Modul 1

200 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
200
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Modul 1

  1. 1. La naturalesade la direccióestratègicaLuis Ángel Guerras MartínJosé Emilio Navas LópezAmb la col·laboració dePedro López SáezGregorio Martín de CastroAntonio Montero NavarroMaría Sacristán NavarroP09/01513/00325
  2. 2. © FUOC • P09/01513/00325 La naturalesa de la direcció estratègicaÍndexIntroducció.................................................................................................. 5Objectius....................................................................................................... 61. Les decisions estratègiques.............................................................. 7 1.1. El concepte destratègia ............................................................... 7 1.2. Nivells de lestratègia .................................................................. 112. El procés de la direcció estratègica............................................... 153. La missió i la visió de lempresa.................................................... 19 3.1. La missió de lempresa ................................................................ 19 3.2. La visió i el propòsit estratègic ................................................... 214. Els objectius estratègics.................................................................... 245. Els valors de lempresa..................................................................... 27 5.1. La responsabilitat social .............................................................. 27 5.2. Lètica empresarial ....................................................................... 30Resum............................................................................................................ 33Activitats...................................................................................................... 35Exercicis dautoavaluació........................................................................ 35Solucionari.................................................................................................. 36Glossari......................................................................................................... 37Bibliografia................................................................................................. 38
  3. 3. © FUOC • P09/01513/00325 5 La naturalesa de la direcció estratègicaIntroduccióAquest mòdul presenta els fonaments bàsics de la direcció estratègica delempresa. Per a això, en primer lloc es defineix el concepte destratègia,sidentifiquen els principals nivells en què es pot parlar de decisió estratègicai es planteja un procéslògiciracional per a adoptar decisions estratègiques,que nidentifiquin les principals etapes.Seguidament, sanalitzen els objectius i els valors de lempresa com a expres-sió general dels principis fonamentals en què aquesta basa la seva actuació.Mitjançant la missió i la visió, lempresa tracta destablir lessència del seu ne-goci i les metes més ambicioses possibles. A través dels objectius estratègics,lempresa intenta orientar la seva actuació estratègica per a aconseguir la sevamissió i visió.Per a dur a terme una gestió que permeti assolir la visió i els objectius delempresa és necessari que aquesta creï reputació i legitimitat, i també un cli-ma de confiança i col·laboració. És per això que lúltim apartat es dedica a laresponsabilitatsocial de lempresa i lèticadelsnegocis, eines fonamentalsper a lèxit empresarial a llarg termini.
  4. 4. © FUOC • P09/01513/00325 6 La naturalesa de la direcció estratègicaObjectiusLestudi daquest mòdul permet assolir els objectius següents:1. Definir els elements que componen el concepte destratègia empresarial i els nivells en què aquesta es desenvolupa.2. Delimitar les diferents etapes que constitueixen el procés de la direcció estratègica i analitzar-ne els avantatges potencials.3. Justificar la importància de la missió i la visió com a guies per a la creació dun projecte dempresa i identificar els objectius estratègics que permetin a la direcció empresarial aconseguir la seva missió i visió.4. Reflexionar sobre la possible responsabilitat social que competeix a lempresa com a institució, i conèixer les raons i les normes del comporta- ment ètic com a base de la seva actuació competitiva a llarg termini.
  5. 5. © FUOC • P09/01513/00325 7 La naturalesa de la direcció estratègica1. Les decisions estratègiquesLa direcció actual de lempresa senfronta a un entorn cada vegada més canvi-ant, complex i hostil. Com conseqüència, es fa necessari abordar quina respos-ta ha de donar lempresa per a sobreviure o per a augmentar la seva eficàcia ieficiència en aquestes circumstàncies. Podem entendre, per tant, que lempresaha de donar resposta a la seva necessitat permanent dadaptar-se als canvis delseu entorn.Mitjançant lelecció de lanomenada estratègiaempresarial, es vol solucionaraquesta necessitat. Al seu torn, aquesta estratègia sorgeix dun conjunt com-plex dactivitats que denominarem el procésdedireccióestratègica. En efec-te, el context actual exigeix de la direcció de lempresa una actitud estratègicaque en persegueixi ladaptació constant a un entorn altament inestable, fona-mentada en la creença que el futur es pot millorar mitjançant accions estratè-giques adequades. En aquest apartat, analitzarem els elements fonamentals delconcepte destratègia, i també la definició dels nivells empresarials en què espot parlar amb propietat destratègia.1.1. El concepte destratègiaEl concepte destratègia aplicat a làmbit empresarial va sorgir en els anys sei-xanta i ha evolucionat a mesura que ho han fet els mateixos sistemes de di-recció i els problemes interns i externs a què aquests sistemes shan hagutdenfrontar. Certament, són molt nombroses les definicions destratègia queshan presentat per part de diversos autors, sense que per això shagi arribat aun consens sobre el significat del terme, si bé en lactualitat molts elementsque conformen lestratègia estan àmpliament acceptats i plenament desenvo-lupats.Una primera i clàssica definició és la dAndrews (1965), per a qui lestratègiaes pot definir com el patró dels principals objectius, propòsits o metes i lespolítiques i plans essencials per a aconseguir-los, establerts de tal manera quedefineixin en quina classe de negoci està ubicada lempresa o vol estar-ho, iquina classe dempresa és o vol ser.A més dAndrews (1965), altres autors pioners com Chandler (1962), Ansoff(1965) o Porter (1982) han proposat definicions pròpies. La varietat de defini-cions que, com les anteriors, han anat apareixent en la bibliografia per al con-cepte destratègia és conseqüència de la multiplicitat denfocaments empratsa lhora de destudiar el problema.
  6. 6. © FUOC • P09/01513/00325 8 La naturalesa de la direcció estratègica Bibliografia complementària Andrews,K.A. (1965). Business Policy: Text and Cases. Homewood: Irwin. Chandler,A. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enter- prise. Cambridge: MIT Press. Hax,A.C.;Majluf,N.S. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo. Buenos Aires: Granica. Porter,M. (1982). Estratègia competitiva. Mèxic: C.E.C.S.A. Per aquesta raó, Hax i Majluf (1997, pàg. 24) consideren que el concepte destratègia és de caràcter multidimensional, ja que inclou totes les activitats crítiques de lempresa, hi proporciona un sentit dunitat, di- recció i propòsit, i facilita els canvis necessaris induïts pel seu entorn.A partir daquest enfocament integrador del concepte destratègia, Hax i Maj- Estratègialuf (1997) consideren que lestratègia es converteix en lestructura fonamental Lestratègia és la manera dea través de la qual una organització pot definir la seva continuïtat vital i faci- vincular lempresa amb el seulitar, alhora, la seva adaptació a un entorn canviant. La figura 1 reflecteix les entorn per a aconseguir la ren- dibilitat que satisfaci els seusprincipals idees que trobem entorn del concepte destratègia. accionistes. Figura 1. Elements entorn del concepte destratègia Com molts autors han assenyalat, lestratègiaéslamaneradevincu- larlempresaambelseuentorn. Si bé lentorn influeix en lempresa condicionant-ne les decisions, aquesta empresa també forma part de lentorn daltres competidors i els condiciona, al seu torn, amb les seves pròpies decisions.
  7. 7. © FUOC • P09/01513/00325 9 La naturalesa de la direcció estratègicaAixò implica, per exemple, que lestratègia que una empresa elegeixi per a Bibliografiacompetir no solament tracta de donar una resposta a lentorn, sinó que també complementàriatracta de modelarlentorn a favor seu (Porter, 1987). Un altre element que Porter,M. (1987). Ventajaes deriva daquesta primera idea és que perquè puguem parlar destratègia, en competitiva. Mèxic: C.E.C.S.A. Rumelt,R.P.;Schendel,D.sentit estricte, és necessari que hi hagi altres jugadors sobre el tauler, és a dir, E.;Teece,D.J. (eds.) (1994).altresempresesoagents que competeixin amb lempresa pels recursos, pels Fundamental Issues in Stra- tegy. A Research Agenda. Bos-clients o, en última instància, per la rendibilitat i lèxit a través de les seves ton: Harvard Business Schoolpròpies estratègies (Rumelt i altres, 1994). Press.Les decisionsestratègiques poden ser diverses: la definició de les activitats aquè es dedicarà lempresa, una fusió, entrar en nous negocis o sortir als mercatsinternacionals constitueixen exemples clars de decisions estratègiques. Totes aquestes decisions estratègiques tenen en comú que tracten daconseguir que lempresa sigui més competitiva. Això significa, en primer lloc, ser més rendible. La manera com cada empresa aconse- gueix ser més competitiva reflecteix el contingut de lestratègia que se- gueix.Per exemple, una empresa pot ser més competitiva millorant la qualitat delsseus productes, sent molt eficaç en la utilització dels seus actius o tractantdinnovar constantment gràcies a una forta inversió en recerca. Però, en tots elscasos, lindicador clar que una empresa està tenint èxit amb la seva estratègiaés que obté una rendibilitat superior a la dels seus competidors.Com a complement al concepte anterior, i a partir de Johnson i altres (2006),podríem considerar que el contingut de les decisions estratègiques es refereixa les qüestions següents:• Lestratègia socupa de la direccióallargtermini duna empresa o orga- nització.• Lestratègia es pot considerar la recerca dun ajustament mutu entre lempresailentorn.• Lestratègia també sorienta cap a la creació doportunitats mitjançant la generació, millora i explotació dels recursos i capacitats organitzatives que lempresa posseeix.• Inclou com a aspecte fonamental la definició del campdactivitat, és a dir, la identificació dels negocis en què lempresa competirà. Aquesta decisió és probablement la decisió més purament estratègica, perquè condiciona la resta dactuacions.
