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3주제 김기찬교수 한국 자동차산업의 새로운 희망과 도전

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3주제 김기찬교수 한국 자동차산업의 새로운 희망과 도전

  1. 1. Ki-Chan Kim 한국 자동차산업의 새로운 희망과 도전 (부제 : 당신의 플랫폼 안녕하십니까?) 김기찬 가톨릭대학교 경영학부 교수 (현) 조지워싱턴대 Distinguished Professor(Global Faculty) (前)세계중소기업학회 회장 자동차부품진흥재단 세미나
  2. 2. 2 Faculty Profile Professor of Marketing/ Entrepreneurship The Catholic University of Korea 교수 김기찬 김기찬교수는 가톨릭대학교 경영학부 교수 겸 조지워싱턴대 Distinguished Professor (Global Faculty) 로 재직하고 있으며 유엔글로벌콤팩트 한국협회 이사로 활동하고 있다. 세계중소기업학회 회장(ICSB)과 한국중소기업학회, 아시아중소기업학회(ACSB) 회장을 역임하였다. 서울대학교에서 경영학 박사학위를 받았으며, 동경대학교 경제학부 객원연구원과 MIT 방문연구원, 조지워싱턴대 초빙교수,대통령 국민경제자문회의 위원을 역임하였다. 윤경포럼 공동대표,Journal of Small Business Management의 Associate editor 로 활동하고 있으며, 한국경영학회 최우수논문상수상(2005) , 매일경제신문 논문대상, 근조포장수상(2012),한국경영학회 60주년 최우수 논문상(2016) 등을 수상하였다. 주된 관심 분야는 플랫폼경영론, 기업간 관계 및 마케팅 조사 전략론, 자동차산업 및 부품산업, K- Management, 관계화이론 등이며, 관심 분야에서 활발한 연구 및 저술 활동을 하고 있다. 경력 (현) 킨텍스 이사, 홈앤쇼핑 사외이사 (현) Associate editor, Journal of Small Business Management (JSBM,SSCI), (前) 가톨릭대 경영대학원장, 기획처장,대학발전추진단장(부총장급) - (前) 현대모비스 사외이사, 삼성전자 자문교수, 현대자동차 자문교수, 포스코 에너지 자문교수 - (前) MIT IMVP(International Motor Vehicle Program) 연구위원 - (前) 공정거래위원회 자문위원 - (前) 세계중소기업학회 회장 ICSB(International Council of Small Business) (前) 아시아중소기업학회 회장 ACSB(Asia Council of Small Business) President-- 현)아시아중소기업학회 명예회장 (前) 한국중소기업학회 회장, (前)한국 자동차산업학회 회장, 한국상품학회 회장 세계 3대 인명사전 2010년 Who’Who 등재 세계 3대 인명사전영국 국제인명센터(IBC, International Biographycal Centre)-Outstanding Intellectuals of The 21st Century) 2000인 2010년판'에 등재 (Top 100 Educators 2010) • 연락처: 02-2164-4283 • E-mail: kckim@catholic.ac.kr
  3. 3. 3 < 주요 수상> - 한국경영학회 최우수논문상수상(2005) / 매일경제신문 논문대상 - 서울대학교 최우수경영사례상 - 한국상품학회 우수논문상 - 한국중소기업학회 우수논문상 - 한국자동차부품산업대상 - ICSB President’s Award Recipient FY 2013-14 - 가톨릭대 우수교원 표창(2009) - 2016년 한국경영학회 60주년 최우수 논문상 - 한국신생아학회 공로상수상(2007) - 근조포장수상(2012) - 조지워싱턴대 Distinguished Professor(Global Faculty)-2016 주요저서: 플랫폼의 눈으로 세상을 보라(성안북스). Vensim을 활용한 시스템다이나믹스(서울경제경영) 마케팅 철학의 법칙(가산출판사) 도요타 방식(가산출판사) 상생경영(김영사)
  4. 4. Ki-Chan Kim 대한민국 축구선수 프로토콜의 대변환:2002년  이회택축구 프로토콜  단독드리볼 축구  영웅: 차범근  닫힌 스펙형 축구: 442  히딩크 축구  팀선발의 3원칙:  히딩크 축구의 희생자:?  히딩크 생태계의 수혜자:?
  5. 5. Ki-Chan Kim 플랫폼 4대 전략 vs 인생의 4대 의미  꿈: 열심히 살아야 할 이유(solution)  기차역—티켓을 파는 공간이 아니라 흥분을 파는 공간이다.  떠나는 사람의 흥분, 보내는 사람의 이별의 아쉬움,  재회의 흥분 등 희망의 공간, 아쉬움의 공간, 재회의 약속공간  흥: 열심히 살도록 만들어 주는 에너지  누구나 몰입을 통해 능력 있는 사람으로 다시 태어날 수 있다.  물: 결과최고의 인생은 물 좋은 사람과 꿈/흥을 가지고 살아가는 것  인생이란 Sum of Total Ecosystem  돈: 돈의 존재이유 = 밥사 - 더치페이  돈은 돈다는 뜻이다 - 다른 사람을 통해서 나에게 오게 해라
  6. 6. Ki-Chan Kim How to change your destiny in 5 years!!! (5년후에 노는 물을 바꾸는 방법) 인생은 가동률 싸움이다 (Rate of Utilization /Operating Rate/Working Ratio:조업도) :How much are you utilizing your capability? (Malcolm Gladwell Way=f(몰입) -에디슨 way: Epiphany(깨달음-원효대사의 해골 물 같은)가 필요하다. K-Management의 시사점
  7. 7. Ki-Chan Kim 세상은 가설싸움 :어떤 가설을 가지고 살아갈 것인가?  물밑에서 이 시대를 움직이는 수많은 가설이 움직이고 있다.  연구실에서  CEO/리더의 머리에서  컨퍼런스에서  나는 어떤 가설로 세상을 살아가고 있는가?  열심히 사는 것만으로는 부족하다.- 이 시대를 움직이는 프로토콜은 무엇 인가?  Epiphany(출현/계시/깨달음-원효대사의 해골 물 같은 것)가 필요하다.  원효대사의 일체유심조 vs 다니엘 카네만의 Frame이론세상은 frame이 따 라 달라진다.  나는 어떤 frame으로 살아가고 있는가? 나의 프로토콜은 무엇인가? 플랫포머의 프로토콜을 가져보자.  인생은 물관리플랫폼사고의 출발  말콤 글래드--” Giver(주는 사람)이 되라--김영란법이전의 밥사  카리스마란? 아랫사람에게 주는 선물, 아랫사람에게 밥 사라.
