Management Para Organizaciones Emergentes

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Management Para Organizaciones Emergentes

  1. 1. MANAGEMENT PARA ORGANIZACIONES EMERGENTES (VALORES VIGENTES Y APLICACIONES TECNOLÓGICAS) Dr. Juan Carlos Fresco
  2. 2. Dr. Juan Carlos Fresco
  3. 3. LA VIEJA LÓGICA, SU CÍRCULO VICIOSO Y LA NUEVA LÓGICA DEL CONOCIMIENTO
  4. 4. CICLO DE LA ECONOMÍA TRADICIONAL -Naturaleza -Trabajo Producción Productividad -Capital Distribución Lo que no se vende Consumo STOCK Ingreso Hay SI ahorro NO ?
  5. 5. LA NUEVA LÓGICA de la empresa emergente Feed Back -Información Entorno Conocimiento -Tecnología Producción Productividad -Efectividad Gerencial Producto MARKETING (veloflexibilidad) CLIENTE Servucción Expectativas y -Aceptación percepciones -Satisfacción Efectividad (sin stock) Ingreso Nuevos Hay ahorro emprendi- Innovación Sí ? NO mientos.
  6. 6. COROLARIOS Y PARTICULARIDADES QUE SURGEN DE LA NUEVA LÓGICA • Elmenor precio, la Calidad y el Servicio al Cliente ya no son ventajas competitivas, tan sólo son condiciones indispensables para competir. • La verdadera Ventaja Competitiva es la velocidad para cambiar, resolver problemas y adaptarse al mercado • Las principales acciones estratégicas a desarrollar se concretan en: - Menores costos con mayor atención en reducir los gastos fijos - Gran flexibilidad y resiliencia en los RRHH para adaptarse al cambio. - Búsqueda permanente de la satisfacción del cliente - Tecnología de primera y desarrollo de T.I. hacia un mercado globalizado. - Integración con proveedores adecuada al poder económico y de negociación de cada uno. - Desarrollo de trabajadores del conocimiento - Mayor y permanente desarrollo de las comunicaciones. Negocio electrónico - Cambio del modelo gerencial orientado al control por el del empleado comprometido. - Reemplazo del concepto de responsabilidad por la función, por el de responsabilidad por el resultado del proceso.
  7. 7. La Educación del Personal debe orientarse hacia la “VISION EMPRESARIAL”
  8. 8. La formación de los trabajadores debe preceder al crecimiento de la empresa
  9. 9. .Las empresas deben ser educadores sustitutos, porque son el órgano más importante de la sociedad y porque una baja oferta de trabajadores intelectuales, exige educar a trabajadores poco capacitados.
  10. 10. Es necesario integrar la capacitación y el entrenamiento en la ESTRUCTURA DEL TRABAJO DIARIO, es decir lo que se llama: APRENDER HACIENDO
  11. 11. .Cuando los puestos de trabajo eran estables, el trabajador recibía información por una sola vez, al iniciarse en su nuevo trabajo (precisamente cuando no tenía capacidad suficiente para enmarcarla en su contexto real). .Cuando ya adquiere experiencia, la formación resulta escasa y entonces se le hace difícil enfrentar los cambios.
  12. 12. El mundo de hoy exige • Bienes y servicios de mejor calidad • Que el empleado realice una gama cada vez más amplia de tareas complejas. • Mayor velocidad de realización y adaptación (flexibilidad), mediante la Gestión del Cambio.
  13. 13. 4 cosas primordiales que deben hacer las empresas para superar las Expectativas de sus Clientes: 1. Conocer sus expectativas y cómo espera la competencia satisfacer las mismas (B.I.) 2. Obtener abundante información de los Clientes insatisfechos (CRM). 3. Cambiar la mentalidad de los trabajadores para que el Cliente sea siempre primero (Transf) 4. Proporcionar a quien trate con el Cliente todo el apoyo necesario.
  14. 14. PARA MEDITAR · El 68% de los Clientes que pierde una empresa es a causa de un servicio deficiente. · El Cliente insatisfecho cuenta a 9 personas su mala experiencia. · El Cliente satisfecho solamente cuenta a 5 personas su experiencia positiva. · Conseguir un nuevo Cliente cuesta 5 veces más que mantener uno antiguo.
  15. 15. EN LA EMPRESA EMERGENTE · Parte de sus profesionales estarán contratados a tiempo parcial. · Muchos sólo tendrán acceso a un empleo 2 o 3 días a la semana. · El teletrabajo, el empleo estacional y el trabajo esporádico, serán un tema corriente. R e c o n o c e r que: La tecnología cambió nuestra forma de trabajo y destruyó empleos y culturas.
  16. 16. Hoy: Pasamos de darle importancia a: LA TIERRA y al TRABAJO Para darle importancia al : CONOCIMIENTO, A LA CAPACIDAD Y A LA HABILIDAD DEL SER HUMANO
  17. 17. Asímismo: Pasamos de una división entre Dirección y Trabajadores A una división entre Trabajadores intelectuales y Trabajadores manuales
  18. 18. En la empresa Emergente, la excelencia radica en la forma de trabajar de sus empleados. Por lo tanto: El DISEÑO de los planes de capacitación y adoctrinamiento, deberá orientarse a mejorar el rendimiento mediante: LA APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO MEDIO DE PRODUCCIÓN
  19. 19. El Conocimiento es la Variable del Éxito Productividad hoy debe ser efectividad no se basa en bienes y servicios (servuctos), sino en la Gestión del Conocimiento Por lo tanto: La nueva Organización del Trabajo se sustenta en: La Economía del Conocimiento
  20. 20. La cultura se mueve mucho más despacio que la estrategia Cultura = tortuga Estrategia = liebre (concepto fundamental para encarar el Cambio)
  21. 21. En las empresas no habrá VENTAJA COMPETITIVA sin una fuerza laboral flexible con velocidad para el cambio
  22. 22. En los últimos 30 años se ha producido más información que en los 5.000 años de civilización. Cada 5 años ese volumen se duplica. No obstante: La información carece de valor si no es aplicable. Debe ayudar al trabajador en su trabajo y a los ejecutivos a marcar la orientación (BI).
  23. 23. .En el ambiente del trabajo, en general existe un clima de tensión. Las empresas no pueden darse el lujo de lograr expertos en 2 o 3 tareas diferentes. .El empleado de hoy deberá tener una visión global de todo el proceso para adaptarse a los CAMBIOS. .Hoy se busca la CONCEPCIÓN PROFESIONAL en la tarea.
  24. 24. Es necesario: - Reinventar la forma de trabajar. - Apoyar al trabajador. - Ayudarle a prepararse para el cambio.
  25. 25. Dr. Juan Carlos Fresco
  26. 26. ALGUNAS CONSIDERACIONES de la Era Industrial a la Era del Conocimiento •TRABAJO MANUAL (capataz). •TRABAJO INTELECTUAL (coaching). •Standarización. •Adaptación a solución de problemas. •Enseña para hacer. •Enseña a Enseñar. •El Aprendizaje es para cada uno. •Aprendizaje grupal e individual. •Cambio moderado. •Cambio acelerado y constante. •Tendencia a la centralización. •Descentralización. •Maximización empresaria. •Unidad de negocio. •Estructuras funcionales (Vert.). •Estructuras por proceso (horiz.). •Conocimiento radica en individuo. •Conocimiento en los sistemas. •Conoc.- Comprensión - Aplicación. •Análisis-Síntesis-Juicio. •Revolución Industrial. •Revolución en las comunicaciones. •Larga vida útil del conocimiento. •Corta vida útil del conocimiento.
  27. 27. ¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO? • Según el diccionario: Entendimiento, inteligencia, razón natural. Tener idea o noción de una cosa. • Administrativamente: Es el estado de comprensión de las cosas, que permite que las decisiones sean tomadas en forma precisa y oportuna (Ikugiro Nunaka - de Stanford-) • Gestión del conocimiento: Es el proceso sistemático que permite crear, adquirir, sintetizar, compartir y utilizar experiencias que faciliten el alcance de sus metas a la Organización (Accenture) permite aplicar el conocimiento a partir del aprendizaje, la innovación y el desempeño en un ambiente de colaboración.
  28. 28. • Es una mezcla de experiencia estructurada, valores, información interna y del contexto, que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias. Se origina y aplica en la mente de los conocedores a partir de la Información. • El conocimiento es un ACTIVO ESTRATÉGICO compartido que se enfatiza con la colaboración. • La colaboración es la acción de compartir información táctica y estratégica entre pares, a fin de desarrollar e integrar planes de acción, para luego trabajar en conjunto para ejecutarlos.
  29. 29. ¿QUÉ ES UN AMBIENTE DE COLABORACIÓN? • Es el ambiente facilitador para la creación de nuevo conocimiento, actuando como catalizador para el pensamiento innovador. Conecta a las personas para que puedan compartir ideas, identificar expertos y colaborar en la solución de problemas.
