Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Presentasi manajeman sdm pendidikan

3,133 views

Published on

Published in: Business, Technology
  • Be the first to like this

Presentasi manajeman sdm pendidikan

  1. 1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PENDIDIKAN<br />Dosen :<br />Dr. H. BAMBANG DWI HARTONO, MA<br />Magister AdministrasiPendidikan<br />UniversitasMuhammadiyah Prof . Dr. Hamka<br />2010<br />
  2. 2. PENILAIAN KINERJA TENAGA KEPENDIDIKAN<br />Dikerjakanoleh :<br />ReadysalMonantun NIM : 0908036188<br />Tri AjengKusumaningrum NIM : 0908036214<br />
  3. 3. DefinisidanTujuanKinerja<br />Perlukanpenilaiankinerjaterhadappegawaiadalahsebagailandasanuntukmemperbaikikelemahandanmenguatkankelebihandalamrangkameningkatkanproduktivitasdanpengembanganpegawai.<br />Kinerja (Unjukkerja) merupakanhasilkerja yang dihasilkanolehpegawaiatauperilakunyata yang ditampilkansesuaidenganperannyadalamorganisasi.<br />
  4. 4. Tujuandilakukannyapenilaiankinerja (unjukkerja) adalahuntukmemberikanfeedbackkepadapegawaidalamupayamemperbaikitampilankerja, danupayameningkatkanproduktivitasorganisasidenganbebagaikebijaksanaanterhadappegawaisepertiuntuktujuanpromosi, kenaikangaji, pendidikandanlatihan.<br />
  5. 5. A. PENILAIAN KINERJA SEBAGAI PENINGKATAN KINERJA<br />PenilaianKinerja (UnjukKerja) membantupegawaiuntukmencapaiKinerja yang diharapkanolehorganisasidanberorientasipadapengembangankaryawanatauorganisasi.<br />Penilaianunjukkerjaharusdilakukanantara lain :<br />Penetapansasarankinerja yang spesifik, terukur, memilikitingkatkemudahan yang sedang, danberbataswaktu.<br />Pengarahandandukunganolehatasan.<br />Melakukanpenilaianunjukkerja.<br />
  6. 6. Viktor VroomdalamTeoriMotivasiExpentasimengatakanbahwasalahsatuunsurpentingdalammotivasiadalah :<br />Adanyakemungkinanseseorangdapatmencapaikenerja yang diharapkan(expentancy).<br />Adanyahubungan yang jelasantaraunjukkerjadenganimbalan(reward) yang didapat(instrumentality). <br />Adanyaimbalan yang akandidapatsesuaidenganbentuk yang sangatdiinginkansaatini(valens).<br />
  7. 7. B. PROSES PENILAIAN KINERJA<br />Dalampenilaiankinerjalangkah yang harusdilakukansepertigambarberikutdibawahini :<br />
  8. 8. PenentuanSasaran<br />Harusspesifik, terukur, menantangdandidasarkanpadawaktutertentu. Tugasindividuharusdirumuskansecarabersama-samaantaraatasandanbawahan. Sasaran unit adalahbagiandarisasaranorganisasi.<br />PenentuanStandar (Ukuran) UnjukKerja<br />Penilaianunjukkerjaadalahharusbenar-benarobyektif, yaitupelaksanaanpenilaianharusmencerminkanpelaksanaanunjukkerja yang sesungguhnyadanmengevaluasiperilaku yang mencerminkankeberhasilanpelaksanaanpekerjaan.<br />
  9. 9. Sistempenilaianunjukkerjaharus :<br />MempunyaiStandar.<br />Memilikiukuran yang dapatdipercaya.<br />Mudahdigunakan.<br />PenentuanMetodedanPelaksanaanPenilaian<br />Pendekatanataucarasertaperlengkapan yang digunakansepertiformulirdanpelaksanaannya. Metodeantara lain metodeperbandingan, tesdan lain-lain.<br />
  10. 10. 4. EvaluasiPenilaian<br />Merupakanpemberianumpanbalikkepadapegawaimengenaiaspek-aspekunjukkerja yang harusdiubahdandipertahankansertaberbagaitindakan yang harusdiambilolehindividumaupunorganisasidalamupayaperbaikkankinerjapadamasa yang akandatang.<br />
  11. 11. HAMBATAN PENILAIAN KINERJA<br />Dalammelakukanpenilaianunjukkerja yang baikterdapatbeberapatantangan, yaitu:<br />KesalahanPenilai<br />Kesalahan yang dilakukanolehmanusia. <br />Dalamprosespenilaianpastiadakesalahanyangdilakukanolehmanusia. Beberapahalkesalahandalam yang harusdiperhatikan, yaitu :<br />