  8. 8. Ki-Chan Kim 플랫폼 포뮬라(Formula)  Epiphany는 뭔가 새로운 자각을 하는 순간  깨달음의 시간-원효대사의 해골 물(일체유심조)  I 공식--개별인 관점  꿈관리--(PASS1)--꿈을 주고 있느냐(Solution)  흥관리--(PASS2)--흥분을 주느냐?(Serendipity)  We공식--생태계 관점  물관리--생태계관리  Evangelist  Catalyst  Complimentor  돈 관리--현재의 이익<지속 가능한 수익
  9. 9. Ki-Chan Kim K-Formula -1997년 이후 성공한 기업의 특징은? • 신제품개발에 성공한 기업 • 한국경쟁력의 원천이 바뀌고 있다. • 삼성갤럭시폰/ 기아차 IQS 1위(JDPA, 2016년형 8만 대 조사 )/YG1 의 글로벌 시장개척 • 이제 경쟁력의 방향이 달라지고 있다. • 1995년이전(추격형경제)의 K-Formula • 빠른 기업은 대부분 성공했다(경제성장율 1970-1995년 9.3% 경제성장) • 추격형 K-Formula=f(Fast for Productivity/Opportunity) • 1997년이후(선도형경제로의 전환)--신제품개발한 기업만 성공한다. • 중국의 등장 • ‘빨리 빨리‘는 필요충분조건에서 필요조건이고 • ‘신제품개발'을 하는 기업만 성공했다(칭따오 6천개중 살아남은 1천개기업— 연구개발 안하는 기업의 무덤시대, 연구개발 하는 기업의 천국시대) • ‘제품개발’에 성공하고 글로벌 시장개척에 실패한 ‘연구개발패러독스’의 등장 • 선도형 K-Formula=f(Fest for Creativity, Fast for Productivity/Opportunity)
  10. 10. Ki-Chan Kim 승진이 잘 안 되는 사람, 고시에 2번 이상 떨어진 사람의 운명을 바꾼 사례들 -몰입하여 Epiphany하라!!  How?-핵심 가설을 가지고 몰입하라  Think Hard(황농문, 몰입)- 핵심1주제에 오랫동안 몰입하라  고시에 2번 이상 떨어진 사람의 운명을 바꿔준 사람  원효대사의 Epiphany(깨달음)- 뭔가 새로운 자각을 하는 순간  깨달음의 시간-원효대사의 해골 물(일체유심조)  The 10,000-Hours Rule(Outliers, by Malcolm Gladwell)  Falling in Love With Practice  열정과 혼을 얼마만큼 불어넣을 수 있느냐  에디슨 Way의 재발견  천재는 99%의 노력(몰입,땀)과 1%의 영감(천재성)으로 이루어진  (Genius is one percent inspiration, ninety-nine percent perspiration.)"  나는 열심히 하는데?: 가설인가? vs 역설(논리모순,기대역행)인가?  (핵심가설을 가지고 있는가가 중요하다)가설이 없이 열심히 하는 사람  꿈이 없이 공부하는 사람  K-Management=f(Engagement:꿈,흥)
  11. 11. Ki-Chan Kim 플랫폼시대가 오고 있다.
  12. 12. Ki-Chan Kim 큰 판의 이동을 읽을수 있어야 한다.경영학의 판이 달라지고 있다 돈/내부화의 시대에서 사람/외부화의 시대로  Epiphany(출현/계시.깨달음)  Epiphany는 뭔가 새로운 자각을 하는 순간  깨달음의 시간-원효대사의 해골 물(일체유심조)  K-Management의 판이 이동하고 있다  대기업경영학기업가형 경영학  위기회피 경영학 위기대응 경영학  관리경영 도전/창업 경영학  내부화의 시대(거래비용이론) 외부화의 시대(플랫폼의 시대)  기업은 거래비용때문에 생겼다, 그런데 거래비용이 감소하면 기업이 줄어든다  코즈의 정리 [Coase’s theorem]  이 이론은 미국 경제학자 로널드 코즈가 1937년 발표한 논문 ‘기업의 본성(the nature of the firm)’  1991년 노벨상  판의 이동에 대한 예측/대비가 필요하다(플랫폼시장은 더욱 커지고 있다-장 티롤(Jean Tirole)-2014년 노벨경제학상. 플랫폼의 등장
  13. 13. Ki-Chan Kim 경영학의 변화 :내부조직론(거래비용이론: Hierarchy)외부경제성이론(플랫폼) 개별기업 조직연합 :중간조직론 (지배구조) 플랫폼과 생태계 컨텐츠 생태계 공유경제 컨텐츠 생태계 <과학적 관리법> <Market & Hierarchy> -거래비용절약적 지배구조 :거래비용이 조직비용보다 비쌀때 <Platform & Ecosystem> -소유비용절약적 활용구조(공유경제) :IT로 거래비용이 거의 0에 가까워짐 -맹꽁이,단독드리블의 수난시대
  14. 14. Ki-Chan Kim 꽃게형(stand alone) vs 영덕대게형(생태계형) 어느 것이 비싸냐? 전투에 이기고 전쟁에 지는 사람? <시카고 오헤어 공항> 400명이 컨트롤 하고 200명이 서비스하는 조직 다리 하나쯤 떨어져도 가격차 별로 안난다 <인천공항:플랫폼과 생태계> 200명이 컨트롤 하고 400명이 서비스하는 조직 -영덕게는 관리가 어렵다(생태계 Risk) -마리당 10만원 -다리가 잘 떨어지고,하나 떨어지면 5만원 Battle of devices(하드웨어전투)에서 War of ecosystem(생태계전쟁) -천수답(stand alone)-->’관개수리답(platform). 나뿐인 사람은 나쁜 사람이다.
  15. 15. Ki-Chan Kim 거래비용(지배구조) 재고/소유비용(공유경제) 경제의 관심비용 거래비용 재고비용 (소유비용) 지배구조 (문만들기) 공유구조 (길만들기) 엔클로저 운동 도요타거래방식 힐튼호텔 Air B & B 열린 플랫폼만들기 IT로 거래비용이 낮아지고 있다.
  16. 16. Ki-Chan Kim 죽은 개미를 살릴 수 없을까?  무기체를 유기체로 만들 수 없을까?  나눈 것을 통합해줘야 한다.  수술만큼 힘들다.  Mixologist(Mix Master)가 뜨고 있다.  HBS:‘통섭’중심의 영성적 접근—사례를 통해 기업 을 살리는 원리연구(메커니즘, 시스템적 사고,SD)  우리나라 식품수출항목 5위: 커피믹스  Aborist?
  17. 17. Ki-Chan Kim 경영의 판이 달라지는 패러다임 지진 거래비용이론 (시장 vs 위계) 플랫폼이론 (소유 vs 공유)
  18. 18. Ki-Chan Kim 로마의 천년장수의 비밀 로마인은 지성에서는 그리스인보다 못하고 체력에서는 게르마인보다 못하고 기술력에서는 에트루리아인보다 못하고 경제력에서는 카르타고인보다 못하였다. 그럼에도 로마는 이들 모두를 압도하는 천년제국을 세웠다 그 이유는 로마를 위해 땀을 흘리거나 피를 흘리면 출신지에 관계없이 로마시민이 될 수 있게 하는 법이 있었기 때문이다 로마는 이들을 포용하는 그릇의 역할을 했던 것플랫폼
  19. 19. Ki-Chan Kim 4차 산업혁명 이란?