  30. 30. LA ENSEÑANZA EL ALIADO DEL CONOCIMIENTO • Enseñar: Es transmitir conocimiento. • Educar: Es ayudar a aprender • Capacitar: Es ayudar a hacer. • Formar: Es enseñar a razonar con vistas a la solución de problemas. • Entrenar: Es enseñar acerca de las normativas vigentes. • Adoctrinar: Es buscar un cambio en las creencias para modificar la cultura y/o robustecerla. Es la base para el Proceso de Transformación. • Instrucción: Es el conocimiento adquirido en instituciones docentes. Experiencia - Intuición DOMINIO CAPACIDAD HABILIDAD CONOCIMIENTO
  31. 31. TIPOS DE CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO EXPLICITO TÁCITO DATOS EXPERIENCIA INFORMACIÓN INTUICIÓN DOMINIO NORMAS, COMUNICACIONES, PRÁCTICAS COMUNITARIAS, PROCESOS, STANDARS. CULTURA, TRABAJO EN RED.
  32. 32. TIPOS DE CONOCIMIENTO La Gestión del Conocimiento implica aprovechar los datos y la información disponible para generar y distribuir conocimiento Explícito Descripción Manejo de datos Proceso de captura y gestión de datos a nivel transacción Datawarehouse Análisis Proceso a partir del cual se Manejo de Información consolidan y sintetizan datos para la toma de decisiones Prácticas Datawarehousing Proceso sistemático que permite adquirir, crear, sintetizar, compartir Gestión del Conocimiento y utilizar la información, las prácticas y las experiencias Fuente: Accenture
  33. 33. TIPOS DE CONOCIMIENTO La gestión del conocimiento también debe permitir crear y generar conocimiento a partir de la experiencia y la intuición Tácito Descripción Conjunto de interacciones Experiencia coordinadas en un ambiente de trabajo Internalización Internalización de experiencias a partir de decisiones o Intuición - dominio acciones que se realizan utilizando nuevos modelos o Descubrimiento formas de hacer las cosas Proceso sistemático que permite adquirir, crear, sintetizar, compartir y Gestión del Conocimiento utilizar la información, las prácticas y las experiencias Fuente: Accenture
  34. 34. MODELO DE BRECHAS DEL CONOCIMIENTO (NUNAKA Y TAKEUCHI) TIENE NO TIENE S EXPLICÍTO BRECHA DE A CONOCIMIENTO B E Se que tengo el Se que no tengo el conocimiento. conocimiento. N O TÁCITO BRECHA DE S DESCONOCIMIENTO A B No se que tengo el Conocimiento que ni E conocimiento. conozco ni tengo.
  35. 35. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Una estrategia de gestión del conocimiento responderá a:  ¿Cuáles son los objetivos organizacionales clave?  ¿Cuál es la definición de “Conocimiento” para la organización?  ¿Dónde está y como circula el conocimiento en la organización?  ¿Cuánto nos importa la G.C.?  ¿Qué resultados espero generar a partir de la G.C.?  ¿Qué valor puede agregar la GC a mis procesos de negocio?  ¿Dónde se encuentra la función de GC en la organización?  ¿Qué infraestructura necesito para gestionar el conocimiento?  ¿Qué equipo de trabajo y con qué competencias, necesito para gestionar el conocimiento?  ¿Cuál es la dimensión del cambio cultural a lograr, para que en la organización se gestione el conocimiento con efectividad? Fuente: Accenture
  36. 36. FRAMEWORK DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO VISIÓN Dirección Estructura Organizacional Cultura Estrategia de Competencias Iniciativas Negocios creativas Conocimientos, Contenidos de los Procesos de negocios clave Estrategia de Gestión del Métricas Portal Conocimiento Colaboración Tareas contenidos Buscador Gestión de Específicas Índice de Contenidos Administración de contenidos e Infraestructura Fuente: Accenture
  37. 37. Proceso del Conocimiento Transacciones Datos Capacidad Taxonomía Información Proceso Decisorio EXPERIENCIA Dominio Intuición
  38. 38. La Codificación del Conocimiento • Para ponerlo al alcance de quien lo necesita, el conocimiento debe ser codificado. • La codificación permitirá el procesamiento adecuado mediante aplicación de determinados Software (Data Mining, Data Mart, OLAP, Front End Tools). • La codificación se hace difícil en el conocimiento tácito. D. Mining: Descubre tendencias. D. Mart: Información Corporativa (Sucursales) OLAP: Busca de diferentes maneras Frond End Tools: Recolecta datos de Datawarehouse y los presenta como informes
  39. 39. Implementación de la Gestión del Conocimiento Estrategia Cultura Conocimto. Herram. De de Requerido Necesaria Negocio Colaboración Estrategia VISIÓN de Personas Procesos Tecnología Conocimto. Gestión del Cambio
  40. 40. Es necesario distinguir: El Trabajo Manual del Trabajo del Conocimiento Taylor se ocupó de resolver el problema de la productividad del trabajo manual. Reconocer que: TRANSFORMACIÓN (de la mentalidad) es la ESENCIA del TRABAJO, ES DECIR LA NATURALEZA MISMA
  41. 41. El trabajo manual: • Es diseñado por quien posee conocimiento •Se sustenta en el poder transformador de la fuerza física, la cual se desagrega en movimientos y tiempos •El operario no debe pensar, se limita a ejecutar la tarea y nadie le pide iniciativa alguna. •El trabajo es standarizado y rutinario •El sustento emocional es el miedo. Se fundamenta en la separación de: El diseño de
  42. 42. La Supervisión Directa es el factor preponderante Asume al capataz como figura de autoridad, quien imparte órdenes, da instrucciones y “controla” el comportamiento. ¿Cómo se configura la estructura organizacional? Los capataces también deben ser supervisados •Surge el “capataz de capataces”y el “ capataz de capataz de capataces” •Todo culmina en un gran capataz, capataz de todos los capataces, cuya figura recibe el nombre de: “GERENTE GENERAL” y así se conforma la estructura piramidal y
  43. 43. Las organizaciones están sujetas a : •Cambios del entorno * Globalización de los mercados * Incremento de la competitividad * Nuevas tecnologías * Variables económicas, políticas, sociales, competencia, tecnología, etc. •Cambios en sus variables internas
  44. 44. Los Cambios en las variables internas 1.- Cambios en el carácter del trabajo del: Trabajo Manual al Trabajo del Conoc. (destreza física) (destreza intelectual) 2.Crisis de Sup.Dir.como mecanismo coordinador, por cuanto el superior no puede ser eficaz ante trabajadores del conocimiento, que en el ámbito de su trabajo, conocen el quehacer mejor que su jefe. Y entonces: ............Qué pasa con el jefe?
  45. 45. ...... Qué pasa con el jefe? Cambio en el paradigma: •Del jefe que ordena al trabajador qué debe hacer, considerándose como el que más sabe. a •El jefe que facilita las cosas, ayudando al trabajador a alcanzar sus objetivos con el máximo rendimiento. •Es el coach que facilita el aprendizaje, fundamento esencial para el trabajador del conocimiento.
  46. 46. La crisis de la empresa tradicional Razones: • No aprovecha el potencial productivo del ser humano. • Su estructura piramidal y jerárquica hoy resulta lenta, poco efectiva y no competitiva. Carece de una adecuada Tecnología de Información. • Los cambios acelerados del entorno han precipitado su obsolescencia. • Las variables internas comentadas también precipitaron la crisis. • Fundamentalmente, la mentalidad del empresario no se adaptó a las circunstancias
  47. 47. El Trabajo del Conocimiento • Jamás carece de una determinada dosis de manualidad. • De la aplicación de procedimientos estándar fluye: – El trabajo rutinario, que se apoya en alta programación y puede ser sustituido por TECNOLOGÍA –TI-. • Ante entornos sumamente competitivos y acelerados surge: – El trabajo creativo, que se sustancia en el Poder Transformador de la palabra y puede ser apoyado por Software. Incurre en: » La rutina...... Que maneja el operario. » La contingencia...... Que administran los gerentes. » La innovación.......que lidera el empresario.
  48. 48. Productividad y Efectividad en el Trabajo del Conocimiento En el trabajo del conocimiento, la tarea no es obvia como ocurre con el trabajo manual, por lo que (1) es necesario separar los conceptos de : • Hacer las cosas correctamente (LO REGLAMENTADO) – Cumple la norma – No agrega valor percibido por el cliente (PRODUCTIVIDAD) • Hacer lo correcto (LO QUE EL CLIENTE ESPERA) – Puede salir de la norma. – Agrega Valor percibido por el cliente. (EFECTIVIDAD) (1) Peter Drucker
  49. 49. Importancia del lenguaje en el Trabajo del Conocimiento • La palabra es la sustentación del lenguaje, compuesto por el conjunto de palabras y formas de expresión, que conforman la base de los sistemas de comunicación del pensamiento. • Conversar es el intercambio de conceptos a través del lenguaje. Siempre implica una relación con otro, aunque sea “yo mismo”. • El lenguaje, de meramente descriptivo, pasó a ser acción, como poder transformador de la palabra, por lo cual el CONOCIMIENTO cobra trascendencia.
  50. 50. La Efectividad en el Trabajo del Conocimiento Hay que enfocarla en: El Poder Transformador de la Palabra, que está altamente relacionado con: Las Competencias Conversacionales son las particularidades de cada individuo para adaptarse a través de su conversación a los canales, códigos y expectativas de sus diversos interlocutores.
