Business strategy development

PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
THƯƠNG MẠI CỦA DOANH NGHIỆP

Đối tượng: CH Thương mại

Giảng viên: TS Nguyễn Hoàng Việt
E-mail:nhviet@vcu.edu.vn

Hà nội, ngày … tháng … năm 2011

QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 1

Mục tiêu chung: Cung cấp những luận cứ khoa học bao gồm cả lí
luận, thực tiễn, các định hướng và giải pháp phát triển chiến lược
kinh doanh cho các DNTM Việt Nam trong giai đoạn sau gia
nhập WTO.
Mục tiêu cụ thể:
Cung cấp những nguyên lý căn bản về QTCL và CLKD của
các DNTM và chỉ rõ những đặc điểm CLKD của các
DNTM ở nước ta.
Cung cấp phương pháp và kỹ năng căn bản vận dụng các
n
nguyên lý và kiến thức phát triển CLKD trong thực tiễn
hoạt động của các DNTM Việt Nam.
Yêu cầu : Sinh viên phải biết vận dụng linh hoạt kiến thức và kỹ
năng đã học trong các học phần chuyên ngành khác có liên quan
vào việc nghiên cứu môn học này để có tư duy chiến lược toàn
diện.


Chương trình môn học
Cấu trúc Số
tiết
Chương 1: Tổng quan về phát triển CLKD của DNTM 6
Chương 2: Xác lập định hướng phát triển CLKD của DNTM 9
Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị 9
trường mục tiêu của DNTM
Chương 4: Phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKD của DNTM 3
Thảo luận 6
Tổng 33


Tài liệu tham khảo
1. Bài giảng “Phát triển CLKD của DNTM” – TS Nguyễn Hoàng
Việt – Bộ môn QT Chiến Lược
2. Michael A. Hitt; R. Duane Ireland; Robert E. Hoskisson; Rowe
Sheppard: Strategic Management - Competitiveness and
Globalization, 6th Edition. Thomson Canada Limited, 2006.
3. Hill, Charles W. L., and Gareth Jones - “Strategic Management:
An integrated approach” - NXB Boston: Houghton Mifflin
(2001)
4. Richard Lynch – “Corporate Strategy” – NXB Prentice Hall 2006
5. G. Johnson, K. Scholes – “Stratégique” - NXB Pearson
Education, 2008


Bài tập thảo luận

Phát triển CLKD cho 1 DNTM nổi bật kinh doanh trong các
ngành sau đây:
1) May mặc:
Công ty thời trang Việt (Ninomax): 2 nhóm
Công ty may An Phước: 2 nhóm
2) Du lịch lữ hành:
Công ty lữ hành Hanoitourist: 2 nhóm
Công ty lữ hành Hương Giang: 2 nhóm


Strategic thinking: Khoa học chiến lược

Tư duy chiến lược: nghệ thuật vượt qua đối thủ cạnh tranh, với
nhận thức rằng họ cũng đang cố gắng vượt qua mình.
A. K. Dixit & B. J. Nalebuff

Lý thuyết về trò chơi


Chương 1:
Tổng quan về phát triển
chiến lược kinh doanh của DNTM


Chương 1: Tổng quan về phát triển CLKD của DNTM

1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm và nội dung CLKD
1.1.2 Quy trình QTCLKD tổng quát trong DN
1.1.3 Giá trị gia tăng: tính chất, lĩnh vực và định vị
1.1.4 Nguyên lý phát triển CLKD theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá
trị khách hàng
1.2 Khái niệm & bản chất & nội dung phát triển CLKD
1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD
1.2.2 Mô hình tổng quát phát triển CLKD
1.2.3 Nội dung cơ bản phát triển CLKD của DNTM


Các managers nghĩ gì về “Chiến lược”?