  20. 20. Ki-Chan Kim 세계진화를 보는 축 :시간,공간,인간 시간의 축 인간의 축공간의 축
  21. 21. Ki-Chan Kim 4차산업 이란?  혁명이란?  개선을 넘어선 비장함이 있어야  시간:Live시대로  공간:Cyber시대로  인간:Creator시대로  과거의 Operator  Creator  이제 기업은 플랫폼을 만들어 주는 종업원들은 그 속에서 자신의 아 이디어를 넣고 꿈을 키우게 만든다  4차산업의 희망  노키아가 망한 후 핀란드 창조성의 부활  독일: SAP플랫폼과 부품산업의 재편을 통한 변신  울산시대  판교테크노밸리의 80조매출
  22. 22. Ki-Chan Kim 울산/창원 산업생산단지시대에서 판교 테크노밸리 창조생산단지로 이동하고 있다. :2008년 금융위기 이후 모방경제로 성장하던…  70년대 울산산업단지—1962년 2월 울산공업센터의 기공식을 계기로 매출 33조—15조 수출  2000년대 판교테크노벨리  경기동부 제조혁신단지 판교테크노밸리 매출 80조 8만명 근무 45프 로가 연구개발인력ㅡ1200개 기업코스맥스 크루셜텍 이노디자인 창 조혁신센타 등  2008년 금융위기이후 모방경제로 성장하던 한국기업들이 연구개발 에 본격적으로 관심을 가지기 시작하였다.  66만1000㎡(약 20만평) 부지에서 1002개 기업이 한 해 동안 70조원 매출(2014년 말 기준)- 경기도가 성남시 분당구 삼평동 일대에 사업 비 5조2705억원을 들여 조성한 판교 테크노밸리의 성과다. 한국 벤처의 새로운 심장부로 떠오른 판교 테크노밸리
  23. 23. Ki-Chan Kim 엷어진 경계가 만들어내는 세계 :희망의 편대,플랫폼  위키피디아는 플랫폼만 만들어 놓고open innovation 으로 성공한다.  지식의 분류만 던져놓고 아이디어를 만드는 사람은 외부에 있 다.  김 & 장의 경계  변호사 400, 회계사 100, 변리사 150명, 퇴직 전문?….. - 네트워크의 외부성  GE; 금융과 제조의 융합  스크린골프와 룸서비스의 결합  엄청난(?) 시장창출  희망의 편대를 만들어야  Co-opetition:부족한 것은 win-win협력으로 강화해간다.
  24. 24. Ki-Chan Kim 혁신의 계층단계 :기술/제품혁신을 넘어 시장(비즈니스모델혁신단계)과 사회의 변화를 읽어내는 혁신 미션 비전혁신 (Way혁신) 경영혁신 (Management Inn) 전략(경영원칙)혁신 (Business Principle Inn) 제품혁신(Product Innovation) 운영혁신(Process Innovation) 기업존재의 이유 내부종업원이 열심히 일해야 할 이유 비즈니스모델 혁신 제품 및 기술경쟁 생산성,원가,품질경쟁 실행(Practice)방법 (낮은 수준의 How) <비즈니스 모델 변신사례> IBM:컴퓨터회사소프트회사 GE:에디슨항공기,헬스케어, 발전,금융 후지필름의 변신--의료기기 <경영철학 혁신> <비즈니스모델혁신> 1980년대 OR이 최고 인기-그 때 경영학은 혁장혁신이다. 일본의 강점(약한 본사, 강한 현장) 한국경영1.0 (추진력:-하면 된다(Spirit -맨땅에 헤딩하기) 한국경영2.0 삼성은 제품혁신 (정보력/학습력중심) Speed경쟁력 경영3.0 사람중심 경 애플은 전략혁신 (수익율이 높다) -플랫폼전략 -새로운 전략Seek -스피드는 속도계 안으로 :독려의 시대(힘넣기) 격려,배려의 시대로(힘빼기)-프로
  25. 25. Ki-Chan Kim 우리는 4차 산업혁명을 준비하고 있는가? 기회는 사라지지 않는다. 배신할 뿐이다.
  26. 26. Ki-Chan Kim 4차 산업형 기업: 기업은 플랫폼을 주고 종업원은 창조하는 컨텐츠 만들어가는 기업  4차 산업형 기업이란?  기업: 종업원/고객에게 플랫폼을 줘라  종업원: 종업원들은 이 플랫폼에서 꿈을 키우고 Design Thinking하게 해라 즐겁게 창의적인 인간이 되어 혁신해 갈 것이다. 창조하는 컨텐츠 만 들어가는 기업  앞으로 인간의 역할  1,2차산업혁명 : 근면한 사람  3차산업혁명 : IT형 인간  4차산업혁명:아이디어가 있는 인간  인간도구시대인간중심시대상생/공감시대(Emphisize)  생산인창조인(OperatorCreator)  공작인(homo faber, 호모파베르)Homo Ludens(유희인)  향후 기업의 존재이유: ProfitCSRCSV(사람,사회,기업이 함 께 즐거운 회사)
  27. 27. Ki-Chan Kim 제조업 3S과 3대 혁명시대  1.공장의 Smart화—스마트화 혁명  Smart Factory(SCM전체가 Live수준으로 돌아가는 것)-스마트화 과 제Mass Customization가능  Smart공장을 통한 Customization--수많은 모델  예)SAP과 할리의 협력으로 6시간 만에 고객화된 주문생산가능)  공장의 ICT화—2020 스마트 공장 1만개목표  2.제품의 Servitization(서비스화)--서비스화혁명  3.역량의 Soft화—소프트 혁명
  28. 28. Ki-Chan Kim 제품의 커모더티(commodity)화와 서비스화의 과제 :팔아서 돈 버는 시대깔아서 돈 버는 시대 (컨텐츠화 서비스화)  모든 제품이 점차 커모더티(commodity)화  따라서 차별화의 영역이 점차 하드웨어에서 서비스와 고객 접점영역으로 옮 겨갈 것이다.  팔아서 돈 버는 시대깔아서 돈 버는 시대  자동차의 커모더티(commodity)화가 진전될수록 서비스화(servitization) 로의 진화가 필요하다.  서비스화에 대한 비즈니스모델이 없으면 서비스는 비용이 된다. 자동차가 통신과 결합되면서 오피스 화, 온라인화가 서비스화의 핵심부분으로 등장하고 있다.  텔레매틱스가 활성화되고, 카세트대신에 아이팟서비스가 제공되기 시작했다. 일본에서는 자동차와 모바일 ICT의 융합으로 향후 10년내 10조엔 규모로 성장할 것으로 전망하고 있다.  이제 자동차회사가 제품만으로 싸우는 것이 아니라 고객의 재구매 동기를 키워가는 서비스를 강화해가야 한다.  공장품질(기능/기술적 품질)도 중요하지만 AS품질,시장품질,고객대응품질(상호작용적 품질)의 중요성을 시사해주고 있다.