  51. 51. La Conversación tiene 3 Subdominios 1.- El lenguaje, en donde predomina la importancia de escuchar, las diferentes modalidades del habla y los juicios emitidos. 2.-La emocionalidad, como componente esencial orientada hacia cada objetivo diferente. 3.-La corporabilidad, por la cual cobran relevancia las particularidades somáticas, el manejo de los sentidos, el sentimiento propio de “piel”y dentro de todo ello la apariencia general en el vestir, aseo personal, etc. (1) La empresa emergente, Rafael Echeverría. Ed. Granica.
  52. 52. Dimensiones del Trabajo del Conocimiento 1.- La tarea individual eficacia – Manual – Del Conocimiento Unidad básica – en la empresa tradicional: Lo funcional (el individuo) – en la empresa emergente: el proceso 2.-Las actividades de coord. eficiencia Factor principal – La conversación. Se pasa de : • diseñar tareas a • diseñar conversaciones 3.- La reflexión de aprendizaje (mejora continua), a través del trabajo profesional – Diseña el qué hacer Piensa – Ejecuta el trabajo Hace – Reflexiona Mejora
  53. 53. Dimensiones del Trabajo del Conocimiento (Posicionamiento Estratégico) Tarea individual EFICACIA EFICIENCIA Trabajo no reflexivo
  54. 54. La Confianza como fundamento estratégico de la Empresa Emergente •La confianza es el fundamento de toda relación social no sustentada en la fuerza. •En la medida en que las instituciones generen relaciones de confianza, lograrán mejores resultados de sus colaboradores. •La falta de confianza habilita el temor y aumenta la vulnerabilidad. •A mayor confianza mayor sensación de seguridad. •Es la condición de funcionamiento de todo Sistema Social. (1) Rafael Echeverría - La empresa emergente -
  55. 55. Capital Humano • Desarrollo Introductorio …… • Los 3 ejes de la Gestión del C.H. 1) Alinear las competencias 2) Desarrollar y Formar a individuales a las actividades la gente y sus competencias y objetivos establecidos para de acuerdo a los implementar la estrategia de requerimientos cambiantes la empresa de la empresa Gestión del Capital Humano (HCM) 3) Medir los resultados para entender el impacto sobre el negocio y alinear mejor a su gente con las metas esperadas
  56. 56. Componentes del C.H. (Capital Intelectual) El capital relacional Características que guían las relaciones con clientes, proveedores y Stakeholders en general. El capital humano propiamente dicho El grado de conocimiento y el manejo de las competencias conversacionales. El capital estructural La estructura organizacional, tecnología, cultura, métodos y procedimientos.
  57. 57. Las capacidades del C.H. • Liderazgo • Compromiso • Adaptabilidad de la fuerza de trabajo • Adaptabilidad para cambiar • Efectividad • Gestión de talentos • Rendimiento de la fuerza de Trabajo (Performance)
  58. 58. Procesos de gran impacto en el área de C.H. Estrategia de los procesos de C.H. Asegura que las personas con las capacidades correctas, se encuentren en el lugar donde deben estar. El proceso del ambiente de trabajo Ambiente adecuado a las expectativas del usuario. El proceso de “desarrollo de empleados” Desarrollo de carrera, cuadros de reemplazo, planes de aprendizaje, procesos de Gestión del Conocimiento. El proceso de medición de efectividad (performance) Control de Gestión
  59. 59. Tecnolog. Inf. para Capital Humano (Software de Gestión de RRHH) Funcionalidades claves 1. Desarrollo de la Organización Herramientas de Simulación (D.S.S.) permiten predecir como afectarán los cambios organizacionales a la fuerza de trabajo. 2. E- Recruiting Contratación electrónica, incorporando al candidato con apoyo de Base de Datos. 3. Planificación y Simulación de Costos laborales Analiza efectos del cambio en número de empleados en cuanto a costos y ahorros (DSS).
  60. 60. Tecnología Inf. para Capital Humano 4. Gestión de la fuerza de trabajo Crea equipos de proyectos basándose en habilidades y disponibilidades. Monitorea progreso de proyectos. Desarrolla Business Case. 5. Gestión de Desempeño (Performance) Motiva al personal para alcanzar las metas corporativas, standarizaciones, indicadores…. 6. Compensaciones y Beneficios Recompensas basadas en el desempeño.
  61. 61. Tecnología Inf. para Capital Humano 7. Learning Solution Facilita la difusión del conocimiento a los empleados, socios de negocios y clientes. Contempla estilos de aprendizaje y necesidades individuales. Prepara a la fuerza de trabajo para el futuro. 8. Enseñanza y Desarrollo del personal Actualiza perfiles de habilidad del personal y realiza follow up del progreso de cada uno. Contempla las etapas del Ciclo de Vida de cada empleado y su performance.
  62. 62. Las Competencias deben ser: • Definidas como la capacidad de saber hacer • Claramente identificables y medibles • Establecidas en diferentes niveles de habilidad • Susceptibles de desarrollarse mediante capacitación, entrenamiento y experiencia
  63. 63. LA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS SE REALIZA CONSIDERANDO: • La Visión y la Misión establecidas. • Los Valores propios de la cultura imperante. • La descripción de puestos. • La estrategia y objetivos definidos.
  64. 64. Tipos de Competencias Competencias Organizacionales Enfocadas al cumplimiento de la Estrategia Empresaria (liderazgo, conocimiento del negocio, trabajo en equipo) Competencias Funcionales Propias de la función asumida (planificación financiera, marketing, contabilidad, producción, otras) Competencias por puesto Conforman el Know How técnico de cada puesto de trabajo (tareas del tipo artesanal o muy especializadas)
  65. 65. Consideraciones para implementar la estrategia de G.del C. • Establecer la Visión. • Determinar cuáles son los factores críticos del negocio. • ¿Qué conocimientos agregan más valor? • ¿Qué personas contribuirán con el conocimiento necesario? • ¿Los procesos pueden capturar, refinar y crear conocimiento, diseminarlo, compartirlo y aplicarlo? • ¿Qué grado de conocimiento requiere la tecnología a aplicar y con qué grado de dificultad de aplicación?
  66. 66. Componentes de la Gestión del Conocimiento A nivel organizacional: Conocimiento explícito A nivel Social / Grupal Conocimiento mayoritariamente tácito (redes, interacciones, valores, historia, relaciones, lenguaje, confianza) A nivel personal Conocimiento explícito y tácito – Experiencia, dominio, intuición – Criterio – Valores y Creencias individuales – Historia individual
  67. 67. Tecnología para la G. del C. • Objetivo: Expandir el alcance y mejorar la velocidad de la Transferencia de Conocimiento. • La informática permite extraer y estructurar el conocimiento de un individuo o grupo para que sea usado luego por otros miembros de la organización (AIR- Ayuda Integrada al Rendimiento-) • La videoconferencia y el teléfono son eficaces para transferir el conocimiento tácito. • Las Web basadas en Intranet, conforman la manera más fácil para realizar la Gestión del Conocimiento.
  68. 68. COMPETENCIA • Son aquellos conocimientos, habilidades, capacidades, actitudes y otras características de COMPORTAMIENTO OBSERVABLES que debe reunir una persona para desempeñarse con éxito en un trabajo. Dominio INTUICIÓN EXPERIENCIA CONDUCTA CAPACIDAD CREENCIAS HABILIDADES VALORES CONOCIMIENTOS La capacidad define una conducta
  69. 69. COMPETENCIA ORGANIZACINAL • Proceso sistemático que permite identificar y definir las diversas capacidades que la organización requiere para cumplir con su cometido. Permite alinear, administrar y desarrollar las competencias individuales, esenciales para el éxito del negocio.
  70. 70. LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO DISEÑA LAS COMPETENCIAS VISIÓN Y MISIÓN Deberá considerar los Valores propios de la cultura organizacional COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS ESTRATEGIA LA ORGANIZACIÓN PERSONALES Gestión por competencias
  71. 71. DISEÑO DE MODELO DE COMPETENCIAS IDENTIFICAR CATÁLOGO DE DISEÑO DEL COMPETENCIAS COMPETENCIAS MODELO REQUERIDO Catálogo de competencias: Es la lista de competencias necesarias para desarrollar con eficacia las actividades dentro de las organizaciones.
