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Diseño de estrategias

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Diseño de estrategias

  1. 1. Borrador El contenido refiere a la categorización de estrategias más utilizadas en el mundo empresarial.Diseño deestrategiaempresarialConceptos básicosUniversidad Centroamericana José SimeónCañas- UCA
  2. 2. BorradorContenidoDiseño de estrategias .......................................................................................................................... 1 Liderazgo en costos totales ............................................................................................................. 1 Liderazgo en Diferenciación ............................................................................................................ 3 Estrategias de enfoque.................................................................................................................... 4 Estrategias de Integración ............................................................................................................... 5 Estrategias de Cooperación (Alianzas Estratégicas) ........................................................................ 6 Estrategias Ofensivas ...................................................................................................................... 7 Estrategias Defensivas................................................................................................................... 10
  3. 3. BorradorDiseño de estrategiasExisten pocas opciones para declarar una efectiva y sostenible estrategia competitiva (acasocooperativa?) que permita alcanzar la ventaja competitiva respecto a otros similares en laindustria.Para tal efecto estudiaremos las tres estrategias competitivas genéricas de Michel Porter: a. Liderazgo en costos totales bajos b. Liderazgo en Diferenciación c. Estrategia basada en el enfoqueLiderazgo en costos totalesPorter sugiere que para diseñar estrategias que conduzcan a la ventaja en costos, es necesario elanálisis de la Cadena de Valor. Su mayor aporte se hace aún imprescindible en el sentido quedetermina el costo de acuerdo a las actividades de valor compartidas en toda la cadena.El estratega deberá hacer un análisis detallado de las actividades particulares dentro de la cadenade valor que comprueben su importancia para alcanzar la ventaja en costo. Una vez detectadas,deberá hacerse un mayor esfuerzo por precisar los atributos del producto y/o servicio de éste ycómo engranan en la cadena de valor hasta llegar al cliente.Existen dos formas para alcanzar y asegurar una ventaja en costo:1. Hacer un mejor manejo de las actividades de la cadena de valor de forma rentable2. Rediseñar las actividades dentro de la cadena de valor de la empresa con el objeto de eliminaraquellas que afectan directamente el costo.Hacer un mejor manejo de las actividades de la cadena de valor de forma rentablePara Porter existen 10 directrices del costo, llamadas así porque determinan el comportamientode éste dentro de las actividades de valor. El diagnóstico de las directrices del costo permitirádeterminar con precisión la posición de la empresa respecto al costo y la forma que puede sermodificada para alcanzar la ventaja competitiva. 1. Economías de Escala: Surge de la habilidad para disminuir los costos unitarios por la adquisición de volúmenes de compra. 2. Aprendizaje y experiencia: El comportamiento del costo en función de la capacidad de la organización al adaptarse al cambio es inversamente proporcional al tiempo, es decir en la medida que la organización aprende y acumula experiencia, el costo de realizar la misma actividad tiende a declinar. 3. Patrón de utilización de capacidad: Si una empresa opera casi en toda su capacidad, tiene efectos en los costos unitarios. La poca utilización de su capacidad castigará los costos directos de producción provenientes de los costos fijos no distribuidos eficientemente. 1|Página
  4. 4. Borrador 4. Incremento de volúmenes de venta para distribuir los costos como los I&D, publicidad, gastos de ventas y administrativos. 5. Mejorar la eficiencia en la cadena de abastecimiento: Por lo general, la empresas con un enfoque estratégico, buscan asociarse o más aún a integrarse verticalmente para obtener una posición distintiva en el uso y administración de su proceso de abastecimiento. En algunas ocasiones la empresas invitan a sus proveedores para que conozcan, aprendan y propongan cambios en la forma de cómo administrar sus centros de abastecimiento. Porter a esto lo llama “Control de Interrelaciones”, puesto que propone una nueva forma de compartir unidades de valor con otras organizaciones hermanas. 6. Sustitución de materias primas con costo elevados por aquellos con costos más bajo: 7. Alcanzar eficiencia operativa: Si bien hemos dicho que la eficiencia operativa no es estrategia, también hemos dejado en claro que, la búsqueda de la EO nos puede conducir a desarrollar nuestra estrategia en cualquiera de sus ámbitos. El desarrollo de un software al interior de la empresa, puede en mucho de los casos disminuir costos o buscar una alta diferenciación (la cual veremos en el siguiente apartado). 