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Valutare il Commitment dei propri stakeholder(dipendenti, clienti e fornitori) per agire il nuovo modellodi valori azienda...
ObiettiviCarraro ha recentemente sviluppato e messo in atto un nuovo modello divalori aziendali, basato sui seguenti punti...
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Analisi indice di valutazione complessiva(Indice val. compl.)                                                   53        ...
Le componenti dell’indice di valutazione complessiva  TOTALE CARRARO                                                      ...
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Grazie per l’attenzione!             Stefano Carlin | Business Director TNS Italia        Mario Sgobbi | HR Leadership & C...
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Processi di cambiamento: nuovi valori e piani di €™azione per sollecitare comportamenti coerenti con i valori aziendali

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Processi di cambiamento: nuovi valori e piani di €™azione per sollecitare comportamenti coerenti con i valori aziendali

  1. 1. Processi di cambiamento:nuovi valori e piani d’azione per sollecitare comportamenticoerenti con le nuove strategie di management Stefano Carlin | Business Director TNS Italia Mario Sgobbi | HR Leadership & Culture Carraro Group Forum Risorse Umane – Milano, 27 Novembre 2012 ©TNS 2012 1
  2. 2. Valutare il Commitment dei propri stakeholder(dipendenti, clienti e fornitori) per agire il nuovo modellodi valori aziendaliIn una ottica di gestione dei rapporti con i principali stakeholder, quali dipendenti,clienti e fornitori, Carraro ha recentemente sviluppato un nuovo modello divalori aziendali. Prima della sua comunicazione e messa a terra, l’azienda hapertanto deciso di avviare un monitoraggio di Stakeholder Commitment rivolto a: Clienti Dipendenti Fornitori per misurare il loro livello attuale di commitment (coinvolgimento/ attaccamento), valutarne il grado di adesione/distacco dal nuovo modello di valori aziendali, individuare quali siano i fattori in grado di generare commitment nei confronti dell’azienda. Processi di cambiamento: nuovi valori e piani d’azione per sollecitare comportamenti coerenti con le nuove strategie di management ©TNS 2012 2
  3. 3. ObiettiviCarraro ha recentemente sviluppato e messo in atto un nuovo modello divalori aziendali, basato sui seguenti punti cardine: 1 SIAMO RESPONSABILI 2 CREIAMO VALORE 3 SVILUPPIAMO TALENTI SENZA CONFINI 4 CERCHIAMO IL CAMBIAMENTO E LINNOVAZIONE 5 LAVORIAMO INSIEMEObiettivo cardine dellindagine sui dipendenti (indagine di EmployeeCommitment) è la comprensione del clima interno attraverso la misurazionedel livello di percezione e soddisfazione nei confronti dell’azienda e dellesue politiche relativamente ai cinque punti su esposti. Processi di cambiamento: nuovi valori e piani d’azione per sollecitare comportamenti coerenti con le nuove strategie di management ©TNS 2012 3
  4. 4. Obiettivi in dettaglioEmployee & Client/Suppliers Commitment al fine di raccogliere informazioni attea: Misurare il grado di soddisfazione complessiva e livello di commitment (coinvolgimento/ attaccamento) presso dipendenti e clienti di Carraro Group, valutandone il grado di adesione/ distacco dal nuovo modello di valori aziendali Individuare quali siano i fattori in grado di generare commitment neiconfronti dell’azienda, identificando possibili aree di miglioramento in funzione della valutazione fornita sugli stessi aspetti, in modo da poter ottenere – in futuro – maggiore adesione al nuovo modello Ispirare i futuri piani di azione in materia di gestione e trasmissione del nuovo modello di valori aziendali recentemente sviluppato Processi di cambiamento: nuovi valori e piani d’azione per sollecitare comportamenti coerenti con le nuove strategie di management ©TNS 2012 4
  5. 5. Comprendere e gestire gli StakeholderTRI*M offre un framework sistematico per l’ottimizzazione di tuttele relazioni di business rilevantiMonitoring Fondazione Measuring Monitorare Misura- Measurement zione TRI*M Stakeholder Monitoring Commitment è una TRI*M Business Solution Imple- esclusiva di TNS studiata Management menta- Analisi per comprendere zione dei i livelli di commitment dei risultati propri stakeholder Piani dazione identificare gli i valori motivatori del commitment Managing Processi di cambiamento: nuovi valori e piani d’azione per sollecitare comportamenti coerenti con le nuove strategie di management ©TNS 2012 5