  72. 72. EJEMPLO DE COMPETENCIAS Competencia 2: Utilizar los conocimientos sobre dinámicas de pricing del mercado para desarrollar modelos de pricing 1)Lanzar un nuevo 2)Comprender las dinámicas de producto al mercado pricing del mercado Habilidades Conocimientos Competencias Competencia 1: Posicionar la introducción de un nuevo Competencia 3: producto, de manera que sea claramente Cumplir con todos los compromisos a tiempo diferenciado en el mercado Actitudes 3)Querer hacer un trabajo excelente Fuente: Accenture
  73. 73. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS •Identificar los Conocimientos, habilidades y capacidades que sean necesarias en cada puesto, para el logro de las estrategias y objetivos del negocio
  74. 74. CATÁLOGO DE COMPETENCIAS • Es la lista de competencias necesarias para desarrollar eficazmente las actividades dentro de la organización. • Los elementos que componen a una competencia son: – Nombre de la Competencia: Identifica el grupo de conocimientos o conductas esperadas. – Descripción de la Competencia: Es la definición general de los conocimientos o conductas que deben ser demostradas dentro de una competencia específica. – Niveles de idoneidad: Describen el rango de medición con el que será evaluada la competencia. Esto es el grado de profundidad del conocimiento y conducta aplicables para cada una. – Indicadores: Describen el grado de dominio y están relacionados con las conductas o acciones que deben ser demostrados por una persona en ese nivel específico. Fuente: Accenture
  75. 75. CATÁLOGO DE COMPETENCIAS (CONT.) • Encontramos diferentes escalas de idoneidad: – Escala de habilidad por expertise: Se hace una escala en función del desempeño (Beginner, Novice, Intermediate, Advanced, Expert, Master). Cada uno de estos niveles incluye indicadores de conducta. – Escala de rol jerárquico: Tiene en cuenta los roles de la organización desde un punto de vista jerárquico. Por ejemplo: Ejecutivo, Jefe, Capataz, Vendedor, Operario. – Escala de rol de desempeño: Considera los roles protagónicos del individuo (salvador, perseguidor y víctima). – Escala de contribución: Establece cómo se contribuye a la organización. Por ejemplo: aprende, contribuye, mentoriza, crea. Fuente: Accenture
  76. 76. CATÁLOGO DE COMPETENCIAS (CONT.) • El lineamiento para la definición de los niveles de idoneidad debe: – Ser medible y observable. • Considerando adjetivos como bueno, adecuado, efectivo, etc., ya que la medición se presta a interpretación. • Considerando sólo conocimientos, habilidades y conductas esenciales. • Reflejando el movimiento a un nivel superior de conocimiento y conducta, no sólo de cantidad. Fuente: Accenture
  77. 77. BENEFICIOS QUE OTORGA LA GESTION POR COMPETENCIAS • Los RRHH se alinean acorde con la estrategia y los objetivos. • Visualiza conocimientos y habilidades requeridas. • Permite detectar, seleccionar y compensar el talento requerido. • Detecta brechas entre lo real y lo requerido (de AS-IS a TO-BE). • Objetiviza y legitimiza decisiones por promoción y recompensa. • Permite retener al personal que aporta mayor Valor Agregado. • Motiva a los empleados con respecto a su futuro de carrera.
  78. 78. La Gestión por Competencia Analiza la brecha de desempeño entre el estado actual de las cosas (As Is) y el nuevo estado esperado (To Be), determinando acciones que pueden derivar en: a) Planificación de los recursos (Promociones, rotación de puestos, reclutamiento, tercerizaciones) b) Manejo de la carrera y el desempeño (Sistema de recompensas) c) Capacitación y Desarrollo (desarrollo de competencias necesarias)
  79. 79. Proceso de ejecución de Competencias Análisis Perfil AS IS VISIÓN ESTRAT. ESTRUCT. FODA Puestos TO BE Prog. Ejecución. Aprend.
  80. 80. Dr. Juan Carlos Fresco
  81. 81. PRODUCTO TOTAL – POTENCIAL – AUMENTADO – ESPERADO SIMBÓLICO – GENÉRICO PRODUCTO TOTAL  LO SIMBÓLICO CONJUGA EL SIGNIFICADO DEL PRODUCTO  EL PRODUCTO TOTAL SOLO SE POSICIONA EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR VENTAS
  82. 82. Características de lo Genérico del Producto (Método Kano) 1. Características básicas Su presencia es esencia para el cliente (valor central) 2. Características de resultados Una mejora aumentaría la satisfacción del cliente 3. Características de entusiasmo El cliente no lo espera, pero mejoran su satisfacción 4. Características de frustración o indiferentes El cliente no las desea, pero su satisfacción no mejora si tales características desaparecen. Eliminarlas puede disminuir el costo del producto UMI
  83. 83. PARA PENSAR……… Lógica de negocio orientada al producto – Se interesa en el volumen de producto vendido Lógica de negocio orientada al cliente – Se interesa en el número de clientes que conforman el potencial máximo de mercado AU
  84. 84. De Lógica de Producto a Lógica de Cliente (Fuente: Accenture) Modelo Organizacional Tradicional Organización Enfocada hacia el Cliente Estrategia de Producto Estrategia de penetración Estrategia de Producto Estrategia de Clientes Soluciones Específicas orientadas a productos Conocimiento del Cliente Marketing Ventas Servicio Marketing Ventas Servicio EFICIENCIA EN COSTOS CRECIMIENTO ORGANICO
  85. 85. Diferencias de una empresa centrada en el Cliente – Una cultura organizacional orientada hacia el cliente y un convencimiento de que la satisfacción de los empleados está atada a la satisfacción de los clientes – La organización lucha por ser “dueña” del cliente – Visión dinámica del Cliente, tras su ciclo de vida con la Organización – Uso inteligente del repositorio de información de clientes – Infraestructura que integra todos los puntos de contacto con el cliente y el repositorio de información – Sus Indicadores de Gestión se basan en la rentabilidad actual y potencial del cliente y la generación de valor para la organización
  86. 86. T.I. para Modelo Centrado en el Producto y Modelo Centrado en el Cliente (Accenture) Cambio del Paradigma en los Sistemas Informáticos Modelo Centrado en el Producto Modelo Centrado en el Cliente  Implementación de sistemas no  Completa integración de canales homogénea en diferentes canales  Enfocado en la administración  Enfocado en la integrabilidad y la interna (cerrado) conectividad con el mundo exterior  Orientado a la administración  Orientado a personalizar servicios y a masiva de Clientes comprender necesidades personales  Apunta a la optimización de los procesos de producción  Apunta a la optimización de los procesos comerciales  Estático en la administración  Capaz de integrar toda clase de de ofertas predefinidas productos y servicios  Creación de ofertas complejas a través de la integración de productos y servicios individuales  Fácil y libremente accesible por los Clientes
  87. 87. Los Modelos Tecnológicos deben evolucionar de un modelo centrado en Producto hacia uno centrado en el Cliente Ejemplo de Arquitectura de TI Centrada en el Cliente • Visión Global del Cliente para permitir una vista integrada del Cliente a través de los canales en términos de perfil, productos, contactos y comportamiento • Plataforma Integrada Multi-Canal, abierta al desarrollo de nuevos Canales/ Dispositivos y a la integración con el ERP • Módulos de Conocimiento del Cliente para recoger y analizar en forma efectiva los datos del Cliente, planificar la oferta y campañas, monitorear resultados versus lo presupuestado a nivel organizacional, empleado, canal, producto y segmento • Herramientas de Administración de Campañas para ejecutar la estrategia comercial y monitorear resultados • Administración de Eventos para permitir a los canales transformar cada contacto con el Cliente en una acción comercial y oportunidad de venta, accionado por eventos específicos • Herramientas de Personalización para permitir la relación uno-a-uno con el Cliente a través de todos los canales logrando una Experiencia del Cliente efectiva y homogénea • Workflow Multi-canal para integrar actividades de negocio individuales en un proceso completo con alto nivel de automatización, con el objetivo de maximizar la excelencia operacional de los canales
  88. 88. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS • ¿Podrían ustedes conducir un automóvil tan sólo con el 20% de visibilidad del parabrisa? • “Los ejecutivos hoy usan tan sólo el 10 % de la información disponible para aplicar a la toma de decisiones de negocios” GARTNER
  89. 89. ¿QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE? (Accenture) .Es la capacidad de transformar información en conocimiento, que permita a los niveles estratégicos, tácticos y operativos, accionar mediante decisiones, a través del análisis de datos internos y externos. .Es la disciplina que combina consultas y servicios, aplicaciones y tecnologías para obtener, administrar y analizar datos, transformándolos en información útil a los efectos de desarrollar el entendimiento necesario para tomar decisiones informadas.
  90. 90. LLEGANDO A LA GESTIÓN CRITERIOS DATOS TAXONOMÍA ANÁLISIS INFORMACIÓN DECISIÓN GESTIÓN Dato: Expresión de un fenómeno presentado a través de una magnitud, cifra o relación, que no permite aún decidir acerca de un suceso. La información debe ser entregada en forma precisa a la persona que corresponda y en el momento oportuno.
  91. 91. El conocimiento adquirido debe aplicarse a los problemas de negocios •La información (origen del conocimiento) es interpretada, agregando juicios de valor y extrapolando otras consideraciones para aplicar todo ello a la solución de problemas del negocio
  92. 92. FUENTE DE DATOS • Abiertas: Medios de Dominio Público, (bibliotecas, Internet, Instituciones, Inst. Nac. de Est. Y Censos, etc.) • Secretas: Redes de Inteligencia (Customer Insight, Redes de Inteligencia de negocios, información confidencial, etc.) • Técnicas: Captura de Datos, Monitoreos, etc. (información para desarrollo de productos y negocio)
  93. 93. POSIBLES OBJETIVOS DE INTELIGENCIA • Nuevos productos de la competencia. • Gastos y precios de la competencia. • Situación financiera de la competencia. • Benchmarking de productos. • Segmentación de mercado. • Administración de la deserción de clientes. • Detección de fraudes. El ciclo de inteligencia involucra a todos los niveles de la organización.