8. Adopción de métodos operativos que ahorren trabajo: Algunas empresas buscan instalar su producción en países con economías emergentes (especialmente ubicadas en el mundo asiático) En algunos países latinoamericanos se busca esta práctica con menos resultados por la inestabilidad política y de seguridad. Los sindicatos son tomados en cuenta como una amenaza para el desarrollo de una ventaja en costo. 9. Empleo del poder negociador de la empresa para obtener concesiones. 10. Búsqueda constante de ventaja en costos a través de contrataciones externas e integración vertical.Las claves para el éxito para el liderazgo en costosPara potenciar e liderazgo en costos, los directores de la estrategia deben revisar cada actividadcreadora de costos con el fin de determinar cuáles son las características que los crea.Es importante someter a un constante escrutinio las directrices del costo, de tal forma queagreguen valor y disminuyan los costos de cada una de las actividades.Condiciones a considerar para la aplicación de la estrategia de costos 1. La competencia es intensa 2. Producto Estandarizado 3. Pocas alternativas de alcanzar la diferenciación 4. Compradores utilizan el producto de la misma forma, con los requerimientos comunes del usuario, un producto estandarizado puede satisfacer sus necesidades. El precio bajo es determinante. 5. Costos de cambio son bajos 6. Compradores con poder negociador
  5. 5. BorradorLiderazgo en DiferenciaciónCuando el comprador tiene a variar sobre sus preferencias, la estrategia de diferenciación sevuelve poderosa.Con el enfoque de diferenciación los estrategas deben estudiar las necesidades y la conducta delcomprador. Con ello se buscar responder a las siguientes preguntas: 1. Qué es lo que consideran importante? 2. Qué características piensan que tiene valor agregado? 3. Cuánto están dispuestos a pagar por el valor agregado?Al implementar una estrategia de diferenciación la empresa podrá hacer lo siguiente: 1. Exigir un precio extra por su producto 2. Incrementar las ventas por unidad (cuando las características diferenciadoras atraen compradores adicionales) 3. Ganar la lealtad del cliente a la marca 4. Incrementar la rentabilidadAlgunos ejemplos de características de diferenciaciónConcepto EmpresaSabor único ListerineServicio confiable (entrega paquetes urgentes) FedExMás por el mismo precio Wal-MartDiseño de ingeniería y desempeño Mercedes BenzPrestigio y distinción RolexFabricación de calidad Motores HondaUna estrategia de diferenciación se vuelve poderosa cuando la competencia se le hace difícil ocostoso imitar. Por tal motivo la estrategia debe estar vinculada con capacidades internas,competencias centrales y capacidades únicas.Una regla importante:Una estrategia de diferenciación provee una ventaja competitiva más duradera y rentable cuandose encuentra basada en la innovación del producto, en la superioridad técnica, en la calidad y laconfiabilidad del producto y un amplio servicio al cliente.
  6. 6. BorradorAl estudiar la estrategia de diferenciación, el enfoque básico busca comprender al cliente paradeterminar qué es lo que más valora respecto al producto/o servicio, en qué parte se deben crearlos atributos y cuáles son los recursos y habilidades necesarios para producir las característicasúnicas de la marca.Existen 6 puntos en la agenda que deberá trabajarse para construir la estrategia de diferenciación: 1. Actividades de compra y adquisición de producto. Ejemplo la carne importada que sirven algunos restaurantes . 2. Actividades de investigación y Desarrollo de producto. 3. Actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo de la producción y con la tecnología. Fabricación a los gustos y preferencias del cliente 4. Actividades de fabricación, reduciendo defectos y alargando la vida del producto 5. Actividades de logística de salida y distribución 6. Actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente.El control de los costos de la diferenciación.Al implementar la estrategia, no debe olvidarse que los costos pueden llegar a salirse de control.Una forma de administrar eficientemente dichos costos es mantener los costos bajos por elelemento diferenciador extra en el producto creado. Una segunda opción es compensar losvolúmenes de venta por los bajos márgenes de una diferenciación.Lo atractivo de la estrategia de diferenciación 1. Crear barreras de ingreso 2. Disminuye el poder negociador de los compradores 3. Ayuda a la empresa a desviar la atención de los sustitutos que no tienen características comparablesEstrategias de enfoqueBusca concentrar su atención en una parte específica del mercado que se encuentre representadapor características similares, las cuales pueden ser geográficas, de consumo o característicasespeciales de grupo.La estrategia de enfoque busca satisfacer necesidades a través de un mejor desempeño en eltrabajo en mejor forma que sus competidores.