  8. 8. © FUOC • P09/01513/00325 10 La naturalesa de la direcció estratègica• Les decisions estratègiques tracten de fer que lempresa sigui més compe- titiva, és a dir, aconseguir un avantatge competitiu respecte dels seus competidors, cosa que sha de traduir, necessàriament, en una major ren- dibilitat.• Els beneficiaris de lesmentada rendibilitat són els propietaris de Grups dinterès lempresa, en primer lloc, i altres grupsdinterès que hi participen direc- També sels denomina stake- tament o indirectament . holders, per influència de la bi- bliografia anglosaxona. Aplicació 1. Els escacs i lestratègia empresarial Els mestres descacs Gary Kasparov i Antoly Karpov (dreta). Font: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=truedb=imhAN=imh178235amp;lang=es Els escacs són un joc mil·lenari, considerats el paradigma de la intel·ligència en general i de lestratègia en particular. Bancs, marques de cotxes i altres empreses lutilitzen cons- tantment com a reclam. El joc dels escacs tracta de recrear un enfrontament militar, per la qual cosa ofereix a les persones que el practiquen la possibilitat de convertir-se durant la partida en generals, al comandament dun exèrcit de peons i peces que desenvolupen la seva acció sobre el tauler, dacord amb un conjunt de regles prèviament establertes. El fet que no hi intervingui latzar i que la dificultat inherent al joc se situï en els límits de la capacitat de la intel·ligència humana col·loquen els escacs en una posició de superiori- tat respecte de pràctiques similars. Aquest joc, combinació desport, ciència i art, ofereix un triple vessant formatiu de gran valor pràctic: formació intel·lectual (memòria, lògica, etc.), formació del caràcter (presa de decisions, gestió de lèxit i del fracàs, etc.) i formació en valors (respecte per les regles, el rival, etc.). Malgrat que els escacs contenen un elevat contingut tàctic i de càlcul, la verdadera mes- tria sassoleix amb el domini dels conceptes estratègics. En el pla estratègic, els escacs proveeixen dos tipus densenyaments: genèrics i específics. Entre els genèrics destaquem, entre daltres, la necessitat de lestudi profund del present: el jugador ha de recopilar tota la informació sobre la posició actual i avaluar-la en profunditat abans dabordar lestudi de jugades concretes. El treball amb anàlisi i escenaris múltiples, i el desenvolupament de lhàbit estratègic també són algunes de les moltes aportacions que ens ofereix aquest joc. Els ensenyaments específics són, així mateix, molts i variats, però sempre es pot establir un clar paral·lelisme entre lactivitat estratègica dels escacs i lactivitat estratègica de caràc- ter general. Per aquesta raó, els ensenyaments específics comprenen un gran valor en la seva aplicació en el camp de lestratègia empresarial. Alguns exemples són els següents: • Anticipacióalmovimentdelrival: procediments inductius i deductius; cada jugada obeeix a un pla, el nostre pla indueix la jugada mentre que de la jugada del rival hem de tractar de deduir el pla que té. Els plans shan dadaptar a cada nova situació mitjançant un procés de reavaluació i anàlisi retroalimentada.
  9. 9. © FUOC • P09/01513/00325 11 La naturalesa de la direcció estratègica • Aprofitament de punts dèbils: estratègia de concentració de forces; després de lequilibri previsible entre atac i defensa, ús de la llibertat dacció per obrir un nou front que loponent no pugui atendre a temps. • Principi de control del centre i accions en el mateix centre: contrarestar atacs laterals amb un oportú contraatac al centre. Estabilitzar el centre abans demprendre operacions laterals. Els campions mundials són els exponents més significatius del desenvolupament de lestratègia escaquística. Deia Steinitz: Només sha datacar quan es té avantatge, Lasker: Es tracta de trobar la millor jugada contra un rival específic, tenint en compte les seves característiques i estil de joc, o Capablanca: La transformació de lavantatge és una de les principals armes del bàndol fort: cal procurar aconseguir avantatges cada vegada més grans i més permanents. Així, durant segles, shan anat establint les lleis estratègiques que regeixen lunivers escaquístic. Aquestes lleis són extrapolables a qualsevol àmbit de lactivitat humana en què senfrontin voluntats per mitjà de la intel·ligència. Tal és el cas de lestratègia empresarial. Font: Miguel Illescas, gran mestre internacional descacs, entrenador del campió mundial Vladimir Kramnik i director de lescola EDAMI.1.2. Nivells de lestratègia Habitualment, el pensament estratègic es refereix a tres nivells de definició destratègies, corresponents a diferents nivells jeràrquics en lorganització, a cada un dels quals sassignen diferents competències respecte de la presa de decisions.Aquests tres nivells són els següents:• Estratègies corporatives o dempresa.• Estratègies competitives o de negoci.• Estratègies funcionals.Els tres nivells apareixen clarament diferenciats en empreses diversificades, ésa dir, empreses que actuen amb diferents productes o mercats i en les qualsés possible distingir lactuació global de lempresa, entesa com un conjuntdactivitats o negocis, del seu comportament específic en cada una daquestesactivitats. En les empreses que desenvolupen una única activitat, els dos pri-mers nivells sencavalquen, pel fet que busquen la millor actuació possible enlactivitat esmentada.A continuació comentem les característiques bàsiques de cada un daquestsnivells.a)Estratègiacorporativaodempresa Lestratègiacorporativa defineix lorientació bàsica de lempresa: mis- sió, negocis en què es va a competir i manera de desenvolupar els es- mentats negocis.
  10. 10. © FUOC • P09/01513/00325 12 La naturalesa de la direcció estratègicaEn aquest primer nivell es tracta de fixar una visióglobal de lempresa. Algu- Estratègia corporativanes de les principals qüestions de què socupa lestratègia corporativa són: la Alguns exemples podrien serdefinició de la missió i els objectius, lajustament entre lempresa i el seu en- entrar en nous negocis, com-torn, la relació bàsica amb els agents externs, la recerca doportunitats per a la prar una empresa o apostar per la internacionalització.creació de valor, la definició dels negocis en què es vol participar o la maneracom es vol créixer i desenvolupar-se en el futur.Lestratègia corporativa té una singularitat especial en les empresesdiversifi-cades, en què constitueix el pla general dactuació directiva. En aquestes em-preses, lestratègia corporativa es refereix, especialment, a les decisions per aestablir posicions en sectors diferents i a les accions necessàries per a dirigirels seus negocis diversificats, tals com lassignació de recursos entre negocis olavaluació dels resultats dels diferents negocis. En aquest cas, és clau la recercade sinergies, és a dir, la creació de valor gràcies a la integració i complementa-rietat de les diferents activitats de la cartera de negocis, més enllà dels resultatsindividuals de cada negoci.b)Estratègiacompetitivaodenegoci Lestratègiacompetitiva determina com es pot competir millor en els diferents negocis, activitats o unitats estratègiques de negoci.En aquest segon nivell la qüestió principal, per tant, és com es pot construir Estratègia competitivauna posició competitiva millor, per a la qual cosa cal desenvolupar els recursos Alguns exemples relacio-i les capacitats organitzatives que la sustentin. La creació i el manteniment nats amb aquest nivell dedun avantatge competitiu i la creació, millora i explotació de recursos i capa- lestratègia són: millorar la qualitat dels productes, esta-citats valuosos són els elements clau en aquest nivell. blir un pla de reducció de cos- tos o invertir en tecnologia per a aconseguir llançar al mercatEn una empresa diversificada apareix la necessitat de definir unitats danàlisi productes més innovadors que els de la competència.específiques diferents de lempresa en el seu conjunt i dels tradicionals subsis-temes funcionals. Aquestes unitats són les anomenades unitats estratègiquesde negoci o unitats de negoci (en anglès, strategic business unit). Bibliografia Sentén per unitatestratègicadenegoci (UEN) un conjunt homogeni complementària dactivitats o negocis, des del punt de vista estratègic, és a dir, per al MenguzzatoBoulard,M.; qual és possible formular una estratègia comuna i, al seu torn, diferent RenauPiqueras,J.J. (1991). de lestratègia adequada per a altres activitats i/o unitats estratègiques La dirección estratégica de la empresa. Barcelona: Ariel. (Menguzzato i Renau, 1991). Vegeu tambéLa raó que justifica la necessitat de definir diferents UEN en una empresa di-versificada és que lheterogeneïtat dels diferents negocis fa inviable aplicar un En un mòdul posterior analit- zarem amb més detall la direc-tractament estratègic únic. Per aquesta causa, en una empresa diversifica- ció dempreses diversificades.danohihaunaposiciócompetitivaglobal de lempresa, sinó una posiciócompetitiva per a cada negoci, ja que cada negoci es desenvolupa en un entorn
  11. 11. © FUOC • P09/01513/00325 13 La naturalesa de la direcció estratègicacompetitiu específic, té competidors diferents, depèn de factors dèxit propisi requereix competències diferents, per la qual cosa es requereix una estratè-gia competitiva diferent en cada un dells. Es pot entendre lempresa diversi-ficada, per tant, com un conjunt de diverses UEN, cada una de les quals ofe-reix oportunitats de rendibilitat i creixement diferents o requereix un plante-jament competitiu també diferent.Els criteris que se solen utilitzar per definir les UEN tenen a veure amb les ca-racterístiques dels productes de lempresa, els mercats en què opera i el procésde producció que utilitza.c)Estratègiesfuncionals Les estratègiesfuncionals se centren en com es poden utilitzar i aplicar els recursos i les habilitats en cada àrea funcional de cada negoci amb la finalitat de maximitzar la productivitat daquests recursos.Les àrees funcionals per a les quals se sol definir una estratègia específica sonles següents:• producció• comercialització• finançament• recursos humans• tecnologiaEn aquest nivell, els recursos i les capacitats es generen i desenvolupen per a Àrees funcionalsaconseguir els objectius definits en el nivell anterior. Les polítiques comercials (pro- moció, publicitat, etc.), deLes estratègies funcionals, coordinades i recolzades mútuament entre si, han producció (renovació de béns dequip, millora de processosde contribuir a assolir els objectius de lempresa i són essencials perquè les productius, etc.) o de recursos humans (plans dincentius, deestratègies dels nivells superiors tinguin el màxim impacte possible. promoció, etc.) constitueixen exemples clars de decisions en el nivell funcional.Els tres nivells destratègia descrits formen una espècie de jerarquiadestratègies, la responsabilitat de la qual correspon a diferents persones delorganització: president o conseller delegat, gerent de divisió i director funci- Bibliografia complementàriaonal (Cuervo, 1995, pàg. 57). CuervoGarcía,A. (1995). La dirección estratègica de laA més, els diferents nivells no representen problemes diferents que es poden empresa. A: Dirección de em-separar per a analitzar-los i decidir-hi. Més aviat al contrari, representen dife- presas de los noventa. Homena- je al profesor Marcial-Jesús Ló-rents aspectes dun mateix problema estratègic de lempresa, per la qual cosa pez Moreno (pàg. 51-69). Ma- drid: Civitas.es planteja la necessitat que els diferents nivells interactuïn de manera estretaper assolir lèxit de lestratègia empresarial. Aquesta necessària relació apareixrecollida en la figura 2.