Chiến lược là hành động:
“Chiến lược của chúng tôi là mở rộng thị trường quốc tế”
“……………………….... sáp nhập với ……………..”
“ ………………………… thuê ngoài …………”
“…………………tăng gấp đôi ngân sách marketing (R&D)…”
Chiến lược là mục tiêu:
“Chiến lược của chúng tôi là trở thành người dẫn đầu thị trường trong lĩnh
vực kinh doanh ....”
“ ……………………………là tăng trưởng ….”
“…………………………… trở thành công ty số 1 thế giới”
“ …………………………… tạo ra lợi nhuận 30% cho cổ đông”
Chiến lược là tầm nhìn:
“Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách hàng
…”.
“…………………… cung cấp các sản phẩm / dịch vụ cao cấp”


Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi
các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện các mục tiêu này”.
Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho
tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên liên quan”.


CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

Chiến lược là ……..
phương thức mà doanh nghiệp lựa chọn
để cạnh tranh nhằm đạt đươc lợi thế
bền vững so với các đối thủ.


CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC

Định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp.
Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh hay "tính khác biệt" cho doanh nghiệp
Vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích
với môi trường và thị trường.
Hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của
doanh nghiệp.
Phân bổ các nguồn lực: tài chính, nhân lực, cơ sở hạ
tầng, công nghệ, thương mại, ... một cách tối ưu.


Tập hợp các quyết định và hành
động tạo lập lợi thế cạnh tranh ngắn
Kỹ năng hoạch định, thực thi hạn và dài hạn vượt qua đối thủ
và kiểm soát cạnh tranh để đạt mục tiêu tổ chức

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC


QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ THỰC THI
CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC


Hình 1.1: Các cấp chiến lược trong một công ty

CORPORATE BGĐ – HĐQT
STRATEGY CÔNG TY

BUSINESS SBU 1 SBU 2 SBU 3
STRATEGY Cá Cá tươi Tôm
đông lạnh ướp lạnh đông lạnh

FUNCTIONAL Các chức năng Các chức năng Các chức năng
STRATEGY KD cho SBU1 KD cho SBU2 KD cho SBU3

Thị trường A Thị trường B Thị trường C
E.U Mỹ Nhật Bản


3 cấp chiến lược:
Corporate Strategy: định hướng & phạm vi tổng thể
của doanh nghiệp.
Business Strategy: phương thức cạnh tranh trên thị
trường (ngành kinh doanh).
Functional Strategy: mục tiêu & hành động tại lĩnh vực
chức năng.


1.1.1 Khái niệm & nội dung CLKD
"CLKD còn được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL
định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để
xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của
một công ty" . (M. PORTER)

 CLKD có thể có tính cạnh tranh
 hoặc có tính hợp tác
 hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác).


Hình 1.2: Quy trình QTCLKD của DN1
Nhận Phân Xác lập Xác lập Xác Thực Kiểm
dạng tích mục chiến lập thi tra
SBU và TOWS tiêu lược quy chiến và
tầm tình hoạch lược liên
nhìn, thế nguồn hệ
sứ chiến lực ngược
mạng lược
SBU

1
Copyright Nguyễn Hoàng Việt


1.1.3 Giá trị gia tăng: tính chất, lĩnh vực và định vị
Giá trị gia tăng nội sinh (Endogenous added value):
(Direct added value) mà DN có được là khoản chênh lệch giữa
giá bán và giá thành của sản phẩm / dịch vụ.

Công Công Công Công Công
Input Đoạn I Đoạn II Đoạn III Đoạn IV Đoạn V Output

Giá trị gia tăng ngoại sinh (Exogenous added value)

“Price = Cost to the Customers”


Phân Thiết
đoạn kế
khác sản
h
Lựa phẩm
Mua
hàng
chọn, NPL
định
mục
Định
tiêuvịthị Chế