  6. 6. TRI*M Analysis Tools TRI*M TRI*M TRI*M TRI*M Overall Index Typology Grid Comparison AnalysisUn indicatore single Analisi della Identificazione del Identificazione dellascore che misura il struttura del ruolo dei valori, del mappa valoriale del livello di Commitment in loro endorsement e board vs la mappa Commitment in base a fattori della loro capacità di dei dipendentidiversi mercati, per emozionali vs guidare ildiversi Stakeholder, razionali Commitment nel tempo HYGIENICS MOTIVATORS Affinity G06 Strengths A10 90 86 90 G07 B01 78 Ambassadors A13 F07 E10 70 E09 F08 E01 Sympathisers E13 F05 50 D12 D14 Competence G02 30 Rationals G05 E12 G03 Rejecters A01 A02 Total Unit A Unit B Weaknesses POTENTIALS?/ HIDDEN SAVERS? OPPORTUNITIES Processi di cambiamento: nuovi valori e piani d’azione per sollecitare comportamenti coerenti con le nuove strategie di management ©TNS 2012 6
  7. 7. TRI*M Overall IndexL’approccio di TNS tiene conto delle dimensioni rilevanti delCommitment 1 Overall evaluation Reputazione generale 2 Opinione personale Affinità emozionale 3 Fiducia 4 Qualità del servizio Percezione razionale di competenza 5 Successo (finanziario) Processi di cambiamento: nuovi valori e piani d’azione per sollecitare comportamenti coerenti con le nuove strategie di management ©TNS 2012 7
  8. 8. Management summaryPer quanto riguarda i livello di partecipazione all’indagine, si è osservato un tasso di risposta decisamente elevatorelativamente alla popolazione dei dipendenti (72% in totale), soprattuttoqualora si considerino sia la tipologia di rispondenti (in gran parte composta dablue collar, ben 1.988 su 2.821 interviste totali) che la complessità organizzativadella raccolta di interviste a livello di singolo impianto.Complessivamente, hanno risposto al questionario ben 2.821 dipendenti su3.932 potenziali partecipanti, con leggere differenze di redemption fra manager(89%), white collar (75%) e blue collar (70%). Processi di cambiamento: nuovi valori e piani d’azione per sollecitare comportamenti coerenti con le nuove strategie di management ©TNS 2012 8
  9. 9. Management summaryL’indice di valutazione complessiva sul Gruppo Carraro espresso dal TRI*M scoreè risultato essere pari a 61 punti, a fronte di un benchmark internazionaleTNS pari 72, basato però su dati raccolti presso aziende di tutto il mondo,prevalentemente operanti nel settore dei servizi.India (83 punti) e Brasile (78 punti) sono le realtà più positive, mentre ladifferenza fra varie categoria professionali è a favore dei blue collar (65 punti),seguiti rispettivamente da manager (52 punti) e white collar (50 punti). Processi di cambiamento: nuovi valori e piani d’azione per sollecitare comportamenti coerenti con le nuove strategie di management ©TNS 2012 9
  10. 10. Analisi indice di valutazione complessiva(Indice val. compl.) 53 52 54 54 83 78 44 Processi di cambiamento: nuovi valori e piani d’azione per sollecitare comportamenti coerenti con le nuove strategie di management ©TNS 2012 10
  11. 11. Le componenti dell’indice di valutazione complessiva TOTALE CARRARO Indice val. compl. 61 Mean Overall Reputation 3,3 11 28 46 11 3 SCALA: (5) Eccellente - (1) Scarsa Personal Opinion 3,4 14 26 47 12 1SCALA: (5) Estremamente favorevole - (1) Per nulla favorevole Trust / Confidence 4,1 44 32 19 42 SCALA: (5) Certamente - (1) Assolutamente no Success 3,6 19 34 39 81 SCALA: (5) Eccellente - (1) Scarsa Quality of product / service 3,4 15 28 41 14 2 SCALA: (5) Eccellente - (1) Scarsa 5 4 3 2 1 Base 2.821 (3.928) (weighted) Processi di cambiamento: nuovi valori e piani d’azione per sollecitare comportamenti coerenti con le nuove strategie di management ©TNS 2012 11
  12. 12. TRI*M TypologyTOTALE CARRARO Indice val. compl. 61 Relationship Ambassadors 41% Sympathisers 22% Competence Rationals 17% Rejecters 20%Base 2.821 (3.928) (weighted) Processi di cambiamento: nuovi valori e piani d’azione per sollecitare comportamenti coerenti con le nuove strategie di management ©TNS 2012 12
  13. 13. Grazie per l’attenzione! Stefano Carlin | Business Director TNS Italia Mario Sgobbi | HR Leadership & Culture Carraro GroupProcessi di cambiamento: nuovi valori e piani d’azione per sollecitarecomportamenti coerenti con le nuove strategie di management©TNS 2012 13

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