya da başarısızlık korkuları ölüm karşısında değerini yitirir. Kaybedecek bir şeyleriniz olduğu düşüncesinden kur- tulmanın en iyi yolu insanın öleceğini hatırlamasıdır. Zaten çıplak ve savunmasızsın. Yüreğinin sesini dinlememen için hiçbir neden yok. Hiç kimse ölmek istemez. Cennete gitmek isteyenler bile, oraya gitmek uğruna ölümü göze almak istemezler. Oysa ölüm hepimizin ortak sonu. Şimdiye dek hiç kimse ölümden kaçamamıştır. Bunun böyle de olması gerekir çünkü ölüm ha- yatın en güzel icatlarından biri. Hayatın değişim ajanı. Yeni- lere yer açmak için, eskilerden kurtulmanın tek çaresi. Şu an için yeni Sizsiniz ama günün birinde, üstelik pek yakında siz de eskiyecek ve aradan çıkarılacaksınız. Bu kadar acımasız olduğum için üzgünüm ama gerçek bu. Zamanınız kısıtlı, bu yüzden başkalarının hayatını yaşayarak onu harcamayın. Baş- kalarının düşüncelerinin sonuçlarıyla yaşama dogmasına takı- lıp kalmayın. Başka insanların fikirlerinin gürültüsünün kendi kalbinizin sesini duymanızı engellemesine izin vermeyin. Ve en önemlisi kalbinizin ve sezgilerinizin yolundan gidecek ce- Sarete sahip olun. Kalbiniz ve sezgileriniz ne yapmak istediği- nizi bilir. Bunun dışındaki her şey ikincildir. ALİSABANCI Zenginlik sanırım insanın yaratıcılığını ve girişimci özel- liklerini yok ediyor. Büyük bir zenginliğin içine doğmak ve hiçbir çabaya gerek kalmadan her şeye sahip olabilmek... İyi bir eğitimin ardından şirketin zirvesinde yer alacağını bil- mek. .. Bunlar insanda ne tür bir ruh hali yaratır? Sizden Ön- ceki nesil her şeyi başarmış, büyük bir şirket yaratmıştır. Siz o büyük şirketin sahibi olarak dünyaya gelmişsinizdir. Daha 47
  15. 15. riz. Bunları değiştirmek için parası yoksa finanse de edebiliriz. Bunun için makine mi alması gerekiyor? Gerekirse kredisini de veriyoruz.” Gücün ve zenginliğin yeni fikirler, bilgi ve teknolojiler geliştirebilen “girişimci” şirketlere ait olacağı farklı bir dün- yaya doğru yol almakta olduğumuza inanmaktayım. Ali Sa- bancı sahip olduğu alışılmadık girişimci özellikleriyle bizi şaşırtırken, yeni nesil girişimcinin yirmi birinci yüzyılda na- sıl olması gerektiğine ilişkin de iyi bir ömek teşkil ediyor. HÜSNÜ ÖZYEĞİN Mesleki kariyerinde yolu bankacılıktan geçmiş olan benim yaşımdaki girişimciler hatırlar: 1990°1ı yılların başında fi- nans sektöründe çalışan genç bankacıların gözdesi üç banka vardı. Bunlar İktisat Bankası, Finansbank ve İnterbank”tı. İş Bankası menkul kıymetler müdürlüğünde uzman yardımcısı olarak çalıştığım 1990 yılında gözüme iki banka kestirmiş- tim. Finansbank o zaman ikinci favorimdi. İktisat Bankası küçük ölçeğine kıyasla Erol Aksoy”un sıra dışı, inovatif ve agresif yönetiminde, sektörde hemen her bankacının çalışma- yı hayal ettiği bir bankaydı. Finansbank°ın başında ise Ak- soy°a göre daha mütevazı, sakin ve temkinli yapısıyla bilinen Hüsnü Özyeğin bulunuyordu. Dönem Özal dönemiydi. İzlenen liberal politikaların ve Özal°ın nevi şahsına münhasır etkisiyle, girişimcilerin des- teklendiği yıllardı. Türkiye belki de Özal°la birlikte ilk kez girişimcilerin önemini kavramaya başlıyordu. Dışa açık libe- ral politikalar finans sektörünün önemini ortaya koyuyor Ve bankalar ekonomik kalkınmanın lokomotifi haline geliyor- du. Özaliın politikalarını desteklediğim yıllardı ve Özal°ın prenslerinden Erol Aksoyiun bankası İktisat°a yatırım fonları portföy yöneticisi olarak geçmiştim. İktisat'ın en büyük ra- 52
  16. 16. ALTINCI DERS KOBİ 'leri Anlamak YENİ GERÇEKLERLE YÜZLEŞMEK Her şey hızla değişiyor. Değerler, beğeniler, ilişkiler, ideolo- jiler. Her şey ama her şey eskisinden çok farklı. “Geleceğin Şoku" adlı eserinde baş döndürücü hızla oluşan değişimin yarattığı sorunları ve fırsatları inceleyen Alvin Toffler, Ta- rım Devrimine birinci dalga, Sanayi Devrimine ikinci dalga, Sanayi Ötesi döneme ise üçüncü dalga diyor. Üçüncü dalga, ilk iki dalganın tüm değerlerini yerle bir ederek yepyeni bir dünya düzeni yaratmakla meşgul. Tüm direnç noktalarıyla yeni dünya düzeninin ortaya koyduğu değişim süreci, etkisi- ni belki de en fazla tüketici ve çalışan üzerinde gösteriyor ve iş dünyası köklü bir dönüşüme uğruyor. Kısacası girişimci açısından her şey hızla değişiyor ve daha belirsiz hale ge- liyor. Yeni dünya düzeninde ekonomi, tüketim, yönetim ve rekabet çetrefilli ve karmaşık kavramlar olarak girişimcinin karşısına dikiliyor. Öyleyse ekonominin itici gücü olan girişimci, “eylem ada- mı” olma vasfını ortaya koyarak dönüşümü anlamak, değiş- mek ve öylece yönetmek zorunda. 113
  17. 17. Yeni nesil girişimci artık; o Küreselleşme nedeniyle toplumsal ve bireysel farklı- lıkları daha iyi anlamaya çalışmak, o Değişimin her zamankinden daha hızlı ve yıpratıcı ol- duğunu kabullenmek, o Başarılı değişime yatkınlığın nasıl gerçekleşeceğini bilmek ve bunun ortaya çıkışını kolaylaştıran ve zor- laştıran etkenlerin farkına varmak, - Tüm girişim çabalarını yaratıcı ve devrimci bir pers- pektifle ele almak zorunda. Yeni Oluşumlar ve Değerler Yeni oluşumları eski değer Ve kavramlarla açıklayabilmek artık mümkün değil. Yeni oluşumların şirket çalışanları üze- rindeki etkisini yadsıyan, tüketicinin sıra dışı ve sürekli deği- şen taleplerini göz ardı eden ve çalışanına özen göstermeyen bir işletme mantığını sürdürebilmek artık mümkün değil. “Her arz kendi talebini yaratır” öğretisine sığınabilmek artık müm- kün değil. Tüm bunları dikkate almadan başarılı bir “girişim- ci” olabilmek ise artık hiç mi hiç mümkün değil. Kısacası girişimci “yeni gerçeklerle” yüzleşmek zorunda. Bu nedenle biz girişimciler sınırlarımızı zorlamak, deği- şimi anlamak ve şirket içi dinamikleri tanımlamaya yönelik yeni bir yönetim modeline ulaşmak zorundayız. Bunu yaparken ise her şeyden önce içinde bulunduğumuz iş ortamını yaratıcı ve esnek bir tarzda ele alarak yeniden ta- nımlamak zorundayız. Kısacası tüm bunları gerçekleştirmenin yolu; - Yaratıcı ve yenilikçi - Etkin ve verimli 114