Lựa chọn giá trị
trường
giá tác,
Tạo ra sản phẩm
trị sản
Phát xuất

QT Chiến Lược-ĐHTM
triển
chào
Phát
hàng
triển
thị
kênh
Phát
trườ Phân
mark
triển
ng phối
eting
giá
Tạo Quản
trị
lập g cáo,
thươ
nguồ giá trị xúc
ng
n lợi tiến
Cung ứng Bán sản phẩm
hiệu
thế Định
giá
cung ứng giá trị khách hàng

cạnh
tranh
Tru

Nguyễn Hoàng Việt
yền Bán
Bán sản phẩm

hàng
Bán sản phẩm

thôn
g
Xúc
quả
tiến
ng Dịch
thươn
Bán
cáo vụ
g mại
hàn
Dịch
g
vụ &
Mark
eting
Truyền thông giá trị

trực
1.1.4 Nguyên lý phát triển CLKD theo tiếp cận chuỗi

tiếp Cận biên
lợi
Cận nhuận
20

biên lợi
nhuận

1.2 Khái niệm & bản chất & nội dung phát triển CLKD của
DNTM
1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD của DNTM
1.2.2 Mô hình tổng quát phát triển CLKD của DNTM


1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD của DNTM
Các thay đổi đột biến chiến lược >< thay đổi tác nghiệp.
"Phát triển CLKD là quá trình triển khai tái cấu trúc các yếu tố
nội dung và tổ chức lãnh đạo CLKD được hoạch định cho các
nhóm SBU để tạo lập các cân bằng và thích nghi mới nhằm
nâng cao hiệu suất thực hiện sứ mạng và mục tiêu CLKD đã
được xác lập trong môi trường kinh doanh của DN thường
xuyên thay đổi và có tính đột biến CL".
©Nguyễn Hoàng Việt


Phát triển CLKD:
- Phát triển CL thị trường và định vị trên thị trường mục tiêu của DN để gia
tăng giá trị được chia sẻ và cung ứng cho khách hàng, đáp ứng có hiệu suất
cao cầu thị trường mục tiêu.
- Mỗi CLKD đều được thiết lập cho một hoặc một nhóm SBU nghĩa là cho một
đoạn CL tách biệt hoặc cho một nhóm sản phẩm hoặc thị trường hoặc SBU
chủ chốt trong một DNKD đa tuyến sản phẩm, đa ngành, đa lĩnh vực.
- Tái cấu trúc "restructuring", tái thiết "re-engineering" các yếu tố, các nguồn
lực, các năng lực, các quá trình KD cốt lõi để tạo lập sự cân bằng nội tại của
DN và sự thích nghi của cấu trúc CL mới với môi trường KD mà vẫn dựa
trên nền tảng sứ mạng và định hướng CLKD của DN.
- Phát triển CLKD của DN theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị bao hàm phát
triển lựa chọn giá trị; sáng tạo và cung ứng giá trị; truyền thông và thực hiện
giá trị; tổ chức và lãnh đạo CLKD mới.


Hình 1.5: Mô hình quá trình phát triển CLKD
[©Nguyễn Hoàng Việt]

Đầu vào: Các Xác lập định hướng phát triển CLKD của DN
thay đổi CL từ trên cơ sở phát triển phân tích TOWS động
môi trường KD

Phát triển CL lựa chọn giá trị đáp ứng
thị trường mục tiêu của DN

Thị trường nội địa Thị trường XK
ngược
Liên
hệ

1. Chất lượng sản phẩm
Phát triển CL cung ứng,
2. Thời gian
truyền thông, thực hiện giá
trị trên thị trường mục tiêu 3. Không gian
CL định vị 4. Giá
5. Dịch vụ
6. Thương hiệu
Đầu ra: Tính thích ứng,
phù hợp & hiệu suất
CLKD với cầu thị Phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKD của DN
trường của DN

 Phát triển phương pháp và công cụ phân tích CL để xác lập
định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích TOWS động
(chap 2).
 Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục
tiêu của DN (6 quyết định chiến lược định vị) (chap 3).
 Phát triển tổ chức thực thi và lãnh đạo CLKD (chap 4).