  12. 12. © FUOC • P09/01513/00325 14 La naturalesa de la direcció estratègica Figura 2. Els nivells de lestratègia i la jerarquia organitzativa
  13. 13. © FUOC • P09/01513/00325 15 La naturalesa de la direcció estratègica2. El procés de la direcció estratègicaLa direcció estratègica no és una cosa diferent de la direcció dempreses, si bépodem precisar que és aquella part de la direcció empresarial que té com aobjectiu primordial formular una estratègia i posar-la en pràctica. Ladopció de decisions estratègiques obliga a definir les activitats que són necessàries per dur a terme amb èxit una estratègia empresarial, el que podem denominar el procésdedireccióestratègica.Gairebé totes les aportacions centrades en les diferents activitats que shan defer a lhora de definir i implantar, posteriorment, una solució estratègica fanreferència a la idea de la direcció estratègica com un procés, una seqüència defases o activitats que es fan en el temps dacord amb un ordre determinat. Enla figura 3 es recull una visió de síntesi de les esmentades aportacions. Figura 3. El procés de direcció estratègica
  14. 14. © FUOC • P09/01513/00325 16 La naturalesa de la direcció estratègica Aquest procés global de la direcció estratègica de lempresa està integrat per tres grans parts: • Anàlisi estratègica • Formulació destratègies • Implantació destratègiesEncara que hi ha un ordre lògic en el desenvolupament temporal de les partsbàsiques, el procés es concep de manera més realista a partir de la interaccióconstant dels diferents elements inclosos en cada una de les parts o blocs, perla qual cosa és necessari que hi hagi una realimentaciódinformació constantal llarg del procés (representada per les línies de punts en la figura 3).1)Anàlisiestratègica Podem entendre lanàlisiestratègica duna empresa com el procés mit- jançant el qual és possible determinar el conjunt damenaces i opor- tunitats que lentorn presenta a lorganització, així com el conjunt de fortaleses i debilitats de la mateixa organització, de manera que perme- ti a la direcció fer el diagnòstic i lavaluació de la situació, i formular lestratègia corresponent una vegada definits la missió, la visió i els ob- jectius estratègics de lempresa.Amb aquesta finalitat, lanàlisi estratègica es compon essencialment de lestudide tres elements que determinen lespai estratègic en què sha de desenvoluparlempresa, eixos sobre els quals es construirà la seva estratègia:• La definició de la missió i els objectius de lempresa cerca donar co- herència a tota lactuació empresarial i al mateix procés de direcció estratè- gica.• Lanálisiexterna tracta didentificar el conjunt damenaces i oportunitats que caracteritzen la naturalesa de lentorn –tant en un àmbit general com en un despecífic o de sector– en què està immersa lempresa, format per variables exògenes o factors del diagnòstic extern de lempresa.• Lanálisi interna pretén determinar i avaluar el conjunt de factors que constitueixen les fortaleses i debilitats més notables de lempresa i que constituiran el conjunt de variables endògenes que configuren el diagnòs- tic intern de lempresa. En lactualitat, en lanàlisi interna es considera es- pecialment rellevant la identificació i avaluació dels recursos i capacitats de què disposa lempresa, ja que són la base del potencial daquesta em- presa per generar i mantenir un avantatge competitiu en el temps.
  15. 15. © FUOC • P09/01513/00325 17 La naturalesa de la direcció estratègica2)Formulaciódestratègies El segon bloc de la direcció estratègica correspon al que es denomina la formulaciódestratègies. A partir de lanàlisi estratègica, lempresa tracta de formular o dissenyar –tant en làmbit de negoci com en el corporatiu i funcional– les alternatives que té per a aconseguir la missió i els objectius elegits a partir del context definit en les anàlisis externa i interna.Daquesta manera, selegeixen les estratègiescompetitives –lideratge en cos-tos, diferenciació, etc.– i se nanalitza ladaptació a diferents contextos compe-titius, en funció de diferents tipologies sectorials. Les estratègiescorporati-ves socupen de definir les direccions del desenvolupament futur de lempresa–especialització, diversificació–, les formes o mètodes de creixement –intern,extern, cooperació– o el grau i les vies dinternacionalització més adequades.Tot això es concreta en estratègiesfuncionals per a la seva implantació im-mediata en les diferents activitats de lempresa.3)ImplantaciódestratègiesUna vegada que han estat dissenyades diverses alternatives, és precís avalu-ar-les mitjançant la utilització de diferents criteris, de manera que sen puguielegir una per a implantar-la posteriorment. Els criteris que sutilitzin per alavaluació destratègies han de ser capaços didentificar la que, almenys apriori, sembla la millor estratègia o alternativa possible. Lúltima part del procés suposa posar en marxa lestratègia elegida i rep el nom dimplantacióestratègica. Amb aquesta finalitat, és útil elabo- rar un pla estratègic que reculli els objectius i decisions adoptats en eta- pes anteriors, i també assignar els mitjans i el camí que sha de seguir perquè lestratègia tingui èxit.Però no tot depèn de com estigui de ben perfilat el camí, sinó que també depèn,entre altres factors, de la capacitat de lequip directiu per a liderar i estimularlactivitat dels recursos humans, de manera que els objectius saconsegueixinde forma eficaç, i de lestructura organitzativa i la cultura empresarial que ser-veixin de suport a la implantació.
  16. 16. © FUOC • P09/01513/00325 18 La naturalesa de la direcció estratègica La implantació es completa amb letapa de planificacióicontroles- tratègic, que socupa primer de formalitzar i posteriorment de revi- sar el procés dimplantació de lestratègia, així com de ladequació de daquesta estratègia a mesura que canvien les condicions internes o ex- ternes prèviament definides.Això suposa verificar que els resultats obtinguts estan dacord amb la missió iels objectius prèviament plantejats. Si no és així, shan destablir els mecanis-mes apropiats per a corregir les deficiències produïdes, que es poden ser tant enla fase dimplantació com en les danàlisi estratègica, formulació o avaluació.El procés descrit en la figura 3 representa un procésracional de presa de de- Procés racionalcisions estratègiques, és a dir, una seqüència sistemàtica i deliberada danar Tot i que caldria esperar queadoptant el conjunt de decisions que inclou el model. Lesquema esmentat les empreses que segueixinté lavantatge de proporcionar un mètode adequat per al decisor. Tanmateix, un procés racional obtinguin millors resultats, la realitat deaquest procés no sempre es dóna a la pràctica, ja que poden aparèixer aspec- les empreses mostra que el procés no sempre es produ-tes polítics, relacionats amb el poder, o situacions de sort o datzar que alterin eix daquesta manera, ni el seuaquest procés. seguiment garanteix lèxit de lestratègia.