  18. 18. - Değişime hızla uyum sağlayan - Etik değerlere saygılı - Katılımcı, şeffaf ve dürüst olmaktan geçiyor. Bu yönetsel yapıyı ve kurumsal kültürü, daha işletmeni- zin kuruluş anından itibaren ortaya koyabilmeniz ve bunu işletmenizde olmazsa olmaz bir yaşam biçimi haline getir- meniz şart. Tabii her şeyden önce tüm bu özelliklerin sizde var olup olmadığı konusuna odaklanmalısınız. Tamam, tamam söylen- meyin! Tüm bu özelliklerin bir kişide topyekûn var olma ola- sılığının düşük olduğunu kabul ediyorum. İşte bu noktada, liderlik vasıflarınızı etkin bir şekilde orta- ya koyarak sizde olmayan, ancak işletmenizde olması gereken bazı özellikleri kuracağınız ekibinizde var etmeye ne dersiniz? Dahası onlardan bir şeyler öğrenmeye? Aslında büyük liderleri büyük, başarılı girişimcileri ise ba- şarılı kılan en önemli özellik kendilerinden çok farklı, hatta taban tabana zıt kişilerle işbirliği yapabilmeleridir. Mustafa Kemal ile İsmet İnönü, Mc Donalds”ın kurucusu Ray Kroc ile finansman müdürü Sonneborn, Vehbi Koç ile bir dönem Tofaş CEO°su Jan Nahum birbirine ne kadar ben- ziyorlardı? O halde sakın ola tümüyle kendinize benzeyen kişilerle yola koyulmayın. Hatta sizi zaman zaman zorlayacak, size karşı gelecek kişilerle iş yapabilme becerisini şimdiden ka- zanmaya başlayın ve işletmenizde “kurumsal aklı” egemen kılmayı hedefleyin. Çatışmadan ve farklılıkların işletmenizde yaratacağı sıra dışı düşüncelerden korkmayın. Yeter ki, bu dü- şünceler işletmenizin değişimi anlamasına, yaratıcı olmasına ve farklılaşmasına hizmet etsin. 115
  19. 19. YEDİNCİ DERS KOBİ 'ler Niçin Batıyor? KOBİ°LERİN KADERİ Günümüzde küçük işletmelere yönelik en önemli sorun yaşam sürelerinin çok kısa olmasıdır. Kurulan işletmelerin yandan fazlası ilk üç yıl içerisinde kapanıyor. Gözlem ve araştırma- larım yeni kurulan işletmelerin ergenlik sorunlarıyla baş ede- mediklerini ve olgunluk aşamasına ulaşmadan yaşamlarına Son verdiklerini gösteriyor. Nasıl ki ergen sorunlarıyla ilgilenen bir gelişim psikologu yaşanan travmayı anlayabilmek için çocuk- lukta yaşananlar üzerine yoğunlaşırsa, KOBİ danışmanları da aynı yöntemle işletmenin kuruluş dönemine odaklanırlar. Bu kadar çok KOBlinin batmasında bana göre kuruluş sırasında yapılan hatalar rol oynuyor. İş fikrine takıntılı bir şekilde bağ- lanmaktan ve sermaye yetersizliğini umursamamaktan tutun da müşteri geri bildirimlerini yok saymaya, fiyatı yanlış belirleme- ye kadar birçok konuda hatalar yapılıyor. Girişimci daha ürünü üretmeye başlamadan masa başında fiyakalı bir iş planı hazırlı- yor. Bu sözde sihirli belgeyle pek çok bilinmezin anlaşılması- nın mümkün olduğunu var sayıyor. Ancak ne yazık ki iş planla- rı müşteriyle karşılaştıktan sonra çok nadir hayatta kalabiliyor. İşletme kurulduktan sonra ise KOBİ sahipleri bildiklerini san- dıkları şeyleri savunmaya büyük enerji ve zaman harcıyorlar. 125
  20. 20. Günümüzde, girişimcilik ve KOBİ°ler üzerine yoğunlaş- mış, teorik altyapısı güçlü, uygulamaya dönük çözümler üre- ten öğretiler var. Bu öğretiler, iş fikrinizi hayata geçirmekte yararlanabileceğiniz güçlü, basit ve test edilmiş araçlar sunu- yor. Girişimciler bu metotları takip ederek başarıya ulaşabi- lirler. Çünkü bu öğretilerin temelinde, küçük işletmeleri kaos ve hastalıktan kurtarıp düzenini oturtmuş, heyecanını kaybet- memiş ve büyümesini Sürekli kılmış bir işletme tarzı yatmak- tadır. Bu yapı E- Myth öğretisinde “Anahtar Teslim Devrimi' olarak adlandırılmaktadır. Gündelik yaşantımızda hayranlık duyduğumuz birçok başarılı marka ve franchise sistem bu öğ- retiler sayesinde başarıyı yakalamıştır. Yalın Girişim felsefesi ise şirket kurma sürecine odaklan- makta ve bu Süreci daha az riskli hale getirrnektedir. Metodolo- jisi detaylı planlamadan ziyade deneye, önseziden ziyade müş- teri geri bildirimlerine ve geleneksel “büyük tasarımlar" yerine sürekli yinelenen tasarımlara dayanıyor. İş planına karşı gibi görünse de tümüyle reddetmiyor. Yerine iş modelini koyuyor. Kitap boyunca yeri geldikçe bu ve benzer öğretilere yer vermeye çalıştım. Kitabın tümünü okumanız halinde bu öğ- retilere ilişkin birçok pratik bilgiyi edinmiş olacaksınız. Ama elbette karar sizin. “Benim bildiğim daha doğru”, “okurum ama uygulamam” da diyebilirsiniz. Kitabı okumakta olan birçoğunuz acımasız olduğumu dü- şünecek. Ama ben yine de bu öğretileri dikkate almayan giri- şimcilerin başına geleceklere ilişkin bir tahminde bulunmak istiyorum. Tahminim şu! Bu kitapta ısrarla dile getirdiğim bu fikir- leri önemsemeyen girişimciler, büyük bir olasılıkla, enerji ve seımayelerini ve “hayatlarını” küçük bir iş kurup batırmaya harcayan veya yıllardır sadece ayakta kalmak için mücadele eden yüz binlerce kişiden biri durumuna düşecek. Bir çoğunuz elbette büyük yeteneklerle donanmış olabilir- siniz, kafanızda dahiyane bir iş fikriniz de olabilir, bazılarınız 126