  29. 29. Ki-Chan Kim 제품의 서비스화’(Product Servitization)도구로서 ICT  제조기업은 ‘제품의 서비스화’(Product Servitization)를, 서비스 기업은 ‘서비스의 제 품화’(Service Productization)  제조업의 경쟁력은 서비스에서 나오고 서비스의 경쟁 력은 제조업에서 나온다.  제조업체에 embedded된 서비스--Servitization  서비스에 embedded된 제조업(의료, 항공,복지..)-이쪽도 재미 있는 영역이다  Servitization(Servduct + Provice)
  30. 30. Ki-Chan Kim 제조업의 서비스화 비율(17.7%) 제조강국 27개국 중 최하위(STEPI)  우리나라 제조업의 서비스화 비율은 17.7%로  미국(55.1%), 독일(약 28%), 일본(약 32%), 중국(19.3%), 영국(39%) 등 주요 제조업 강국을 포함한 26개 국가의 평균 제조업의 서비스화 비율 30.1%의 절반 수준이며  27개 비교대상 국가 중 27위로 최하위  GE—Smart화, Servitization(서비스화),Soft화  지멘스는 자사 제품 구매자에게 단순 제품공급을 넘어 수명주기 전체를 아우 르는 맞춤형 서비스를 제공한다.  기존 제품에 사물인터넷과 클라우드 기술을 활용해 제품 이용의 효율성을 높 여주는 서비스를 추가로 제공하는 것이다. 유지보수관리서비스, 제품수명주 기서비스, 기계분석서비스, 모터상태 모니터링서비스 제공.  선박 현대중공업:고객들에게 제품 인도와 동시에 선박진단서비스, 유지관리 서비스 등을 제공한다.  자료: 장병열(2015), 과학기술정책연구원(STEPI)이 ‘제조업의 서 비스화 R&D 혁신전략’
  31. 31. Ki-Chan Kim 한국의 제조업의 서비스화 비율이 17.7%(2010년)불과 자료 : 과학기술정책연구원(2015)
  32. 32. Ki-Chan Kim 2만불의 변곡점/저성장시대에 있는 대한민국경제의 불편한 진실
  33. 33. Ki-Chan Kim 2016.4.20. 현대차 울산공장 가동중단 자동차 업계, 초유의 사건?  2016.4.20.  현대차 울산공장의 스타렉스 생산라인은 이날 오전부터 가동을 멈췄다.  현대차 아산공장의 그랜저 HG 라인생산도 이날 오후 멈췄다.  여기에 기아차 화성공장도 부품 재고가 소진돼 생산중단이 임박  왜?  2차 협력업체 대진유니텍 대표가 부품을 제작하는 금형틀을 갖고 잠적.  '대진유니텍→한온시스템→현대모비스→현대차'로 이어지는 서플라이체인 (부품 공급망)  공조 설비 시스템을 납품하는 한온시스템 문제로 현대차,현대모 비스까지 여파가 미친 것이다.  "예전 한라비스테온 시절에는 이런 일이 벌어진 적이 한번도 없 었다"며 "자동차 업계에서는 초유의 사건.
  34. 34. Ki-Chan Kim 을의 반란, 왜?  한국 Set산업의 총체적 위기 (1990년대 니산, 소니)  그러면, 왜 초유의 사건이 발생했을까?  1차이유? 대진유니텍 측은 한온시스템의 지나친 요구에 파업을 선언  2차 이유?한라공조/비스테온(만도)가 한온시스템으로 사모펀드에 넘 어간후?(기회주의문제)  보다 근본적 이유왜? 경제성장율이 만들어낸 비극  경기가 나빠지면서 일어나는 현상--경제성장율이 높을때는 생각도 못하는 일이다.  이제 빙산의 일각이다.이래서 Set산업이 흔들리게 된다.  경기가 나빠지면 부품업체관리가 제일 어려워진다.  SC가 무너진다Set산업이 어려워진다.
  35. 35. Ki-Chan Kim 경제성장율이 낮아지면 - SC갈등의 표면화 1)경제성장율이 낮아지면 본성이 드러나고 금형을 가지고 도망가는 제 2의 대진유니텍 갈등이 표면화될 것이다. • 한국경제—가장 중요한 이슈가 VC,Just in time등이 될 것이다.
  36. 36. Ki-Chan Kim Value chain /Keystone이 빠지고 나면 기업은 무너질 수 밖에 없다  덴소 아이싱이 없었던 1990년 후반 니산의 위기  1995년 일본 저성장기 진입이후 일본 소니와 니산이 무너지는데 5년밖에 안 걸린다.  조선,해양산업은 이제 시작되었다.  한국의 조선기술이 더 이상 중국에 경쟁력이 될 것이 없 다.  한국의 자동차산업, 전자산업은 어떻게 될까?
  37. 37. Ki-Chan Kim Set산업은 마케팅싸움이다 부품은 경쟁력 싸움이다.  독일 자동차가 후발주자에 비해 어떻게 차별화를 잘해가는 가를 봐야 한 다.  우수 협력업체가 있기 때문이다.  VC경쟁력을 잘 봐야 한다.Open Innovation이 가능해진다.  GM의 내재율이 75%일때 무너졌다.  니산이 VC실패  현대차: 출시한 차마다 성공한 차?  논에 메기가 없다  이제 일본이 아니라 중국과 경쟁이다.  중국자동차산업은 공산당이 품질관리 한다—사실상 중국은 자동차회사가 1개이다—모든 문제는 공산당이 관리?  미쯔비시의 구조조정  엔저시대로 완성
  38. 38. Ki-Chan Kim <한국의 불편한 진실1> 한국의 불편한 현실 :버블인줄 모른다!!!
  39. 39. Ki-Chan Kim 한국의 2016년:가장 불편한 미래 :모두 버블인줄 모른다.  자기는 잘 하는 줄 알고 다른 사람만 욕하고 있다.  한국의 현재--미래는?  모든 가격(부동산,음식값)이 비싸다.  버블인줄 모른다.  정치권—표 되는 정책만 한다.  지자체--돈 벌기보다는 돈 쓰기만 한다.  세금--내는 사람 비율이 45%정도(?)밖에 안된다-캐나다는 세금을 내 지 않으면 연금이 없다.  가계--가계 부채가 매년 늘어 1300조가 예상된다.  아직도 부동산 필패 신화로 부동산에 투자하고 있다.  기업-투자하지 않고 해외에 진출하지 않는다
  40. 40. Ki-Chan Kim 일본에서 1995년의 경험  경제성장률이 2%이하로 떨어졌다.-94년 -0.5%, 95년 1.5%  1955년 자유당과 민주당의 합당으로 자민당정권시대의 종지부기업담론의 종말The Japan Co.의 종말  그러나 모든 가격(부동산/음식값)이 비쌌다  버블이 많았다노숙자에 놀랐다.  국회와 정치:그래도 자민당 정권이 끝난 이후 사회당 등이 ‘꿈같은 이야기가 계속된 다‘.  지자체: 지방자치단체는 계속 도로나 놀이랜드를 건설한다.  일본은 버블 붕괴이후 이미 포화상태인 도로,항만, 공항 등 기반 시설에 대한 투자 집중—버블심화  선진국 정부부채 급증세수 감소, 경기부양 재정지출확대에 기인—GDP대비 정부부채비율이 가장 높은 나라 일본(약 250%),미국—110%수준(2013년)—성장제약 임계치 85%수준  몇년후 지방자치단계가 부도난다.  기업들:  니뽄 이치하겠다고 하면서 해외에 나가지 않은 중소기업들이 10년간 210만개가 문닫았다.(교토식경영의 교훈)  가계: 돈을 빌려서 가계 부채도 늘어난다?  부동산가격은 나중에 폭락하면서 노숙자를 양산한다.
  41. 41. Ki-Chan Kim 니폰 이치의 그림자 -3대 신화가 깨어지지 시작  1990년대 일본기업의 캐치프레이즈—”니폰이치”  고성장기가 끝나면서 일본1등의 의미가 없어지기 시작.  일본에서 무너진 3대 내부성신화  토지신화--> 은행신화 :이것이 버블시 일본기업을 흔들었다.  다음:소비재 신화--> 계열화 신화  내부성: 왠만하면 우리회사에서 다 한다(소비재를 중심으로 종합계열회사: 소니,마쯔시 다…).  동물원의 약점:  동물원 사자는 주는 음식만 받아 먹는다  계열사 기업들도 주는 음식만 받아 먹는다해외에서 야성을 길러야 경쟁력이 생긴다.  동경오오타구도 니폰 이치? 계속 기업수가 줄고 있다(4300개 기업이 2900개(?)로 줄어듦.  이중 50%가 3인이하기업  3M의 교훈: Rule of 40%
  42. 42. Ki-Chan Kim <한국의 불편한 진실2> 국내문제에 목숨걸고 싸우고 있다. -국내전문가가 난무, 그러나, 국내관점에서 풀리지 않는 문제들이다. 정기국회 국감내용을 보면 전부 국내문제용 국감이다. -미래에 대한 청지기 정신(stewardship)이 없다.