  17. 17. © FUOC • P09/01513/00325 19 La naturalesa de la direcció estratègica3. La missió i la visió de lempresaDes del punt de vista de la direcció estratègica és molt important definir tresconceptes bàsics que han de servir de guia de lactuació de lempresa en el futur:la missió, la visió i els objectius estratègics. Encara que aquests tres conceptesestan estretament vinculats entre si, es poden analitzar per separat.3.1. La missió de lempresa La missió representa la identitat i personalitat de lempresa, en el mo- ment actual i de cara al futur, des dun punt de vista molt general.Es pot entendre com la resposta a la pregunta següent: quina és lessènciadelanostraempresaiquinavolemquesigui? Encara que, a primera vista,aquesta pregunta pot semblar una pregunta molt simple, constitueix una de lesqüestions més importants que una empresa es pot plantejar a lhora dorientarla seva activitat futura.La seva formulació ha de recollir la raódeser de lempresa, per la qual sen jus-tifica lexistència. Constitueix una cosa semblant a una declaració de principismitjançant la qual lempresa es presenta davant de la societat. Proporciona alempresa i als seus membres una referència vàlida quant a la seva pròpia iden-titat, per la qual cosa és important que sigui coneguda per tots els membres delorganització, ja que serveix com a element didentificació amb la filosofia delempresa i de cohesió entre tots els participants. Seria lequivalent, en làmbitde lempresa, del que per a una persona és la seva vocació i el seu projecte vital. Definició de la missió En general, la missió tendeix a ser estable en el temps. No obstant això, sha dentendre com un concepte dinàmic, que evoluciona, com la resta dels components de lorganització. La missió es pot replantejar com a conseqüència dels canvis de lentorn, de dificultats manifestes per fer-la efectiva o de canvis en la més alta direcció de lempresa.Malgrat que la missió es refereix a aspectes molt generals, no sempre és fàcildefinir-la. Aquesta definició ha de recollir lessència de lempresa i, per tant,és específicaperacadaempresa i en determina la individualitat, per la qualcosa és freqüent trobar missions diferents per a empreses que es dediquen ala mateixa activitat.
  18. 18. © FUOC • P09/01513/00325 20 La naturalesa de la direcció estratègicaLa missió se sol definir normalment a partir de les variables següents (Hax i BibliografiaMajluf, 1997, pàg. 257-258): complementària Hax,A.C.;Majluf,N.S.• La definició del camp dactivitat de lempresa, és a dir, dels diferents (1997). Estratègies per al lide- ratge competitiu. Buenos Aires: negocis en els quals lempresa opera o pot operar en el futur. A la pràctica, Granica. aquesta definició té a veure amb els productes o serveis oferts, els mercats atesos o làmbit geogràfic cobert.• Laidentificaciódelescapacitatsessencials que lempresa ha desenvo- lupat o pot desenvolupar en el futur, que posen de manifest la manera de competir en els mercats. Basant-se en aquestes capacitats, lempresa acon- segueix el seu avantatge competitiu sostenible.• Els valors, creences, filosofia i elements de la cultura de lempresa. La missió de lempresa recull el sistema de valors i creences que imperen en lorganització, això és, la seva cultura. Missió i cultura es condicionen mú- tuament en el sentit que aquesta pot promoure determinada orientació de lempresa, però, al seu torn, la missió condiciona i influeix en el sistema de valors i comportaments requerits.El nombre de variables que sutilitzin en la definició i la manera dexpressar-lesdeterminen missions molt àmplies o molt estretes:• Missionsmoltàmplies permeten a lempresa una gran discrecionalitat en el futur desenvolupament empresarial, però poden generar una certa deso- rientació en relació amb la identificació del que és essencial en lempresa.• Al contrari, una missiómoltestreta pot limitar les possibilitats de desen- volupament, però ajuda a centrar els esforços de lorganització per a la consecució dels seus objectius.Encara que sembla recomanable fer una definició explícita o formal de lamissió, que la faci fàcilment interpretable per part de tots els membres delorganització, en moltes ocasions la definició de la missió és implícita i no es-crita, ja que està interioritzada en la ment dels components de lorganització.En cas que sopti per formular-la per escrit, cal que es faci amb una redacciósenzilla, que sigui clara i fàcilment interpretable per les persones que la inte-gren.Un problema especial respecte de la identificació de la missió es planteja en Vegeu tambéles empreses diversificades, sobretot amb diversificació no relacionada, en En el mòdul dedicat a la for-les quals tant els productes i mercats en què es competeix, com les habilitats mulació estratègica, podreui coneixements disponibles són molt diferents entre si. En aquest cas, caldria trobar una àmplia explicació sobre les estratègies de diversi-trobar un fil conductor comú que doni sentit al conjunt de lempresa, la qual ficació.
  19. 19. © FUOC • P09/01513/00325 21 La naturalesa de la direcció estratègicacosa no sempre és fàcil. La recerca daquest fil conductor o aglutinant de lesdiferents activitats de lempresa ha de facilitar identificar i seleccionar possiblesopcions estratègiques de desenvolupament futur.Si no és així, és a dir, si és impossible definir una raó de ser que integri totsels negocis de lempresa diversificada, serà necessari establir missions diferentsper als diferents negocis o unitats de negoci en què lempresa actua. En aquestcas, cada una daquestes àrees dactivitat justificaria la seva pròpia identitat, alseu torn diferent de la daltres àrees.3.2. La visió i el propòsit estratègicAlguns autors han plantejat la necessitat dacompanyar la definició de lamissió amb plantejaments de futur en què sincorpori la percepció del quelempresa podria o hauria darribar a ser en el futur.La resposta a les preguntes de comserem,comhauríemdeseroquèvolem Visió i propòsit estratègicserenelfutur està relacionada amb les propostes dallò que alguns autors han Ambdós conceptes atenen undenominat visió (Dess i Lumpkim, 2003; Thompson i Strickland, 2004; Grant, contingut molt similar, per la2006) i daltres propòsit estratègic (Hamel i Prahalad, 1990; Hitt, Ireland i qual cosa es podrien utilitzar indistintament, encara que ensHoskisson, 1999; Hill i Jones, 2005). referirem bàsicament al con- cepte de visió, atès que és el que sembla més assentat i uti- Bibliografia complementària litzat en la pràctica empresari- al. Dess,G.G.;Lumpkim,G.T. (2003). Dirección estratégica. Madrid: McGraw-Hill. Grant,R.M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones (5a. ed.). Ma- drid: Thomson-Civitas. Hamel,G.;Prahalad,C.K. (1990, primer trimestre). El propósito estratégico. Harvard- Deusto Business Review (núm. 41, pàg. 75-94). Hitt,M.A.;Ireland,R.D.;Hoskisson,R.E. (1999). Administración estratégica. Conceptos, competitividad y globalización (3a. ed.). Mèxic: Thomson. Hill,C.W.L.;Jones,G.R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado (6a. ed.). Mèxic: McGraw Hill. Thompson,A.A.;Strickland,A.J. (2004). Administración estratégica: textos y casos (13a. ed.). Mèxic: McGraw-Hill Interamericana. La visió reflecteix la imatge mental de la trajectòria de lempresa en el seu funcionament. Per tant, fa referència a la percepció actual del que serà o hauria de ser lempresa en el futur i estableix els criteris que lorganització ha dutilitzar per fixar el camí que sha de seguir.La seva definició ha de ser un dels papers centrals del líder (Dess i Lumpkim,2003, pàg. 30). Des daquest punt de vista, la visió ha de ser una referènciaper a totes les actuacions dels individus, de manera que, davant les diversesalternatives que sels puguin plantejar sobre com shan de fer les tasques, totsels integrants haguessin doptar per aquelles que més sels ajustin.