  21. 21. büyük bir olasılıkla işletmeciliğe ilişkin eşsiz bir deneyime, yeterli sermaye ve ilişkiler ağına da sahipsinizdir. Bunu anla- yabiliyorum. Ancak girişimcilik artık eski dünyada olduğun- dan çok farklı bir ortamda yaşam buluyor. Yeni dünya düze- ninde iş kurmanın ve kurduğunuz işi büyütmenin belli kural- ları, süreçleri, kanıtlanmış yöntemleri var. İnovasyon, pazarla- ma iletişimi, rekabet, Sistem, iş modeli üretimi gibi kavramlar artık bu metodolojinin içerisinde yapılanıyor. Bu kavramlar artık tek başına bir önem taşımıyor. Eğer eşsiz yeteneklere, deneyim ve birikimlere sahip bir girişimci adayı iseniz, bu yöntemlere herkesten daha fazla ihtiyacınız olacak demektir. Aksi takdirde Sahip olduğunuz üstün niteliklere rağmen başa- rısız olabilirsiniz. İşin Özü Girişimci başlangıçta büyük bir heves ve özgüvenle ha- yallerinin peşine düşüyor. Ve çoğunlukla da kısa süre içinde zorlanmaya başlıyor. Ardından panikliyor ve hızla heyecanını kaybedip mücadeleden vazgeçiyor. Bu süreçte temel problem kuruluş sürecinin bilimsel temellerden uzak kurgulanması- dır. Ve maalesef yapılan hatalar işletme kurulduktan sonra da sürüyor. Bu ise ülkemizde ve dünyada çılgınca bir oranda işyerinin açılıp kapanmasına neden oluyor. İstatistikler, bu in- sanların yüzde 30°unun ilk yılın sonunda işlerini bıraktıklarını ortaya koyuyor. Girişimciliğin önünde günümüzde birçok engel olduğu ke- sin. Dolayısıyla başarısızlığın Sayısız nedeni var ancak giri- şimcinin önündeki en büyük engel çoğu zaman kendisidir. Girişimci aşağıda Özetlediğim eylemlerle sonuna kendi el- leriyle hazırlıyor: - Müşteri ihtiyacını ya da çözülecek problemi kendi ba- şına tasarlıyor. 127
  22. 22. - Toplum olarak, büyük şirketleri yönetmenin ispatlan- mış tekniklerini ve fiziksel ürünler üretmenin en iyi uygulamalarını biliyoruz. - Yeni girişimlere ve yeniliğe geldiğimizde ise hala el yordamıyla hareket ediyoruz. Vizyonumuza güveniyo- ruz, mucizevi “büyük adam”ların peşinden koşuyoruz. Ya da yeni ürünlerimizi ölümüne test ediyoruz. - Bizler şu anda yönetimin ikinci çağının doğuşunu ya- şıyoruz. Mücadelemiz, bize verilen bu fırsatla büyük işler başarabilmek. GIRIŞIMCININ 14 OLUMCUL HATASI Bir önceki bölümde yeni girişimlere yönelik yaşanan sorun- lara ve çözümlerine kısaca değindim. Ve anlaşılıyor ki, yeni öğretiler temelinde şekillenen bambaşka bir KOBİ gerçeği ile karşı karşıyayız. Girişimcilerin yeni dünya düzeninde kendi- lerini var edebilmeleri artık eskisi kadar kolay değil. Öncelik- le bazı temel hatalardan ve doğru bilinen yanlışlardan sakın- maları gerekiyor. Peki, girişimcinin çoğunlukla kuruluş sırasında yaptığı ha- talar neler? Nereden kaynaklanıyor? Bunlar temel olarak doğ- ru yöntemlerin bilinmemesinden, bazı sorunlu kişilik örüntü- lerinden, plansızlık, yanlış bilgi, önyargı ve vizyonsuzluktan kaynaklanmaktadır. l. Ego ve kibir Jim Collins°in İ yi 'den Mükemmel Ş irkete adlı kitabında yer alan bulgular Türkiye°de başarılı liderlik ve yöneticilik konu- sunda bilinen doğruları altüst etmektedir. 130
  23. 23. Yazar mükemmele ulaşmanın, ünlü CEO,lar, en son teknolojik uygulamalar veya popüler değişim tekniklerini uygulamakta değil, doğru insanlarla doğru hedefe odak- lanmış, disiplin kültürünün hakim olduğu bir ortam ya- ratmakla gerçekleşebileceğini söylüyor. Bu savını da ör- neklerle ve gerçek şirket hikâyeleriyle Süslüyor. Kitapta mükemmel şirketlerin yönetici profili ise “5, Düzey Yöne- tici” olarak tanımlanıyor. Jim Collins°e göre, mükemmele ulaşma yolculuğunda değişim süreci, ilk aşamada enerji istemesine rağmen bir kez ivme kazandığında, aldığı ener- jiden çok daha fazlasını geri veriyor. Bu nedenle vasatlığın içinde boğulmak yerine her organizasyon, kitabın sunduğu pratik yol haritasını takip ederek uzun dönemli mükem- melliğe ulaşabilir. Bir önceki bölümde üzerimize doğru gelmekte olan bir “emtialaşma” ve “kârsızlaşma” baskısından bahsettik. Bunun gelip içimize yerleştiğini ve bu açmazdan çıkmanın tek yolu- nun “farklılaşmak” olduğunu söyledik. Bu sebeple şirketlerin, inovasyon, yani yeni talep ve yeni kategoriler geliştirme, mev- cut müşterilere daha fazla Satabilme, yeni pazarlar bulabilme, yeni iş modelleri üretebilme, yeni komşu sektörlere girebilme gibi beceriler geliştirmesinin önemine değindik. Ancak tüm bu beceriler ve stratejik uygulamalar mükemmel işleyen bir işletme yapısı içinde gerçekleşebilir. Nitekim Jim Collins”te kitabında, böyle bir yapının ana parametreleri üzerine ciddi bir araştırma yürütmüş. Ve kalıcı başarıya ulaşmanın yollarını anlatan harika bir kitap çıkmış ortaya. Kitap, aslında bugünün üstün başarılı büyük şirketlerinin mükemmele nasıl ulaştıklarının hikâyesini anlatıyor. Yani küçük işletmeler için geçerli, kalıcı yöntemler tanıtıyor. Şir- ketlerin bu dönüşümü nasıl gerçekleştirebilecekleri üzerine yoğunlaşıyor. 144
