INTRODUCCION REVENUE MANAGEMENT PARA HOTELES y YIELD MANAGEMENT

8,843 views

Published on

Published in: Travel
1 Comment
18 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
8,843
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
96
Actions
Shares
0
Downloads
174
Comments
1
Likes
18
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

INTRODUCCION REVENUE MANAGEMENT PARA HOTELES y YIELD MANAGEMENT

  1. 1. IntroducciónRevenue Management para Hoteles Gana más Vendiendo lo mismo Impartido por Tomeu Pons 9,10 y 11 Febrero 2012 Barcelona
  2. 2. Introducción Revenue ManagementPresentación El objetivo principal de este seminario es el de comprender la finalidad del Revenue Management, su entorno tanto empresarial, comercial como el tecnológico. A partir de esta formación un hotel debe poder evaluar, optimizar, cambiar o desarrollar su estrategia de precios con el objetivo de maximizar sus beneficios y si es posible incrementarlos. 2
  3. 3. Introducción Revenue ManagementPresentación Profesor: Tomeu Pons tomeupons@gmail.com Actualmente soy Profesor Colaborador en Turisme Sant Ignasi TSI - Fundación Esade. Responsable de Formación del Área de Turismo de Cibernarium – Barcelona Activa. Formado en Hotelería, Marketing, Ecommerce y Sistemas en Escola Hotelería UIB, Esade, La Salle URL y UPC. Trabajo de COO de Flamingo Hotelier y he sido Consultor, Director de Marketing y CEO en empresas como: The Perfect Hotels, Sercotel, Hotusa, SAP… 3
  4. 4. Introducción Revenue ManagementÍndice • Definición • El Precio, elemento clave • Efectos sobre un Hotel • Distribución: Directa e Indirecta • Cuando se utiliza • Elementos • Táctica • Elaborando Precios • Reportes, Estadísticas y Herramientas • Ejercicios • Glosario • Examen • Lecturas 4
  5. 5. Introducción Revenue ManagementDefinición Oficial El Revenue Managment es la técnica de gestión comercial que nos permite Vender el producto adecuado en el momento adecuado al precio adecuado al cliente adecuado. Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Revenue_management 5
  6. 6. Introducción Revenue ManagementPorque hacer Revenue El RM es una estrategia de respuesta para el hotelero frente a: • Mercado más competitivo. • Aumento de los canales de distribución. • Acceso del cliente a precios transparentes. • Incremento de ofertas y descuentos especiales. • Decrece el tiempo de respuesta ante el cliente. • El 80% de las compras influidas por el entorno on-line. 6
  7. 7. Introducción Revenue ManagementDefinición El Revenue Managment es un modo de gestionar las ventas de un inventario/hotel aplicando las técnicas de Yield. Revenue Management: Es la acción de gestión directa de las ventas para, conseguir vender el producto adecuado en el momento adecuado al precio adecuado y al cliente adecuado. Yield: Son las técnicas, formulas y estrategias que hacemos sobre la gestión del stock, precio y políticas de venta de un hotel, para máximizar los ingresos provenientes de la venta de ese stock. 7
  8. 8. Introducción Revenue ManagementElementos Básicos del RM Los elementos básicos para realizar RM son: • Histórico – Estadísticas. Demanda y Tendencia • Forecasting - Previsiones • Sistemas Herramientas de Gestión de Precios • Estrategia General • Política de Precios RM Sobre qué actuamos: • Inventario Fijo y Perecedero • Ventas por Anticipado • Posibilidad de Segmentar a los Clientes 8
  9. 9. Introducción Revenue ManagementMejorar el RevPAR y GopPAR RevPAR GopPAR Increase Increase Increase Increase your your occupancy occupancy Rooms Rooms ADR ADR Maximize Maximize Revenue Revenue and profit and profit 9
  10. 10. Introducción Revenue ManagementEl equilibrio deseado como respuesta al mercado cambiante Vender a Vender a Precios Altos Precios Bajos 10
  11. 11. Introducción Revenue ManagementDonde nace, como y que necesidad cubría 11
  12. 12. Introducción Revenue ManagementDonde nace, como y que necesidad cubría Estas técnicas de venta nacieron a mediados del siglo pasado en las compañías aéreas estadounidenses. Esta técnicas se pudieron aplicar con efectividad desde el momento en que estas compañías estuvieron informatizadas. Así las compañías podían vender los asientos de un avión a diferentes precios. Se dieron cuenta que diferentes clientes, en diferentes momentos y con diferentes situaciones personales eran capaces de pagar sumas diferentes. Para poder “adivinar” cuánto estaba dispuesto a pagar un cliente por un asiento, se desarrollaron unas técnicas llamadas Yield que permitían fijar esos precios. Para ellos fue muy importante, informatizar y recolectar datos del consumo y la demanda. 12
  13. 13. Introducción Revenue ManagementUn Ejemplo 13
  14. 14. Introducción Revenue ManagementVariabilidad de Precios la Industrias 14