  12. 12. a. Hallo Effect<br />Penyimpangan yang terjadikarenapendapatpribadi/suyektifpenilaimempengaruhipenilaianunjukkerja. Pendapattersebutdipengaruhiolehciri-ciripegawai yang mengesankanseseorangsangatdisukaiatautidakdisukaiolehpenilai.<br />b. The Error Of Central Tendeancy<br />Penilaitidaksenangmemberikanpenilaianjelekataubaikkepadapegawai, sehinggacenderungmenilaisecara rata-rata.<br />
  13. 13. c. The Leniency And Strictness Biases<br />Penilaiterlalulunakataukeras. Terlalulunakmengakibatkanpenilaicenderungmemberikannilaiterlalutinggidanterlalukerasmengakibatkanpenilaimemberikannilaiterlalurendahsehinggatidakmencerminkanpelaksanaanunjukkerja yang sesungguhnya.<br />d. Personal Prejudice<br />Penilaiandidasarkanataudipengaruhiolehprasangka-prasangka yang tidakbaikterhadapsuatukelompokmasyrakat, misalnyasukuataujeniskelamindarikelompokpegawaiberasal.<br />e. The Recency Effect<br />Penilaimendasarkanpenilaiannyapdaperilaku-perilakukerja yang paling akhirterjadi.<br />
  14. 14. 2. KetidaksiapanPenilai<br />Penilaimungkintidakdisiapkanuntukmelakukanpenilaian. Inidapatmengakibatkan:<br />a. Penilaikurangpercayadiri,<br />b. Keterbatasanpengetahuanmengenaipekerjaan<br />c. Kurangnyawaktuuntukmelakukanpenilaian.<br />KurangpercayadiridapatterjadikarenaPenilaitidakmemahamielemen system penilaian, yang dapatdiakibatkanketerbatasanpengetahuanmengenaipekerjaandanjugapegawai yang sedangdinilai, ditambahlagidenganwaktu yang tersediauntukmelakukanpenilaian, yang dapatterjadikarenakesibukanparapenilaidalampekerjaansehari-hari.<br />
  15. 15. 3. KetidakefektifanPraktekdanKebijakanOrganisasi<br />Dalamhalinimeliputi:<br />a. Tidakadanyarewardpenilai<br />b. Norms supporting leniency<br />c. Lack of appropriate accountability<br />Penilaianbukanlahpekerjaan yang mudahdimanapekerjaantersebutmembutuhkanwaktudantenaga yang cukupbanyak. Norms supporting leniency meliputikebiasaan yang terjadi, bahwapenilaian yang jelekterhadapbawahanberartimenunjukkankelemahanatasandalammembinabawahan. Sehinggaadakecenderunganatasanmelakukanpenilaian yang baikpadabawahan.<br />
  16. 16. 4. FormulirPenilaian yang TidakBaik<br />Metode-metodepenilaianbiasanyamenggunakanformulirpenilaiandanformulirpenilaiantersebut :<br /> a. Tidakjelas,<br /> b. Tidakmencakupaspekutamadariunjukkerja, dan<br /> c. Kompleksataurumit.<br />5. Beberapa Cara MengatasiHambatan<br />Adabeberapacaramengatasihambatandalampenilaiankinerja, yaitu :<br />a. Memberikanlatihankepadapenilai<br />b. Melibatkanpenilaidaampenentuanformulirpenilaian<br />c. Menekankanpadamanajerakanpentingnyapenilaianunjukkerja<br />d. Memberikanpenghargaankepadamanajerpenilai<br />e. Memilih yang tepat<br />
  17. 17. D. METODE PENILAIAN KINERJA<br />Metodepenilaiankinerjadapatdikelompokkandalamduakategori, yaitu :<br />1. Penilainyang berorientasipadamasalaludan<br />2. Penilaianyang berorientasipadamasadepan.<br />Metodepenilaian yang berorientasipadamasalaludiartikansebagaipenilaianperilakukerja yang dilakukanpadamasalalusebelumpenilaiandilakukan. Beberpametodepenilaianiniterdiridari :<br />a. Rating scale,<br />b. Checklist,<br />c. Critical incident technique,<br />d. Skalapenilaianberjangkarkanperilaku,<br />e. Observasidantesunjukkerja, dan<br />f. Metodeperbandingankelompok.<br />