Chương 2:
Xác lập định hướng phát triển
chiến lược kinh doanh


Chương 2: Xác lập định hướng phát triển CLKD

2.1 Phát triển định vị lĩnh vực hoạt động và "năng lực lõi" và
định hướng chiến lược phát triển
2.1.1 Phát triển định vị năng lực lõi
2.1.2 Phát triển định vị lĩnh vực hoạt động
2.2 Phát triển các công cụ phân tích tình thế CLKD
2.2.1 Mô hình PESTEL + 5 lực lượng cạnh tranh
2.2.2 Mô hình chuỗi giá trị
2.2.3 Mô hình BCG - McKinsey - ADL
2.3 Xác lập định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích
TOWS động

Mối quan hệ chiến lược công ty & CLKD

Corporate Strategy Business Strategy

Chiến lược phát triển của DN Chiến lược cạnh tranh của DN
Vision Operational / Tactical

Sectors of activities Core competence /
/ segments / product /
Service Skill, experience


Chuyển giao & chia sẻ các nguồn lực & năng lực (Synergy)

Marketing Customer
R&D Logistic Production
Sales Service

Marketing Customer
R&D Logistic Production
Sales Service


Hình 3.3: Diversification of SONY Corporation

Related
Diversification
(PC, Laptop,
Mobile phones)

Backward Vertical
Core Industry Forward Vertical
Integration
Consumer Integration
(production of
Electronics (movies, music)
electronic components

Unrelated
Diversification
(Play Station)


Vision “a mental image of a possible and desirable future state of
the organisation”
Bennis – Nanus (1997)

Vision “ a description of the business as you want it to be”. It
involves seeing the optimal future for the business, and vividly
describing this vision. The description might include HOW
things will be, WHERE, WHO with, WHAT you'll be doing and
HOW you'll feel.”
Charles W. Hill & Gareth R. Jones (2003)


Tầm nhìn chiến lược (Strategic Vision) gợi ra một “định
hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những
điều mà tổ chức muốn đạt tới”
G. Johnson & K. Scholes, 2008
 Ideal long-term vision has two parts:
Core ideology
Envisioned future

Bạn muốn đi về đâu? và nỗ lực sáng tạo điều gì?


Microsoft Corporation
“A computer on every desk and in every home using great
software as an empowering tool”

“Empower people through great software anytime, anyplace
and on any device”

Bill Gate:
“We see a world where people can use any computer device
to do whatever they want to do anytime, anywhere”


Mintzberg defines a mission as follows:
“A mission describes the organisation’s basic function in
society, in terms of the products and services it produces for its
customers”


Intel
Our vision: Getting to a billion connected computers
worldwide, millions of servers, and trillions of dollars of e-
commerce.
Intel’s core mission is being the building block supplier to
the internet economy and spurring efforts to make the internet
more useful. We are helping to expand the capabilities of the
PC platform and the Internet.


Avis Rent-a-car
Our business is renting a car. Our mission is total customer
satisfaction.

Otis Elevator
Our mission is to provide any customer a means of moving
people and things up, down and sideways over short distances
with higher reliability than any similar enteprise in the world.


Hình 2.1: Mô hình khung xác định ngành kinh doanh của Abell


Khung hình Abell cho thấy ngành kinh doanh thích hợp mà
một DN tham gia phải là sự kết hợp ăn ý giữa 3 yếu tố:
(1) Các nhu cầu tiêu dùng của khách hàng (Customer needs):
hay nhu cầu nào cần được thỏa mãn?
(2) Các nhóm khách hàng (Customer Groups): hay ai cần
được phục vụ?
và (3) Các năng lực cốt lõi (Distinctive competencies): hay
làm thế nào DN sáng tạo và cung cấp giá trị cho khách
hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng?


TUYÊN BỐ TẦM NHÌN
SỨ MẠNG

Tôi là ai? Chúng tôi mong muốn
Tôi làm gì? trở thành ………….
Tôi đang ở đâu? (tương lai tốt đẹp).

