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The Role of Documentation & The Key to Labor Management


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Among trade contractors, meeting the labor budget is at best a strain. Some surveys show that but for change orders and buy-outs, the craft contractor would be hard pressed to make profit on its jobs. With a ripple of a trend of owners pre-purchasing equipment and material, leaving the contractor to be only a labor contractor, the challenge of managing field labor intensifies. Documentation, believe it or not, is one of the tools for enhancing the probability of making one's labor budget. This webinar is a brief overview of the role of documentation in labor (and therefore profit) management.

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The Role of Documentation & The Key to Labor Management

  1. 1. The Role of Documentation & The Key to Labor Management ©Tom N. Frisby 2012 Power Point Presentation by: Mendi Arnold
  2. 2. 2 The Role of the Project Team 1. Meet or Beat Budget 2. Comply with Contract 3. Protect contract from encroachment by others 4. Be contractor of choice in the future The Performance on this project governs future  opportunities 5. Continue to get better Those who don’t will be called “ex‐contractors”.   Those who do have another 40 years ahead of  them. 6. Do things you don’t like to do!
  3. 3. The Operative Word is  TEAMTEAM 1 + 1 = 1 (UNITY) Then 1 + 1 = 3  (SUM PLUS ARITHMETIC) Must be ONE OFFICE operation NOT Home Office  Field Office
  4. 4. 4 AssistantAssistant Each Person is Assistant forAssistant for Someone Else  The project manager is assistant assistant for the field: to  provide information, resources, and tools on a  timely basis.  The superintendent is assistant forassistant for the foreman: foreman:  to provide them the planning, information, goals,  and tools they need to execute the work; and  assistant for the project managers: to provide  status, contract variances, and early warning  signals they need to perform their jobs.  The president is assistant for everyone: to provide  management tools, training, etc.
  5. 5. 5 Trust Trust is the glue.glue. The gravity gravity which creates a real company
  6. 6. 6 If the foregoing principles do not exist, then If the foregoing principles do not exist, then  nothing which follows will have any meaningnothing which follows will have any meaning
  7. 7. 7 Your Risk Your Risk ‐‐ LaborLabor Labor is a function function of: •Activities within within your control •Activities caused caused by othersothers
  8. 8. 8 Labor Risk Labor Risk  WithinWithin Your Control If the other team fails to show up,  would you still lose the ball game?
  9. 9. 9 Productivity in the Field Introduction There are many factors that affect project profits.  However, it is generally  accepted that the area with the most influence and the most risk is that of  on‐site labor costs.  This is the area we will be focusing on in the course. Typical Situation As shown in Figure 1‐1 in a series of 22 productivity studies, carried out by Kerry  O’Brien in Ontario, using the work sampling technique it was found that  mechanical and electrical tradesmen were only spending, on average, 32% of  their day performing fully productive work. The balance of their day was spent as follows:  26% Ineffective activities  20% Material handling  15% Indirect operations  7% Miscellaneous activities These groupings are described in more detail in figure 1‐2.
  10. 10. 10 Productivity in the FieldProductivity in the Field DIRECT INSTALLATIONDIRECT INSTALLATION Actual Direct Installation On‐Site Pre‐Fab Operations Testing Operations INDIRECT OPERATIONSINDIRECT OPERATIONS Set‐up Operations Talk About Job Receiving Instructions Planning Job Tools‐Get Out, Set Up, Put Away MATERIAL HANDLINGMATERIAL HANDLING Unload Truck Hoisting Move Materials and Tools to Installation Area INEFFECTIVE ACTIVITIESINEFFECTIVE ACTIVITIES Late Start, Early Finish Early Lunch, Late Return Coffee Breaks Other Rest Periods Absenteeism Turnover MISCELLANEOUSMISCELLANEOUS Get Coffee for Crew Other Figure 1‐2:                                                               Work Sampling Categories
  11. 11. 11 Lost Man Hours  Per Craftsman Per Week  Due to Rework vs. Project Completion Stage 0 1 2 3 4 5 6 7 8 25% 50% 75% 100% Lost man hours per craftsman per week Lost Man Hours Percent Complete
  12. 12. 12 Labor Risk – Within Your Control “KnowKnow the right thing to.  Assure  others others know the right thing to do.   Do the right thing! (execute)   Document Document that you did.”
  13. 13. 13 Labor Risk – Within Your Control Nail down the scope of work scope of work (SOW).   Even in design build a SOW baseline flowing  from request for proposal (RFP), to in‐ house design, to estimate, to proposal,  to  subcontract, to job set up, and to budget is  needed. Field staff should not be left guessing as  to what is in or out of the SOW.
  14. 14. 14 Labor Risk – Within Your Control Establishment of targets and production flow production flow through  your own schedule; review of, evaluation of and input  to the general contractor (GC) schedule. Input should be in writing Monthly update input should be in writing Elements of job site planning Scheduling is about establishing targets, meeting targets, establishing targets, meeting targets,  and figuring out how to do a better job of it. Labor cost reports should provide adequate breakdown  for establishing meaningful targets and division of labor  as for measuring measuring performance against those targets. This is a corporate issue which needs to be resolved with  field participation.