  24. 24. Kitabın en çarpıcı bölümlerden biri liderlere ilişkin. Bu bölümde mükemmel şirketlerle Vasat şirketlerin CEO”lar1 kıyaslanarak inceleniyor. Hani masaya yumruğunu vuran ve “karizmatik lider” olarak kabul edilen bir tip vardır ya, araştır- ma bu tür liderin mükemmel şirketlerde işe yaramadığını ispat ediyor. Mükemmel şirket lideri bu tarz karizmatik liderlere oranla çok daha alçakgönüllü oluyor. Vasat veya iflas eden şirketlerin en büyük talihsizliğini egosu yüksek olan bu “ka- rizmatik” girişimcilere bağlıyorlar. Çünkü onların egosu şir- ketin gerçeklerle yüzleşmesini engelliyor. Mükemmel şirketlere baktığımızda liderler, alçakgönüllü olmanın yanında bitmez tükenmez bir kararlılığa da sahipler. 2. Hatalı İş Seçimi Küçük girişimcinin en büyük hatalarından biri, çevresin- den etkilenerek yatırım yapmasıdır. Araştırmadan, sadece iyi ömeklere bakarak yatırım yapılan işler, büyük oranda başarı- sızlıkla sonuçlanıyor. Örneğin, internet kafeler, e-ticaret site- leri günümüzün moda yatırımları gibi gözükse de herkesin bu alanlara yatırım yapması gelecekte sıkıntı yaratacak. Serma- yeniz az Ve risk alacak gücünüz yoksa özgün fikirler bulma- nızda fayda Var. Fikrinizin sadece özgün olması da yeterli değil. Hedefledi- ğiniz bir müşteri segmentiniz, bu segmentin karşılanacak bir ihtiyacı ya da çözülecek bir problemi olmalı. Daha sonra su- nacağınız değer önerisini müşteri segmentinize sormalısınız. Kabul görmesi Ve müşterilerin bu değer önerinize para öde- meye hazır olmaları halinde işe girişmelisiniz. 3. Odaklanamamak İki tür odaklanma (fokuslanma) söz konusudur; birincisi kişisel odaklanma, buna “adanmışlık” da diyebiliriz, ikinci- si ise şirketsel odaklanma. Birden fazla projem Var, sırasıyla 131
  25. 25. SEKİZİNCİ DERS KOBİ 'ler Nasıl Büyüyor? HER BÜYÜME ANLAMLI DEĞİLDİR Arman Kırım 2005 yılında “Mor İnek” kavramından yola çı- karak iki harika kitap kaleme aldı. Mor İnek, Seth Godin”in geliştirdiği Ve “inovasyon”un önemini ortaya koyan bir kav- ram. Mor İnek Nasıl Biiyiisiin? adlı kitabı okuduğumda ya- zarın “kârlı büyüme” konusunda takıntılı olduğunu düşün- müştüm. Kırım kitaplarında sürekli olarak üzerimize doğru gelmekte olan bir “emtialaşma” ve “kârsızlaşma” baskısından bahsediyor, bunun gelip içimize yerleştiğini vurguluyor Ve bu açmazdan çıkmanın tek yolunun “farklılaşmak” olduğunu söylüyordu. Eğer gerçek anlamda küresel rekabetle baş edebilen bir KOBİ olmak istiyorsak büyümek zorunda olduğumuzu bili- yordum. Ancak o sıralar bunu tam olarak nasıl gerçekleşti- receğimiz konusunda net bir fikrim yoktu. Kitabı okuyunca “anlamlı büyüme°°nin ne anlama geldiğini ve nasıl gerçek- leştirilebileceğini kavramış oldum. Böylelikle kârlı büyüme konusuna ben de taktım. İhtiyacımız olan şey “kârlı, yenilik- çiliğe dayalı, sürdürülebilir, odaklı Ve farklılaşma hedefli” bir büyümeydi. 139
  26. 26. İşin Ozü Kurumsal başarınm ve kârlı büyümenin sırrı “inovasyon” ve “pazarlama° becerisinde saklıdır. Bunların her ikisinin temelin- de de “farklı olmak, yatar. İnovasyon, yani olmayanı yaratmak, sadece yeni ürün geliştinnekle ilgili bir şey değildir. Bundan daha da önemlisi, yepyeni ürün kategorileri, yepyeni pazarlar ve yepyeni iş modelleri geliştirmekle ilgili bir şeydir. Büyümek ise kârlı, istikrarlı ve sürdürülebilir olduğu ölçüde “anlamlıdırî Anlamlı büyüme, zaman içinde devam edebilen büyüme- dir. Ekonomi büyürken büyüme Ve küçülürken küçülme edil- gen bir şirket yönetim anlayışıdır. İpler sizin elinizde değil, dışarıdadır. Büyümenin anlamlı olabilmesi için sürdürülebilir bir gidişatı, bir gidiş yolu olmalıdır. Amaç, istikrarlı olarak her yıl bir önceki yıldan daha fazla büyümek olmalıdır. Ancak maalesef günümüzde bolca kötü büyüme örnekle- rine rastlıyoruz: ““İnovasyon yapamıyorsan iskonto yap, vade yap, taksit yap”! Bu da kısa dönemde belki işe yarar ama uzun dönemde zinhar işlemez. Nakit akışınızı yok eder gider. MAKSİMUM KÂR = TG - TM (KÂR = TOPLAM SATIŞ GELİRİ _ TOPLAM MALİYET) Sürekli büyümeyi ve başarıyı arzulayan her şirket yöneti- cisinin bir üst satırda yer alan bu denklemi ezbere bilmesi Ve hatta damarlarında hissetmesi gerekiyor. Bu, iktisat biliminin en temel başlangıç denklemidir. Size, bir şirketin en temel amacının kârlarını maksimize etmek olduğunu söyler. Denk- lemde kâr, “toplam gelir, ile “toplam maliyet” arasındaki fark olarak tanımlanır. O zaman eğer şirketimizin kârını yükselt- mek istiyorsanız, bu iki değişkenin her ikisi için ayrı ayrı stra- tejiler geliştirmek zorundasınız. Yani bir yandan toplam geliri (TG) artırmaya yönelik büyüme stratejileri geliştirirken, diğer yandan toplam maliyetleri (TM) azaltacak verimlilik projeleri ve stratejileri geliştirmelisiniz. 140
  27. 27. Kısaca özetlemek gerekirse; bugünün şirketlerinin karşı- sındaki en temel sorunların başında kârlılık ve yeni büyüme alanları bulabilmek geliyor. Bunun için ise şirketlerin daha önceki yıllarda edinmiş oldukları büyüme deneyimlerine yeni beceriler eklemeleri gerekiyor. Bu becerileri, “büyüme yönetimi” becerileri olarak adlandırabiliriz. Bunlar ise, ino- vasyon, yani yeni talep geliştirıne, yeni kategoriler geliştir- me, mevcut müşterilere daha fazla Satabilme, yeni pazarlar bulabilme, yeni iş modelleri üretebilme, yeni komşu sektör- lere girebilme gibi beceriler. Sağlıklı bir büyüme yönetimi yaklaşımı ise bu farklı büyüme yöntemleri arasından kendi öngörüleri ve yetenekleri açısından en uygun olanlardan bir portföy oluşturmayı ve bu portföyü sistemli bir şekilde yö- netmeyi içeriyor. “İYİ“DEN “MÜKEMMEL, şİRKETE - “ °Vasat° i bir şirket, kalıcı olarak “ °mükemmel° i bir şir- kete dönüşebilir mi? - Dönüşebilirse bu nasıl gerçekleşir? o Bir şirketin “ `iyi”den ”mükemmel”e dönüşmesini sağ- layan belirleyici yönetsel özellikler nelerdir? Yazar Jim Collins, bu sorulara yanıt bulmak üzere 25 kişi- lik bir araştırma ekibi kurar. ABD kökenli 1400 şirketi beş yıl boyunca inceler. Ve vasat bir şirketin nasıl mükemmel, aynı zamanda kalıcı bir şirkete dönüşebileceği konusunda önemli bulgulara ulaşır. İyfden Mükemmel Şirkete adıyla yayınlanan kitapta yer alan bu bulgular Türkiye°de ““başarılı liderlik Ve yöneticilik” konusunda bilinen doğruların yeniden ele alınmasını gerektir- mektedir. 143