Một phát biểu rõ ràng, Một phát biểu tạo nên
từ ngữ phấn khích dấy một hy vọng mãnh liệt,
lên 1 sức mạnh cam kết khao khát mãnh liệt,
lan rộng cho toàn tổ chức. ước mơ mãnh liệt
trở thành niềm tự hào
chung của cả tổ chức


2.2.1 Mô hình PESTEL + Mạng giá trị
TOWS động


Hình 2.2: Mô hình PESTEL phân tích môi trường bên ngoài

Nhân tố
chính trị

Nhân tố Nhân tố
pháp luật kinh tế

Doanh nghiệp

Nhân tố Nhân tố
mối trường văn hóa – xã hội
sinh thái
Nhân tố
công nghệ


Hình 2.3: Cấu trúc mạng giá trị

Khách hàng

Đối thủ Người
cạnh tranh Công ty
bổ trợ

Nhà cung cấp


2.2.1 Mô hình PESTEL + Mạng giá trị
TOWS động


Hình 2.4: Cấu trúc chuỗi giá trị (M.Porter, 1985)

Cơ sở hạ tầng của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động
phụ trợ
Phát triển kỹ năng/ công nghệ

Quản trị thu mua

Hậu cần Sản xuất Hậu cần Marketing Dịch vụ
nhập xuất và Bán
hàng

Các hoạt động cơ bản


Hình 2.5: Benmarking CLKD trong ngành hàng không

5
Southwest Airlines

4

Các hãng hàng không truyền thống

3

2

1

Giá Bữa Ghế Lựa Kết nối Dịch vụ Tốc độ Khởi
cả ăn ngồi chọn mạng thuận hành
hạng tiện thường
ghế xuyên

TOWS động


Hình 2.6: Cấu trúc ma trận BCG
Mức thị phần tương đối trong ngành

5.0 3.0 1.0 0.1
+ 40%
Ngôi sao Dấu hỏi +

Tỷ lệ
tăng
trưởng
trong 20% Nhu cầu
ngành Bò tiền Con chó tài chính
(%)

0% -
+ Lợi nhuận -
Các nguồn lực tài chính


Tổ hợp kinh doanh của công ty


TOWS động


Hình 2.7: Cấu trúc ma trận TOWS
STRENGTHS WEAKNESSES

Các điểm mạnh Các điểm yếu

OPPORTUNITIES SO Strategies WO Strategies

Các cơ hội CL phát huy điểm mạnh để CL hạn chế điểm yếu để
tận dụng cơ hội tận dụng cơ hội

THREATS ST Strategies WT Strategies

Các thứch thức CL phát huy điểm mạnh để CL vượt qua (hạn chế) điểm yếu
hạn chế thách thức của DN và né tránh
các thách thức


Chương 3:
Phát triển chiến lược cung ứng
giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu


Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị
đáp ứng thị trường mục tiêu

3.1 Bản chất của cạnh tranh & định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị
trường mục tiêu
3.2 Quy trình phát triển phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu
3.3 Các lĩnh vực định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu
3.3.1 Chất lượng sản phẩm
3.3.2 Thời gian
3.3.3 Không gian
3.3.4 Chất lượng dịch vụ
3.3.5 Giá
3.3.6 Thương hiệu
3.4 Cạnh tranh & Hợp tác


“Cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ mà chính là
mang lai cho khách hàng những giá trị gia tăng
cao hơn hoặc / và khác biệt hơn”

B. Handerson


Chiến lược định vị:
 Thực chất khách hàng muốn mua cái gì?
 Thực chất DN bán cho khách hàng cái gì?

Giá trị gia tăng đặc thù / khác biệt



3.3.2 Thời gian
3.3.3 Không gian
3.3.5 Giá


Hình 3.1: Quy trình phát triển phân đoạn và
định vị thị trường mục tiêu

1. Phát triển phân đoạn 2. Phát triển lựa chọn 3. Phát triển định vị giá trị
khách hàng thị trường mục tiêu trên thị trường mục tiêu

- Phát hiện các biến số - Đánh giá mức độ hấp dẫn - Tái định vị SBU đối với từng
phân đoạn & phân đoạn thị của từng đoạn thị trường. đoạn thị trường mục tiêu.
trường. - Phát triển lựa chọn & - Khai thác, phát triển định vị
- Xác định đặc điểm, tiêu định mục tiêu TM trên đã chọn qua mô thức đáp ứng
chí TM của các đoạn thị đoạn thị trường trọng điểm. thị trường.
trường.