  43. 43. Ki-Chan Kim 한국: 국내문제를 목숨 걸고 싸우고 있다. -이처럼 국내전문가가 난무하는 것이 대한민국의 문제이다. - 민영이나 공영이나 전부 투쟁형 독설가들의 무대 (시원하고 재미있다) -그러면 국제문제는 누가? 해외이슈는 북한문제밖에 없다.  국내문제는 더 이상 해결책이 아니다  1995년 일본정부의 Local정책은 전부 포퓰리즘 정책이 되었다.  니퐁이치 외친 기업들은 대부분 무너지고 잃어버린 20년의 주역이 되었다.  시장이 커지않고 투자만 하는 풍선효과(:1990년대 일본의 경험 -풍선효과가 생긴다)  그런데 이번 정기국회 국감내용을 보면  전부 국내문제용 국감이다.  중국문제가 이렇게 커지고 있는데 전부 시간이 해결한다고 기다리고 있다--재래시장의 수익성은 해외관광객싸움이다.  미래에 대한 청지기 정신(stewardship)이 없다.  언론의 해외관심  오직 미국 대통령선거 외에는 관심이 없다--워싱턴의 특파원들도 오직 선거만 쫓아다니 고 있다.  그러면 경제는 외교는? 민간이 알아서 해라!!!그런데 민간기업의 로비스트 수를 일 본기업과 비교해보라  삼성과 도요타의 워싱턴정책비교
  44. 44. Ki-Chan Kim 2만불시대 변곡점에 있는 한국기업의 비즈니스모델 미국·유럽 등 선진국과 맞먹는 ‘고(高)비용 국가’의 비즈니스모델을 찾아라. :연구개발 안 하는 기업의 무덤  원가가설의 저주시대가 오고 있다.  이제 끊임없는 기술 혁신과 시장 개척 外엔 달리 중국을 따돌릴 방법이 없음  - 그런데 우리나라 중소·중견기업의 평균 R & D 집약도는 2%미만임  강소기업(혁신기업) vs 강시기업(한계기업)이 있음  열심히 만드는 기업에서 다르게 만드는 기업이 되어야 함  가격위주의 상품개발시대(Fast Follower)이끌어 가는 전략(Fast Mover)外  2만불시대 만큼 한국은 고비용생산국으로 변화하고 있다.  한중일관계—경계가 사라지고 있다.  중국이 만들기 시작하면 한국기업들이 감당하기 어렵다.  어떻게 생존할 것인가?연구개발 안하는 기업의 무덤시대가 오고 있다.  이제 연구 개발하는 중소기업으로 만들어 가야 함  그러나 글로벌시장에 관심이 없는 CEO의 중소기업에는 연구개 발도 소용없다.
  45. 45. Ki-Chan Kim 동쪽에 잔혹한 흔적이 있고,서쪽에 보물이 있다. (go westward)  죽음의 원가가설이 남긴 잔혹한 흔적은 동쪽에 있다.  글로벌 시장중 미국이나 유럽시장처럼 정체된 시장보다 아시아시장이 특히 역 동적이다. 오바마 나 아베 수상도 아시아에 매우 관심이 많은 이유이다.  서쪽으로 가라.  산업혁명 이후 시장확대의 방향이 영국-->미국-->일본-->중국-->아시아로 서쪽 행진정책(Marching westwards policy)하고 있다. 이제 우리나라 기업들도 서쪽의 아시아시장에 주목해야 한다. 유럽이나 미국에 진출하는 중소기업보다 아시아시장에 성공한 중소기업이 성공할 가능성이 높다  한국의 희망—주가가 올라가고 있는 기업의 서쪽사랑  -중국을 비롯한 거대한 아시아를 우리의 시장으로 생각하면 가능성이 있다. 한국산 화장품에 대한 중 국인의 인기만큼 한국콜마나 아모레G의 영업이익은 40%이상 증가하고 있는 것을 보라.  대우인터내셔날은 무려 전년대비 3분기 영업실적이 300%이상 개선되었다. 이는 미얀마가스생산이 증가했기 때문이다.  이들 기업의 특징은 성장하고 있는 아시아시장에 관심을 가지고 있기 때문이다.
  46. 46. Ki-Chan Kim 전시회(모터쇼)플랫폼에 참가하는 기업인의 마음자세 :꿈을 가진 신제품+ 영업자세(Opportunity)  ‘전시회 플랫폼에는 ‘꿈’을 파는 도전자가 되어야 한다.  ‘꿈’을 가진 제품이 있느냐? 이런 신제품을 개발하여 출시하라.  그 다음은 영업이다.  영업: 팔아 치우는 것이 아니라 새로 판매를 시작하는 것이다.  1모작 영업 2모작 영업 3모작 영업  불황기; 합리적 구매의 시대—엔지니어링 세일즈가 최고  머리보다 발이 부지런해야  불황; 낭비제거 + 기업실력향상 + 영업강화  체력영업제안영업  가격경쟁카테고리 경쟁
  47. 47. Ki-Chan Kim 동명목재, 대림, 효성의 교훈 :닫힌 기업 vs (외부/해외)열린 기업  코린도와 동명-과거 합판회사 국내서 다망했다  세계 최대 규모의 합판 목재회사인 동명목재는?  합판 글로벌화로 성공한 인도네시아 코린도그룹 목재수입 합판으로 성공  대림과 코라스  오토바이 대림 효성망하고 라오스의 코라스가 성장하고 있다  국제화 실패의 결과  위기에 씨뿌리고 비관을 먹고 자라고 낙관에 열매를 맺고 환희 에.망한다
  48. 48. Ki-Chan Kim 소상공인(중소기업) 글로벌화의 시대가 오고 있다 : Outdoor billboard of HSBC More connected Small Micro MMC(Micro Multi-national Co) The Rise Of The Micro-Multinational (McKinsey China Minute)
  49. 49. Ki-Chan Kim 한국의 대 아세안 국가별 무역 동향 (한국무역협회) 구분 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015. 6 증감률 베트남 597.8 1,298.1 1,375.0 609.6 857.7 1,050.5 969.0 1,131.1 1,558.5 729.6 -13.6 인도네시아 189.7 315.2 544.3 378.9 927.5 1,296.9 998.7 450.3 715.8 230.6 -27.1 말레이시아 59.9 158.2 349.9 173.2 1,599.8 251.7 734.9 483.4 229.2 44.8 -45.3 필리핀 61.4 108.6 197.2 118.2 227.5 202.8 935.8 455.3 97.0 55.3 46.7 미얀마 0.5 1.2 35.8 350.9 197.4 423.1 327.6 510.2 310.7 133.5 -30.4 캄보디아 126.8 629.4 527.6 191.8 120.8 104.8 94.0 81.3 63.4 19.0 -43.2 라오스 2.8 24.5 43.8 31.3 20.5 13.9 26.6 42.7 36.3 12.8 6.8 브루나이 0.1 0.0 0.0 0.9 2.2 2.8 1.0 1.7 0.3 0.2 -4.3 싱가포르 303.9 515.8 581.6 272.7 401.8 1,042.8 381.1 538.7 918.5 1,134.0 52.0 태국 74.9 143.2 91.4 30.4 82.9 582.5 84.7 148.4 181.2 66.2 -23.0