  28. 28. BİRİKİM 5.üzey nce Kim Acımasız Gerçeklle Kirpi Disiplin Teknolojik Liderlik Sonra Ne Yüzleşin Konsepti Kültürü Hızlandırıcılar Disiplinli İnsanlar Disiplinli Düşünce Disiplinli Eylem DÖNÜŞÜM ÇARç Kalıcı Başarıya Ulaşmanın Yolları Collins°in kitapta ele aldığı dönüşümü, belli bir birikimi izle- yen bir atılım süreci şeklinde düşünün. Atılım, kabaca üç aşama- ya bölünmüş olsun; disiplinli insanlar, disiplinli düşünce ve di- siplinli eylem. Bu üç aşaınanın hepsinde de, aşağıda gösterildiği gibi iki ana kavram yer alsm. İşte tüm bu çerçeve, bizim dönüşüm çarkı dediğimiz ve iyiden mükemmele dönüşme sürecini bir bü- tün olarak kapsayan kavram tarafmdan sarılmıştır. Bu bağlamda mükemmele dönüşüm sürecini Jim Collins°in anlatımıyla kısa ve özlü bir şekilde açıklayacak olursak şunlar söylenebilir: 5. DÜZEY LİDERLİK: İyi bir şirketi mükemmel bir şir- kete dönüştürmek için gereken liderlik türünü keşfettiğimizde şaşırdık. Aslında şoka uğradık demek lazım. Sürekli gazetele- rin birinci sayfalarında görmeye alıştığımız, artık ünlüler ker- vanına katılmış, büyük egoları olan, ““yüksek profilli” liderler- 145
  29. 29. ON BİRİNCİ DERS Pazarlama BUTUNLEŞİK PAZARLAMA İLETİŞİMİ İşletmelerin vazgeçilmez iki temel fonksiyonu üretim ve pa- zarlamadır. Alvin Tofler”in dile getirdiği ikinci dalga zengin- lik, on dokuzuncu ve yirminci yüzyılda girişimcinin üretim odaklı hareket etmesine neden olmuştur. Ancak, tüketici ihti- yaç ve beklentilerini en iyi düzeyde tatmin eden kuruluşların son yirmi yılda çok daha başarılı olmalarıyla birlikte pazarla- manın önemi ön plana çıkmaya başlamıştır. Bu aslında yeni zenginlik dalgasının yarattığı bir sonuçtur. Pazarlama, satış, halkla ilişkiler ve reklam faaliyetleri bir bütünlük içinde pazarlama iletişimini oluşturur ve müşteriye odaklanır. Tüm bu faaliyetleri bütünsel bir perspektifle ele almamız gerekir. Bu faaliyetlerin birbirinden ilintisiz, kopuk ve çelişkili olması her şeyden önce ürüne, ürünün marka al- gısına ve şirketin güvenirliğine zarar verir. O yüzden tüm bu faaliyetleri tüketici zihninde kargaşa yaratmayacak bir şekilde yapılandırrnak büyük önem taşır. Burada önemli olan, sizin değil artık müşterinizin ne iste- diğidir. Müşterinizin istediği de herhalde sizin düşündüğünüz- 191
  30. 30. den çok farklıdır. Bu yüzden “İletişim” kavramı pazarlamada öne çıkar. Müşterinin irrasyonelliği üzerinden hareket ederek onun ““bilinçaltı aklı"na ancak pazarlama iletişimi yoluyla ula- şabiliriz. O yüzden müşteri segmentinizin demografik özel- likleri kadar psikografik özelliklerini de bu süreçte dikkate almamız gerekir. Girişimciler artık pazarlama olgusuna tüketici yönlü bak- mak durumundadırlar. Bu bakış açısı çağdaş pazarlama yakla- şımını da çok net bir şekilde açıklamaktadır. Ürün ve Satış Yönlü Demode Yaklaşım Yüksek Satış Hacmi ve Satış ve Reklam Karhhk Tüketici Yönlü Çağdaş Yaklaşım ,_ . . ,, _, . Tüketicilerin Tatmini Butunleşık Pazarlama Yoluyla Kârhhk Çağdaş Pazarlama Yaklaşımı Bu yaklaşımda girişimcinin öncelikle tüketici ihtiyaçla- rını belirlemesi ve bu ihtiyaçlara göre ürün ve hizmetlerini üretmesi önem kazanıyor. Bu ise pazarlama araştırmaları ve pazarlama planını girişimci açısından zorunlu hale ge- tiriyor. Tüketicilerin ihtiyacı ise bu yaklaşım yoluyla sadece ürünün kendisi ile değil, şirketin toplam bir pazarlama kar- ması aracılığıyla sunduğu öneriler, değerler yoluyla tanım- lanabilir ve tatmin edilebilir. Bu da işletmenin uzun süreli, sağlıklı gelişimine yardım eder. İhtiyaçlar ve bu ihtiyaçları tatmin edecek doğru şirket önerisi ortaya çıkartıldığında, tüketiciler bu ürünü tercih ederler ve Satın almayı tekrar- larlar. 192
  31. 31. Bu yaklaşımın temel özellikleri ise şöyle özetlenebilir: Gerçek ve potansiyel tüketici ihtiyaçları ve istekleri pa- zarlama çalışmalarının odak noktasıdır, Tüketiciye yönelik pazarlama faaliyetleri ile ilişkili bir bütün içinde ele alınır, Tüketicilerin tatmini sonucu kârlılık beklenir, Tüketicilerin egemenliği kabul edilir. Çağdaş pazarlama yaklaşımında belirli bir süreç izlenir: Tüketicilerin ihtiyaçları ve istekleri nelerdir? Bu soru- ya cevap arayacak çalışmalarda bulunur ve bu sonuçlar sistemli bir şekilde incelenir. Pazar olanakları nelerdir? Gelip geçici bir pazar mı yoksa pazarda sürekli artabilecek bir talep eğilimi mi söz konusudur? Fırsatlar nelerdir? Rekabet koşulları nasıldır? Bu gibi sorulara cevaplar aranır. İşletmenin üretim olanaklarının, bu ihtiyaçları doyuru- cu düzeyde karşılayıp karşılayamayacağı belirlenir. Ürünlerin pazarlara sunuluşunda, tüketicileri tatmin edecek ürünün, kâr getirecek fiyatın, ürünün buluna- bilirliğini sağlayacak dağıtımın ve tüketicileri haberdar edebilecek bir iletişimin, bir plan ve program içerisin- de ele alınması gereklidir. Pazarlama ile ilgili uygulamalar ve çevre koşulları hak- kında gerekli bilgiler sağlanmalıdır. Böylece etkinliğin ölçümü ve gerekli uyarlamalar yapılabilir. Bu durumda girişimcinin kuracağı şirket şu özellikleri taşımalıdır: Pazar taleplerinin biçimini ve bunları ne kadar tatmin ettiğini belirleyen bir bilgi sistemi oluşturabilmelidir. Araştırma ve analiz yeteneği, hem girişimcide hem de şirkette var olmalıdır. 193