  15. 15. 15 Labor Risk – Within Your Control  Planning Meetings:: InternalInternal – maintain minutes!  You have a duty to plan and  coordinate, to exercise control over your own production  flow.  How to Avoid Waste Focus Meetings:Focus Meetings: With key personnel to figure out how to improve, how to  work around problems.  Also becomes important in pre‐ qualification proposals.  Project Planning Meetings:Project Planning Meetings: Input should include “subject to work area being available”;  “subject to receipt of answer RFI# ___ by _________”, etc.  Warning:Warning: If you provide dates, durations and miss your own dates, miss your own dates, you  have set up your report card to get failing grades.failing grades.
  16. 16. 16 Labor Risk – Within Your Control Written NotificationsWritten Notifications Review contracts to determine written notice written notice  requirements.requirements. Comply!  Many of these requirements are  jurisdictional jurisdictional and strictly enforced, strictly enforced, meaning you  may lose all rights to a remedy unless you meet the  requirements of the clause. It is important to inform the GC or owner of: The issue issue which gives rise to the claim The contractual contractual basis for your claim At least the impacts impacts (had to work overtime) that resulted Your intent to recover costs intent to recover costs therefore
  17. 17. 17 Labor Risk – Causes By Others You have control control over protecting yourself from  impact to labor by others.  First, as indicated, read read the general contract and subcontracts to  determine notice notice requirements.  Second, comply strictly comply strictly with those requirements  Third, begin the process of demonstrating demonstrating to someone who  doesn’t want to pay you and will try to get out of paying you the  cost impact cost impact that occurred as a result of the change, disruption or  variance from production flow. Remember, total cost is a dog that won’t hunt!
  18. 18. 18 Labor Risk – Causes By Others Impacts to production flow are algebraic not arithmetical!Impacts to production flow are algebraic not arithmetical! Productivity is, among other things, a product of tasks which arProductivity is, among other things, a product of tasks which are:e:  ConsistentConsistent  Repeatable, uninterruptedRepeatable, uninterrupted Variations which cause interference, disruption, lack of uniformVariations which cause interference, disruption, lack of uniformity ity  and/or increase the cost of production.and/or increase the cost of production.  Learning curveLearning curve  Stop & goStop & go  MovementMovement  CrowdingCrowding  Sequence changesSequence changes  Material handlingMaterial handling  ReworkRework
  19. 19. 19 Factors Affecting Productivity
  20. 20. 20 BUT: The following charts are not adequate.  It takes field BUT: The following charts are not adequate.  It takes field  records, performance measurement (measured mile, records, performance measurement (measured mile,  earned value, and rate of production) to prove impact.earned value, and rate of production) to prove impact. 0 5 10 15 20 25 30 35 10 20 30 40 50 60 100 MEN 200 MEN 300 MEN Percentage Loss  of Productivity Percent Overmanned
  21. 21. 21 Effect of Congestion of Trades on Productivity 0 2 4 6 8 10 12 14 16 5 10 15 20 25 30 35 Percent Congestion of Trades Percent Loss of Productivity Percent Congestion of Trades
  22. 22. 22 Construction Operations  Orientation / Learning Chart 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 1 2 3 4 5 6 7              8 Time (Hours) *100 Represents the  productivity rate required to  maintain scheduled progress Theoretical productivity scale
  23. 23. 23 Effect of a Disruption on Learning Curve 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Learning Curve Time Unit Number of Units DISRUPTION
  24. 24. 24 Effect of Remobilization on Productivity 45 40 35 30 25 20 0 5 10 15 20 Length of stoppage (8 hour work days) Percent loss of productivity
  25. 25. 25 The NECA Manual of Labor Units Manhours 1 Man Days Men Months % Manhours 500 62 2 6 2 8.00 40 1,000 125 3 8 3 6.50 65 1,250 158 4 8 3 6.50 81 2,500 313 6 10 4 5.00 125 5,000 625 8 16 5 4.00 200 10,000 1,250 11 23 7 3.50 350 15,000 1,875 14 27 8 2.75 415 20,000 2,500 15 34 10 2.25 450 30,000 3,750 17 44 12 1.75 525 40,000 5,625 25 45 12 1.75 785 50,000 7,500 30 50 14 1.45 870 75,000 9,400 35 54 15 1.35 1,010 100,000 12,500 38 65 18 1.25 1,250 125,000 15,650 40 78 21 1.15 1,445 150,000 18,750 45 83 22 1.00 1,500 200,000 25,000 58 86 23 0.95 1,900 250,000 33,000 70 90 24 0.85 2,120 300,000 3,750 80 94 26 0.84 2,520 1 Based on 6 Hour Day 2 Based on 40 Hour Week THE NECA MANUAL OF LABOR UNITS EXTENDED DURATION OF ELECTRICAL CONSTRUCTION JOBS BEYOND A NORMAL JOB PERIOD EXTRA LABOR HOURS CONSUMED Base Estimated Electrical Contract Time Optimum Average Crew 2 Crew Weeks Normal Related Construction Project Duration Effect of Extended Duration Increase of Base Estimated Labor Per Month of Extended Duration
  26. 26. 26 Labor Risks – Causes By Others In‐house Strategy Meeting  Before NTP Baseline Schedule Kick Off Meeting President Attends Identify “Impact” Record in  Daily  Diary PM Reads & Tracks Set Up New  Code? Plan Meeting  with  GC to Discuss Written Notification Input Schedule Track Impact  on  Productivity Finalize Cost Proposal Take Pictures Review Contract Requirements As‐built Pictures
