Seconda sessione   Nuovi strumenti per gestire il cambiamento
Quando la situazione  organizzativa è  “stabile”  ma richiede  una “ diversa ” interpretazione del proprio  Ruolo .. . …  ...
<ul><li>“ Le diversità non vanno  </li></ul><ul><li>controllate, contenute, ricondotte ad un'arbitraria &quot;normalità&qu...
<ul><li>Le diversità nei team   non  sono solo le diversità &quot;tradizionali“:  </li></ul><ul><li>etnie, generi, età, … ...
<ul><li>La stabilità del gruppo ha effetti negativi sul  team  e sul capo: </li></ul><ul><li>occorre, da subito,  sviluppa...
<ul><li>Riconoscere è  conoscere  …  </li></ul><ul><li>riconoscere la diversità è conoscerla…  </li></ul><ul><li>per  scop...
Secondo  assioma: per far cambiare i collaboratori …  prima deve cambiare il comportamento del capo Se il capo appare camb...
“ Dal camminare su un solido selciato …  <ul><li>La gestione nella stabilità  trova più comodo   tener conto: </li></ul><u...
…  ai balzi sui tronchi nell’acqua” . <ul><li>La  gestione nella flessibilità  trova vantaggio  :  </li></ul><ul><li>nel c...
Terzo  assioma: se il percorso cambia … il passo deve essere veloce! Il processo deve essere visto come un progetto, i tem...
<ul><li>“ Il cambiamento spaventa assai quelli che ne hanno timore …”   </li></ul><ul><li>ma, se inatteso, rende tutti per...
<ul><li>L’ etica  come strumento per: </li></ul><ul><li>gestire la  deregulation, </li></ul><ul><li>offrire ugualianza, </...
Quarto  assioma: chiunque, appena arriva dall’esterno,  vede tutto diverso e, a volte, ostile. Quarto  problema: come far ...
Selezione del personale: corrispondenza profilo con esigenze azienda valutato nel rispetto delle  pari opportunità e senza...
Dice che non ci impegniamo abbastanza per … dare risalto alla diversità!
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  1. 1. Seconda sessione Nuovi strumenti per gestire il cambiamento
  2. 2. Quando la situazione organizzativa è “stabile” ma richiede una “ diversa ” interpretazione del proprio Ruolo .. . … ciò significa, soprattutto, cambiare le regole informali ! <ul><li>più gioco di squadra … con squadra allargata … </li></ul><ul><li>dove la diversità è una potenzialità extra … </li></ul><ul><li>con più proiezione verso il risultato e … </li></ul><ul><li>meno adesione ai ruoli finora ricoperti … </li></ul>
  3. 3. <ul><li>“ Le diversità non vanno </li></ul><ul><li>controllate, contenute, ricondotte ad un'arbitraria &quot;normalità&quot; </li></ul><ul><li>La diversità e‘: </li></ul><ul><li>vantaggio competitivo, </li></ul><ul><li>risultato di un buon management. </li></ul><ul><li>&quot;dirigere la diversità in azienda significa solo … dirigere bene &quot; </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Le diversità nei team non sono solo le diversità &quot;tradizionali“: </li></ul><ul><li>etnie, generi, età, … </li></ul><ul><li>ma anche a quelle più sfuggenti: </li></ul><ul><li>psicologiche (valori, ideologie, ...), </li></ul><ul><li>caratteriali (determinazione, ottimismo, irascibilità, …), </li></ul><ul><li>esperenziali (sport agonistico, trekking, teatro, …), </li></ul><ul><li>organizzative (livelli gerarchici o mansioni) fissate da norme ... </li></ul>
  5. 5. <ul><li>La stabilità del gruppo ha effetti negativi sul team e sul capo: </li></ul><ul><li>occorre, da subito, sviluppare capacità evolutive . </li></ul><ul><li>Quando il disagio è percepito può essere tardi: </li></ul><ul><li>la routine, rassicurante e prevedibile, </li></ul><ul><li>trascina senza sbalzi verso demotivazione e noia. </li></ul><ul><li>Due le cose da fare: </li></ul><ul><li>risvegliare il desiderio di conoscenza, </li></ul><ul><li>sopportare la fatica del rischio . </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Riconoscere è conoscere … </li></ul><ul><li>riconoscere la diversità è conoscerla… </li></ul><ul><li>per scoprirne le potenzialità . </li></ul><ul><li>Se ci si interessa ai “diversi” … si imparano a conoscere! </li></ul><ul><li>Devono essere visti come: </li></ul><ul><li>opportunità di conoscenza, </li></ul><ul><li>occasione per il cambiamento. </li></ul><ul><li>La scelta di cambiamento ci pone davanti l’accettazione del rischio: </li></ul><ul><li>di un nuovo comportamento, </li></ul><ul><li>di esplorare le capacità dei diversi, </li></ul><ul><li>di esporsi ed uscire da una zona di confort … </li></ul><ul><li>… quella zona di sicurezza nella quale limitiamo i nostri comportamenti </li></ul><ul><li>e le nostre azioni. </li></ul>