  20. 20. © FUOC • P09/01513/00325 22 La naturalesa de la direcció estratègicaEn conseqüència, la visió identificaria les diferències, en el seu cas, entre la si-tuació actual i la desitjada i, per tant, marcaria la direcció que hauria de seguirlempresa. Una visió ben dissenyada prepara lempresa per al futur (Thompsoni Strickland, 2004, pàg. 41). Dacord amb aquests plantejaments, la visió po-dria induir canvis en la definició de la missió si la situació desitjable futuraimpliqués un nou esperit o raó de ser de lempresa.Per a Hamel i Prahalad (1990), aquesta representació futura ha de reunir trescaracterístiques essencials:• Incorporalaideaprofundadetriomf: es planteja com lobjectiu bàsic de lempresa formulat generalment en termes molt ambiciosos i sempre amb la vista posada en el futur desitjat més que en el passat viscut.• Ésestablealllargdeltemps: el repte es planteja a termini molt llarg o fins i tot de manera indefinida en el temps. El seu manteniment en el temps proporciona coherència a les decisions de lempresa, tant estratègi- ques com a curt termini, per a assolir-lo.• Hademerèixerlesforçielcompromísdelpersonalenlasevaconse- cució: ha de ser un repte del conjunt de lorganització, de tal manera que tots els seus integrants se sentin compromesos amb la seva consecució i estiguin disposats a aportar el seu esforç per a assolir-ho.Tanmateix, encara que la visió recull la situació desitjada que pot tenir La visiólempresa en el futur, no ha de ser una il·lusió o una fantasia. La identificació La visió no ha de ser unade la visió necessita la creativitat, linstint i el sentit intuïtiu de lalta direc- il·lusió o una fantasia i no shació, però no ha de ser el resultat duna il·luminació o representació idíl·lica en de plantejar en termes de be- nefici per als accionistes.la qual es recullin supòsits molt allunyats duna realitat possible. Al contrari,ha de ser una interpretació realista de com serà lempresa en aquell moment.Això implica que és necessari considerar adequadament tant les condicionsde mercat, tecnològiques, econòmiques i socials a què shaurà denfrontar enel futur, com als recursos i capacitats disponibles o a què hauria daccedir.Així saconseguirà preparar lorganització per afrontar les diferents amenacesi oportunitats externes que se li presentin, i per saber manejar adequadamentel potencial o les debilitats internes que lempresa posseeixi.La definició de la visió no sha de plantejar en termes de benefici o de creacióde valor per als accionistes. Aquestes condicions són necessàries i generals pera totes les empreses, i nasseguren la pròpia supervivència a llarg termini. Lamajor part de les empreses dèxit estan imbuïdes pel sentit dun propòsit queva més enllà del desig de riquesa (Grant, 2006, pàg. 94).El seu disseny depèn del tipusdempresa de què es tracti i de lambició ambquè cada una vulgui formular-ho. Així, una gran empresa podrà intentar serel líder nacional o mundial en el seu sector, una altra de més petita optaràper dominar un nínxol de mercat o una altra qualsevol voldrà guanyar al
  21. 21. © FUOC • P09/01513/00325 23 La naturalesa de la direcció estratègicacompetidor principal. Cada una daquestes formulacions pot ser adequadaen funció de les característiques específiques de cada empresa. Definir-ho enunes poquesparaules o una frase precisa sol ser més efectiu que un documentextens.Òbviament, la seva consecució és fora de labast de les empreses, almenys demanera immediata. És per això que es pot plantejar amb un horitzó definit(encara que a termini molt llarg) o indefinit. Cada empresa ha destimar el queconsideri més oportú, encara que se sol recomanar que no sigui inferior a unadècada com a període mínim sobre el qual poder establir el marc de referènciadesitjable. Aplicació 2. La missió, la visió i els valors en la Corporació ONCE Missió La Corporació ONCE (CEOSA) és un grup dempreses constituït per lONCE per aglutinar les seves activitats empresarials. Té el propòsit de crear valor de manera sostinguda i a llarg termini per a laccionista, a través del desenvolupament dempreses rendibles, capaces de contribuir a la integració laboral de cecs i deficients visuals, i de col·laborar en la creació docupació per a altres discapacitats, dacord amb les polítiques de solidaritat dels seus accionistes. Així mateix, a través duna gestió eficient, CEOSA aconsegueix demostrar a la societat, als empresaris i als poders públics la capacitat de les persones cegues i deficients visuals, o amb altres discapacitats, per a dirigir empreses. Visió CEOSA es proposa desenvolupar i consolidar una posició rellevant en el teixit empresarial del nostre país, configurant un grup dempreses competitives, dotades duna cultura i uns valors compartits, i duna imatge corporativa comuna, i contribuint a les finalitats socials dels seus accionistes. Valors • Rendibilitat econòmica: les empreses de CEOSA han de ser, en primer lloc, rendibles i competitives. • Rendibilitat social: CEOSA ha de complir una funció social dintegració laboral de cecs i deficients visuals, i dels discapacitats en general, en funció de les seves competències professionals, tant en els nivells directius, com en els de suport tècnic, intermedis i de qualsevol altre tipus. • Eliminació de barreres mentals: CEOSA ha de contribuir a eliminar barreres mentals respecte de la capacitat de les persones cegues i discapacitades en general per a la direcció eficaç dempreses. • Desenvolupament personal i professional dels treballadors: CEOSA ha de potenciar el desenvolupament personal i professional de les persones com a via millor per a in- crementar la seva integració i compromís amb un projecte comú. • Qualitat i orientació al client: les empreses de CEOSA aspiren a estar gestionades amb criteris de professionalitat basats en la qualitat de la seva direcció, la millora contínua i lorientació al client. • Cooperació interempreses i intergrup: CEOSA es proposa incrementar la cooperació i coordinació entre les seves societats amb la finalitat de generar sinergies entre elles i amb altres entitats i societats del grup ONCE, i millorar els seus resultats empresarials. • Treball en equip: a CEOSA es pensa que les millors solucions sobtenen treballant en equip i amb creativitat. Font: www.ceosa.org
  22. 22. © FUOC • P09/01513/00325 24 La naturalesa de la direcció estratègica4. Els objectius estratègicsEl gran desfasament que hi ha entre el futur desitjat i la realitat actual duna Reptes empresarialsempresa fa que lesforç necessari per aconseguir-ho pugui ser considerable. Per Per exemple, millorar la quali-superar aquests desfasaments i avançar en el sentit correcte, lorganització ha tat dels productes, ampliar lade desagregar la visió en objectius estratègics. Alguns autors han denominat quota de mercat o entrar en un nou país per a vendre elsaquests objectius, intermedis i menys ambiciosos, reptes empresarials (Hamel nostres productes.i Prahalad, 1990). Els objectius estratègics responen a la pregunta de comarribaremaser elquevolemser? Per tant, el seu disseny fa operativa la consecució de la visió i proporciona a lempresa senyals orientatius del camí que va seguint.Perquè el sistema dobjectius sigui adequat, aquests objectius haurien de com-plir els criteris següents (Hamel i Prahalad, 1990; Dess i Lumpkim, 2003):• Mesurables: hi ha dhaver algun tipus dindicador per a comprovar-ne el grau de compliment.• Específics: han de posar de manifest de manera clara què es necessita dur a terme.• Adequats o consistents amb la missió i la visió.• Successius: lorganització ha de tenir temps per a digerir un objectiu abans de llançar-ne un altre, ja que la sobrecàrrega dobjectius simultanis pot dificultar assolir-los.• Realistes: assequibles donades les capacitats de lorganització i les condi- cions de lentorn.• Desafiadors: malgrat el criteri anterior, han de suposar un desafiament important per a lempresa i han de crear una sensació durgència que mo- bilitzi lorganització.• Fixatseneltemps: han de tenir un termini temporal per a la seva con- secució.
  23. 23. © FUOC • P09/01513/00325 25 La naturalesa de la direcció estratègicaEl sistemadobjectius així dissenyat força lorganització a millorar i a fer les Condicions defectivitatpasses necessàries per anar avançant en la direcció correcta cap a la consecució Perquè el sistema dobjectiusde la visió. En la mesura en què es van assolint, serveixen destímul i de moti- estratègics sigui efectiu, és in-vació perquè lorganització es plantegi nous reptes progressivament més am- dispensable que impliqui tots els membres de lorganització,biciosos. Daltra banda, aquest sistema pot servir de referència per a establir un des dels més alts directius fins als empleats del nivell méssistema de recompenses adequat que motivi tots els membres de lorganització baix, és a dir, ha dimplicara fer lesforç necessari. una responsabilitat recíproca, de guany compartit i de sacrifi- ci compartit.La identificació daquests objectius estratègics es pot fer a partir de diversoscriteris, com es mostra en la figura 4. Figura 4. Tipus dobjectius estratègicsThompson i Strickland (2004, pàg. 44-50) classifiquen els objectius estratègicssegons cinc criteris:1)Segonslanaturalesadelsobjectius: fa referència a lalternativa entre ob-jectiusfinancers i objectiusestratègics, és a dir, a la consecució dobjectiusdirectament relacionats amb la rendibilitat (com a increment del benefici, co-tització borsària, rendibilitat sobre actius, etc.) davant objectius relacionatsamb la manera de competir en els mercats (com a quota de mercat, reduccióde costos, atenció al client, etc.).2) Segons lhoritzó temporal: es refereix a la preferència entre objectius acurttermini i objectiusallargtermini. La direcció de lempresa acostumaa haver de presentar resultats a curt termini que satisfacin els interessos delsaccionistes, però això no hauria dinterferir en el disseny dobjectius a terminimés llarg que asseguressin una bona posició de lempresa en el futur.3) Segons el grau de concreció: es poden plantejar objectius oberts (perexemple: millorar dia a dia) o objectiustancats (per exemple: créixer un 20%anualment).
  24. 24. © FUOC • P09/01513/00325 26 La naturalesa de la direcció estratègica4)Segonselseuabast: es distingeix entre objectiusambiciosos i objectiusimpossibles. Alguns autors defensen objectius impossibles amb largumentque lintent daconseguir-los alliberaria una creativitat i una energia addicio-nal en lorganització que no apareixeria si els objectius fossin simplement as-solibles.5)Segonselgraudimplantació: hi poden haver objectiuscorporatiusodelempresa, referits a lorganització en el seu conjunt; objectiuscompetitiusodelesunitatsdenegoci, referits al negoci o conjunt de negocis que la inte-grin, i objectiusfuncionals, referits a les diferents àrees funcionals. Aquestsdiferents nivells han de constituir un sistema integrat i coherent per als objec-tius i les estratègies de les diferents parts de lempresa, que permeti unificar elsesforços interns per a aconseguir el propòsit estratègic elegit.