  15. 15. Introducción Revenue ManagementFases en la gestión de los precios turísticos Historia de los Precios La implantación total de internet como mayor canal de venta hotelero ha cambiado la manera en como se marcan los precios de las noches de hotel. 2003 – Algunas Majors cambian a precios dinámicos 2004 – Desaparecen los precios fijos de las Consortias 2005 – Se reducen los cupos y pasa aprecios dinámicos 2006 – Algunas cuentas corporativas ya son dinámicas 2007 – Se implanta totalmente el BAR 15
  16. 16. Introducción Revenue ManagementDefinición Oficial Pricing Son las técnicas de fijación de precios que se desarrollan en el seno de una empresa. Esta fijación de precios puede variar dependiendo de la estrategia de la empresa. Los principales factores de fijación de precios son: costes de fabricación, mercado, competencia, situación en el mercado y calidad del producto. 16
  17. 17. Introducción Revenue ManagementLos precios ¿De qué están hechos los precios? ¿Qué está dispuesto a pagar un cliente? € € € € 17
  18. 18. Introducción Revenue ManagementPricing Son las técnicas para la fijación de precios de un bien o de un servicio. La fijación de precios puede enfocarse desde un punto de vista de coste de producción o desde el punto de vista de la demanda. Desde el punto de vista de marketing, un precio eficiente es un precio que está muy cerca del máximo precio que un consumidor está dispuesto a pagar. En términos económicos, es un precio que transfiere la mayor parte del valor obtenido por el consumidor al productor. 18
  19. 19. Introducción Revenue ManagementPricing, ¿De donde vienen los precios? De la mente del cliente. De lo que el cliente esta dispuesto a pagar por un bien o servicio. El cliente compara diferentes opciones (productos sustitutivos) junto son su presupuesto disponible y la rentabilidad o placer que obtiene. Eso le marca en su mente la idea del precio adecuado que pagaría por un bien. Una empresa para aumentar su rentabilidad por venta debe saber en cada momento cuál es la franja máxima de precios en la que su cliente está dispuesto a consumir. Para aumentar la percepción de valor por parte del cliente hay que tener en cuenta factores como el producto, precio, distribución y como lo promocionamos. 19
  20. 20. Introducción Revenue ManagementPricing, Un precio eficiente El precio eficiente es el máximo que el consumidor está dispuesto a pagar. Los precios son un material moldeable por múltiples factores. Pero sólo son percibidos de dos maneras por el cliente, me conviene o no me conviene. 20
  21. 21. Introducción Revenue Management Ahora que sabemos que los precios son Ahora que sabemos que los precios son un material moldeable por múltiples factores un material moldeable por múltiples factores y sólo son percibidos de dos maneras y sólo son percibidos de dos maneras (me conviene o no me conviene). (me conviene o no me conviene). Trabajemos para moldearlos a nuestra conveniencia Trabajemos para moldearlos a nuestra conveniencia y que sean percibidos como: “me conviene”. y que sean percibidos como: “me conviene”. 21
  22. 22. Introducción Revenue ManagementComo se fijaba un precio y como se fijan en la actualidad Sin Yield – Precios basados en el Coste COSTE BENEFICIO COSTE PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN DESEA €€ €€€ €€€€€ €€€€€€ INGRESOS Con Yield – Precios basados en la Demanda COSTE BENEFICIO BENEFICIO COSTE PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN DESEADO YIELD €€ €€€ €€€€€ €€€€€€ €€€€€€€€€€ 22
  23. 23. Introducción Revenue ManagementEfectos Reales sobre los Hoteles Un hotel de 200 habitaciones. Si aplica RM sobre las ventas de cada una de sus habitaciones y a cada habitación consigue un incremento por venta de 2€, el resultado a finalizar el año es muy importante. 200hab. x 2€ = 400€/día x 365 días = 146.000€ 200hab. x 3€ = 600€/día x 365 días = 219.000€ 200hab. x 5€ = 1000€/día x 365 días = 365.000€ Mix de Tarifas Precio Nº de Habitaciones 23
  24. 24. Introducción Revenue ManagementEfectos Reales sobre los Hoteles 1 Hotel x 100 Habx365 dias = 36.500 Hab.1/3 = 12.166 Hab. 12.166 x 3 € = 36.498 € 12.166 x 6 € = 72.996 € 12.166 x 9 € = 109.494 € TOTAL ANUAL EXTRA = 218.988 € 24
  25. 25. Introducción Revenue Management Cómo accede nuestro cliente a los precios 25
  26. 26. Introducción Revenue ManagementPricing Estático 26
  27. 27. Introducción Revenue ManagementMotor de Reservas 27
  28. 28. Introducción Revenue ManagementDynamic Pricing. Acciones que realizamos sobre el motor. 28
  29. 29. Introducción Revenue ManagementNuestra distribución. Directa e Indirecta 29
  30. 30. Introducción Revenue ManagementManteniendo la Distribución Indirecta 30