  32. 32. ON İKİNCİ DERS Finansman Yönetimi GEREKLİ FİNANSMAN NASIL BELİRLENİR? Girişimci hangi finansal araçla nasıl bir araya geliyor? Ne tür mekanizmaları devreye sokarak bu kaynaktan yararlanıyor? Bu ve buna benzer soruların yanıtını iyi bildiğinizi varsaya- lım. Hatta sermaye son derece bol ve herkesin kullanımına açık da olabilir ve böylesi soruların yanıtlanmasını gereksiz de kılabilir. Böyle bir ortamda istediğiniz kaynağın errırinize amade olmasının ruhunuzu okşuyor ve iştahınızı kabartıyor olması da büyük ihtimal. Aslında girişimci açısından asıl sorun, ihtiyacı olduğuna inandığı finansal kaynaklardan yararlanıp yararlanamaması değildir. Sorun, bu ihtiyacı nasıl belirlediği, hangi maliyetle temin ettiği ve ne şekilde kullandığı ve onunla kurmuş olduğu ilişkiyi nasıl sürdürdüğüdür? Kullanmayı hedeflediğiniz finansal kaynak işletmenizin yapısına uygun mu? Gerçekten böyle bir fona ihtiyacınız var mı? Bu ihtiyacı nasıl belirlediniz? Onunla yaşayacağınız be- raberlikten kazançlı çıkabilecek misiniz? Para kaynaklarına ulaşmada göstermiş olduğunuz maharetin zaman geçtikçe 215
  33. 33. sizi bunlara bağımlı hale getirebileceğini hesaba kattınız mı? Yabancı sermaye müptelası olmanın çok da kötü bir şey ol- madığını mı düşünüyorsunuz? ““Borç yiğidin kamçısıdır” sözü size bir şeyler anımsatmıyor mu? İşte girişimcinin yanıtlaması gereken temel sorular bunlardır. Belki de yabancı kaynakla gerçekleştireceğiniz beraberlik sizin için bir kâbusa dönüşüp üzerinize afakanlar basmadan olayın vahametini fark ettiniz. Ama altematif yolun ne oldu- ğunu bir türlü kestiremiyorsunuz Şayet tüm bu iç karartıcı sorunlarla yüz yüze gelmek is- temiyorsanız, finansmana yönelik kararlarınızı henüz işin başındayken, enine boyuna tartarak belirlemeli ve ondan sonra işinizi kurmalısınız. Birçoğunuzun ““Peki, bunu ger- çekleştirebilmemde bana yol gösterecek pratik bir yöntem yok mu acaba?” diye mırıldandığını hissediyorum. Hiç en- dişeniz olmasın. Bu konuda size, faydalı olacağına inandı- ğım bir yol haritası sunacağım. Anlaşılması oldukça kolay. Ortaya çıkacak rakamsal sonuçlar ise finansal konularda alacağınız kararların daha isabetli olmasına önemli katkı sağlayacak. Kısacası aşağıdaki tabloları kullanarak, - Kurmaya niyetlendiğiniz işletmeye kendi paranızı ko- yup koyamayacağınızı anlayabilir, - Ek finansman arayışına gimıeniz gerekip gerekmediği- ni bulabilirsiniz. 1 . Öncelikle Kâr/Zarar Tablonuzu Oluşturun Bu tablo işletmenin belirli bir dönem içerisindeki satış gelirlerinden giderlerin düşülerek kar veya zararını gösteren tablodur. 216
  34. 34. Kâr/ Zarar tablosunda 3 farklı Gider bulunmaktadır Satışların Maliyeti (Değişken Gider) olarakta nitelen- dirilmektedir. Bunlar ürün ya da hizmetle direkt iliş- kilendirilen giderlerdir.Ürün satıldıkça oluşan gider- lerdir. Ömek: Hammadde, yarımamül, satmak üzere alınan mallar. Nakit çıkışı yaratmadığı için tabloda yer almayan amortisman giderleri buraya eklenebilir. Faaliyet Giderleri (Sabit Giderler) ürün satışı olmasa da gerçekleşen giderlerdir. Başabaş noktasının belir- lenmesini oluşturan ana kalemdir. Ömek: Kira, fatura- lar, personel, pazarlama giderleri. Faaliyet Dışı Giderler ana faaliyet dışında oluşan gi- derlerdir, Finansman giderleri ve vergi bu gider gru- bunda yer alır. Bu üç farklı maliyet yapısı, üç farklı kâr oluşumuna yol açmaktadır: Net Satışlar - sATışLARIN MALİYETİ = Ürün Kârı (1) Ürün Kârı - FAALİYET GİDERLERİ = Faaliyet Kârı (2) Faaliyet Kârı - FAAL.DIŞI & FAİZ = Vergi Öncesi GİDERİ Kâr (3) Vergi Öncesi - VERGİ = Vergi Sonrası Kâr Kâr (4) Kâr/zarar tablosunda yer alan maddelerin kısa açıklama- ları şöyledir. Net Satışlar: Şirket için başlı başına bir gösterge. Şirketin o dönemde faaliyetlerinde ne kadar başarılı olduğunu gösterir. Nakit yaratmak için şirketin satış yapabilmesi gerekir. 217
  35. 35. Satışların Maliyeti: Bu kalemin içinde hammadde, enerji, amortisman ve işçi giderleri yer alıyor. Satış yaptıkça oluşan giderlerdir. Bu nedenle değişken gider olarak ta adlandırılır. Faaliyet Giderleri: Şirketin yönetim, reklam, pazarlama ve promosyon gibi giderlerini gösteriyor. Satış hacmine bağlı ol- mayan ve sabit gider olarak da adlandırılan bu giderler arasm- da kira, personel, faturalar yer alıyor. KÂR/ ZARAR TABLOSU Net Satışlar 31.3.2014 100 b.) C Satışların Maliyeti ı ÜRÜN KÂRI Faaliyet Giderleri x] G Kira Personel 14 5 Tanıtım 5 Diğer 10 2 FAALİYET KÂRI/ZARARI 30 Diğer Faal. Gelir/Gider Finansman Geliri/Gideri 3 VERGİ ÖNCESİ K/Z Vergi 4 NET K/Z F aturalar U.) C ılk FVAÖK (Faiz, vergi amortisman öncesi kâr): Faaliyet ka- rına tekabül etmektedir. Şirketin ana faaliyetlerinden ne ka- dar gelir elde ettiğini gösterir. Faaliyet kârına amortisman ve kıdem tazminatı karşılıkları eklenerek bulunuyor. En önemli göstergelerden biri. Çünkü amortisman nakit çıkışını gerek- tirrnese de, başlı başına bir maliyet kalemi. Amortisman bü- 218