  25. 25. © FUOC • P09/01513/00325 27 La naturalesa de la direcció estratègica5. Els valors de lempresaLa responsabilitat social de lempresa i lètica dels negocis constitueixen einesfonamentals per a gestionar de manera positiva les relacions a llarg terminiamb els grups dinterès de lempresa. A través seu, lempresa obté la seva repu-tació i legitimitat, així com un clima de confiança i col·laboració imprescin-dible per a la consecució de la seva missió, visió i objectius estratègics.5.1. La responsabilitat social El concepte de responsabilitatsocialcorporativa (RSC) o responsabi- litatsocialdelempresa (RSE) fa referència a lactitud de lempresa da- vant les demandes de tipus social plantejades pel conjunt de la societat com a conseqüència de les seves activitats, a lavaluació i compensació dels costos socials que genera i a lampliació del camp dels seus objectius definint el rol social que ha de desenvolupar.Del concepte de responsabilitat social cal destacar tres aspectesclau, segons BibliografiaNieto (2005): complementària NietoAntolín,M. (2005).• Transformalafórmulaclàssicadegovern de lempresa centrada en ac- ¿Por qué adoptan crite- rios de RSC las empresas cionistes i directius en una altra en què participen tots els grups dinterès, españolas?. Economistas i que inclou a més els empleats, els clients, els proveïdors, les administra- (núm. 104, pàg. 253-259). cions públiques, els inversors i la comunitat local.• Modificaelprocésdepresadedecisions, en afegir als criteris deficiència econòmica la consideració de limpacte ambiental i social de les activitats de lempresa.• Ésdaplicacióvoluntària.Una qüestió àmpliament debatuda es refereix al fet de si lempresa hadacceptar o no obligacions envers la resta de grups dinterès, a més denversels accionistes, ja que el model econòmic de mercat afirma que treballant ambla primacia de linterès dels accionistes sassegura lús òptim dels recursos dela societat. La responsabilitat social apareix per als seus crítics com una cosaautoimposada que en redueix els excedents.
  26. 26. © FUOC • P09/01513/00325 28 La naturalesa de la direcció estratègicaSi es considera que lempresa és una institució social, no aliena als impactes Bibliografiapolítics i socials del seu entorn (Stoner i Freeman, 1994), lassumpció de la complementàriaseva responsabilitat no ha de ser incompatible amb lobjectiu de crear valor Stoner,J.A.F.;Freeman,per als accionistes. R.E. (1994). Administración. Mèxic: Prentice Hall Interna- cional. En adoptar criteris de responsabilitat social, lempresa pot facilitar les relacions amb els diferents grups dinterès, reduir els conflictes i millorar les condicions de lentorn.Tot això no solament pot contribuir a resoldre els problemes socials sinó que Bibliografiatambé pot crear una major legitimitat i reputació a la pròpia empresa, la qual complementàriacosa, a llarg termini, pot ajudar a crear més valor (Nieto i Fernández, 2004). Certo,S.C.;Peter,J.P. (1996). Dirección estratégica (3a. ed.). Madrid: Irwin Ho-Els factors que influeixen en la decisió de lempresa sobre la responsabilitat mewood.social es poden classificar en quatre tipus (Certo i Peter, 1996; Guerras i Ló- NietoAntolín,M.;Fernán- dezGago,R. (2004). Res-pez-Hermoso, 2002; Nieto, 2005), com mostra la figura 5. ponsabilidad social corporati- va: la última innovación en management. Universia Busi- Figura 5. Factors que influeixen en la responsabilitat social de lempresa ness Review (núm. 1, pàg. 28- 39).Vegem en què consisteixen els factors que influeixen en el grau de responsa-bilitat social assumit en una empresa:a)Factorslegals: hi ha un consens generalitzat a acceptar que aquest és un Exemples de factors legalsllindar mínim de responsabilitat social que les empreses estan obligades a res- Alguns exemples poden serpectar. A més, des de diferents institucions es pressiona perquè es reguli o el Pacte Mundial de les Naci-sorienti lobligació dadoptar criteris de responsabilitat social per part de les ons Unides, les directrius per a empreses multinacionals deempreses. lOCDE o el Llibre verd per a lRSC de la Comissió Europea.b) Factors polítics: lempresa ha datendre els grups dinterès amb què esrelaciona, especialment aquells que valora com a més rellevants. La faltadatenció en els objectius dels principals grups dinterès pot posar en risc lèxitde lestratègia i, fins i tot, la supervivència de lempresa.
  27. 27. © FUOC • P09/01513/00325 29 La naturalesa de la direcció estratègica• Entre els grupsdinterèsinterns, els treballadors constitueixen el princi- pal objectiu de la responsabilitat social. Latenció a les condicions laborals dels treballadors constitueix un element fonamental de la responsabilitat social, i també incorporar-los al seu projecte dempresa mitjançant dife- rents formes de participació i sistemes dincentius.• Entre els grupsexterns, es pot destacar la importància dels consumidors en el sentit que, cada vegada amb més freqüència, utilitzen criteris socials, mediambientals o de tipus ètic en les decisions de compra en les empreses. En la mesura que aquesta actitud es vagi estenent, les empreses intentaran adoptar mesures de responsabilitat social per a transmetren una imatge positiva cap a lexterior.c)Factorsestratègicsocompetitius: quan una empresa adopta la responsa-bilitat social inverteix en dos actius especialment importants per a la creacióde valor, la legitimitat i la reputació. Són tres els mecanismes bàsics que per-meten a lempresa generar valor gràcies a aquests actius:• Lalegitimitat permet que lactuació de lempresa sigui socialment accep- table als ulls dels grups dinterès i evita o minimitza el risc dun possible conflicte amb ells i, per tant, els costos que es derivarien daquest conflicte.• Lareputació o prestigi de lempresa és un dels actius intangibles més va- lorats i una actuació socialment responsable és una de les vies per a obte- nir-la.• Lainversió en responsabilitat social millora el context competitiu, cosa que acaba redundant en la pròpia competitivitat de lempresa, ja que millo- ra loferta dentrades especialitzades dalta qualitat, potencia una demanda sofisticada i exigent, crea un entorn més productiu i transparent, i millora els sectors relacionats i complementaris (Porter i Kramer, 2002).d)Factorseticomorals: els criteris ètics de la societat exerceixen pressió a favordun comportament socialment responsable i es poden incorporar a la missió,els valors i la cultura de lorganització.
  28. 28. © FUOC • P09/01513/00325 30 La naturalesa de la direcció estratègica Aplicació 3. la responsabilitat social en el Grup VIPS El Grup VIPS incloïa a finals de 2006 sis cadenes de restaurants a Espanya, entre les quals destaquen les de VIPS i GINOS com les més conegudes. Tenia 274 establiments, factura- va uns 400 milions deuros, atenia uns 120.000 clients diaris i tenia 1.200.000 clients fidelitzats amb la targeta VIPS Club. A més, era el soci de la cadena americana Starbucks Coffee per a Espanya i França mitjançant una aliança dempreses al 50%. En làmbit de la responsabilitat social, en destaca la política de recursos humans així com els programes dacció social. Quant als empleats, compta amb uns 8.100 empleats procedents de més de 85 nacionalitats i amb una mitjana dedat de 24 anys. Més del 90% dels empleats tenen un contracte fix. El sistema de promoció és intern, de manera que el 95% dels directius van començar en els nivells inferiors de les empreses del grup. El programa Optima promou la igualtat doportunitats entre homes i dones, de manera que el 60% dels treballadors són dones. Tot això permet que lempresa consideri que qualsevol persona de qualsevol nacionalitat, raça o sexe pugui participar en el projecte del grup. En el camp de lacció social, es pot destacar linterès del grup per a promocionar la in- tegració social i laboral de persones pertanyents a grups amb dificultats especials per a trobar una feina. Aquest fet es du a terme mitjançant acords de col·laboració amb més de vint institucions i ONG. Així, facilitava la incorporació laboral a col·lectius d immigrants Font: http://www.eleconomista.es/imag/ empresas/vips3.jpg i persones que busquen asil polític, discapacitats físics i mentals, persones per sota de 25 anys i per sobre de 40 anys, dones víctimes de la violència domèstica o amb càrregues familiars especials, joves amb risc de marginació social, aturats de llarga durada, persones amb la malaltia despina bífida o reclusos en llibertat provisional. A més participa en altres programes dacció social (Creu Roja Espanyola, Fundació ON- CE), dacció cultural (Amics de lAssociació del Museu Reina Sofia), promoció de la res- ponsabilitat social en les empreses (Fundació Empresa i Societat) i promoció del volun- tariat (Fundació Chandra). Font: www.grupovips.com5.2. Lètica empresarial Lèticaempresarial es refereix als fonaments morals que caracteritzen les relacions que les empreses sostenen amb els agents socials o grups dinterès.Lètica de lempresa no és més que un cas concret de lètica en general, que hade subministrar als integrants de lempresa criteris per a identificar i analitzarles implicacions morals de les decisions estratègiques.La relació ètica-estratègia no es limita a tractar deliminar les estratègies con- Bibliografiatràries a lètica, sinó que orienta les opcions cap a les estratègies els punts clau complementàriaper a lèxit de les quals seran precisament els valors positius des del punt de Weiss,J. (2006). Businessvista de lètica. En definitiva, lètica empresarial tracta de respondre la pregunta Ethics. A Stakeholder and Is- sues Management Approachsegüent: què és correcte i què incorrecte, bo o dolent, perjudicial o beneficiós (4a. ed.). Mason: Thomsonen relació amb les decisions i actuacions en les transaccions de les empreses? South-Western.(Weiss, 2006).Igual que ocorre amb la responsabilitat social, la necessitat dun comporta-ment ètic en els negocis és una cosa àmpliamentdebatuda. Per a alguns, enpart com a conseqüència dels escàndols, lempresa arriba a percebres social-
  29. 29. © FUOC • P09/01513/00325 31 La naturalesa de la direcció estratègicament, en ocasions, com un agent en un món salvatge i adulterat regit per unaètica mínima que consisteix únicament a evitar problemes amb lordenaciójurídica i legal.Tanmateix, lactitud contrària sosté que no nhi ha prou a afirmar que lèticaés important en els negocis, sinó que és precís definir els continguts moralsdel que és acceptable i del que no ho és, i implantar els mecanismes adequatsper a afavorir que el comportament general dels empleats sigui ètic.Driscoll i Hoffman (1999) identifiquen alguns elements clau per a posar en Bibliografiamarxa un programaètic: complementària Driscoll,D.M.;Hoffman,1)Definiciódelclimaèticdelempresa: analitzar la situació de partida i les W.M. (1999). Gaining the Ethical Edge: Procedures forsituacions conflictives a què sha enfrontat o podria enfrontar-se lempresa. Delivering Values-Driven Ma- nagement. Long Range Plan- ning (vol. 32, núm. 2, pàg.2)Compromísdelaltadirecció: mitjançant el nomenament dun responsa- 179-189).ble o un comitè de qüestions ètiques en un nivell alt de la jerarquia.3)Elaboraciódecodisèticsocodisdeconductaescrits: linterès de la sevadefinició rau en el fet que tots els integrants de lorganització poden conèixer-ne, de manera explícita i directa, el contingut, en què es podrien incloure elsaspectes següents:• Els comportaments prohibits expressament, derivats de disposicions legals o contractuals.• Els valors positius assumits per lempresa i que nexpressen la cultura i personalitat.• Les guies dactuació per a determinades situacions de decisions o compor- taments professionals, properes als límits dels principis ètics.• Les sancions directives (advertències, descens de categoria, acomiadament, etc.) i judicials (civil, penal, administratiu, etc.) en cas dincompliment.4)Comunicació,entrenamentirecursosdesuport: divulgar i donar a conèi-xer els diferents aspectes del comportament ètic que lempresa vol promouremitjançant cursos o seminaris de formació específics, telèfons gratuïts o altresmecanismes que facilitin consell davant de situacions conflictives.5) Respostes consistents: el codi ètic sha daplicar de la mateixa manera atots els membres de lorganització, per no crear sensacions de desconfiança idesànim per tractaments diferents davant de situacions iguals.