  31. 31. Introducción Revenue Management Empezamos a aplicar 31
  32. 32. Introducción Revenue ManagementDefiniciones Revenue Manager: Revenue Management: Yield Management: 32
  33. 33. Introducción Revenue ManagementPolítica de Empresa 33
  34. 34. Introducción Revenue ManagementMatriz de precios RACK RACK PREF PREF BAR1 BAR1 BAR2 BAR2 BAR3 BAR3 BAR4 BAR4 BAR5 BAR5 BAR6 BAR6 WKD1 WKD1 WKD2 WKD2 Standart Standart 200 200 160 160 140 140 120 120 110 110 100 100 90 90 80 80 70 70 60 60 Superior Superior 215 215 175 175 155 155 135 135 125 125 115 115 105 105 95 95 85 85 75 75 Suite Suite 230 230 190 190 170 170 150 150 140 140 130 130 120 120 110 110 100 100 90 90 Creación de numerosas tarifas publicas que pasan de una a otra en función del nivel de ocupación y la demanda esperada y lo hacemos desde el nivel de precios que consideramos más oportunos. ¿Qué es la BAR Best Available Rate? 34
  35. 35. Introducción Revenue ManagementMatriz de Precios x Ocupación Temporada Perfil Demanda Nov - Mar Abr - Jun Jul - Oct BAR BAR BAR Tasa Ocup Tasa Ocup Tasa Ocup Tarifa Base Tarifa Base Tarifa Base 215 230 250 Demanda Alta >75% 205 >85% 215 >95% 235 180 195 215 190 215 235 Demanda Media 65% 175 75% 205 75% 225 165 180 200 190 190 210 Demanda Baja 55% 170 65% 175 65% 195 150 165 185 140 150 170 Demanda Muy Baja <50% 110 >55% 130 >55% 150 75 115 135 35
  36. 36. Introducción Revenue ManagementCuando es apropiado aplicar Yield. Para aplicar el RM necesitamos: • producción fija de stock/productos • producto perecedero • políticas claras de fijación de precio dinámicos • capacidad para actualizar tarifas de manera rápida • que las reservas/compras transcurran en una franja de tiempo • posibilidad de segmentar los mercados o grupos de clientes Para gestionar las acciones de RM es necesaria la implicación de la Direccion General, Ventas y Reservas. Deben unificarse la visión, la misión y los objetivos del RM. Se necesita recopilar información sobre la demanda: precios pagados, fechas de reservas, fechas de consumo, cantidad de demanda, eventos en la ciudad de destino o en la de origen, precios de nuestros competidores, distribuidores... 36
  37. 37. Introducción Revenue ManagementSegmentación del Mercado/Clientes. La segmentación del mercado es un estudio que nos debe permitir conocer los diferentes motivos por los que los clientes acuden a nuestro hotel. Ello nos debe permitir formar diferentes segmentos o agrupaciones de clientes en base a los motivos de la visita. Al conocer estos motivos vamos a poder analizar como aumentar la demanda de estos segmentos. También debemos conocer los segmentos de nuestros competidores y del destino en general para comparar. 37
  38. 38. Introducción Revenue ManagementSegmentación del Mercado/Clientes. Para estudiar la segmentación del mercado y de los clientes debemos recoger estos datos: • Duración de la estancia • Motivo de la estancia (emisor y receptor) • Motivo de elección de hotel • Tiempo de antelación • Ingreso por habitación • Ingreso por cliente • Distribuidor por el que reservan 38
  39. 39. Introducción Revenue ManagementForecasting o Calendarizar la demanda. Se trata de crear un estudio basado en un calendario que nos permita conocer la demanda que va a tener nuestro producto en un futuro. El objetivo es el de preveer los periodos de baja demanda y poder estimular las ventas y conocer los periodos de alta demanda en lo que podemos subir las tarifas. Usa el Google Calendar para recoger todos los eventos que puedan influenciar sobre el consumo. Ésta es una herramienta más fácil y accesible para todo el equipo 39
  40. 40. Introducción Revenue ManagementForecasting o Calendarizar la demanda. Para realizar el Forecast es necesario conocer los datos históricos del consumo referentes a: • consumo entre semana • consumo en eventos: ferias, festividades... • consumo en vacaciones • cliente business o leisure • alteraciones de la demanda Por sencillo que sea realiza un forecast. Si puedes realiza otro sobre los competidores y otro sobre el destino. Este documento te permitirá saber el número de llegadas y salidas, ocupación por habitación y posiblemente otros ingresos del hotel. Es una buena herramienta para marcarse objetivos internos. 40
  41. 41. Introducción Revenue ManagementDemanda Total, Unconstrained Demand Se trata de la demanda total de una habitación para un determinado día. Este dato es independiente de la capacidad física del hotel. Es decir es la demanda total registrada para un producto, para ello es bueno tener un sistema que permita los “on request” incluso para cuando ya está todo vendido. Esta demanda nos permitirá calcular el “Last Room Value”, es decir cuanto está dispuesto a pagar alguien por la última habitación de nuestro stock. 41