3.3.2 Thời gian
3.3.3 Không gian
3.3.5 Giá


Hình 3.2: Định vị & Giá trị gia tăng của DN5

Chất lượng Dịch vụ

JOT/JIT Định vị & Trưng bày
Giá trị gia tăng

Thương hiệu Giá


 Đổi mới chất lượng sản phẩm: Giành / giữ thị phần và khai phá
thị trường.
 82% CEO USA đánh giá chất lượng SP là lợi thế cạnh tranh
quyết định của thế kỷ 21.
 86% CEO Japan cho rằng đổi mới SP là lợi thế cạnh tranh cơ
bản nhất.


 Cung ứng cho thị trường những SP có chất lượng là điều kiện
cần của cạnh tranh nhưng chưa đủ.
 Chât lượng SP không phải chỉ là “chất lượng chuẩn mực” mà
còn phải là “chất lượng vượt trội” theo nghĩa đổi mới SP để tạo
ra sự khác biệt so với các SP của các đối thủ cạnh tranh.


 Đổi mới chất lượng SP là một quá trình diễn tiến liên tục.
 Đổi mới SP là chiến lược để giảng và giữ thị phần hiệu quả.
 Chiến lược sản phẩm của một DN có tầm nhìn rộng không phải
là tìm mọi cách để kéo dài chu kỳ sống (PLC) của SP mà luôn
luôn sẵn sàng rút ngắn chu kỳ sống đó và thay thế bằng một chu
kỳ sống khác của một SP mới ngay khi đối thủ định bắt chước
SP đang có.


 Đổi mới SP có 2 loại:
 Đổi mới với công nghệ “transformation” : mở rộng & chuyên
môn hóa chức năng SP giành / giữ thị phần.
 Đổi mới với công nghệ và “breaking off / rupture”: SP mới trên
nền tảng công nghệ mới có tính đột phá khai phá thị
trường mới.


3.3.2 Đổi mới thời gian
Đổi mới thời gian: Đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa
vận hành sản xuất.
Thời gian là một yếu tố quan trọng trong việc tạp lập lợi thế
cạnh tranh “right timing”
Khái niệm “Cạnh tranh trên cơ sở thời gian” (Time based
Competition – G. Stalk, 1988) bao gồm:
“Just On Time - JOT” có nghĩa là “đáp ứng đúng thời điểm của
thời cơ thị trường”
và “Just In Time – JIT” có nghĩa là “đáp ứng đúng ngay lúc mà
sản xuất cần”.


Benetton Group: JOT
 JOT: DN cung ứng các SP kịp thời trên thị trường, đúng thời
điểm mà khách hàng yêu cầu và nhanh hơn so với các đối thủ
khác.
 JOT: Có mặt trên thị trường trong một thời gian dài trước khi
các đối thủ khác kịp trở tay trong việc nắm bắt và phân tích
thường xuyên liên tục thông tin thị trường để thích ứng kịp thời
sản xuất và thương mại hóa.
 JOT bao gồm cả TTM “Time to Market” và STM “Speed to
Market”
 Follower or Pioneer ?


Toyota: JIT
JIT là một hệ thống tổ chức sản xuất tạo ra khả năng cho DN
tiến ra thị trường nhanh gọn và ít hao tổn chi phí.
JIT hay theo tiếng Nhật là “Kanban” bao gồm cả khái niệm
“lean production” do K. Toyoda & T. Ohno nhấn mạnh đến việc
xắp xếp tổ chức và quản lý gọn nhẹ và linh hoạt bằng cách loại
bỏ tất cả những gì không chỉ là không cần thiết mà còn làm tăng
sự nặng nề và chậm chạm trong tiến trình sản xuất.
Mục tiêu của JIT là đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất vừa
đáp ứng kịp thời đơn đặt hàng vừa hạ giá thành sản phẩm và
vừa nâng cao chất lượng sản phẩm.