  94. 94. B.I. requiere estructuras muy flexibles • Que se adapten a los cuatro tipos de fronteras de una organización: 1) Verticales (jerárquicas) 2) Horizontales (procesos) 3) Externas (proveedores, clientes y otros stakeholders) 4) Geográficas (naciones, culturas y mercados)
  95. 95. LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ES LA RESULTANTE DE APLICAR “LA LÓGICA DEL CLIENTE” • Inteligencia competitiva. » Competidores – Proveedores – Tecnología. ANÁLISIS » Mercado. COMPUTARIZADO » Macroeconomía (marco regulatorio). Y • Inteligencia del consumidor. HUMANO ¿En qué se basa el consumidor para comprar? (considerar que sus intenciones cambian con el tiempo). 1. Respecto de transacciones: Cuánto, qué periodicidad, lugar de compra. 2. Demografía: Edad, sexo, Ingreso, Nivel socioeconómico. 3. Contexto y hábito: Casado, hijos, precios que paga, Calidad, hobbies, preferencias y costumbres.
  96. 96. NIVELES DE DECISIÓN Nivel de Decisión USUARIO Tipo de decisión Estratégico Alta Dirección No estructuradas (1) semiestructuradas (2) Táctico Gerencia De coordinación(3) Operativo Supervisión Operativas (4) (1) No programadas, excepcionales y significativas. (2) Qué pasa si…(DSS) – Análisis de alternativas - (3) Guían acciones operativas y rutinarias (4) Rutinarias (Procesos Programados).
  97. 97. ETAPAS DEL MODELO DE DECISIÓN 1. Etapa de Inteligencia: Detecta y define el problema. 2. Etapa de Diseño Metodológico para la solución. a) Búsqueda y selección de alternativas b) Análisis de las consecuencias de c/u. (DSS) c) Comparación en términos de criterios. 3. Etapa de elección e implementación.
  98. 98. LA VISIÓN DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS • Definir una clara Visión acerca de cómo evolucionará la Inteligencia de Negocios en nuestra Organización. Esta Visión debe contar con un amplio consenso en las personas. • Además definir: *Misión. *Objetivo. *Necesidades principales. *Competencias claves. *Niveles de Int. de Neg. *Usuarios de I. de N. *Estrategia de implementación.
  99. 99. Tecnología Informática como sustento a B.I. • La T.I. provee información de los Sistemas de Transacciones que, corridas bajo distintos sistemas operativos, permiten obtener Conocimiento para descubrir nuevas oportunidades de negocio, determinar y predecir comportamientos de segmentos de mercados y clientes, preferencias de productos y servicios, con miras a obtener resultados que permitan adelantarse a competidores presentes o posibles. Inteligencia: Habilidad para resolver problemas aplicando información, experiencias, criterios y razonamientos adecuados.
  100. 100. Qué es un DSS (Sistema de Soporte de Decisiones)? • Es un sistema diseñado para apoyar las decisiones. Su objetivo es intentar descubrir que pasaría si se toman una serie de decisiones (escenarios what - if), en donde surja la respuesta a: • Qué pasa si en lugar de tal alternativa de decisión, se toma tal otra?
  101. 101. Tecnología Informática como sustento a B.I. OLAP (On-line Analytical Processing) Busca entre los datos de diferentes maneras para obtener el análisis buscado (opera en DSS) Procesamiento de Transacciones (OLTP) Procesa automáticamente los datos que surgen del sistema de transacciones, que se almacenan en Bases de Datos operativos. Front end Tools Recolecta datos almacenados en un Data Warehouse y los presenta en forma de informes.
  102. 102. Qué es un Data Mining? Es una metodología que posibilita a los “Trabajadores del Conocimiento” descubrir tendencias futuras y patrones ocultos, detectando con anterioridad, correlaciones en la información, vinculadas con la “Toma de Decisiones”
  103. 103. Qué es un Data - Mart Mart: Emporio – Centro Comercial - • Es un subconjunto de información corporativa con formato adicional adaptado a la medida de un usuario específico del negocio (ej: sucursal de un hipermercado). • Por si sólo no es un Datawarehouse. • Se usa para desarrollar aplicaciones especificas de B.I.
  104. 104. DATAWAREHOUSE Se trata de saber: ¿Qué se necesita conocer? ¿Quién lo necesita conocer? ¿Cuándo y porqué lo necesita? ¿Cómo actuar sobre ellos?
  105. 105. PROCESO DE DATAWAREHOUSE ASPECTOS A CONTEMPLAR • La integración de transacciones provenientes de Sistemas E.R.P. • La integración de fuentes de información de datos externos, bases de datos departamentales, etc. • La centralización de información obtenida de base de datos, de sistemas ajenos a la empresa. • El logro de una plataforma de información que permita integrar lo que corresponde al concepto de Customer Insight.
  106. 106. • El DATAWAREHOUSE provee los datos para permitir aplicaciones de: C.R.M. (Abastecimiento, segmentación, fidelización) E- COMMERCE (uso información web y nuevos tipos) GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO INTELIGENCIA DE NEGOCIOS • Cada dato está individualizado por una descripción, un origen, historial o forma inicial. Este conjunto de datos sobre los datos se llama METADATOS
  107. 107. DATA WAREHOUSING •Ninguna empresa de envergadura puede hoy desarrollar capacidades de Inteligencia de Negocios sin contar con una herramienta que le brinde velocidad y solidez en el proceso de toma de decisiones. La clave para ello es el proceso de Data Warehousing.
  108. 108. ALMACENAMIENTO Y APLICACIÓN DE DATOS • El DATAWAREHOUSE permite la reposición de datos limpios y estabilizados, con arquitectura optimizada para almacenar racionalmente la información proveniente de los sistemas transaccionales, proveyendo valor a las áreas de Análisis del negocio. Reúne y consolida las distintas Bases de Datos (internas y externas) • El DATAWAREHOUSING es el proceso por el cual, mediante un análisis taxonómico, se extrae sentido y significado a los datos provenientes del DATAWAREHOUSE para “aplicar el conocimiento”.
  109. 109. EL DATAWAREHOUSING • Conforma una información muy grande de consulta actualizada a lo largo del tiempo, sobre la cual puede realizarse un procesamiento analítico que BRINDE SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES • El objetivo de tal proceso es Entregar la información correcta, a la persona que corresponda, en la forma adecuada, en el tiempo justo. • Con esta tecnología se logra convertir los datos operacionales de una Organización en una herramienta competitiva, que permite examinar los datos estratégicamente, realizando análisis y detección de tendencias y otras particularidades propias del negocio
  110. 110. COMPONENTES DEL PROCESO DE DATAWAREHOUSING 1.Fuente de Información 2. Proceso de 4. Accesos del 3. Refinería de Sistema Refinado Usuario Final Datos Operacional 1 I Generación de n Reportes No Estándares t Data Warehouse e Captura Base de Datos Sistemas de Información r Sistema Transporte Multidimensional Ejecutiva (EIS) n Operacional 2 o Limpieza Desnormalizada s Transformación y con agregación Sistemas de Soporte a la Sumarización Toma de Decisiones (DSS) Sistema Carga Operacional 3 E Data Mart Data Mining x #1 t e Fuentes Data Mart r #2 Almacenamiento Externas Multi-Dimensional n o s 5. Metadata (Datos acerca de los Datos) Fuente: Accenture
  111. 111. • En lugar de cambiar los datos en el almacén, el Data Warehousing añade los nuevos datos o se actualizan las correcciones, manteniendo la información histórica en el Data Warehouse. Los datos más recientes no sustituyen a los precedentes. • Un Data Warehousing integrado al proceso de Planeamiento, irá evolucionando con el negocio, adaptándose a las cambiantes necesidades de información, siempre dando soporte a las nuevas estrategias.
  112. 112. EL DESARROLLO DE INTRANET ALIMENTA A LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS • Interconexión con clientes. • Interconexión con proveedores. • Interconexión con medios de información.
  113. 113. CUSTOMER INSIGHT • Es un proceso de Inteligencia de Negocios. • Analiza la información del consumidor y diseña capacidades de ofertas orientadas hacia éste, para obtener interacciones rentables que lo satisfagan como cliente. • Provee la información necesaria para entender al consumidor cuando toma decisiones, tanto estratégicas como operativas, afectando las áreas de la empresa. • Optimiza el valor del Ciclo de Vida del Cliente.
  114. 114. BUSINESS INTELLIGENCE (Para recordar) Competidores Inteligencia Competitiva Mercado Macroeconomía INTELIGENCIA (marco regulador) DE NEGOCIO Inteligencia del consumidor (Customer Insight)
  115. 115. ¿EN QUÉ SE BASA EL CONSUMIDOR PARA DECIDIR UNA COMPRA? • Razones: » Porque es barato » Porque dura más » Porque “pertenezco” » Porque es cerca » Porque es mejor calidad » Porque siempre compré Cada cliente tiene distintos intenciones que van cambiando con el tiempo.
  116. 116. CONOCIENDO A LOS CLIENTES, LA EMPRESA RECIBE VALOR • ¿Qué valores? (por ej.) »Aporte para desarrollo del producto. »Imagen. »Acceso a otros clientes. »Relaciones. »Mayor rentabilidad. »Información de mercado.
  117. 117. EL CI (Customer insigh )ESTÁ LIGADO AL PROCESO DE CRM (Customer Relationship Management) Data worehouse BASE TAXONOMÍA DATOS ANÁLISIS PROCESO •Definición de la estrategia. INFORMACIÓN DECISORIO •Programa de Marketing. •Preparación y ejecución de ESTRATEGIA PARA campañas. LA ACCIÓN •Análisis y redefinición de campañas.