  42. 42. Introducción Revenue ManagementCurva de la Demanda 42
  43. 43. Introducción Revenue ManagementPick Up El Pick Up es el dato que nos dice a día de hoy cuantas ventas confirmadas para un día tenemos. Este dato nos muestra de manera muy detallada por día o por tipo de habitación el % ya vendido. Este dato nos permitirá poder guiarnos en la decisión de subir o mantener precios para un día y que debemos aplicar ya desde hoy. Lo ideal es poder analizar y actuar diariamente y en todos los canales con estos datos. 43
  44. 44. Introducción Revenue ManagementGrupos Debemos tomar nota de todas las peticiones de Grupos para usarlas en nuestras estadísticas. Así podemos evaluar la rentabilidad de estos y aplicar el RM en los precios para grupos. • proveedor • tipo de contrato • ingresos por habitación • ingresos por clientes • ingreso total por grupo • posibles sub-segmentos en grupos • finalidad de la visita • número y motivos de las cancelaciones 44
  45. 45. Introducción Revenue ManagementCurva de la Demanda 45
  46. 46. Introducción Revenue ManagementTTOO Los contratos de TTOO son los más difíciles a la hora de aplicar políticas de RM, ya que su sistema de precios y ventas es bastante estático. Técnicamente es un segmento “no yieldable”. El hotel debe insistir a los TTOO en poder ofrecerles precios dinámicos, pero estas empresas y sus modelos de negocio principalmente paquetes son hoy muy difíciles de comercializar a precios dinámicos. Del análisis de estos contratos podemos deducir, si nos convienen, en qué meses aportan valor al hotel y en qué meses pérdidas de oportunidad de venta. 46
  47. 47. Introducción Revenue ManagementShoulder Days ¿Cuál es el impacto de cerrar las ventas un día? Aunque a simple vista no lo parezca cerrar las ventas de un tipo de habitación para unas fechas puede ser mayor de lo que creemos. Los “Shoulder days” son los días de estancias cerradas que implica una reserva. Es decir aquellos 2 o 3 días que el cliente hubiera estado en el hotel. Esta estadística nos ayuda a calcular el impacto que nos produce en los ingresos el que una tipo de habitación no esté disponible. Algunos segmentos como los grupos y TTOO provocan gran cantidad de “Shoulder Days” 47
  48. 48. Introducción Revenue ManagementTáctica – Como actuar en Alta Demanda Alta Demanda • Cerrar o restringir los descuentos • Aplicar un mínimo de noches, con cuidado! • Reducir los grupos y los “Shoulder Days” • Reducir el “late check out” y en la medida de lo posible el “Late check in” • Aumentar las garantías y las tasas de cancelación • Aumentar tus tarifas de acuerdo con tus competidores • Intentar aumentar el coste de los paquetes y de los servicios internos • Aplicar el precio completo a suites y executive rooms • Seleccionar fechas que sean “Closed to Arrivals” • Evaluar el beneficio del total del hotel e intentar aumentarlo • Facturar todas las noches en caso de que un cliente acorte su estancia Coherencia para aplicar los precios. Muy importante ser coherentes con nuestro producto, nuestros servicios y el valor que ofrecemos. Debemos alinear nuestro valor, precio y calidad. No debemos decepcionar al cliente. 48
  49. 49. Introducción Revenue ManagementTáctica – Como actuar en Baja Demanda Táctica –Baja Demanda • Vender valores y beneficios especiales • Ofrecer paquetes con producto interno y externo • No cerrar las ventas de la categoria de habitaciones más baratas • Motivar los UpGrades • Ofrecer mejoras de precio para presupuestos ajustados • No usar las “Stay Restrictions” • Motivar al personal para que sea especialmente atento • Mantenerse conectado con tu competencia • Bajar precios 49
  50. 50. Introducción Revenue ManagementTáctica – Four Revenue Management Los 4 puntos mínimos a recordar: • Vender a todo tipo de tarifas • Usar la estancia mínima • Vender hasta el último minuto • Vender Directo 50
  51. 51. Introducción Revenue ManagementBenchmarking Se trata de un estudio de la competencia que tiene como objetivo descubrir cómo venden, a qué precio y cuál es su ocupación. Todo ello con el objetivo de descubrirnos cómo podemos mejorar y darnos pistas de actuación frente distribuidores, clientes ... Para poder mejorar nuestra comercialización. Cómo mínimo un estudio de benchmark debe contar con datos de: • Precios • Tipo de habitación • Productos • Paquetes • Canal de distribución • Ocupación • Servicios Ofrecidos 51
  52. 52. Introducción Revenue ManagementBenchmarking Mi Hotel vs. Mis Competidores ¿Quién gestiona su hotel mejor Manger A ó B? 52