  36. 36. Girişimciler Nereden Maddi Destek Bulabilir? Kendi işinizi kunna kararını verdiniz, artık bir girişimci- siniz ya da hali hazırda var olan işletmenizi geliştirmek isti- yorsunuz. Para desteğine ihtiyacınız var. Hangi kurumlardan destek alabileceğinize ilişkin bazı kurum adlarını ve İletişim bilgilerini burada sizlere vermek istiyorum. KURULUŞ KİM YARARLANIYOR? DESTEKLER NELER? KOSGEB Yeni Girişimcilere 70 saatlik bir eğitim Küçük ve Orta Öl- veriyor, sonrasında sunduğunuz proje çekli İşletmeleri onaylanırsa 30 bin TL hibe alıyorsunuz. 70 Geliştirme ve Destek- bin TL de destek kredisi veriyorlar. leme İdaresi 444 1567 Www.kos- geb.gov.tr KOBİ A.Ş. İşletmeniz var ve büyütmek için fırsat www.kobias.com.tr arıyorsanız; Kurumsal yatırımcılar, 5-6 yıl içerisinde yatırımının geri döneceği- ne inandıkları girişimcilerin şirketlerine maksimum yüzde 49 oranında ortak olarak yatırım yapıyorlar. Bunun için yatırım yapacakları şirketin Sanayi Bakanlığı°nca yayınlanan son tebliğe uygun olması, fark- lılık yaratması, gelişime uygun, yeni ürün/ hizmet portföyü sunuyor olması özellikle- rini arıyorlar. KGF Kendi alanında fark yaratanlar için; Kredi Garanti Fonu Yatırımcılar, iyi iş fikirlerinin önündeki www.kgf.com.tr finansman sorunu engelini aşmaları için başarı vaat eden genç, yaratıcı girişimlere ve küçük/orta ölçekli işletmelere destek veriyorlar. Kredi Garanti Fonu teminatına başvuruyorsunuz, dosyanız KGF'na gön- deriliyor, uygun bulunursa finans talebini- ze kefil oluyorlar. 248
  37. 37. ON ÜÇÜNCÜ DERS Girişimci İ çin İ ş Planı İş PLANI NEDİR? İş kurma sürecinde yeterli motivasyona sahip girişimciler belirledikleri iş fikirlerini ön değerlendirmeden geçirdikten sonra uygulama detaylarını araştıracakları kesin iş fikirleri- ne ulaşırlar. Bu noktadan sonra girişimciyi kendi işini kurma konusundaki kararlılığını test edecek zorlu bir aşama bekle- mektedir. Bu aşama iş fikrinin yapılabilirliğini araştırmak ve bu araştırmanın her adımına paralel olarak iş planınızı hazır- lamaktır. İş planı, girişimcinin işi ile ilgili düşüncelerinin, hedefle- rinin, planlarının yer aldığı bir dosyadır. İşletme için gerekli olan finansman kaynaklarını, bunların nasıl sağlanacağını or- taya koyar ve girişimin neden başarılı olacağını gösterir. İş- letmenin işleyişini tanımlayan yol gösterici bir rehberdir. Bu nedenle planın dayandığı varsayımların çok güçlü bir şekilde oluşturulması gerekir. İş planı, üç temel amaç için kullanılır: iletişim, planlama ve yönetim. İletişim aracı olarak, iş planı sermaye sağlamak, yapılacak yatırımı cazip hale getirmek ve stratejik iş ortakları bulmak için kullanılır. 257
  38. 38. Yönetim aracı olarak, iş planı, işletmenin gelişim evreleri- ne bağlı olarak takip edilecek yolların belirlenmesi, sonuçlarm izlenmesi ve gelişmenin değerlendirilmesinde kullanılır. Bu anlamda iş planı sürekli olarak yenilenen ve çeşitli aşamalarda kazanılan bilgi ve deneyimlerin sürekli olarak güncel tutulma- sı gereken bir belgedir. Planlama aracı olarak, ise iş planı işletmenin her aşama- sında yol göstericidir. Gelişim aşamalarına bağlı olarak ortaya çıkan engellerin ortadan kaldırılması ve yeni altematiflerin oluşturulmasında da kullanılır. İş Planı; - Girişimcinin özelliklerini ve hedeflerini, o Kurulacak işin temel niteliklerini, yasal yapısını, ortak- larını, - Hedeflediği pşyasanın özelliklerini, - Müşteri kitlesine ulaşmak için uygulayacağı satış ve pazarlama çalışmalarını, o Ürün ya da hizmetlerini üretmek için uygulayacağı Sü- reçleri, ~ Kuracağı işletmenin teknik sistemlerini, - İşletmeyi yürütmek için uygulayacağı süreçleri, o İşletmenin tahmini üretim ve satış planlarını, o İşletmenin finansal hareketlerini ve karlılığını, gösteren bir dosyadır. İş planmm gereken kapsamda hazırlanması, girişimcinin he- deflediği iş modelini ve işini nereye ulaştımıak istediğini bil- mesini gerektirir. Ancak bu durumda ““iş planı” yol gösterici bir rehber olur ve varılmak istenen noktaya gidecek yolu tarif eder. İş plam hazırhk süreci, girişimcilere planladıkları işlerin ger- çekte hangi özelliklere sahip olduğunu tüm yönleriyle araştınna 258
  39. 39. ON DÖRDÜNCÜ DERS Yalın Girişim Değiştiriyor er Ş e yi YALIN GİRİŞİM NEDİR? Onlarca yıldır uygulanan forınüllere göre, bir önceki bölümde ele aldığımız şekilde bir iş planı yazar, yatırımcıya sunarsınız, ardmdan bir ekip oluşturursunuz, ürünü yaratırsımz ve deli gibi satış yapmaya başlarsınız. Bu olaylar dizisinin bir noktasında da büyük olasılıkla birkaç ölümcül aksilikle karşılaşırsınız. Ancak son zamanlarda şirket kurma sürecini daha az risk- li hale getiren önemli bir dengeleyici güç ortaya çıktı. Adına ““yalın girişim” denen bu metodoloji detaylı planlamadan zi- yade deneye, önseziden ziyade müşteri geribildirimlerine ve geleneksel “büyük tasarımlar” yerine yinelemeye dayanan ta- sarımlardan oluşuyor. Bu metodolojinin sadece birkaç yıllık bir geçmişi olsa da içerdiği ““uygulanabilir en küçük ürün” ve ““eksen kaydırma” gibi kavramlar, yeni şirketler dünyasında hızla kök salmaya başladı. Mükemmel İş Planı Yanılgısı Geleneksel yaklaşıma göre her kurucunun ilk yapması ge- reken, bir fırsatın büyüklüğünü, çözülecek problemi ve giri- 277