  18. 18. Metodepenilaianmasa yang akandatangdiartikandenganpenilaianakanpotensiseorangpegawaiuntukmelakukanpekerjaanpadamasa yang akandatang. Metode-metodepenilaianiniterdiridari :<br />a. Penilaiandirisendiri, <br />b. Manajemenby objective,<br />c. Penilaiansecarapsikologis, dan<br />d. Assessment center<br />
  19. 19. 1. Rating scale<br />Penilaianyang didasarkanpadasuatuskala, memuaskan, culup, sampaikuarangmemuaskan, padastandar-standarunjukkerjasepertiinisiatif, tanggungjawab, hasilkerjasecaraumum. Penilaiandilakukanolehseorangpenilai yang biasanyaatasanlangsung yang dilakukansecarasubyektif.<br />
  20. 20. Dibawahiniadalahcontohdaripenilaianmetode rating scala.<br />
  21. 21. 2. Checklist<br />Penilaianyang didasarkanpadasuatustandarunjukkerja yang sudahdideskripsikanterlebihdahulu, kemudianpenilaimemeriksaapakahpegawaisudahmemenuhiataumelakukannya.<br /> Di bawahiniadalahgambarcontohdaripenilaianmetode checklist :<br />
  22. 22. 3. Critical Incident Technique<br />Penilaianyang didasarkanpadaperilakukhusus yang dilakukanditempatkerja, baikperilaku yang baikmaupunperilaku yang tidakbaik. Penilaiandilakukanmelaluiobservasilangsungketempatkerja.<br />Di bawahiniadalahcontohmetode Incident Technique :<br />
  23. 23. 4. SkalaPenilaianBerjangkarkanPerilaku<br />Penilaianyang dilakukandenganmenspesifikasiunjukkerjadalamdimensi-dimensitertentu. Masing-masingdimensidiidentifiksiberdasarkanperilakutertentu, baikperilaku yang sangatdiharapkanatauperilkubaikmaupunperilaku yang tidakdiharapkanatauperilakutidakbaik.<br />5. ObservasidanTesUnjukKerja<br />Penilaianyang dilakukanmelaluitesdilapangan.<br />
  24. 24. 6. MetodePerbandinganKelompok<br />Metodeinidilakukandenganmembandingkanseorangpegawaidenganrekansekerjanya, yang dilakukanolehatasannya.<br />Pemeringkatan, yaitukeseluruhanpegawaidalamsatukelompokdiurutkanmulai yang terbaikhingga yang terburuk.<br />Pengelompokanpadaklasifikasi yang sudahditentukan, yaitudengancaramembuatdistribusiatauklasifikasi, misalnya :<br />12,5% terbaik<br />25% baik<br />50% cukup<br />12.5% kurang<br />
  25. 25. MetodePemberianPoin<br />itusemuapegawai yang dinilaidiberipoinataunilai yang diurutkandari yang terbesarhingga yang terkecil.<br />Metodeperbandingandenganpegawailain<br />Setiappegawaidibandingkandenganpegawai lain untukmenentukansiapa yang terbaik, kemudianpegawai yang terbaikadalahpegawai yang memilikijumlahterbaikdibandingkandengan yang lain.<br />
  26. 26. Di bawahiniadalahcontohmatrikperbandinganmetodeperbandingandenganpegawai lain :<br />
  27. 27. PenilaianDiriSendiri<br />Penilaianpegawaiuntukdirisendiridenganharapanpegawaitersebutdapatmengidentifikasiaspek-aspekperilakukerja yang perludiperbaikipadamasa yang akandatang. Kebaikandarimetodeiniadalahdapatmencegahterjadinyaperilakumembenarkandiri(defensive behavior). Metodeinidisebutpendekatanmasadepansebabpegawaiakanmemperbaikidiridalamrangkamelakukantugas-tugasuntukmasa yang akan dating denganlebihbaik.<br />
  28. 28. ManagemantBy Objective (MBO)<br />Program manajemen yang melibatkanpegawaidalampengambilankeputusanuntukmenentukansasaran-sasaran yang dicapainya, yang dapatdilakukanmelaluiprosedur : atasanmenginformasikantujuan yang akandicapai unit kerjanya. <br />PenilaianSecaraPsikologi<br />Prosespenilaian yang dilakuknolehparaahlipsikologiuntukmengetahuipotensiseseorang yang berkaiatandenganpelaksanaanpekerjaansepertikemampuanintelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifatpsikologi.<br />