  53. 53. Introducción Revenue ManagementPrecios Diarios Controlar los precios a los que vende nuestra competencia es una de las mejores herramientas para ayudarnos a vender mejor. De ellos vamos a poder extraer numerosas conclusiones. Existen numerosas herramientas en el mercado para conseguir esta información. Los datos a extraer serán: • Cuál es su estrategia • ¿Usan yield? • Qué ocupación tienen • Puede afectar a nuestras ventas • Cuál será su siguiente precio • Venden con estancia mínima (L.O.S.) 53
  54. 54. Introducción Revenue ManagementSitúa tu hotel Mercado Vs. Tu Valor Todas las políticas comerciales y de precios de tu establecimiento deben ser coherentes con tu producto y tus valores. Alinear precio, valor percibido, servicios y producto hará que tu relación calidad precio sea excelente y que la demanda sea más fiel y sostenida. Para ello investiga a tus hoteles competidores y valóralos. Después compárate con ellos y ajusta tu hotel para que sea más competitivo pero también más productivo. 54
  55. 55. Introducción Revenue ManagementSitúa tu hotel Mercado Vs. Tu Valor Evalúa tu hotel y tus competidores: • producto – tipo habitación • producto – servicios del hotel • precio • canales de distribución • ubicación • debilidades y fortalezas que muestran • segmentos que consumen el hotel • como penetran en diferentes mercados • qué hoteles ponen los mismos precios También puedes realizar este estudio para tu destino y los diferentes mercados emisores. 55
  56. 56. Introducción Revenue ManagementSitúa tu hotel Mercado Vs. Tu Valor - DAFO Debilidades Fortalezas Mi Hotel Mi Entorno Amenazas Oportunidades 56
  57. 57. Introducción Revenue ManagementMarket Share Report Este estudio nos ayuda a entender nuestros resultados frente al los de nuestros competidores, sobre todo en lo referente al precio medio y a la ocupación. Los parámetros son: MPI. Market Penetration Index (tasa de penetración en el mercado, ocupación versus la ocupación media de nuestros competidores) ARI. Average Rate Index (Índice de precio medio, nuestro precio medio frente al de nuestros competidores) RGI. Revenue Generator Index (Índice generador de revenue, nuestra cuota de revenue frente a la de nuestros competidores) 57
  58. 58. Introducción Revenue ManagementLos Distribuidores Nuestra presencia en los distribuidores es clave. Podemos consultarlos en cualquier momento y nos ofrecen datos de nuestra competencia y podemos observas que posiciones ocupan en las búsquedas que realizan los clientes. También podemos observar como se venden. Son muy importantes las fotografías, los textos, las referencias a la ubicación y cómo explican su producto. Una muy buena presencia en los distribuidores puede ayudar a competir a nuestro producto con hoteles superiores (en este caso seremos muy competitivos en precio) y con hoteles similares (en este caso seremos la mejor opción). 58
  59. 59. Introducción Revenue ManagementComo estar presente. Distribuidores y Efecto Expositor ¿Realmente es el mismo Hotel? ¿Donde comprará un cliente? La web del hotel en este caso no es la mejor opción para comprar 59
  60. 60. Introducción Revenue ManagementNumerosas Tarifas Públicas y Numerosos Productos Un establecimiento debe tener cuántas tarifas crea oportunas, todas sus tarifas deben ser competitivas dependiendo del momento que se apliquen. Atención con las ofertas y los precios cerrados y/o lineales ofrecidos a empresas y agencias. En caso de que decidamos que estos últimos funcionan con un código de descuento debemos siempre referenciar las excepciones y ofertas. Todos los productos deben ser ofrecidos siempre y en la mayoría de distribuidores posibles. 60
  61. 61. Introducción Revenue ManagementMatriz de precios RACK RACK PREF PREF BAR1 BAR1 BAR2 BAR2 BAR3 BAR3 BAR4 BAR4 BAR5 BAR5 BAR6 BAR6 WKD1 WKD1 WKD2 WKD2 Standart Standart 200 200 160 160 140 140 120 120 110 110 100 100 90 90 80 80 70 70 60 60 Superior Superior 215 215 175 175 155 155 135 135 125 125 115 115 105 105 95 95 85 85 75 75 Suite Suite 230 230 190 190 170 170 150 150 140 140 130 130 120 120 110 110 100 100 90 90 61
  62. 62. Introducción Revenue ManagementOptimiza tus Productos Extras Los clientes consumen la mayoría de veces por impulso. Una llamada directa para una reserva a veces sólo dura unos minutos, la compara por internet es igual, debemos siempre provocar la mayor “deseabilidad” en nuestras presentaciones. Diferentes tipos de habitación cubren las necesidades de diferentes segmentos. ¿Porqué no ofrecerlos? En las descripciones realiza sugerencias de uso. Crea diferencias claras entre una categoría de habitación y otra. Estimula el: “por un poco más cada noche podrás disfrutar de...” 62