  40. 40. şimin sunacağı çözümü ortaya koyan statik bir belge olan iş planını yaratmaktır. Normalde bu, gelire, elde edilecek kâra ve nakit akışına dair beş yıllık bir tahmin çıkarır. Bir iş planı, temel olarak, herhangi bir girişimci daha ürünü üretmeye dahi başlamadan önce masa başında gerçekleştirilen yazılı bir araş- tırma çalışmasıdır. Burada henüz para kazanmadan ve hatta fikri yürürlüğe koymadan önce işle ilgili pek çok bilinmezin anlaşılmasının mümkün olduğu varsayılır. Girişimci, akademisyen ve “The Four Steps to the Epip- hany' adlı kitabın yazarı Steve Blank, bu standart yolu be- nimseyen binlerce yeni şirketi gözlemleyerek üç temel sonuca ulaştıklarını söylemektedir: - İş planları müşteriyle karşılaştıktan sonra çok nadir ha- yatta kalabiliyor. Boksör Mike Tyson°un bir keresinde rakiplerinin maç öncesi stratejileri hakkında söylediği gibi; ““Ağzına yumruğu yiyene kadar herkesin bir planı vardır.” - Girişim Serrnayedarları ve eski Sovyetler Birliği°nden kalma insanlar dışında hiç kimse tamamen bilinmez durumları tahmin etmek için beş yıllık planlar yapmı- yor. Bu planlar genellikle kurmacadır ve onları yoktan var etmek de vakit kaybıdır. - Yeni kurulan şirketler büyük şirketlerin küçük versiyon- ları değil. Büyük plana uygun bir şekilde ilerlemiyorlar. Sonunda başarıya ulaşanlar önce başarısızlıktan başa- rısızlığa sürükleniyor, bu süre içinde müşterilerinden sürekli bir şeyler öğrenerek adapte olma, yineleme ve başlangıçtaki fikirlerini geliştirme imkanı buluyorlar. En büyük farklardan biri de mevcut şirketler bir iş modelini icra ederken yeni kurulan şirketlerin bunu arıyor olması. Bu ayrım, yalın girişim yaklaşımının kalbini oluşturuyor. Yeni kurulan şirketin yalın tanımını şekillendiriyor: Tekrarlanabilir 278
  41. 41. ve ölçeklenebilir bir iş modeli arayışında geçici olarak kulla- nılmak üzere tasarlanmış bir organizasyon. Çözüme Değil Probleme Odaklanmak Yalın Girişim adlı kitabın yazarı Eric Ries°in oluşturmuş olduğu Yalın Girişim modeli özetle; ürüne yeni özellikler ek- lemek yerine müşteri geri bildirimlerine göre ürünün şekillen- mesini, test edilmesini ve ölçeklendirilmesini önermektedir. Böylelikle maliyetlerde de önemli düşüşler sağlanacaktır. Yalın Girişimci müşterinin ihtiyacını karşılayacak en yalın ve sade ürünü yaparak bir an önce kullanıcılarından geri dönü- şüm almalıdır. Bu durumun en ilginç tarafı ise çözüm yerine probleme odaklanma gerekliliğidir. Genelde girişimcinin en büyük ha- tası problemi bildiğini varsayarak çözüme çok erken odaklan- masından kaynaklanmaktadır. Halbuki kullanıcının talepleri doğrultusunda problemi anlamaya çalışsa büyük olasılıkla kafasındakinden çok farklı bir problemle karşılaşacaktır. Ya- lın Girişim geleneksel modellerin aksine insan odaklıdır Ve sorunları kullanıcıdan ürüne doğru anlamaya çalışır. Yalın Girişim°de iş planı yerine iş modeli esastır. İş planı üzerinde zaman kaybetmek yerine doğru iş modelini bulmak için çabalamak gerekir. Bu aşamada ise ““erken benimseyen- ler” ile sisteme hızlı adapte olabilen kitleye hitap edebilmek önemlidir. Asıl amaç ürünün geliştirilmesinden önce kullanıcı taleplerine göre Sistemin ve platformun oluşturulmasıdır. Kullanıcı deneyimlerini esas alan Yalın Girişim Kur-Ölç- Öğren döngüsü üzerinde çalışır. Bu döngüye kısaca ““pi- vot” denir. Pivot döngüsündeki verimlilik ile eş zamanlı ola- rak ürün ve kullanıcı geliştinnedeki hızlılık oranı ise “çevik- lik” olarak tanımlanmaktadır. Yani mümkün olduğunca erken hata yapmak oldukça iyi bir şeydir. Bu hataları ölçümleyip, ders çıkartmak ve bunun doğrusunu yaparak kullanıcı talebini hızlıca karşılamak gereklidir. 279
  42. 42. Pivot döngüsünü aşmak demek zaten doğru modeli bul- mak ve gözle görülür kullanıcı artışıyla birlikte sistemin rayı- na oturması demektir. Yatırımcılar artık genelde bu döngüyü kırıp takımıyla birlikte işini büyütmeye başlayan girişimcilere yatırım yapıyorlar. Yalın yöntemin üç temel ilkesi l. İş Modeli: Öncelikle, girişimciler, planlamaya ve araş- tırmaya aylar ayırınaktansa ilk gün ellerindeki tek varlığın test edilmemiş ve temel olarak iyi varsayımlardan oluşan hipotez- lerini kabul eder. O yüzden kurucular çetrefilli bir iş planı yaz- maktansa, hipotezlerini iş modeli şablonu adını verdikleri bir çerçevede özetlemeyi tercih ediyor. Aslında bu şablon şirketin kendisi ve müşterileri için nasıl değer yarattığını gösteren bir diyagram. Bu iş modeli şablonu sayesinde iş planının dokuz yapı taşını bir sayfada görebileceksiniz. Ancak bu dokuz yapı taşını yalnızca sıraya dizmek yeter- li değildir. Yapmanız gereken onları önceden yapılandırılmış bir tuvale yerleştirmektir. Bu, bizim iş modeli tuvali olarak isimlendirdiğimiz bir yapıdır. Bu, yeni iş modellerini tasarla- mamıza, tartışmamıza, icat etmemize yardım eden bir araçtır. Gelin bu dokuz temel taşını kısaca inceleyelim: İlk olarak, müşteri segmentleri; mali değer yaratan kişi ve kuruluşları ifa- de eder. Bu, ödeme yapan müşterilerin basit işlemlerini de içe- rir. Her bir segment için belirli bir değer önerisi vardır. Bunlar müşterileriniz için değer yaratan ürün ve hizmetleri bir araya toplar. Kanallar, müşterilerinizle olan ilişkilerinizde hangi temas noktalarında teslimat yapacağınızı tanımlar. Müşteri ilişkileri, müşterinizle ne türde bir ilişki kuracağı- nızın ana hatlarını belirler. Gelir akışları ise nasıl ve hangi fiyatlandırma mekanizma- larıyla iş modelinizin değer elde edebileceğini açıklığa ka- vuşturur. 280

×