  118. 118. DATOS REFERIDOS DEL C.I. Edad ¿Cuánto compra? Sexo 1. Respecto ¿Qué compra? 2. Demografía Residencia Transacciones Periodicidad de compra Ingreso Lugar Nivel socioec. casado, divorciado, hijos, etc. 3. Contexto y precio, calidad, uso, gustos hábitos hobbies, preferencias, deportes, etc.
  119. 119. INTERACCIONES CON EL CLIENTE Mediante Cara a Cara Wireless Local Fax Teléfono Atm (celular) Mail Web Datos  Análisis  Información  Personalización  Gestión campañas  Mejora
  120. 120. AGRUPAMIENTOS PARA FORMAR SEGMENTOS Enfoque Tradicional Enfoque basado en valores •Geográfico: •Necesidades: * Lugar de residencia o entrega * Factores claves para la compra. •Demográfico: •Percepciones * Edad, ingreso, estructura de familia. * De la marca •Rentabilidad: * Creencia con relación al producto o * Contribución marginal y coeficiente de servicio. contribución, valor del cliente en Ciclo •Ocasiones de Vida. * Cómo, Cuándo, Donde •Historia: •Comportamiento: * Estadísticas * En el proceso de decisión de compra. •Actitudes e Intenciones * Actitud general de compra.
  121. 121. INSATISFACCIÓN Y ABANDONO DE LOS CLIENTES Continúan 75% 3 Se quejan 4% Abandonan 25% 1 Clientes insatisfechos 100 Continúan 5% No se quejan 5 96% Abandonan 95% 91 100 Cada cliente insatisfecho cuenta su insatisfacción a ocho o diez personas. Esta cadena de comunicación dificulta el mantenimiento de los clientes actuales y la adquisición de nuevos. UC
  122. 122. CLIENTES S/ LEALTAD Y RENTABILIDAD % Lealtad Rentabilidad Estrategia 30% Sí Mucho A> relac. Pers.  >Lealtad 36% Crear oportunidades de 15% Sí Poco compra. 21% Invertir en relación 15% No Si personal para mayor 20% lealtad. 29% No No Análisis particular. 34% RC
  123. 123. Rentabilidad o pérdida de la operación comercial Total Cltes posibles x % n/ Cuota Merc. = Cantidad Clientes Ing. Promedio x clte. – C. Prop.Prom.x Clte = Contribucíón x cliente Cantidad Clientes x Contribución x Cliente = Marg. Contrib.Cltes Marg. Contrib.Cltes. – Inversión en Mark. = Rentab.o Pérdida EU
  124. 124. Estrategias para mayor rentabilidad • Aumentar demanda de mercado • Aumentar cuota participación de mercado • Aumentar ingreso x Cliente • Reducir los costos Proporcionales x cliente • Reducir las Inversiones de Marketing • Aumentar la cantidad de Clientes Cada hipótesis estratégica irá apoyada por el “Business Case” correspondiente. EU
  125. 125. ÍNDICE DESARROLLO MERCADO (En cantidad de clientes) N/. Demanda actual x 100 Demanda Pot. máxima EU
  126. 126. Recordemos que: – Los clientes constituyen un Activo Empresarial – También los R.R.H.H. – Las empresas orientadas hacia el mercado consideran a los clientes asociados de por vida – Las que lo hacen orientadas al producto consideran al cliente como parte de una transacción – Cuesta 5 veces más reemplazar a un cliente perdido que mantenerlo fiel a la empresa UO
  127. 127. Expectativa de vida de un Cliente con Nivel de Recompra a) Nivel de Recompra (N.R.) Compras año anterior x 100 Compras año b) La expectativa de vida como cliente 1 1 - NR Ejemplo (if) a) 80% b) 1 1 = = 5 años 1 – 0,80 0,2 UO
  128. 128. El Marketing de Base de Datos • Las organizaciones necesitan suficientes datos de sus clientes para poder identificarlos por su nombre y conocer sus necesidades, preferencias, comportamiento de compras y de uso, factores demográficos, estilos de vida. • Según las estrategias practicadas se establecen programas de: a) Personalización masiva b) Ofertas personalizadas c) Gestión de relaciones personalizadas a) amplio conocimiento del cliente y su historial b) El cliente conforma su diseño e identifica precio c) (Califica a Clientes) Construye Soluciones personalizadas, conforma el follow – up de las mismas ULE
  129. 129. Competencia y Ventaja Competitiva • Sun Tzu, general chino (510 A.C.), define la estrategia competitiva como un proceso de desarrollo de ventajas de conocimiento para, posteriormente, atacar oblicuamente, de forma sorpresiva al enemigo obligándolo a seguir sus designios. “Evitando la confrontación se consiguen mejores resultados sin pérdidas significativas”. • Apoyándose en la ventaja del conocimiento se pueden diseñar estrategias competitivas, basadas tanto en un mejor conocimiento del terreno (clientes) como del enemigo (competencia). • Si una organización no conoce a sus clientes y a sus competidores, disminuye su capacidad para mantener y conseguir clientes y lograr el crecimiento de su cuota de mercado. UAE
  130. 130. DIFICULTADES PARA LOGRAR DIFERENCIACIÓN, MEJOR RELACIÒN E INCREMENTO DE RENTABILIDAD  Comoditización  Más y mejores competidores – globalización -  Grandes cantidades de mensajes que bombardean a los clientes – Prensa, T.V., Internet, Mail, celulares, etc.-  Proliferación canales de distribución (a veces Incoherentes)  Mayor información, expectativas y demandas de los clientes
  131. 131. El Cliente Clave (Key Account) De la cantidad de clientes que compran: El 25/30% de ellos, compra el valor aproximado de 75/80% del total vendido. El 75/80% de ellos compra el valor restante aproximado de 25/30% del total vendido. La pregunta: ¿Merecen ser atendidos de manera especial los clientes que compran el aproximado 75/80% del total vendido?
  132. 132. Ante un sí como respuesta: • Desarrollar estrategias comerciales con clientes clave. • Atenta escucha para atender mejor sus requerimientos. • Autonomía directa en las negociaciones. • Elaboración conjunta de planes de acción y pronósticos de ventas. • Cooperación en la formación del personal de ventas. • Atención personalizada al cliente clave. • Preocupación conjunta por el Punto de Venta.
  133. 133. Cuenta de Gestión Operativa (Key Account) Cifra de compra del cliente xxxx menos: 1. Costo de las mercaderías vendidas xxxx 2. Bonific. y descuentos otorgados xxxx 3. Devoluciones xxxx MARGEN BRUTO xxxx menos: 4 Costo promociones imputadas xxxx 5 Asignación presup. Trade Marketing xxxx 6 Logística xxxx CONTRIBUCIÓN MARGINAL yyyy COEF. DE CONTRIB. (Contr. Marg./Cifra de compra) 0,ct
  134. 134. ¿Qué es Customer Relationship Management? • Es la disciplina de identificar, atraer y fidelizar los mejores clientes, para generar un crecimiento rentable y sostenible, tanto para el cliente como para la organización Accenture Preguntas a responder: • Quiénes son mis clientes? • Qué debo ofrecerle a mis clientes? • Cómo aumento el número de clientes rentable? • Cómo puedo retener a mis mejores clientes por más tiempo?
  135. 135. ¿Para qué sirve CRM? (Accenture) CONOCER AL CLIENTE Estrategia ORIENTARSE AL CLIENTE Incrementar el Valor de las Marcas Mejorar la efectividad de las promociones Marketing Mejorar la segmentación de clientes Mejorar la eficiencia de la estrategia de precio Incrementar las Ventas Ventas Reducir los Costos de Distribución Incrementar la eficiencia operativa y administrativa Incrementar el grado de satisfacción del cliente Servicios Atraer, desarrollar y retener clientes
  136. 136. Para potenciar el CRM, la Organización debe desarrollar capacidades a través de la óptima configuración de sus recursos • Capacidad es la habilidad humana para llevar a cabo una acción con efectividad. • Es la combinación del desempeño humano, los procesos de negocio y la tecnología. • Colectivamente representa una habilidad de la organización para crear valor percibido por el cliente, en diferentes partes de su operación.
  137. 137. La capacidad no se compra, se construye Implica el desarrollo de: • Visión Estratégica traducida en poder medir el desempeño esperado  Diseñar Procesos que generen el desempeño esperado  Organización que soporte las capacidades de CRM con funciones y responsabilidades claras dentro de los procesos  Cultura alineada con la temática de CRM  RR HH que se alineen con las capacidades necesarias  Aplicaciones requeridas para realizar funciones de CRM y la infraestructura para soportar las mismas
  138. 138. Capacidades para establecer una Visión de C.R.M. 1. C.R.M. Estratégico 2. C.R.M. Analítico 3. C.R.M. Operacional 4. C.R.M. relacionado con Performance de RR HH 5. C.R.M. relacionado con Inteligencia de Negocios.