  63. 63. Introducción Revenue ManagementParidad de Precios Aunque la paridad de precios es un modelo muy criticado por algunos también es defendido por otros. A pesar de no tener lógica financiera esta práctica está totalmente extendida hoy en día y es la única aceptada por todos los IDS. A nivel interno, las diferencias entre la repercusión de las comisiones que son tomadas como gastos de promoción o comercialización; son compensadas unos IDS con otros. En caso de no tener paridad los clientes acudirían en masa a comprar al IDS más barato y aunque esto sería más efectivo provocaría que un sólo IDS dominase casi todas las ventas de un hotel; una situación muy peligrosa. 63
  64. 64. Introducción Revenue ManagementOverbooking El Overbooking no es un efecto o una consecuencia. En RM es una herramienta que nos permite sacar el máximo partido a la disponibilidad de nuestro hotel. En muchas ocasiones los no shows, las cancelaciones de última hora junto con algunos clientes que deciden acortar su estancia pueden afectar nuestra rentabilidad. Para ello es recomendable tener un plan de actuación para estas ocasiones; en el reflejaremos donde se producirán los desvíos, costes de estancia, costes de transporte, compensación en servicios o monetaria y posible sanción. 64
  65. 65. Introducción Revenue ManagementParámetros para medir la eficacia REVPAR: Room Revenue per Available Room TREVPAR: Total Revenue per Available Room TREVPEC: Total Revenue per Client GOPPAR: Gross Operating Profit per Available Rooms REVPAM: Conference/Banqueting Revenue per Available M2 REVPASH: F&B Revenue per Available seats and hour 65
  66. 66. Introducción Revenue Management Práctica: Cómo marcamos nuestros precios 66
  67. 67. Introducción Revenue ManagementMatriz de precios Tabla General de Precios RACK RACK PREF PREF BAR1 BAR1 BAR2 BAR2 BAR3 BAR3 BAR4 BAR4 BAR5 BAR5 BAR6 BAR6 WKD1 WKD1 WKD2 WKD2 Standart Standart 200 200 160 160 140 140 120 120 110 110 100 100 90 90 80 80 70 70 60 60 Superior Superior 215 215 175 175 155 155 135 135 125 125 115 115 105 105 95 95 85 85 75 75 Suite Suite 230 230 190 190 170 170 150 150 140 140 130 130 120 120 110 110 100 100 90 90 67
  68. 68. Introducción Revenue ManagementMatriz de precios Tabla Precios Temporada Muy Baja 100% 75% 50% 25% 99% 66% 33% RACK RACK PREF PREF BAR1 BAR1 BAR2 BAR2 BAR3 BAR3 BAR4 BAR4 BAR5 BAR5 BAR6 BAR6 WKD1 WKD1 WKD2 WKD2 Standart Standart 200 200 160 160 140 140 120 120 110 110 100 100 90 90 80 80 70 70 60 60 Superior Superior 215 215 175 175 155 155 135 135 125 125 115 115 105 105 95 95 85 85 75 75 Suite Suite 230 230 190 190 170 170 150 150 140 140 130 130 120 120 110 110 100 100 90 90 68
  69. 69. Introducción Revenue ManagementMatriz de precios Tabla Precios Temporada Baja 100% 75% 50% 25% RACK RACK PREF PREF BAR1 BAR1 BAR2 BAR2 BAR3 BAR3 BAR4 BAR4 BAR5 BAR5 BAR6 BAR6 WKD1 WKD1 WKD2 WKD2 Standart Standart 200 200 160 160 140 140 120 120 110 110 100 100 90 90 80 80 70 70 60 60 Superior Superior 215 215 175 175 155 155 135 135 125 125 115 115 105 105 95 95 85 85 75 75 Suite Suite 230 230 190 190 170 170 150 150 140 140 130 130 120 120 110 110 100 100 90 90 69
  70. 70. Introducción Revenue ManagementMatriz de precios Tabla Precios Temporada Media 99% 66% 33% RACK RACK PREF PREF BAR1 BAR1 BAR2 BAR2 BAR3 BAR3 BAR4 BAR4 BAR5 BAR5 BAR6 BAR6 WKD1 WKD1 WKD2 WKD2 Standart Standart 200 200 160 160 140 140 120 120 110 110 100 100 90 90 80 80 70 70 60 60 Superior Superior 215 215 175 175 155 155 135 135 125 125 115 115 105 105 95 95 85 85 75 75 Suite Suite 230 230 190 190 170 170 150 150 140 140 130 130 120 120 110 110 100 100 90 90 70
  71. 71. Introducción Revenue ManagementMatriz de precios Tabla Precios Temporada Media Alta 100% 75% 50% 25% RACK RACK PREF PREF BAR1 BAR1 BAR2 BAR2 BAR3 BAR3 BAR4 BAR4 BAR5 BAR5 BAR6 BAR6 WKD1 WKD1 WKD2 WKD2 Standart Standart 200 200 160 160 140 140 120 120 110 110 100 100 90 90 80 80 70 70 60 60 Superior Superior 215 215 175 175 155 155 135 135 125 125 115 115 105 105 95 95 85 85 75 75 Suite Suite 230 230 190 190 170 170 150 150 140 140 130 130 120 120 110 110 100 100 90 90 71
  72. 72. Introducción Revenue ManagementMatriz de precios Tabla Precios Temporada Alta 100% 75% 50% 25% RACK RACK PREF PREF BAR1 BAR1 BAR2 BAR2 BAR3 BAR3 BAR4 BAR4 BAR5 BAR5 BAR6 BAR6 WKD1 WKD1 WKD2 WKD2 Standart Standart 200 200 160 160 140 140 120 120 110 110 100 100 90 90 80 80 70 70 60 60 Superior Superior 215 215 175 175 155 155 135 135 125 125 115 115 105 105 95 95 85 85 75 75 Suite Suite 230 230 190 190 170 170 150 150 140 140 130 130 120 120 110 110 100 100 90 90 72
  73. 73. Introducción Revenue ManagementAlgoritmo de Revenue El revenue de aplicación automática funciona con un algoritmo de revenue incluido en el PMS o en CRS. Basado en un mix de calculo sobre: tipo de habitación, de franjas de precios permitidos, % ocupación o nivel de ventas actual. Desde el sistema se debe poder excluir algunas reservas para que no computen sobre la base de calculo del revenue. Con verificación humana o automática. El sistema puede sofisticarse con algoritmos o inteligencia artificial para combinar: datos históricos, datos de competidores, booking window, pick up, consultas de los clientes en el calendario del Booking Engine. Algunas compañías añaden datos de Analytics y usan cookies en el navegador. 73