  7. 7. Secondo assioma: per far cambiare i collaboratori … prima deve cambiare il comportamento del capo Se il capo appare cambiato, quando niente sembra cambiato, si percepisce, soprattutto all’inizio, un clima di deregulation . Secondo problema: ogni deregulation destabilizza un po’! Se non si sta in mezzo al campo si perdono i controlli. Secondo paradosso: niente cambia … perché tutto cambi! L’ anti paradosso del Gattopardo
  8. 8. “ Dal camminare su un solido selciato … <ul><li>La gestione nella stabilità trova più comodo tener conto: </li></ul><ul><li>della struttura, </li></ul><ul><li>delle norme che la regolano, </li></ul><ul><li>delle responsabilità sedimentate, </li></ul><ul><li>delle esperienze registrate… </li></ul><ul><li>… percorsi tracciati su lastre di pietra </li></ul><ul><li>su cui, spesso, si possono adottare </li></ul><ul><li>“ comodi ” automatismi … o fare “soste” </li></ul><ul><li>rassicuranti </li></ul>
  9. 9. … ai balzi sui tronchi nell’acqua” . <ul><li>La gestione nella flessibilità trova vantaggio : </li></ul><ul><li>nel cambiamento, </li></ul><ul><li>nei percorsi mutevoli e imprevedibili, </li></ul><ul><li>nel movimento e nelle dinamiche … </li></ul><ul><li>… percorsi dove non ci possono essere automatismi. </li></ul>Per evitare faticose negoziazioni, tutti devono capire cosa significa appoggiarsi sulla flessibilità : “ nell’attraversare il fiume il boscaiolo dei grandi laghi non osa soffermarsi su un tronco galleggiante: questo si sposta e ruota continuamente sull’acqua gelida”!
  10. 10. Terzo assioma: se il percorso cambia … il passo deve essere veloce! Il processo deve essere visto come un progetto, i tempi vanno accorciati, le milestone ravvicinate e le tappe ben preparate: così l’obiettivo sarà sempre, più o meno, dove si pensava di arrivare. Terzo problema: la flessibilità richiede molte indicazioni iniziali … spesso sono inutili quelle lungo il percorso. Se nella maratona si può cambiare passo … nei cento metri si corre in apnea! Terzo paradosso: nella flessibilità per avere velocità dopo … bisogna esser lenti prima! Il paradosso del velocista
  11. 11. <ul><li>“ Il cambiamento spaventa assai quelli che ne hanno timore …” </li></ul><ul><li>ma, se inatteso, rende tutti perplessi o incerti. </li></ul><ul><li>E’ stancante per il capo percepire il disorientamento del gruppo, </li></ul><ul><li>allora cerca sicurezze: </li></ul><ul><li>… può riceverle da chi le offre come merce di scambio. </li></ul><ul><li>Un pericolo </li></ul><ul><li>La sindrome di Re Lear ( I° parte ): </li></ul><ul><li>ascoltare il rampantismo (o opportunismo) senza scrupoli, </li></ul><ul><li>riporre fiducia nelle persone sbagliate. </li></ul><ul><li>Come a Re Lear le due figlie mentono per compiacerlo … </li></ul><ul><li>anche i rampanti sanno mentire compiacenti … per carpire fiducia. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>L’ etica come strumento per: </li></ul><ul><li>gestire la deregulation, </li></ul><ul><li>offrire ugualianza, </li></ul><ul><li>garantire sicurezza. </li></ul>“ Una posizione morale è ciò per cui una mente calcolatrice opterebbe … dopo aver fatto bene i sui conti!”
  13. 13. Quarto assioma: chiunque, appena arriva dall’esterno, vede tutto diverso e, a volte, ostile. Quarto problema: come far andare d’accordo la flessibilità con un necessario “rigore” di fondo? Il caso del taxista algerino in USA: “Si.. sono mussulmano, ma non ho problemi. A loro (gli americani) non importa, se rispetto le leggi sono prima di tutto un americano anch’io!” Quarto paradosso: più uguaglianza … per una maggiore diversità. Il paradosso del diverso
  14. 14. Selezione del personale: corrispondenza profilo con esigenze azienda valutato nel rispetto delle pari opportunità e senza nepotismi … Costituzione del rapporto: accurate e chiare informazioni al collaboratore: caratteristiche funzione, regole e retribuzioni, norme e leggi. Gestione del collaboratore: valorizzazione del tempo di lavoro nell’ambito dei processi. Valorizzazione e sviluppo: punti di forza + punti di debolezza = formazione mirata Valutazione del personale: profili attesi   profili posseduti. Alcuni fondamenti dell’etica
  15. 15. Dice che non ci impegniamo abbastanza per … dare risalto alla diversità!

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