  7. 7. BorradorLa búsqueda de la Ventaja CompetitivaPara hacer una estrategia exitosa, es necesario orientar los esfuerzos en una de las dos líneasbásicas: a) Tener costos más bajos que los competidores o b) ofrecer al nicho de mercado unproducto o servicio que ellos consideran único.Un ejemplo de empresas que utilizan estrategia de enfoque es el periódico “El Gráfico”.Cuándo implementar la estrategia?Se vuelve llamativa la aplicación de la estrategia cuando: 1. El nicho de mercado objetivo es grande y fácilmente se encuentra la rentabilidad 2. Existe un importante potencial de crecimiento 3. El nicho no es factor determinante para el éxito empresarial de los competidores 4. Se cuentan con los recursos necesarios y competencias para satisfacer de manera efectiva las necesidades del nicho.Estrategias de IntegraciónLas estrategias de integración buscan alcanzar su ventaja a través de un posicionamiento único enla expansión de sus fuentes generadoras de valor, desde las fuentes de suministro hasta losusuarios finales de producto o servicio.Para desarrollar una estrategia de Integración, es necesario analizar cuidadosamente la Cadena deValor de la empresa, con la cual deberá evaluar su posible integración hacia adelante como haciaatrás.Integración hacia atrásBusca expandir su campo de acción sustituyendo o creando la línea de producción de suproveedor actual. Una integración hacia atrás se vuelve interesante cuando los ahorros en costosson importantes. Además es posible que la integración provea una mejora en la eficiencia en laproducción sin sacrificar la calidad.Algunas características a evaluarEs necesario identificar algunas características del proveedor para determinar si es atractivo haceruna integración hacia atrás. 1. Los márgenes de ganancia del proveedor son altos. 2. El artículo que abastece el proveedor forma parte importante del costo.
  8. 8. Borrador 3. Se tiene conocimiento y experiencia en el manejo tecnológico y productivo del suministro.Una integración hacia atrás puede ser conveniente cuando mejora la posición competitivavinculada a la diferenciación del producto, ya que puede añadir característica que agreguen valoral cliente.Integración hacia adelanteEl origen de una integración vertical hacia adelante puede ser muy variado. Sus justificaciones seencuentran entre la ineficiencia de los canales de distribución (por falta de lealtad de marca),hasta por la simple conveniencia de mejorar el servicio al cliente.También, una integración hacia adelante puede generar importantes ahorros en costos para lasempresas que lo implementen. Muchas intervenciones en la economía como parte de laintegración vertical, suele producirse por las necesidades competitivas que demanda el mercado,buscando mejorar en costos o diferenciación del producto.Desventajas de la estrategia de integraciónEs importante considerar algunas de las desventajas que ocasiona la implementación de laintegración vertical, sea ésta hacia adelante o hacia atrás. 1. El monto de la inversión reduce la capacidad de la empresa para la Investigación y Desarrollo de productos. Además aumenta el nivel de riesgo de la empresa. Para los Mercados de Capitales desarrollados, este factor suele ser determinante para la toma de decisión. 2. La logística de suministro interna se debilita por la falta de flexibilidad en la adaptación y focalización a las necesidades del consumidor. 3. En la integración vertical sucede que disminuye la eficiencia en las ejecución de las actividades en la cadena de valor 4. Poca flexibilidad de adaptación a negocios completamente diferentes.Estrategias de Cooperación (Alianzas Estratégicas)Las empresas buscan alternativas de desarrollo a través de alianzas estratégicas, las cualeslegalizan por medio de acuerdos de cooperación entre las organizaciones participantes, sin queestas modalidades lleguen a ser fusión, adquisición ni vínculos de propiedad.