  74. 74. Introducción Revenue ManagementAlgoritmo de Revenue. Ejemplo • 1 hotel de 500 habitaciones • 5 tipos de habitaciones • 150 hab. son Dobles • Ventas del día 1 de Mayo de 2020: 22% =33hab. • Franjas de precio: Desde 116€ hasta 148€ • Diferencial: 32€ • Temporada Media/Alta. Evolución de tarifa cada 20% de Occ. • Evolución de tarifa en tramos 6,40€ Precios en Display de: Precios en Display de: 1. 0% 1. 0% 116.0 € 116.0 € 2. 20% 2. 20% 122.4 € 122.4 € 3. 40% 3. 40% 128.8 € 128.8 € 4. 60% 4. 60% 135.2 € 135.2 € 5. 80% 5. 80% 141.6 € 141.6 € al 100% al 100% 148.0 € 148.0 € 74
  75. 75. Introducción Revenue ManagementAlgoritmo de Revenue. Ejemplo Podemos crear un algoritmo para nuestro PMS o CRS o acudir a nuevas herramientas de RM muy sencillas Numerical Algorithms Group - Industries 75
  76. 76. Introducción Revenue ManagementHerramientas del día a día 76
  77. 77. Introducción Revenue ManagementRecordamos: Elementos Básicos del RM Los elementos básicos para realizar RM son: • Histórico – Estadísticas. Demanda y Tendencia • Forecasting - Previsiones • Sistemas Herramientas de Gestión de Precios • Estrategia General • Política de Precios RM Sobre qué actuamos: • Inventario Fijo y Perecedero • Ventas por Anticipado • Posibilidad de Segmentar a los Clientes 77
  78. 78. Introducción Revenue ManagementEstrategia y Tarifas Simplicidad Tarifaria: a mayor sencillez de estructura tarifaria del producto aumentamos la capacidad de venta y la claridad para el cliente al efectuar su compra. ESTRUCTURA TARIFARIA MEJORAS • Habitación Doble 200,50 € • Traslado Aeropuerto 60 € • Habitación Superior 350,50 € • Desayuno Buffet 18 € • Habitación Executive 510,50 € • Flores 23 € • Junior Suite 620,50 € • Suite 862,50 € 78
  79. 79. Introducción Revenue ManagementHistórico Diferentes informes que nos ayudarán a “analizar el pasado” Por segmentos, mensuales día a día, competencia, etc… Last Year Totals On the Books On the Books last week Pick Up IND. GRP. IND. GRP. IND. GRP. IND. GRP. DATE LCR LGS IND. LEIS GRP. LEIS OTH Total LCR LGS IND. LEIS GRP. LEIS OTH Total LCR LGS IND. LEIS LEIS. GRP OTH Total LCR LGS IND. LEIS LEIS. GRP OTH Total CORP CORP CORP CORP CORP CORP CORP CORP 01-nov WED 28 32 12 1 59 0 2 134 93 48 69 15 61 0 0 286 73 38 65 13 39 0 0 228 20 10 4 2 22 0 0 58 02-nov THU 31 32 20 1 84 0 1 169 78 47 49 17 57 0 0 248 50 37 45 15 32 0 0 179 28 10 4 2 25 0 0 69 03-nov FRI 51 32 34 1 114 0 4 236 67 48 30 20 38 0 1 204 41 38 34 16 28 0 1 158 26 10 -4 4 10 0 0 46 04-nov SAT 86 32 68 2 118 0 3 309 83 46 40 25 25 0 0 219 58 37 37 22 15 0 0 169 25 9 3 3 10 0 0 50 05-nov SUN 81 33 33 4 122 0 1 274 103 46 37 33 22 0 0 241 73 37 31 24 14 0 0 179 30 9 6 9 8 0 0 62 06-nov MON 84 34 29 13 107 0 1 268 117 45 51 49 28 0 0 290 86 36 35 43 18 0 0 218 31 9 16 6 10 0 0 72 07-nov TUE 101 35 34 28 95 0 1 294 107 45 51 49 26 0 0 278 79 36 35 32 17 0 0 199 28 9 16 17 9 0 0 79 08-nov WED 106 35 35 33 92 0 1 302 95 45 41 38 31 0 0 250 60 36 32 9 19 0 0 156 35 9 9 29 12 0 0 94 09-nov THU 108 35 39 43 94 0 1 320 66 45 31 27 36 15 0 220 38 36 22 2 20 15 0 133 28 9 9 25 16 0 0 87 10-nov FRI 85 34 43 58 87 0 2 309 40 44 36 21 50 15 0 206 23 35 23 4 34 15 0 134 17 9 13 17 16 0 0 72 11-nov SAT 70 34 24 125 62 0 1 316 51 43 29 46 40 0 0 209 36 34 19 43 29 0 0 161 15 9 10 3 11 0 0 48 12-nov SUN 71 35 28 125 54 0 1 314 64 42 27 49 31 0 0 213 49 33 14 43 24 0 0 163 15 9 13 6 7 0 0 50 13-nov MON 67 35 41 72 64 0 1 280 76 42 30 52 27 0 0 227 59 33 15 43 20 0 0 170 17 9 15 9 7 0 0 57 14-nov TUE 62 37 51 77 68 0 1 296 76 41 34 57 24 0 0 232 56 32 18 52 16 0 0 174 20 9 16 5 8 0 0 58 15-nov WED 55 36 54 81 88 0 1 315 65 38 42 16 24 0 0 185 41 30 28 11 16 0 0 126 24 8 14 5 8 0 0 59 16-nov THU 40 36 57 60 103 0 1 297 58 37 40 17 24 0 0 176 42 29 32 12 14 0 0 129 16 8 8 5 10 0 0 47 17-nov FRI 44 37 80 39 87 0 1 288 59 37 52 41 67 0 0 256 50 29 44 36 59 0 0 218 9 8 8 5 8 0 0 38 18-nov SAT 44 37 89 23 91 0 1 285 49 36 53 75 85 0 0 298 42 28 45 76 71 0 0 262 7 8 8 -1 14 0 0 36 19-nov SUN 50 36 104 19 75 0 1 285 59 38 58 75 95 0 0 325 56 28 49 76 82 0 0 291 3 10 9 -1 13 0 0 34 20-nov MON 54 35 100 20 74 10 1 294 65 37 61 73 98 0 0 334 60 27 49 74 86 0 0 296 5 10 12 -1 12 0 0 38 21-nov TUE 53 35 99 20 68 10 1 286 64 38 55 70 81 0 0 308 63 28 44 72 71 0 0 278 1 10 11 -2 10 0 0 30 22-nov WED 60 35 94 17 65 10 1 282 26 38 41 7 56 0 0 168 22 28 33 7 49 0 0 139 4 