  50. 50. Ki-Chan Kim <한국의 불편한 진실5> 기업가정신은 없고 정책만 요구하고 있다 :실패한 기업의 사례
  51. 51. Ki-Chan Kim 한국경영학의 위기와 우리 사회의 위기 :한국의 기업가정신 수준은 바닥수준이다.  경영학의 위기  CEO들이 왜 경영대학에 가지 않고 인문대학 앞에 머무르고 있다(CEO과정)  미국에는 아직 경영학이 인기인데, 왜 한국에는 경영학과가 인기가 급락하고 있을까?  우리사회의 위기: 한국의 기업가정신 수준은 바닥수준이다.  모두 Risk 회피한다--공무원지향  돌팔이 기업가가 양산되고 있다.--아무나 기업가가 될수 있다.  한국경영 3대 실패사례?- **전선,**해운, ?  이들 회사의 특징: 신제품개발에 실패했다.--3 C없는 기업가(chance challenge change)  According to Drucker(1993), "the entrepreneur always 1)searches for Change, 2)responds to it(Challenge), and 3)exploits it as an opportunity(Chance).  1902년 설립 3M 지속가능의 힘-Rule of 40  투자 없이 이익계산하는 금융전문가가 책임을 맡고 나면 회사의 미래는 없다 (GM, 한진해운 등…)
  52. 52. Ki-Chan Kim 교토기업과 교토식경영의 특징  교토식 경영의 교훈  제조에서 개발로  글로벌을 향한다.  작지만 전문기술을 지향한다.  중기의 소규모를 불평하지 않고 중기는 스피드와 지배구조를 즐겨서 성공하고 있다.  쿄토 –몸에 난 종기화 기업은 커지면 망한다.  독립성과 실력주의-특정회사에 매달리지 마라  계열을 탈피 일본 국내보다 해외매출을 늘리는 경영  현금흐름 중시-실력주의  경영혁신의 일상화  모듈 및 IT 도입의 활성화  쿄세라의 아메바경영  서로 인수합병이 용이하다.
  53. 53. Ki-Chan Kim 교토식 경영의 특징 : 전문기술,열린혁신, 글로벌화 경영의 합리성 독립심・독창성・향상심・정신력 모듈지향 ・권한배분(decentralization) ・관리회계 ・캐시플로우 관리 ・실력주의 인사관리 ・IT 본질적으로 는 같은 의미 ・통치(governace), 책임과 역할의 명확화 비판정신 Critical thinking 기술자 사장 특화전문기술 최종제품신화 탈피 자주독립(계열탈피) 경쟁원리 열린수평경쟁 글로벌 성공중심 표 층 적 현 상 본 질 적 특 징 과학적・합리적 경영 자료원: 교토식경영(쓰에마쓰)
  54. 54. Ki-Chan Kim Kyoto-Style Companies: Comparison of Revenues 0 50 100 150 200 250 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 京様式企業 セットメーカー Year 1991 - 100 Note: Average revenues with each company’s revenues in ’91 as 100. 10 Kyoto style companies: Kyocera, Rohm, Nidec Corporation, Murata Manufacturing Co., Horiba, Omron, Tose (since 1993) Nichicon, Japan Storage Battery, Samco International (since 1995) 7 Major OEMs: Hitachi, Toshiba, Mitsubishi Electric, NEC, Fujitsu, Matsushita, Sony 54 Major OEMs Kyoto-Style 자료원: Kyoto University, Chihiro Suematsu
  55. 55. Ki-Chan Kim Comparison of Operating Profits 0 50 100 150 200 250 300 350 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 京様式企業 セットメーカー 55 Year 1991 - 100 Kyoto-Style Major OEMs 자료원: Kyoto University, Chihiro Suematsu
  56. 56. Ki-Chan Kim <한국의 불편한 진실 6> 복잡성진화의 한계 -Complexity Management Failure :GM, 리먼 브라더스, 도요타, 삼성  4차산업과 엔트로피증가:융합피로현상과 삼성 노트7 복잡성과 효율성/첨단성의 위험한 동거  세계 1등 회사를 괴롭히는 Explosion of complexity (복잡성의 폭발)
  57. 57. Ki-Chan Kim 엔트로피 증가의 법칙 :엔트로피는 저 성장기에 급증한다.  엔트로피는 무질서의 크기를 나타내는 개념  시간이 경과함에 따라 무질서의 크기도 증가한다.  자동차산업과 같은 장치산업일수록 유산비용과 엔트로피의 문제가 심각해진다.  "시간이 우리를 성장시켜 준다“?  시간은 기업을 성장하게 만들지만 늙게도 만든다. 이것이 유산비용(legacy cost)이다  그러므로 찬란한 유산의 크기만큼 유산의 관리도 힘들다.  유산비용과 엔트로피는 1970년대 영국의 자동차산업을 무너뜨렸고,  지난해 100년 역사의 GM을 파산하게 만들었다.  최근 1,000만대에 달하는 사상 최대의 도요타 리콜문제는 양적확장, 해외생산의 가속 화, 과감한 원가인하라는 3요소가 결합된 것으로 보이지만, 지속적인 개선과 엄격한 품질관리의 대명사 도요타조차도 73년 도요타 역사만큼 유산비용과 엔트로피로 힘들 어하고 있다.
  58. 58. Ki-Chan Kim 끝없는 복잡성 진화의 한계? :하나의 기업이 관리 할수 있는 범위에 대한 논란제기  도요타 리콜- 가속페달 결함 차량 230만대 리콜로 시작(원가싸 움)771만대 리콜  자동차는 전장화되고 끝없이 복잡해지고 있다.Explosion of complexity(복잡성의 폭발)  자동차는 3만개 부품의 조립제품이다. 도요타 리콜사태는 3만개의 부품관리를 완 성업체가 내부적으로 전부 감당해가는 것이 어려워지고 있다.  게다가 최근의 전장화경향은 자동차의 복잡성 메커니즘을 가속화시키고 있다.  하이브리드 프리우스의 리콜은 품질의 대명사가 되어왔던 도요타조차도 자동차 의 이러한 끝없는 복잡성을 극복하지 못한 결과?  하나의 기업이 관리할 수 있는 범위에 대한 논란제기  중간조직에서 품질관리의 게이트키퍼(gatekeeper)가 필요해지고 있다.  복잡해지는 자동차제조를 완성차가 혼자 다 할수 없다  모듈화란 복잡계를 하위시스템으로 나누어 품질을 관리하는 방식이다.  모듈화는 메가 서플라이어에 의해 중간단계에서 엄격한 품질관리가 기대할수 있 어 완성업체에의 과중한 부담을 덜어줄 수 있다.