  9. 9. BorradorLas áreas de trabajo en las Alianzas Estratégicas pueden ser: investigación de mercados, desarrollotecnológico, utilización de la misma infraestructura para la producción.Las oportunidades que deben identificarse para desarrollar alianzas estratégicas son las siguientes: - Desarrollo de productos y/o tecnología - Buscar la eficiencia en la cadena de suministros - Economías de escala tanto en la producción como marketing - Cerrar brechas de conocimiento - Mejorar el acceso a mercadosLa ventaja competitiva surge con las estrategias de cooperación cuando una empresa adquiererecursos y capacidades valiosas por medio de alianzas estratégicas que de otra manera no podríaobtener sola.Joint VentureUna nueva modalidad de estrategias cooperativas ha surgido, en ellas encontramos la denominadaJoint Venture, la cual busca crear nuevas empresas con el fin de ingresar a nuevos mercados através de alianzas estratégicas.Principalmente se buscan empresas que tengan, a parte de los mismos intereses económicos,compartan también los mismos valores y filosofía de hacer negocios.Estrategias OfensivasEl desarrollo de las estrategias ofensivas, tienen como finalidad alcanzar la ventaja competitiva seaésta de diferenciación o de costo.La implementación de éste tipo de estrategias regularmente tiene tres momentos. El primero deellos es el momento de desarrollo, la cual muestra el grado de éxito que pueda tener la estrategiaelegida y está vinculada a las capacidades y recursos que pueda tener la empresa, así comotambién la respuesta esperada del competidor producto de mantener y/o luchar por unposicionamiento en el mercado.El momento de beneficios genera importantes ganancias para la empresa y está sujeta al tiempoen el cual la competencia responde y ataca con sus estrategias de posicionamiento. Mientras másprolongado sea este tiempo, más utilidades podrá generar.El tercer momento es la erosión de los beneficios y la consecuente disminución en el impacto de laestrategia elegida. Cuando esto sucede, la empresa deberá estar preparada con estrategiascontra-ofensivas para mantener el posicionamiento y la ventaja competitiva.A continuación se estudiarán algunas de las estrategias consideradas como “estrategias ofensivas”utilizadas en la lucha por mantener el posicionamiento.
  10. 10. BorradorIniciativas para igual o exceder las fortalezas del competidorLas condiciones para implementar esta iniciativa se determina bajo realidades del entornocompetitivo, las cuales son: a. El rival es poderoso y es necesario debilitarlo b. Cuando existe una porción rentable del mercado y se puede ganar con los recursos y capacidades que se poseenPara posicionar a la empresa bajo este enfoque la empresa debe estar preparada para hacer unaoferta de productos única o superior en el mercado. De no ser posible garantizar una rentabilidady el posicionamiento a partir de la oferta diseñada, no será recomendable implementar éstaestrategia.Con el objeto de prepararse para competir por una porción de mercado, es recomendable iniciardesarrollando una ventaja en costo, de tal forma que permita a la empresa disminuir precios conel fin de ganar más clientes. Es importante tomar en consideración que la competencia puedeestar preparada para mantener precios bajo por mucho tiempo inclusive abajo del costo.Como alternativas a las acciones que se pueden emprender bajo estos conceptos se puedenmencionar los siguientes: a. Desarrollar tecnología que impacten en los productos y servicios ofrecidos con el fin que la competencia se muestre obsoleta y redunde en la creación de valor para el cliente b. Incorporar nuevas características al producto y/o servicios que sea atractivo para el cliente. c. Mantener informado al mercado a través de estadísticas e información del producto d. Colocar una nueva planta cerca de la competencia. e. Ofrecer más opciones de producto y/o servicios con el fin de igual las de la competencia. f. Servicio al cliente con mejores capacidades que las del rival.Iniciativas de aprovechamiento de debilidadesSe busca enfocarse en las debilidades de los competidores a fin de generar nuevas propuestas devalor. Algunas de las siguientes ideas enmarcadas en esta iniciativa son las siguientes: a. Focalización de zonas geográficas en las cuales el competidor no tiene presencia o es débil su participación b. Segmentos de mercado descuidados por el competidor c. Desarrollar propuestas de valor a los clientes con aquellos productos que la competencia ha descuidado.