  30. 30. © FUOC • P09/01513/00325 32 La naturalesa de la direcció estratègica6)Controliavaluació: sha davaluar leficàcia de la implantació del programaètic tant des del punt de vista del procés (si els mecanismes de comunicació,entrenament, etc. funcionen) com del contingut (si es respecten amb caràctergeneral els principis, valors i normes inclosos en el codi ètic).7)Revisióiadaptació: ja que les circumstàncies, lentorn, el personal o lespossibles situacions canvien amb el temps, és precís avaluar els objectius icontinguts del codi ètic i adaptar-los a les noves circumstàncies.Finalment, es pot assenyalar que el govern de lempresa, la responsabilitat so-cial i lètica empresarial són qüestions molt relacionades entre si. És per aixòque els informes de responsabilitat social de lempresa solen incloure aspectesde bon govern i informació sobre valors ètics o codis de conducta implantatsen lempresa. Aplicació 4. El codi de conducta del BBVA El Banc Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) va elaborar lany 2002 un codi de conducta per a establir el comportament ètic i la integritat professional i personal com a bases del desenvolupament de la seva activitat. En el codi es recollien els aspectes següents: • Àmbit daplicació: estan subjectes al codi tots els directius, empleats i entitats que conformen el grup, així com les persones que hi estan vinculades. Per tant, el codi es distribuirà a tots els empleats perquè en coneguin el contingut. • Valors ètics: lobjectiu és salvaguardar la reputació del Banc. Inclou des dels valors que resulten clau en la cultura de lempresa, com ara el respecte a la dignitat de la persona, fins al compromís de conducta responsable. Lempleat té el deure de comunicar les actuacions èticament qüestionables per a la seva immediata resolució. • Integritat relacional: es refereix a les relacions que el BBVA estableix amb els seus cli- ents, proveïdors, empleats i la comunitat. El client és el seu centre dactivitat, per la qual cosa el seu objectiu és establir relacions duradores i de confiança mútua, man- tenint, per exemple, la confidencialitat de la informació i les seves operacions. Quant als recursos humans, la via de diferenciació és la integració de cultures i individus a través de relacions obertes, amb respecte, cooperació i comunicació. Incentivar els empleats perquè assoleixin la seva meta professional forma part del seu ideal. En les seves relacions amb la societat es compromet amb el benestar de lentorn, amb la lluita antiterrorista, la prevenció de riscos i la protecció mediambiental. Aquest punt també fa una breu referència al lliurament de regals i liberalitats. • Integritat en els mercats: la integritat i la transparència són fonamentals per a la lliure competència. Aquest compromís inclou tota lempresa, des dels empleats fins als di- rectius. Evitar la manipulació de preus o mercats, i la circulació dinformació privile- giada ha portat el BBVA a establir criteris de conducta estrictes basats en la legalitat i en els sistemes dinformació. La transparència en la informació al mercat és essencial, ja que afecta els estats financers. • Integritat personal: tots els empleats estan involucrats en el compliment del codi. Da- vant els conflictes dinteressos personals que puguin sorgir, sestableixen pautes i cri- teris dactuació per a assegurar lobjectivitat empresarial. Aquest aspecte també inclou el registre de la informació i conservació de documents que es fa sota les màximes condicions de precisió, fiabilitat i integritat. El respecte a la dignitat de les persones i la col·laboració amb supervisors i organismes oficials són essencials quan es produ- eixen relacions laborals i professionals. • Integritat organitzativa: el BBVA busca la comprensió adequada del codi per a dur a terme controls sobre el compliment dels criteris i pautes que shi estableixen, i la resolució dels conflictes, és a dir, la seva aplicació a la pràctica. Per a això, es crea el Comitè de Gestió de la Integritat Corporativa, que té la possibilitat de proposar canvis en el contingut del codi mateix a fi de millorar-lo.
  31. 31. © FUOC • P09/01513/00325 33 La naturalesa de la direcció estratègicaResumEn aquest mòdul sha presentat el concepte destratègia, així com les relacionsque lestratègia manté amb lempresa i el seu entorn. També shan plantejat elsdiferents nivells de lestratègia que poden presentar-se en lempresa: corpora-tiva, de negoci i funcional.Per a completar els fonaments de la direcció estratègica de lempresa sha plan-tejat un procés racional per a la seva correcta execució, que es divideix en tresetapes: anàlisi, formulació i implantació. A més, shan comentat els avantatgesque proporciona adoptar un enfocament racional per a les decisions estratè-giques, i les limitacions que pot trobar lesmentada racionalitat en el procésde decisió estratègica.També sha abordat el sistema dobjectius i valors de lempresa, bàsics per alinici del procés de la direcció estratègica i que condicionen significativamentla presa de decisions en lempresa. Shan plantejat els conceptes de missió ivisió de lempresa, juntament amb les variables que en permeten la identifica-ció, i sha assenyalat la utilitat i els problemes de definició que presenta cadaun daquests conceptes.Els objectius estratègics o reptes empresarials shan presentat com a eina pera assolir la missió i visió, i se nhan indicat els tipus que hi poden haver i elscriteris segons els quals es defineixen.Com a complement imprescindible de la gestió encaminada a aconseguir elsobjectius empresarials, shan presentat els conceptes de responsabilitat socialde lempresa i dètica empresarial. Aquests conceptes shan exposat juntamentamb el debat que acompanya la seva adopció o no per part de lempresa, i laseva relació amb lestratègia empresarial. A més, shan assenyalat els factorsque influeixen a lhora dassumir un grau de responsabilitat social corporativamés gran o més petit (legals, polítics, competitius i ètics) i sha mostrat comlempresa pot abordar la implantació de lètica en la seva gestió a través deldisseny de codis ètics o codis de conducta.