  139. 139. 1- CRM Estratégico (Accenture) • Revela oportunidades de crecimiento relacionadas con los clientes y con el mercado, para diseñar propuestas de valor y experiencias diferenciadas y contundentes y para optimizar la asignación de recursos. Definir Definir Desarrollar la Estrategia los Recursos Infraestructura de Clientes a aplicar Requerida
  140. 140. 2- CRM Analítico (Accenture) • Permite crear una Vista Integrada del Cliente, con un “perfil vivo”, único y dinámico para cada cliente o prospecto. • La obtención y el manejo de datos de clientes es la base para realizar el análisis y obtener un mayor conocimiento de los mismos. Manejar los Analizar y Operacionalizar datos de Obtener el conocimiento clientes conocimiento
  141. 141. 3- CRM Operacional (Accenture) • Permite operacionalizar el conocimiento obtenido de los clientes y ejecutar la estrategia de CRM, en todos los ciclos de la relación. Gestión de Gestión de Gestión de Canales Marketing Socios aliados Gestión de Gestión de Gestión de Ordenes de Ventas Contactos Servicio Gestión de Gestión de Experiencia Servicios con Clientes
  142. 142. 4- CRM relacionado con la Performance de RRHH El mejor camino para el fracaso: • Tratar de poner al cliente en el centro de su Organización, sin asegurarse que sus empleados estén correctamente capacitados, incentivados y motivados.
  143. 143. 5- CRM relacionado con Inteligencia de Negocios (B.I.) • Contar con muy buena información y de calidad en el momento adecuado, es un elemento diferenciador clave. • Generar una capacidad de inteligencia de negocios es primordial para asegurar que las decisiones estratégicas, tácticas y operativas sean tomadas sobre la base de información seria y no de percepciones.
  144. 144. Objetivo de CRM: (Accenture) Hacer más rentable a la organización a través de un crecimiento orgánico sostenible en el tiempo. …estrategia que enfoca a la organización en el cliente Aumento de Customer para alcanzar un número de crecimiento rentable y clientes sostenido … deseados X Saca provecho ético de la relación con el cliente, en Aumento de Relationship cada interacción con el ganancias de mismo, quien también se cada cliente beneficia… X Para aprender más acerca de lo que el cliente realmente Mayor duración Management quiere, anticipando sus de la relación necesidades y satisfaciéndolas total rentablemente.
  145. 145. Relación potencial con el Cliente (ACCENTURE) Potencial Up-selling Actual Duración de la Relación Número de Productos / Servicios (cross – selling)
  146. 146. Cumplimentar las expectativas del cliente (Accenture) Valor Agregado de Valor la relación con Agregado de el Cliente Valor Valor la relación con Esperado Esperado el Cliente por el Cliente por el Cliente Valor del Valor del Producto / Producto / Servicio Servicio Sub utilización = Sobre utilización = • Pérdida de Clientes y ventas • Clientes no rentables • Baja penetración de ventas • Oportunidades no rentables
  147. 147. Dimensiones más avanzadas de la Segmentación Datos que identifican por qué los clientes compran o adquieren servicios y productos. • Preferencias: Datos no observables que permiten identificar preferencias globales de los clientes. Ej. Generalmente los clientes pueden preferir alta calidad, alto precio e innovación o baja calidad, alto precio y productos tradicionales • Costumbres: Datos observables que describen cómo y cuándo los clientes interactúan con sus proveedores de servicios. Ej. Cuáles productos son comprados, a través de qué canales, a qué precio, etc. • Demografía: Datos Observables que describen quién es el cliente. Ej. Edad, nivel de estudio, nivel ingresos, sexo, etc. Datos sobre los clientes, los cuales combinados con los estilos de vida, pueden llegar a predecir cuándo un producto será adquirido
  148. 148. Interacción de una entidad bancaria con el cliente a lo largo de su vida (Accenture) Adquirir Retener Desarrollar Desarrollar Desarrollar 100 1° Tarjeta 1° Hipoteca de Crédito Inversión 2° Hipoteca Seguro Calificación Préstamo Vivienda Crédito de Seguro de de clientes Auto Salud Vivienda 50 Garantizado Planificación Prestamo del para Seguro de Patrimonio Jubilación/ Estudiante Vida Inversión 0 30 40 55 Edad (años) Ingreso del cliente “Corredor del ciclo de vida”
  149. 149. Relación valor para el Cliente y valor para la Empresa (Accenture) Oferta de Productos y Servicios a los Clientes Valor para el Cliente Una propuesta con alto valor para el cliente y Para una para la empresa será propuesta con un una propuesta de alta valor alto para el cliente, y bajo para (+) prioridad para desarrollar y sacar al mercado. la empresa, los clientes +- ++ seguramente estarán dispuestos a pagar si la empresa puede Para una propuesta con asumir el costo. un alto valor para la empresa y bajo valor -- -+ para el cliente, la propuesta se la podría Una propuesta con ofrecer al cliente con una poco valor para el rebaja. cliente y para la organización probablemente no (-) Valor para la Empresa (+) se desarrollará.
  150. 150. Dr. Juan Carlos Fresco
  151. 151. Etapas del Desarrollo Estructural • Estructuras Verticales 1-a Estructura artesanal ( A Edad Media): De carácter informal. Coordinación por habilidad, adaptación mutua (Maestro – Artesano) 1-b Estructura empresarial (Siglo XVIII): División vertical del Trabajo. Coordinación por Supervisión Directa. 2 Estructura Burocrática (Siglo XIX): Max Weber, Gran formalidad, Standardización, normas y procedimientos. 3 Estructura Mecanicista (Siglo XX): Taylor, Fayol, Separa el diseño de la ejecución. 4 Estructura Matricial (mediados Siglo XX): Regula proyectos y negocios especiales por interacción con la estructura formal. • Estructuras horizontales (Siglo XXI): Org. por procesos y células. Reingeniería.
  152. 152. ESTRUCTURA  SUMA DE MEDIOS QUE UTILIZA LA ORGANIZACIÓN CON EL OBJETO DE: – DIVIDIR EL TRABAJO EN DIFERENTES TAREAS – LOGRAR LA COORDINACIÓN EFECTIVA DE ELLAS
  153. 153. ¿CÓMO SE LOGRA LA COORDINACIÓN?  MEDIANTE EL EMPLEO DE MECANISMOS TALES COMO: -SUPERVISIÓN DIRECTA – -STANDARIZACION  Del Insumo  Del Proceso PROCESO  Del Producto Insumo Producto (in-put) (out-put) -AJUSTE MUTUO –Hoy los mecanismos son asistidos mediante “Coaching”
  154. 154. ¿CÓMO SE MUEVEN LAS ORGANIZACIONES?  Mediante un SISTEMA INTERACTIVO que se basa tanto en la COMUNICACIÓN formal como en la informal  COMPONENTES DEL SISTEMA INTERACTIVO – DE COORDINACIÓN MEDIANTE LA SUPERVISIÓN – DE REGULACIÓN DEL TRABAJO POR STANDARIZACION – DE COMUNICACIÓN INFORMAL – DE TRENZAS Y CAMARILLAS – DE ACUERDOS PARA LA DECISIÓN
  155. 155. ORGANIZACIÓN - COMPONENTES  Parte componente:  Tendencia hacia – 1. Cabeza estratégica – Centralización y mando único – 2. Tecnoestructura – Standarización y burocracia – 3. Asistencia de apoyo – Colaboración y participación – 4. Gerencia intermedia – Divisionalización y sustracción de poder a la cabeza estratégica – 5. Núcleo operativo 1 – Profesionalización (burocracia profesional) 2 4 3 5
  156. 156. CONFORMACIONES QUE DEFINEN MODELOS ESTRUCTURALES  Estructura Simple  Máquina Burocrática  Burocracia Profesional  Estructura por Programa A B
  157. 157. CONFORMACIONES QUE DEFINEN MODELOS ESTRUCTURALES  Estructura  Estructura adecuada al Divisionalizada sistema de información DECISIÓN SUPERIOR CONTROL SERVICIOS DE OPERACIONES GESTIÓN – Financiero – Adm. Contable – Producción – Control Contable – Comercializ. – Personal y R.L. – Abastecimiento – Transporte – Mantenimiento – etc. Sistema de Sistema de Información maniobra
  158. 158. PROCESO ¿ QUÉ ES UN PROCESO? R.: Es un conjunto de tareas y funciones, llevadas a cabo con cierto grado de programación, al efecto de lograr que determinados insumos (tangibles e intangibles), interactúen planificadamente para obtener un resultado previsto que satisfaga al cliente. Todo proceso deriva en un cliente.
  159. 159. Organización centrada en la Función. Vs. Organización centrada en el Proceso Centrado en la Función Centrado en el proceso Problema radica en los empleados El proceso es el problema Orientación hacia el empleado Orientación hacia las Personas Responsab. por hacer mi tarea Ayudar a que se hagan las cosas Comprender mi trabajo Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso Evaluar al individuo Evaluar al proceso Cambiar a la persona Cambiar el proceso Siempre se puede encontrar un Siempre se puede mejorar el proceso mejor empleado Motivar a las personas Eliminar barreras Controlar a los empleados Desarrollar a las personas No confiar en nadie Todos estamos comprometidos ¿Quién cometió el error? ¿Porqué se cometió el error? Corregir errores Reducir la variación Orientada a la línea Orientado al cliente.
  160. 160. Tipos de Procesos • Procesos a) Básicos: (Relacionado con la funcionalidad de la Organización). Pueden ser: - esenciales: destinados a cumplimentar la operación del negocio, su naturaleza íntima (vender, procesar pedidos, fabricar, distribuir y cobrar) - de apoyo: P. ej. análisis financiero, Control de Gestión, R.R.H.H., etc. b) Ajenos a la explotación
  161. 161. Feed Back del Proceso Todo proceso tiene un cliente Insumo PROCESO Producto CONTROL Cliente FEED - BACK
  162. 162. Relación en cadena E S T R U C T U R A Ins. Pr. Prod. Ins. Pr. Prod. Ins. Pr. Prod. Cte.