10 8 0 7 0 0 29 23-nov THU 52 36 76 14 58 0 1 237 32 38 18 2 30 0 0 120 33 28 11 2 23 0 0 97 -1 10 7 0 7 0 0 23 24-nov FRI 42 37 56 14 48 0 1 198 22 38 9 2 21 0 0 92 19 28 5 2 15 0 0 69 3 10 4 0 6 0 0 23 25-nov SAT 31 36 29 73 48 0 1 218 31 38 13 0 25 0 0 107 21 28 5 40 20 0 0 114 10 10 8 -40 5 0 0 -7 26-nov SUN 48 36 29 60 65 0 1 239 43 36 31 1 23 0 0 134 32 27 14 41 20 0 0 134 11 9 17 -40 3 0 0 0 27-nov MON 53 36 33 43 82 0 1 248 51 36 36 1 25 0 0 149 40 27 19 90 22 0 0 198 11 9 17 -89 3 0 0 -49 28-nov TUE 58 37 33 30 90 0 1 249 38 36 24 1 19 0 0 118 31 27 13 50 15 0 0 136 7 9 11 -49 4 0 0 -18 29-nov WED 48 37 45 20 110 0 2 262 28 36 27 1 17 0 0 109 28 27 15 1 12 0 0 83 0 9 12 0 5 0 0 26 30-nov THU 49 34 61 10 123 0 2 279 30 34 24 0 11 0 0 99 30 25 16 0 5 0 0 76 0 9 8 0 6 0 0 23 Total 1812 1051 1530 1126 2495 30 39 8083 1836 1218 1139 880 1197 30 1 6301 1391 942 847 951 905 30 1 5067 445 276 292 -71 292 0 0 1234 Occupancy 22,42% 13,00% 18,93% 13,93% 30,87% 0,37% 0,48% 83,94% 29,14% 19,33% 18,08% 13,97% 19,00% 0,48% 0,02% 65,43% 27,45% 18,59% 16,72% 18,77% 17,86% 0,59% 0,02% 52,62% 12,81% Room Revenue 8.633.064 6.401.220 5.031.018 1.370.202 ARR 1.068,05 1.015,91 992,90 23,01 RevPAR 896,48 664,72 522,43 142,28 400 325 334 308 286 290 278 298 248 241 250 227 232 256 300 204 219 220 206 209 213 185 176 168 200 120 134 149 92 107 118 109 99 100 0 01-nov 02-nov 03-nov 04-nov 05-nov 06-nov 07-nov 08-nov 09-nov 10-nov 11-nov 12-nov 13-nov 14-nov 15-nov 16-nov 17-nov 18-nov 19-nov 20-nov 21-nov 22-nov 23-nov 24-nov 25-nov 26-nov 27-nov 28-nov 29-nov 30-nov 79
  80. 80. Introducción Revenue ManagementHistórico Intercambio de datos de la competencia 80
  81. 81. Introducción Revenue ManagementHistórico Análisis detallado de segmentos de mercado y orígenes: Segmentos 81
  82. 82. Introducción Revenue ManagementHistórico Realizar una buena gestión y análisis del “booking trend” Pick Up Analysis 2005 vs 2006 (Total) ene-05 ene-06 feb-05 feb-06 mar-05 mar-06 abr-05 abr-06 may-05 may-06 jun-05 jun-06 jul-05 jul-06 ago-05 ago-06 sep-05 sep-06 oct-05 oct-06 nov-05 nov-06 dic-05 dic-06 Occ. 90 days out 25,35% 22,48% 31,39% 15,94% 28,03% 14,36% 14,42% 5,63% 20,66% 8,00% 19,49% 3,54% 15,11% 2,46% 5,65% 8,97% 12,73% 7,93% 7,19% 10,62% 16,55% 14,94% 12,27% 8,98% Occ. 60 days out 35,05% 31,31% 46,58% 22,30% 10,52% 20,25% 24,62% 11,00% 34,62% 10,52% 22,77% 6,03% 9,02% 12,27% 8,57% 10,71% 20,76% 12,07% 8,58% 12,87% 29,06% 25,23% 18,82% 22,95% Occ. 30 days out 74,45% 49,49% 79,24% 59,40% 59,52% 35,81% 57,63% 32,61% 50,27% 31,44% 36,13% 34,02% 26,76% 27,96% 26,90% 28,22% 42,62% 34,64% 21,20% 29,89% 62,52% 64,43% 42,15% Pick up 1st Week 6,21% 1,72% 3,50% 8,86% 11,29% 12,88% 7,40% 14,43% 5,72% 12,06% 6,53% 7,92% 10,25% 9,41% 9,05% 13,94% 9,21% 15,02% 6,68% 8,73% 8,89% 11,98%Pick up 2nd Week 3,20% 4,14% 8,74% 8,73% 10,05% 15,85% 11,03% 12,15% 12,24% 7,83% 12,23% 9,58% 13,29% 8,16% 12,31% 12,72% 10,23% 15,12% 6,64% 9,12% 6,31% 9,23%Pick Up 3rd Week 2,31% 6,48% 11,59% 7,33% 5,70% 11,59% 7,10% 10,56% 6,47% 3,70% 7,81% 6,47% 6,48% 5,43% 9,56% 9,23% 7,29% 4,05% 5,04% 8,60% 2,04% 6,46%Pick Up Final Week 2,79% 4,67% 8,51% 2,46% 3,70% 8,51% 2,04% 5,08% 6,67% 6,40% 6,49% 5,71% 6,12% 7,06% 8,65% 10,69% 7,60% 3,59% 2,79% 2,28% 4,74% 1,97% Final Occupancy 88,97% 66,50% 81,72% 86,78% 90,25% 81,72% 85,20% 74,83% 81,37% 61,43% 69,19% 63,72% 62,90% 58,01% 66,48% 74,80% 76,95% 72,42% 42,37% 58,62% 84,50% 71,78% Occupancy Pace Report - 90 Days Out Occupancy Pace Report - 60 Days Out 2006 2005 2006 2005 40,00% 50,00% 30,00% 40,00% 30,00% 20,00% 20,00% 10,00% 10,00% 0,00% 0,00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Occupancy Pace Report - 30 Days Out Occupancy Pace Report - EOM Figures 2006 2005 2006 2005 100,00% 100,00% 80,00% 80,00% 60,00% 60,00% 40,00% 40,00% 20,00% 20,00% 0,00% 0,00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 82
  83. 83. Introducción Revenue ManagementHistórico Estudio pormenorizado, día a día, de cada temporada, profundizando en el impacto de eventos de la ciudad o en el hotel, festividades y períodos vacacionales. Daily Room Occupancy- Total 71,11% 77,88% 72,90% 64,88% 62,18% 59,03% 53,77% Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun Rooms Occupied - Ind. Corp Rooms Occupied - Ind. Leis 67 77 71 42 54 60 53 41 47 41 41 40 40 40 Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun Rooms Occupied - Grp. Corp Rooms Occupied - Grp. Leis 38 38 40 41 46 44 44 32 32 40 40 20 24 21 Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun Rooms Occupied - Industry 43 43 45 46 44 38 32 Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun 83
  84. 84. Introducción Revenue ManagementHistórico Conocer bien a nuestros “Top Producers” con precisión. 84

×