Wal Mart: JOT + JIT
4200 supermarket – DT 217 tỷ USD
Cross Docking (JIT)
Datawarehouse (JOT)
Tổ chức và điều phối các luồng luân chuyển tiền, hàng hóa và
thông tin “liền mạch”, đầy đủ, nhanh chóng, “real time” nối liền
DN với thị trường và khách hàng


3.3.3 Đổi mới không gian trưng bày
 Đổi mới không gian: Ấn tượng vị thế
 Cửa hàng không phải là để bán mà phải là một không gian để
khách hàng đến mua.
Cửa hàng phải là không gian của khách hàng
Trưng bày cái gì / trung bày cho ai?
Total Look:
Retailtainment = Retail + Entertainment
Fooding = Food + Feeling


Satisfaction
Sacrifice

Surprise

Hình 3.3: Quy trình 3S tạo ra “experience” – J. Pine & J. Gilmore


 Không gian cửa hàng là “vỏ chứa” các sản phẩm của DN.
 Wal-Mart: Cross Selling “Bán hàng chéo”
 Trưng bày SP theo những không gian “space” , thế giới
“universe” riêng biệt cho khách hàng.

Category Management “Quản lý phân loại”: Giá trị gia tăng


3.3.4 Đổi mới chất lượng dịch vụ
Dịch vụ: “cam kết thực hiện của DN nhằm thiết lập, củng cố và
mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị
trường”.
Đánh giá chất lượng dịch vụ:
Tiếp xúc với cơ sở vật chất.
Tiếp xúc với nhân viên
Tiếp xúc với cơ cấu DN
KISS (Keep It Simple and Speedy)


Evident Value
Expected Value

Enhanced Value

Hình 3.4: Từ giá trị đương nhiên đến giá trị nâng cao bất ngờ
- Tôn Thất Nguyễn Thiêm


 Motivations:
 Manifest: “Nói ra được”: giải trí, tiện nghi, thoải mái, hiệu quả,
thời gian, …
 Latent: “Không nói ra được”

 DN mất 1 KH có khả năng mất thêm nhiều KH nữa.
 Khiếu nại của KH là giải pháp latent motivations.


 PIMS (Profit Impact of Market Strategy) thuộc SPI
 68% DN, chất lượng dịch vụ chiếm tổi thiểu 40% quyết định
giai dịch.
 DN được đánh giá chất lượng dịch vụ cao có mức lợi nhuận tối
thiểu trung bình gấp đôi DN có chất lượng tồi.
 DN có dịch vụ đạt chất lượng cao phát triển thị phần trung bình
là 6% / năm.


 TASP (Technical Assistance Survey Program)
5/6 trường hợp KH cắt đứt giao dịch với DN vì chất lượng dịch vụ cung ứng
chứ không phải vì chất lượng sản phẩm.
2/3 sự bất mãn của KH đến từ cung cách ứng xử của DN trong việc cung cấp
thông tin và giao tiếp.
4% KH bất mãn khiếu kiện trực tiếp với BGĐ.
22% KH khiếu kiện với nhân viên giao dịch của DN.
14% thông qua các hiệp hội, nghiệp đoàn.
60% bất mãn không thèm lên tiếng mà chọn giao dịch với DN khác.
65%-90% KH bất mãn không bao giờ mua bất cứ mặt hàng nào của DN.
87% KH bất mãn sẽ trực tiếp nói những điều không tốt về DN cho ít nhất 9
người khác.
13% KH bất mãn trực tiếp nói xấu về DN cho tối thiểu 20 người khác.
82%-95% KH bất mãn sẽ trở lại với DN nếu DN chủ động tìm hiểu lý do sự
bất mãn của KH và giải quyết thỏa đáng.


 L’entreprise:
90% KH bất mãn sẽ trực tiếp nói những điều không tốt về DN cho ít nhất 16
người khác.
10% KH bất mãn trực tiếp nói xấu về DN cho tối thiểu 30 người khác.
91% trong số KH khiếu kiện được giải quyết thỏa đáng và nhanh gọn (<15
ngày) sẽ trở thành KH trung thành của DN.


Tỷ lệ KH không hài lòng về dịch vụ nhưng bỏ đi không trở lại theo
ngành / lĩnh vực KD:
 83% đối với DN bán lẻ,
 86% đối với DN điện tử gia dụng.
 38% đối với ngân hàng.
 69% đối với hàng không.
 56% đối với dịch vụ công cộng.
 58% đối với dịch vụ giải trí & dụ lịch.