  59. 59. Ki-Chan Kim GM, 리먼 브라더스, 도요타, 삼성  세계 1위 판매의 GM  GM의 내제율이 75%일때 무너졌다  세계 4위의 글로벌 투자은행, 리먼 브라더스--파생상품의 복잡성  도요타 리콜- 가속페달 결함 차량 230만대 리콜로 시작(원가싸 움)771만대 리콜  삼성 갤럭시노트--밧데리에서 시작  현대차 협력업체- 한라공조/비스테온(만도)가 한온시스템의 거부  복잡성관리의 핵심  SCM의 체크하라
  60. 60. Ki-Chan Kim Complexity Trap :도요타 리콜 도요타리콜: 5만 8천여개 특허의 하이브리드차에 대한 복잡성경영의 한계
  61. 61. Ki-Chan Kim 폭스바겐 리콜  디젤엔진차량의 배기가스 조작용 소프 트웨어  폭스바겐 디젤 리콜  1100만대 리콜  (80조 시가총액증발)  17조원 미국 소비자배상결정
  62. 62. Ki-Chan Kim 프리미엄급 자동차의 신뢰도: Annual Auto Reliability Survey(2016) by Consumer Reports :혼다>아큐라, 니산>인피니티,GM>Cadilac, Benz
  63. 63. Ki-Chan Kim 시간은 모든 것을 낡게 혹은 늙 게 만든다(legacy cost)  선진국이 될수록 노화와의 싸움이다.  찬란한 유산이 유산비용을 만든다  많은 사람들이 쉽게 착각하는 것 중에 하나가 "시간이 우리를 성장시켜 준다"라는 믿음이다.  진리는 "시간은 모든 것을 낡게 혹은 늙게 만든다“  늙어갈 때 1년만 운동 안 하면 급격히 쇠퇴한다.  나이가 들수록 보수적이고 옛날 생각 많이 한다.—자만심이 있다.  위대한 기업이 리스크를 부정하면서 망해간다.  도요타: 배추를 늘 신선하게 만드는 일이 얼마나 어려운가?  배추는 시들기 마련이다.  그러다가 더 이상 유지가 안되면 새로 씨를 뿌린다.  밭: 거름도 줘야 하고—인삼 밭(6년근), 배추밭  시간은 충돌을 만들어낸다.  30키로 속도와 100키로 속도의 충돌(토플러)
  64. 64. Ki-Chan Kim JDPA, 2016년형 8만 대 조사 :스마트장치의 중요성 Kia Ranks Highest among Nameplates, Ending 27-Year Reign for Premium Brands 2000년에는 J.D 파워의 IQS에서 현대의 순위는 34위, 기아는 37위 왜? 과거는 기계적 고장중심 이제 차안에서 보내는 시간이 늘어나면서 간단하게 조작할 수 있는 자동차 멀티미디어 시스템이 매우 중요해졌다”며 “이런 흐름에서 현대·기아의 자동차 멀티미디어 품질이 급속히 향상된 것이 지난 4년 전보다 우수한 성적을 받은 이유”
  65. 65. Ki-Chan Kim 경제성장율이 3%이하가 5번만 되면? 3번만에 조선 해양산업이 무너진다? 5번되면????? SC가 무너진다Set산업이 어려워진다. 경기가 나빠지면 부품업체관리가 제일 어려워진다. 1995년 일본 소니와 니산이 무너지는데 5년밖에 안 걸린다. 확실이 기술이 있든지, 원가가 싸든지, 세계시장과 싸워서 이길 수 만 있으면 부품산업은 경쟁력이 있다. 그러나 Set업체는 SC의 갈등이 많아질 것이다.
  66. 66. Ki-Chan Kim 단기적 과제
  67. 67. Ki-Chan Kim History repeats itself(역사는 반복된다)-영업의 재발견
  68. 68. Ki-Chan Kim (세계/국내) 경기가 나빠지고 있다. 어떻게 해야 할까?  불황기의 ‘핵심단어‘-영업의 재발견  영업: 팔아 치우는 것이 아니라 새로 판매를 시작하는 것이다.  1모작 영업 2모작 영업 3모작 영업  1. 영업의 시대가 오고 있다.  단 건어물장사에서 생선장사로 생각을 바꿔라  영업은 꿈(희망)을 파는 것이다  (이명우)가전제품 영업이 건어물 장사라면 새로 시작한 컴퓨터 영업은 생선 장사쯤 된다. 컴퓨터사업에서 무엇보다 제품의 ‘신선도’가 중요하기 때문이다  영업: 서로 위안을 받으면 망하고, 서로 자극을 받으면 발전한다.  서로가 서로에게 자극이 되면 선 순환, 서로가 서로에게 위안이 되면 악 순환”  국내 굴지의 보험회사의 영업소에 붙어있는 슬로건이다  2. 생태계 담당 에반젤리스트(열성영업부장)이 있는가?  SCM이 흔들릴 것이다- 한라공조-한온시스템사건
  69. 69. Ki-Chan Kim Stall Point: (성장엔진 정지점) Stall을 벗어나려면 속도를 내어야 한다. (온힘을 다해 다시 이륙하는 속도: 시속 최소 300Km) 일본경제의 Stall Point--1995년(일본 갈라파고스화 시점) 한국경제의 Stall Point--199/2009년(해외 투자하지 않는 시점) Derek Van Bever and Matthew S. Olson(2009),Stall Points : Most Companies Stop Growing--yours Doesn't Have to , Yale University Press
  70. 70. Ki-Chan Kim 한국, 관리자시대에서 기업가시대로 돌아가라.  사내기업가정신운동이 필요:  기업가정신의 신사유람단 파견: 1990년대 삼성의 해외전문가 프로그램의 성과가 삼성의 글로벌화에 큰 기여  중소기업의 아시아보물찾기클럽:‘카이로스 기업가클럽'운영  ’카이로스 기업가모임’만들어 영웅 만들기 필요  미얀마의 대동공업  전기점 창업도 성공할 수 있다.  불고기브라더스 미얀마점  ‘카이로스 기업가클럽'
  71. 71. Ki-Chan Kim 큰 바다가 만드는 파란을 봐라 물을 살필 때는 작은 시내가 아니라 큰 바다가 만드는 파 란을 보아야 해(김탁환, 혁명,민음사) 삼성, 노트7:그들의 문제인가?우리의 문제인가?
  72. 72. Ki-Chan Kim 변화의 시대, 무엇을 보아야 하나? 관상은 보았으나 시대의 흐름은 보지 못했습니다. 시시각각 변하는 바람을 보았어야 했는데 파도만 보고 말았습니다. 파 도를 만드는 것은 바람인데…. 아무리 높은 파도라도 부서지 고 말 것을…."
  73. 73. Ki-Chan Kim History repeats itself(역사는 반복된다)  History repeats itself(역사는 반복된다)  구심력(조직능력)과 원심력(동적전환능력)의 균형  끊임없는 긴장감  신일본 제철의 역사-40년 주기로 분리와 반복이 반복되는 이유  엔트로피가 증가하면 시스템이 무너진다.  모든 조직은 조직비용(Hierarchy)과 거래비용(Market)의 싸움  조직비용과 거래비용의 반복  SCM의 Dynamics이다
  74. 74. Ki-Chan Kim 성공의 덫에 빠지지 않도록  성공한 기업은 ‘성공의 덫'에 빠지지 않도록 해야 한다.  그래서 끊임없이 조직이 과거 성공에 매달려 현상 유지하려는 덫에 빠지지는 않도록 기업가정신이 살아있는 조직을 만들어야 한다.  마지막까지 살아남은 종은 강한 종이 아니라 변화에 잘 적응한 종이었다.