  27. 27. 27 Occurrence Report Date:________ Job No.________ Location of Occurrence: (Floor___) (Reference Drawing ________) ______________________________________________________ OCCURRENCE: Change Order______________  Third Party ________________ (Owner, Owner’s Rep, etc.) Precedent Trade:____________  Subcontractor/Supplier________ Access_____________________ Weather____________________ Awaiting Decision____________ In House____________________ Description of Occurrence:________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Impact of Occurrence (CPM activity affected):_________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Labor Cost Code Affected:_________________________________ Pictures _____yes _____no Parties Aware of Issue (List) _______________________________ ______________________________________________________ Verbal Instructions Received:______________________________ ______________________________________________________ Field Action Required: ____________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________
  28. 28. 28 4. Change of Method of Operation D. Production Rates 3. Stand‐by 2. Movement Actual Production RateBudgeted Production RateCost Code Number and Work Activity 1. Added C. Equipment 2. Insufficient Ratio 1. Added B. Supervisor 10. Additional Clean‐up 9. Additional Material Handling 8. Sequence Change 7. Stand‐by 6. Movement (Demob./Remob.) 5. Morale 4. Crew Stacking 3. Learning Curve Affected 2. Overtime 1. Added Manpower A. Crew CommentsNoYesItem Impact ChecklistImpact Checklist
  29. 29. 29 Requests for Time Extensions – Federal Construction Projects  A contract duration is just that:  contract duration.  That duration remains the  obligation of the contractor until such time as the contracting officer changes  it, or it is changed by a legal venue on appeal.  What this means is that the contractor, when confronted with an excusable  delay (compensable or non‐compensable), should always:  Request a time extension: In writing Within the time limits prescribed by the contract Providing documented justification for the request Demonstrating that the critical path has been moved out by the act  or omission of the government.  (I like to submit daily reports and  other field records such as minutes of meetings, et al to completely  substantiate my position; I also will demonstrate the degree to which  my own acts did or did not contribute to the delay and the extent to  which I have attempted to mitigate any damages) Requesting that the Contracting Office issue a mod extending the duration of the contract
  30. 30. 30  If the Contracting Officer does not respond to my request, I can do one of  several things:  Notify him that as he has not responded, that I will accelerate in  attempting to meet the original contract schedule or  Because of impossibility of meeting the original contract schedule due to  the acts/omissions of the government as set forth in my request for a  time extension, this is notification that I am entitled to the additional  time and I consider the contract schedule has been constructively  extended and that I will submit cost for the delay at a later time.  Also, I  will ask for a status of the condition of the government funding to assure  that I can get paid if I incur additional cost as result of the delay.  If the government does nothing and does not send me letters telling me I  am behind and does not threaten liquidated damages, I can hopefully  rely on my lawyer to use the doctrine of waiver which would at least let  me off the hook for default termination and liquidated damages.  But I  don’t want to rely on waiver.  I want to emphasize the importance of notice, effectively updating the  schedule and showing the impact to the critical path, and having daily  reports which are consistent with the causes of the delay and the delay  itself.
  31. 31. 31 Daily Diaries Remember  If you don’t write it down, it didn’t happen.  If what you write down isn’t accurate, it can be used against you.  If daily reports are not read and used by management, they are  garbage and shouldn’t take up field supervisors time.  If you want to do your company in, then don’t give written notice  or maintain good field records.  What you write down is discoverable. “Unimpeachable witness” if:  Written company policy  UsedUsed for managing  Accurate  Complete  Good & Bad  Objective; No name calling
  32. 32. 32 Labor Cost Reports  Written policy  Adequate description  Adequate for selling targets and monitoring key activities – Performance as well as man hours  By building  By floor  Rework  Material handling  Trends
  33. 33. 33 How to Handle – What If’s  The General Contractor does not update the project schedule  effectively (It is just a billing schedule and not really used to manage  the project).  The General Contractor states to you that, “There are plenty of places  for you to work so you are not being damaged because the perimeter  walls have not been installed.”  The General Contractor states:  “The critical path has not been  extended so you are not entitled to a claim for delay.”  The General Contractor states:  “You didn’t  meet your own dates.” or  “You haven’t manned up to the job as you should have.”  The General Contractor says:  “Well you have been on the job a year  now and never complained about the schedule before.”
  34. 34. 34  The General Contractors says:  “Under the contract, we have the right  to direct where your crew work, when, and how many hours.”  The General Contractor says:  “I don’t buy that working overtime causes a loss of productivity and I don’t buy into those studies.  Show  me from field records that your productivity was impacted.”  The General Contractor tells you:  “You have to add 25 men by next  week or we will supplement your crew and back charge you!”