4.1.5 Đổi mới chất lượng thương hiệu
 Thương hiệu: “Tất cả các danh tính, hình dạng và biểu tượng
(any visible sign or device) dùng để xác nhận (identify) nguồn
gốc của các sản phẩm / dịch vụ cung ứng bởi một DN và phân
biệt (distinguish) chúng với những sản phẩm / dịch vụ của các
DN khác” – Tôn Thất Nguyễn Thiêm

 Chất lượng thương hiệu: (Brand Awareness)
Registered Trademark > < Notoriety


3.3.5 Đổi mới thương hiệu
SP đến hình ảnh – Cụ thể đến biểu trưng – Vật chất đến vô hình
(Jean Noel Kapferer).

Brand Equity:
Market Capitalization
Book Value
Intangible Value
Goodwill

Brand Placement: định hướng cho sự lựa chọn của khách hàng


Giá trị vật chất Giá trị vô hình
SP / DV Thương hiệu


Hình 3.5: Các quyết định phát triển thương hiệu (Kotler & Amstrong)


3.3.6 Đổi mới định giá
 Giá cả: khoảng cách giữa giá trị gia tăng đạt được khi sử dụng
SP và cái giá phải trả để có được SP đó.
 Giá trị SP không chỉ nằm trong bản thân của SP mà trong giá trị
gia tăng có từ các mối tương quan giữa SP và khách hàng.

“Giá rẻ nhất” – “Giá cả hợp lý”: “Rational Homo Economicus”


Giá cạnh tranh:
 Dumping
 Roll back prices
 Umbrella pricing

Yield Management + Cost Containment


3.4 Cạnh tranh & hợp tác
2 câu hỏi:
 Khi nào cạnh tranh & khi nào hợp tác?
 Cạnh tranh với ai & hợp tác với ai?

Bản chất: cạnh tranh làm gì & hợp tác làm gì?


 Cạnh tranh để mang lại giá trị gia tăng cao hơn các DN
khác – Hợp tác là để cùng nhau có được giá trị gia tăng
cao hơn nếu hoạt động riêng lẻ.
 Cạnh tranh để khẳng định năng lực lõi và tay nghề của DN
với thị trường – Hợp tác là để tạo điều kiện tốt nhất để mỗi
DN củng cố được đặc trưng của năng lực lõi và tay nghề.
 Cạnh tranh với chính mình để vượt lên chính mình, tạo
điều kiện hợp tác là một lựa chọn chứ không phải bắt buộc.

Win – Win / Co- Marketing


Chương 4:
Phát triển tổ chức & lãnh đạo
chiến lược kinh doanh


Chương 4: Phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKD

4.1 Mô hình 7S - Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức
thực thi phát triển CLKD
4.2 Lãnh đạo sự thay đổi - Tầm nhìn và thách thức


4.1 Mô hình 7S của McKinsey
Tái cấu trúc chiến lược: hoạch định tái phân bổ các nguồn
lực (reallocation of ressources) của tổ chức cho 7 yếu tố
cơ bản (Mô hình 7S của McKinsey). 7S đó là:
Strategy (chiến lược),
Structure (cấu trúc),
System (hệ thống),
Staff (nhân sự),
Skill (kỹ năng),
Style (phong cách)
Superordiante Goals + Share Values (Giá trị chia sẻ).


Hình 4.1: Mô hình 7S McKinsey
Strategy Structure

Shared Values
& Staff
System
Superordinate Goals

Skills Style


4.2 Lãnh đạo sự thay đổi


Xin cám ơn và
chúc các bạn thành công!


 CONTACT INFORMATION:

TS Nguyễn Hoàng Việt
Trưởng Bộ Môn Quản Trị Chiến Lược
Trường Đại Học Thương Mại – Hà Nội – VN
Mob: 0904 39 44 88
Email: nhviet@vcu.edu.vn


Business strategy development

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (15)

Similar to Business strategy development

Similar to Business strategy development (20)

Business strategy development