  11. 11. Borrador d. Dirigir una campaña de ventas focalizadas con los clientes de la competencia que no han recibido un producto o servicio superior al promedio en cuanto a calidad. e. Introducir al mercado nuevos modelos o versiones de productos que puedan ser fácilmente introducidos debido a la falta de nuevas propuestas de valor generadas por la competencia.Iniciativas simultáneasEstas iniciativas buscan presentar propuestas de diferente índole alrededor del producto oservicios ofertado a los largo de una extensa porción territorial. La multiplicidad de las iniciativaspuede socavar la propuesta de valor de la competencia y generar espacios de intervenciónpermanente en el mercado. Un conjunto de iniciativas múltiples que pueden ser en diferentescombinaciones son: reducción de precios, muestras gratis, combos de producto, promociones entiendas, incrementos de publicidad, rebajas, etc.Iniciativas de contenciónBuscan ocupar una porción de mercado en la cual el competidor no tiene presencia, o si la tiene espoca, con el objeto dictar el propio ritmo y mecanismos de negociación en favor de quienimplementa la iniciativa. Con lo antes dicho es claro que la empresa no buscará enfrentar al rival,ya que estos minaría los costos y entraría en una relación desgastante y muy probablemente delargo plazo.Ofensivas de guerrillaLa iniciativa de ofensiva de guerrilla evita la confrontación con sus rivales, pues los ha consideradopoderosos y tratará de generar ingresos a través de ventas selectivas en diferentes territorios sinpermanecer nunca en posición fija.Para identificar si la iniciativa es viable, es importante valorar las siguientes condiciones: a. Existen compradores que no son importantes para la competencia b. La lealtad de marca es baja o nula c. Se identifican áreas geográficas en las cuales la competencia ha dispersado sus esfuerzos y recursos. d. Algunos clientes de la competencia se encuentran disponibles a negociar precios bajos ocasionalmente.
  12. 12. Borrador e. Se cuenta con la capacidad y el espacio para diseñar e implementar promociones esporádicas y sorpresivas. f. Es claro identificar medidas anti-competitivas y violaciones a la ley por parte de la competencia, para lo cual se puede iniciar acciones demandantes ante las instituciones legalmente establecidas para tal efecto.Iniciativas PreventivasLa anticipación a ataques de los rivales es clave en la formulación de estas iniciativas que buscanactuar proactivamente con el fin crear barreras de entradas sólidas y que representen una fuerteinversión en capacidades por parte de los nuevos competidores.Ejemplo de estas iniciativas es a. La ampliación en la capacidad productiva de una planta previendo incrementos de demanda futuros en el mercado al cual está sirviendo. b. Asegurar el acceso a las mejores materias primas con los proveedores a través de contrato de largo plazo o realizando una integración vertical hacia atrás c. Asegurar las mejores ubicaciones geográficas d. Desarrollar el concepto de clientes VIP e. Posicionar psicológicamente la marca del productoDecisiones de ataqueEs necesario analizar la industria en su conjunto para determinar cuál iniciativa de ataque surtirácomo mejor opción; sin embargo se pueden listar algunos objetivos clásicos de ataque: a. Los líderes del mercado: cuando su posicionamiento no está basado en la creación de valor y se encuentran vulnerables ante cualquier ataque b. El segundo lugar del mercado c. Empresas en crisis d. Pequeñas empresasEstrategias DefensivasCon la implementación de éste tipo de estrategias se busca disminuir los ataques que puedarealizar la competencia así como también el impacto que pueda ocasionar en la merma de losingresos de la empresa atacada.
  13. 13. BorradorEs seguro que no mejorará la Ventaja Competitiva de la empresa, sin embargo será difícil para lacompetencia realizar ataques certeros. El uso de estas estrategias se orienta a mantener laposición actual de la empresa.Algunas opciones defensivas son las siguientes: a. Contratación de empleados para desarrollar una mayor capacidad competitiva en áreas claves. b. Fácil movilidad de activo y recursos c. Ampliar la propuesta de productos y servicios con el fin de cubrir brechas de necesidades no satisfechas a los clientes. d. Lanzar al mercado nuevas propuestas de productos y/o marcas con las cuales puedan igualar las ofrecidas por la competencia. e. Respecto a productos similares a los de la competencia, establecer precios debajo de ellos. f. Firma de contratos de exclusividad con proveedores y/o distribuidores para dificultarles el acceso al mercado g. Aumentar la inversión en cuentas por cobrar con el fin de ampliar las líneas de crédito a los grandes clientes y distribuidores h. Incrementar el tiempo de garantías

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