  32. 32. © FUOC • P09/01513/00325 35 La naturalesa de la direcció estratègicaActivitats1. Busqueu exemples de decisions estratègiques de lempresa: situeu-les en el nivell que cor-respongui, és a dir, corporatiu, de negoci o funcional.2. Identifiqueu en una empresa la missió, visió i objectius estratègics. Discutiu com estan defi-nits aquests conceptes i analitzeu els avantatges que el seu disseny representa per a lempresa.Analitzant el contingut, trobeu les diferències que hi ha entre la missió, la visió i els objectiusestratègics.Recomanació: empreses com Endesa o el Banc Santander tenen explicitats i publicats els con-ceptes de missió, visió i valors corporatius.Pàgines web: www.endesa.es, www.gruposantander.com3. Analitzeu críticament una memòria de responsabilitat social corporativa duna empresaque la tingui publicada. Reviseu-ne els apartats i continguts, i proposeu alguna millora oaspecte no contingut.Recomanació: moltes de les empreses de lIbex-35 publiquen memòries de responsabilitat so-cial corporativa que es poden consultar a les respectives pàgines web.4. Obteniu un codi ètic duna empresa i identifiqueu les parts del procés dimplantació queshi recullen.Recomanació: per a analitzar més adequadament el disseny del codi es pot consultar la guiapràctica per a lestabliment del codi ètic que publica lInstitute of Business Ethics (RegneUnit).Pàgina web: www.ibe.org.uk/developing.htmlExercicis dautoavaluació1. Com es podria definir lestratègia i quins en són els components fonamentals?2. Quins són els nivells de lestratègia i com es relacionen entre si?3. Quines són les principals etapes del procés de la direcció estratègica i quin és el seu con-tingut?4. Quines semblances i diferències hi ha entre els conceptes de missió i visió?5. Quina utilitat té la definició dels conceptes de missió i visió?6. Quin paper exerceixen els objectius estratègics en la consecució de la missió i la visió?7. De què depèn el grau de responsabilitat social assumit per lempresa?8. En què consisteix un codi de conducta o codi ètic, i quines parts acostuma a incloure?9. Quins són els elements importants per a la implantació de lètica en lempresa?
  33. 33. © FUOC • P09/01513/00325 36 La naturalesa de la direcció estratègicaSolucionariExercicisdautoavaluació1. Consulteu lapartat 1.12. Consulteu lapartat 1.23. Consulteu lapartat 24. Consulteu lapartat 35. Consulteu lapartat 36. Consulteu lapartat 47. Consulteu lapartat 5.18. Consulteu lapartat 5.29. Consulteu lapartat 5.2
  34. 34. © FUOC • P09/01513/00325 37 La naturalesa de la direcció estratègicaGlossarianàlisi estratègica  f  Procés mitjançant el qual és possible determinar el conjuntdamenaces i oportunitats que lentorn presenta a lorganització, així com el conjunt de for-taleses i debilitats de lorganització mateixa.anàlisi externa  f  Part del procés danàlisi estratègica en el qual sidentifica el conjuntdamenaces i oportunitats que lentorn presenta a lorganització de manera general i especí-fica.anàlisi interna  f  Part del procés danàlisi estratègica en la qual es determina i savalua elconjunt de factors que constitueixen les fortaleses i debilitats més notables de lempresa.camp dactivitat  m  Conjunt de negocis en què lempresa opera o pot operar en el futur.codi ètic o codi de conducta  m  Document en el qual es defineixen els continguts moralsdel que és acceptable i del que no ho és, inclosos els comportaments prohibits per lempresa,els valors positius que pretén promoure, les guies dactuació per a situacions en els límits delsprincipis ètics i les sancions que es derivarien en cas dincompliment.estratègia  f  Patró dels principals objectius, propòsits o metes i les polítiques i plans essen-cials per aconseguir-los, establerts de tal manera que defineixin en quina classe de negocilempresa està ubicada o vol estar-ho, i quina classe dempresa és o vol ser (Andrews, 1965).estratègia competitiva o de negoci  f  Decisió de lempresa que determina com es potcompetir millor en un conjunt dactivitats, negocis o unitats estratègiques de negoci.estratègia corporativa  f  Orientació bàsica de lempresa en el seu conjunt, que defineixles direccions de desenvolupament futur de lempresa, les formes o mètodes de creixemento el grau i les vies dinternacionalització més adequades.estratègia funcional  f  Decisió de lempresa que determina com es poden utilitzar i aplicarels recursos i les habilitats dins de cada àrea funcional de cada negoci o unitat estratègica afi de maximitzar la productivitat dels recursos esmentats.ètica empresarial  f  Fonaments morals que caracteritzen les relacions que les empresessostenen amb els agents socials o grups dinterès.formulació estratègica  f  Procés mitjançant el qual es dissenyen, en làmbit corporatiu,de negoci i funcional, les alternatives que lempresa té per a aconseguir la seva missió i ob-jectius.implantació estratègica  f  Procés de posada en marxa de lestratègia elegida per unaorganització.missió  f  Representació, des dun punt de vista general, de la identitat i personalitat delempresa en el moment actual i de cara al futur. És la resposta a la pregunta de quina éslessència del nostre negoci i de quina volem que sigui.objectius estratègics o reptes empresarials  m pl  Objectius intermedis i menys ambi-ciosos que la visió i que responen a la pregunta de com arribarem a ser el que volem ser.procés de direcció estratègica  m  Seqüència de fases o activitats que es fan en el tempsdacord amb un ordre determinat i que resulten necessàries per a dur a terme amb èxit unaestratègia empresarial.responsabilitat social corporativa o responsabilitat social de lempresa  f  Actitudde lempresa davant les demandes de tipus social plantejades pel conjunt de la societat com aconseqüència de les seves activitats, davant lavaluació i compensació dels costos socials quela mateixa empresa genera, i lampliació del camp dels seus objectius definint el rol socialque ha de desenvolupar.unitat estratègica de negoci  f  Conjunt homogeni dactivitats o negocis des del punt devista estratègic, és a dir, per al qual és possible formular una estratègia comuna i, al seu torn,diferent de lestratègia adequada per a les altres activitats o unitats estratègiques.visió o propòsit estratègic  f  Percepció del que lempresa podria o hauria darribar a seren el futur. És la resposta a la pregunta de com serem, com hauríem de ser i què volem seren el futur.
  35. 35. © FUOC • P09/01513/00325 38 La naturalesa de la direcció estratègicaBibliografiaBibliografia bàsicaGuerras Martín, L. A.; Navas López, J. E.; (2007). La dirección estratégica de la empresa.Teoría y aplicaciones (4a. ed., cap. 1, 2, 3). Madrid: Thomson-Civitas.Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2008). Casos de dirección estratégica de la em-presa (4a. ed.) (Caso 3: Iberdrola, un compromiso ético y social). Madrid: Thomson-Civitas.Webwww.guerrasynavas.comReferències bibliogràfiquesAndrews, K. R. (1965). Business Policy: Text and Cases. Homewood: Irwin.Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy. Nova York: McGraw Hill.Certo, S. C.; Peter, J. P. (1996). Dirección estratégica (3a. ed.). Madrid: Irwin Homewood.Chandler, A. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise.Cambridge: MIT Press.Cuervo García, A. (1995). La dirección estratégica de la empresa. A: Dirección de empresasde los noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jesús López Moreno (pàg. 51-69). Madrid: Civitas.Dess, G. G.; Lumpkim, G. T. (2003). Dirección estratégica. Madrid: McGraw-Hill.Driscoll, D. M.; Hoffman, W. M. (1999). Gaining the Ethical Edge: Procedures for Deli-vering Values-Driven Management. Long Range Planning (vol. 32, núm. 2, pàg. 179-189).Grant, R. M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones (5a. ed.). Madrid:Thomson-Civitas.Guerras Martín, L. A.; López-Hermoso Agius, J. J. (2002). La responsabilidad socialde la empresa. Perspectivas desde la dirección estratègica de la empresa. Revista del Institutode Estudios Económicos (núm. 4, pàg. 263-275).Hamel, G.; Prahalad, C. K. (1990, primer trimestre). El propósito estratégico. Harvard-Deusto Business Review (núm. 41, pàg. 75-94).Hax, A. C.; Majluf, N. S. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo. Buenos Aires: Gra-nica.Hill, C. W. L.; Jones G. R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado (6a. ed.).Mèxic: McGraw Hill.Hitt, M. A.; Ireland, R. D.; Hoskisson, R. E. (1999). Administración estratégica. Conceptos,competitividad y globalización (3a. ed.). Mèxic: Thomson.Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R. (2006). Dirección estratégica (7a. ed.). Madrid:Pearson Educación.Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, J. J. (1991). La dirección estratégica de laempresa. Barcelona: Ariel.Nieto Antolín, M. (2005): ¿Por qué adoptan criterios de RSC las empresas españolas?.Economistas (núm. 104, pàg. 253-259).Nieto Antolín, M.; Fernández Gago, R. (2004): Responsabilidad social corporativa: laúltima innovación en management. Universia Business Review (núm. 1, pàg. 28-39).Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Mèxic: C.E.C.S.A.Porter, M. (1987). Ventaja competitiva. Mèxic: C.E.C.S.A.Porter, M. E.; Kramer, M. R. (2002). The Competitive Advantage of Corporate Philanth-ropy. Harvard Business Review (vol. 80, núm. 12, pàg. 56-68).
  36. 36. © FUOC • P09/01513/00325 39 La naturalesa de la direcció estratègicaRumelt, R. P.; Schendel, D. E.; Teece, D. J. (ed.) (1994). Fundamental Issues in Strategy. AResearch Agenda. Boston: Harvard Business School Press.Stoner, J. A. F.; Freeman, R. E. (1994). Administración. Mèxic: Prentice Hall Internacional.Thompson, A. A.; Strickland, A. J. (2004). Administración estratégica: textos y casos (13a.ed.). Mèxic: McGraw-Hill Interamericana.Weiss, J. (2006). Business Ethics. A Stakeholder and Issues Management Approach (4a. ed.). Ma-son: Thomson South-Western.

×