  29. 29. Assessment Centre<br />Pusatpenilaianadalahpenilaian yang dilakukanmelaluiserangkaianteknikpenilaiandandilakukanolehsejumlahpenilaiuntukmengetahuipotensiseseorangdalammelakukantanggungjawab yang lebihbesar.<br />Prosespelaksanaannyadilakukandengan interview, tespsikologi, pemeriksaanlatarbelakang, penilaianrekankerja, diskusiterbuka, danmensimulasikanpekerjaandalambentukpengambilankeputusandarisuatumasalahuntukmengetahuikekuatan, kelemahandanpotensiseseorang.<br />
  30. 30. EVALUASI PENILAIAN<br />Prosespemberianumpanbalikkepadapegawai yang sedangdinilaidalamupayamemberimasukantentangaspek-aspek yang harusdiperbaiki. Dalamevaluasipenilaianadapendekatan yang dapatdilakukan, yaitu:<br />1. Evaluation Interview<br />Memberikanumpanbaliktentangunjukkerjamasalaludanpotensimasadepan.<br />
  31. 31. Tell and Sell Approach<br />Menggambarkankeadaanunjukkerjapegawaidanmeyakinkanpegawaiuntukberperilakulebihbaik.<br />Tell and Listen Method<br />Memberikankesempatankepadapegawaiuntukmemberikanalasan, mempertahankanapa yang sudahdilakukan, danmencobamengatasireaksiinidenganmembimbingpegawaiuntukberperilakulebihbaik.<br />
  32. 32. Problem Solving Approach<br />Mengidentifikasiberbagaiproblemyangdihadapipegawaidalampekerjaannyamelaluipelatihan, coaching dan counseling.<br />Beberapapedoman yang dipakaidalamprosesevaluasiadalah:<br />Menekankanaspek-aspekpositifdariunjukkerjapegawai.<br />Menyatakankepadapegawaibahwaprossevaluasiadalahuntukmemperbaikiunjukkerjadanbukansebagaihukuman.<br />Melakukanevaluasisecarapribadi.<br />
  33. 33. Melakukanpenilaiansecara formal, paling tidaksetahundanlebihseringbagipegawai yang memilikiunjukkerja yang buruk.<br />Memberikanmasukansecaraspesifik, tidakscaraumum.<br />Menekankanmasukantentangunjukkerja, bukanciri-ciripribadi.<br />Tetaptenangdantidakmemberikanpendapattentangorang yang dievaluasi.<br />Mengidentifikasitindakan yang dapatdiambilolehpegawaiuntukmemperbaikiunjukkerja.<br />Menunjukkankemauanuntukmembantupegawaidalamusahanyamemperbaikiunjukkerja.<br />Mengakhiriprosesevaluasidenganmenekankanaspekpositifdariunjukkerjapegawai.<br />
  34. 34. KASUS-KASUS<br />Terdapat2 (dua) kasus yang akankamikajidalampresentasisaatini, yaitu:<br />2. PadasaatpelaksanaanVerifikasiKinerjaSekolahcalon SSN tahun 2009 untukKabupatenGarutternyataapa yang sudahkamilakukan, tidakdilaksanakankarenajikadilihatdarihasilpenilaiankinerjauntuk SMP Negeri 4 Garutmendapatkanskor 308,15, sedangkanuntuk SMP NegeriCisompetmendapatkanskor 289,38 (lihatlampiran).<br />Instrumen yang digunakanuntukmenilaiVerifikasiKinerjaSekolahcalon SSN merupakanInstrumen yang sudahbaku, karenasudahdiujicobadanvaliditasdanrealibilitasnyasudahtidakdiragukanlagi, (lihatlampiran).<br />Seharusnyajikamelihatskor yang terpilihharusadalah SMP Negeri 4 Garut, tetapikarenapertimbangan Program Pemdadanazaspemerataanpendidikan, maka SMP NegeriCisompetterpilihuntukmenjadipelaksana SSN untukKabupatenGarut.<br />Bagaimanamenurutpendapathadirinsekalian ? Mohonsumbangsarannya !<br />
  35. 35. 2. DalamDrafPeraturanPresidententang Level Kualifikasi SDM Produktif Indonesia tentangKerangkaKualifikasiNasional Indonesia, SDM Indonesia dibagikedalamtingkatandari level 1 untuklulusan SMU/SMK sampaidengan level 9 untuklulusan S3 (Doktor), (lihatlampiran).<br />Secarapribadisayasangattidaksetujudenganhaltersebut, karenamanusia Indonesia bukanlah robot. <br />Bagaimanamenurutpendapathadirinsekalian ? Mohonsumbangsarannya ! Topikinidapatdiangkatmenjadisebuahbahasandalam Seminar NasionaltentangManajemen SDM PendidikandiUhamka, untukmemberikansumbang saran secaraakademisuntukpemerintah<br />
  36. 36.
  37. 37.
  38. 38. Terimakasih<br />

×