  75. 75. Tradeoff between Creativity and Productivity in Technology-based SMEs Performance Forthcoming in the Journal of the Asia Pacific Economy(SSCI) 김기찬,로렌스 외
  76. 76. Results 76 HIGH C – LOW P N=986 (35%) Performance Profit 2009: 8.26, 2010: 8.82 Performance Sales Growth: 13.8% Performance Profit Growth: 20.52% HIGH C – HIGH P N=247 (9%) Performance Profit 2009: 21.66, 2010: 33.38 Performance Sales Growth: 28.91% Performance Profit Growth: 35.96% LOW C – LOW P N=870 (31%) Performance Profit 2009: 10.39, 2010: 10.29 Performance Sales Growth: 4.95% Performance Profit Growth: 11.95% LOW C – HIGH P N=704 (25%) Performance Profit 2009: 29.18, 2010: 32.82 Performance Sales Growth: 10.01% Performance Profit Growth: 18.46%
  77. 77. Ki-Chan Kim 우리국가는 현재 어떤 상태인가?
  78. 78. Ki-Chan Kim 30 Most Innovative Countries (Bloomberg,2014,Jan 23)  Global Innovation Index(Bloomberg)  1st : South Korea.  R&D intensity : 3rd  Productivity: 33rd  High Tech Density: 3rd  Research concentration: 6th  Manufacturing capacity : 2nd  Patent activity: 2nd  4th Largest GDP in Asia  3rd: US, 4th: Japan, 7th: Singapore Ki-chan Kim 78
  79. 79. Ki-Chan Kim 2015Global Innovation Index(Bloomberg, 2015, Feb)
  80. 80. Ki-Chan Kim 그러나 전방 R&D를 성과로 만드는 글로벌시장개척력 취약 KITA 2030한국무역비전,2016 한국의 기술무역 수지 추이 주요국의 기술무역수지 (2013년) 자료 : 통계청, OECD
  81. 81. [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE][CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 MR좌표 :미래 돈 잘 버는 방법 =CREATIVITY X OPPORTUNITY Opportunity Creativity 갈라파고스화 세계표준화주도국세계표준화주도국세계표준화주도국
  82. 82. PR좌표 : 생태계 건강성좌표= CREATIVITY X PRODUCTIVITY [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE][CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE][CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE][CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 Productivity Creativity R&D패러독스 선순환 악순환 단기적 생산성 의존성
  83. 83. [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE][CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE][CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] [CELLRANGE] 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00 14.00 16.00 18.00 20.00 글로벌 기회도전 의지(ME형) :OPPORTUNITY X ENTREPRENEURSHIP Entrepreneurship Opportunity 글로벌 기회활용적 투자주도국
  84. 84. Ki-Chan Kim 결론:學而不思則罔 Global Solution Provider를 기다리고 있다. 큐어(cure) 에서 케어(care)로
  85. 85. Ki-Chan Kim D. Sull에게 장수기업의 답을 묻다 하면된다(변)하면 된다. (김성한전무,교보생명)  인생의 긍정적 태도모델: 하면 된다(Work hard)  그러나 환경을 보지 않고 변하지 않고 집착하면 이것이 가장 무모한 모델이 되고 있다.  교만의 안주가설(entrenchment hypothesis)  성공은 계속될 것이라는 관성이 강하게 작용하고 있다. –스펙의 논리  안주가설(entrenchment hypothesis)적 태도는 대기업 자신들의 이익을 편안하게 지키려는 동 기에서 출발  (도덕적 해이)관리자: 열심히 일하면 어떻게 되겠지라고 생각하며 경영한다.  관리자:자신의 능력을 믿는 경향- 자신을 전지전능한 신으로 생각  평소 위기에 대비하는 저항력관리 실패  Active Inertia(활성적 를 경계하라  D. Sull의 Active Inertia문제  끓는 물속의 개구리(Prisoner of past success)  지도자란? 어쩌면 우리회사가 망할지 모른다고 생각한다.  늘 나침반을 두고 우리가 어디에 있는지를 알아봐야 한다.
  86. 86. Ki-Chan Kim 수출/글로벌화란? 우리가 강한 것을 더 강하게 하는 것이다.  네거티브를 줄이기(고성장기—필요하지만 풍선효과때문에 실제 성과가 어렵다.)+ 포지티브를 키우 기(저성장기)  역사는 반복된다—역사의 교훈을 가져가야 한다.  중소기업정책에서 (글로벌)시장정책이 부족하다.—지금까지는 마중물(초기 돈,시설투자지원)정책이 다.=글로벌화=인바운드글로벌화(관광객수 )+아웃바운드 글로벌화(중국외 아세안정책이 약하다-미 일중이 엄청 노력하고 있다—독수리가 어디를 날고 있는가를 보라.)  내수를 활성화하는 가장 좋은 방법은 관광객수를 늘리는 것이다—2천만명만 되면…내수  뉴욕에서 소상공인 진출  1995년 벤처기업협회사 설립 20년이 되었다-  (중기정책)스마트화—생산성의 혁명—가장 약한 것이 생산성이다—스마트화만 잘해도 원가의 20% 를 개선할수 있다.  31명의 전문가 + 삼성에서 150명지원받아 스마트화—체감도 높이기  2020년까지 1만개 보급  스마트 운영인력—경북창조센타에서 연수프로그램개발  (사다리정책의 핵심)--수출—강한 것을 더 강하게(글로벌화를 통한 시장확대)  아시아판 에라스무스 프로그램—학생들의 인턴을 해외로 보내기—일방게임이 아니라 쌍방게임으로 가도록 해야 한다.  중기청—대기업 고발권을 줬다.  히든 챔피언은 스스로 잘하기 + 환경관리  적합업종법제화?– 시장실패하고 있나?  겨울—눈내리는 것,눈쌓이는 것, 넘어지는 것, 눈 털어내는 것그래서 4계가 멋있다.
  87. 87. Ki-Chan Kim 저 성장기 기죽지 말고 해외시장의 기회로 나가라: 시대의 흐름을 읽고 갈라파고스화를 극복하라. 저성장기: 생산성의 시대에서 기회성의 시대로 변모하고 있다.  지금까지 –열심히, 원가절감,생산성을 높이면 성공했다.  능력있는 선수들중 전국체전에만 출전하는 선수들은 돈 벌지 못한다.  미얀마에 진출한 빵집-  양곤에서 <파리지앵>이라는 빵집과 외곽에 <골든파크(Golden park, 한국식 찜질방과 사우나)>라는 테마파크를 운영하는 박구영 사장  미얀마 만달레이에서 <코리아 타운>이라는 한국식당을 운영하는 최정열 사장은 한류를 사업화에 잘 접목하여 성공한 사람들이다.  전국체전만 나가지 말고 올림픽에 도전해라.  올림픽 출전하려면 제일 먼저 뭘 할까?  한국기업진흥의 분기점이 오고 있다.(1995)—교토식 경영(글로벌화)의 등장  서쪽>동쪽  Value Chain and M & A>수출 그 자체  핵심기업이 글로벌가치사슬의 Keystone이 되도록 하는것
  88. 88. Ki-Chan Kim End & And “내가 지금까지 멀리 볼 수 있었던 것은 거인의 어깨 위에 서 있었기 때문이다.” ( 아이작 뉴튼) 거인의 어깨위에 법칙생태계들이 메가시너지를 내고 있다(플랫폼) 따뜻한 플랫포머가 되십시요. Work & Shop Less get More.

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