  163. 163. Unidades Organizativas Las organizaciones están formadas por diferentes UNIDADES ORGANIZATIVAS En cada unidad Organizativa se desarrollan actividades que transforman un insumo en un producto, con un valor agregado que debe ser percibido por el cliente. El proceso es la síntesis lógica de la unidad organizativa El proceso es la esencia de la CALIDAD EXTENDIDA
  164. 164. • Un proceso busca: • Maximizar valor y eliminar desperdicios. • Estar diseñado para el cliente y documentado. • Simpleza y flexibilidad. • Optimizar tiempos. • Estar fácilmente relacionado con otros procesos. • Agregar valor para el cliente. • Ser de uso amigable, sin ambigüedades.
  165. 165. Componentes del Proceso – Los recursos: Insumos, RRHH, Tecnología, elementos materiales. – Las tareas: Es el nivel más bajo de descomposición del proceso. – Las funciones: Conjunto de tareas que convergen para cumplimentar una actividad o prestación de un servicio determinado.
  166. 166. • Cuáles son los dos tipos de modelo de procesos que se crean típicamente en un rediseño de procesos? A. Modelo de procesos “as-is” B. Modelo de procesos “to-be” Un modelo de procesos “as-is” captura la forma en que opera actualmente una organización y un modelo “to-be” muestra la forma en que una organización deberá operar. Fuente: Accenture
  167. 167. ANÁLISIS DE CADA MODELO Procesos “as-is" Procesos “to-be" „ Buscar cuellos de botella, lugares Incluir análisis del as-is y: de demora „ Considerar qué proceso que hace „ Buscar áreas ineficientes que al negocio podría ser realizado por puedan ser removidas o un tercero o viceversa reubicadas „ Considerar qué partes del proceso „ Comparar proceso contra “mejores podrían ser automatizadas prácticas” „ Considerar la reasignación o „ Investigar áreas de mejoras reordenamiento de pasos del „ Identificar tareas que no agregan proceso valor „ Identificar debilidades en el sistema de medición de performance Fuente: Accenture
  168. 168. • Para pensar… – ¿Por qué es importante tener definido un “modelo de procesos” en una organización? • … entender mi organización.. • … saber mi viabilidad para implementar un cambio.. • … mejora continua.. • … identificar valor.. • … separar procesos principales de los de soporte.. Fuente: Accenture
  169. 169. Tecnologías a aplicar La unidad organizativa deberá valerse de tres tipos de tecnología para obtener un producto (out-put) de calidad Tecnología del Proceso Tecnología del Control del Proceso Tecnología de Mejora del proceso La Calidad Extendida se logra mediante el Control del Proceso El mejoramiento continuo es tecnología de mejora del proceso
  170. 170. EL MEJORAMIENTO CONTINUO -Kaizen- El mejoramiento contínuo es la " ACTIAPTITUD " de mejorar constante y gradualmente el SERVUCTO estandarizando los resultados de cada mejora lograda. La política de mejora contínua se aplicará en cada proceso (unidad organizativa), teniendo en consideración las exigencias del cliente. El diseño del servucto precede al diseño del proceso. El mejoramiento contínuo es propio del proceso.
  171. 171. Diferencia entre Mejoramiento e Innovación ASPECTOS MEJORAMIENTO INNOVACIÓN 1 Punto de partida Compromiso de las Aparición de nueva tecnología personas con la calidad 2 Participación De todos De unos pocos (campeones) 3 Naturaleza del cambio Gradual (tipo rampa) Bruscos (tipo escalera) 4 Tiempo de cambio Mediano y Largo plazo Inmediato 5 Orientación del esfuerzo Al recurso humano A la tecnología y equipo 6 Costo de la inversión Bajo Alto 7 Circunstancias a las que Al crecimiento lento Al crecimiento rápido mejor se adaptan 8 Esfuerzos y resultados Reconoce esfuerzo antes Se realiza exclusivamente en que resultado función de resultados
  172. 172. El Kaizen muestra 4 aspectos fundamentales 1. Kaizen del proceso 2. Kaizen del tiempo 3. Kaizen del hombre (Calidad Extendida) 4. Kaizen de la tecnología
  173. 173. 1. KAIZEN del Proceso El ciclo de mejora, el mantenimiento y la acción correctiva dan solidez al proceso. El ciclo de Deming constituye la auténtica mentalidad de KAIZEN Planificar - Hacer - Revisar - Actuar La permanente rotación del ciclo es MEJORA CONTINUA
  174. 174. 2. KAIZEN del TIEMPO El tiempo es un recurso estratégico "Just in time" es fruto del Kaizen aplicado al tiempo Una aplicación estratégica reduce los tiempos para el desarrollo de un nuevo producto La aplicación estratégica del tiempo produce VENTAJAS COMPETITIVAS
  175. 175. 3. KAIZEN del HOMBRE Es el recurso más importante de la organización Se basa en: “amor hacia las personas” Significa : Desarrollar la doctrina de Calidad Extendida Crear equipos de trabajo Respetar al ser humano Enseñar, Enseñar, Enseñar…. Participación, Participación, Participación….
  176. 176. 4. KAIZEN de la TECNOLOGÍA El KAIZEN no es una imitación de productos. Es un método para transformar ideas en concreciones brillantes La tecnología mediante su aplicación tiende a la: MINIATURIZACIÓN SIMPLIFICACIÓN VISUALIZACIÓN TRANSFORMACIÓN
  177. 177. Ventaja Competitiva • Reside en el análisis de las habilidades claves que componen cada proceso básico, en relación con los de la competencia y en particular con los estándar de nivel internacional. • El outsourcing es la resultante de la identificación de habilidades clave negativas, tanto en los procesos esenciales como en los de apoyo. • Tecnología Informática para el desarrollo de los procesos. • La mayor velocidad en el Lead Time de entrega y fabricación define la Ventaja Competitiva. • La veloflexibilidad para el cambio
  178. 178. Ej. De un análisis de debilidades en un proceso “Recepción pedido – Cobranza” Concepto Nosotros Competencia Lead Time entrega 95 días 50 ds. Lead Time de Producc. 60 días 40 ds. Visitas al cliente c/ 60 días c/ 30 días Entrega productos 10 a 20 ds. 72 hs Plazo financiación 60 días 120 ds. Garantía 2 años 2 años Recomendación: - Reducir el lead time de Producción - Disminuir el stock en proceso - Aumentar la efectividad ¿algo más?
  179. 179. Algunos puntos débiles en los Procesos • Acumulación de Stock en el proceso • Cuellos de Botella • Capital Inmovilizado • Ciclo administrativo de ventas • Prorrateo indebido de los Gastos Indirectos • Set up mal aprovechado • Las personas no tratadas como personas
  180. 180. Importancia del Set - Up • Toyota se dio cuenta que reduciendo el tiempo del set- up podría fabricar mayor variedad de modelos. • Descubrió que el tiempo de set–up no era una constante, sino una variable sujeta a mejoras. • El set–up de una prensa (en la industria automotriz), en EEUU llevaba entre 4 a 6 hs., en Japón 10´. • Al reducir el set-up baja el stock en proceso, y también el de Producto Terminado. • El “efecto set-up” ocurre en un proceso en la medida en que exista mayor diversificación.
  181. 181. El Kanban Algunas consideraciones válidas • El Kanban consiste en aplicar en la fábrica los conceptos de la góndola del Supermercado. El cliente retira el producto (pull) y el proveedor lo repone (push). • En Toyota, un operario en bicicleta va llevando al depósito los vales de aplicación de insumos (pull). En la fábrica tradicional el insumo se empuja (push) sin saber si el sector puede absorberlo. • ¿Tiene sentido que un proceso o sector produzca más que lo que el siguiente puede absorber (análisis global)? • En el Kanban hay un lugar para cada pieza y tiene definido un punto de reposición.
  182. 182. Just in Time • En el Kanban, el proveedor en su proceso de entrega ya no está haciendo push con el material (empujando) y acumulando stock, sino que envía material “de la mano a la boca”, al tiempo en que el proceso lo necesita.
  183. 183. Tipos básicos de Kanban 1. Kanban de Transporte Indica las cantidades a recibir por el proceso siguiente. 1.1 de Transporte Interproceso 1.2 del Proveedor 2. Kanban de Producción Señala la cantidad de unidades a producir en el proceso anterior 3. Kanban del Proveedor El proveedor interactúa con su cliente y se pone en marcha el Kanban
  184. 184. Reglas del Kanban 1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios, en la cantidad precisa, en el lugar y momento oportuno. 2. El proceso precedente fabricará sus productos en la cantidades recogidas normalmente por el siguiente. 3. Los productos defectuosos jamás pasarán al proceso siguiente 4. Deberá minimizarse el número de Kanban 5. La producción será ajustada mediante Kanban
  185. 185. Ventajas del Kanban • Reducción y eliminación del stock en proceso y productos terminados • Identificación de Cuellos de Botella y mejor aprovechamiento de la línea de producción. • Reducción de los tiempos de preparación (Set-up) • Rápida adaptación a las modificaciones de la demanda

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