Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH  THƯƠNG MẠI CỦA DOANH NGHIỆP                     Đối tượng: CH Thương mại                ...
Mục tiêu chung: Cung cấp những luận cứ khoa học bao gồm cả líluận, thực tiễn, các định hướng và giải pháp phát triển chiến...
Chương trình môn học                           Cấu trúc                            Số                                     ...
Tài liệu tham khảo1. Bài giảng “Phát triển CLKD của DNTM” – TS Nguyễn Hoàng   Việt – Bộ môn QT Chiến Lược2. Michael A. Hit...
Bài tập thảo luậnPhát triển CLKD cho 1 DNTM nổi bật kinh doanh trong cácngành sau đây:1) May mặc:    Công ty thời trang Vi...
Strategic thinking: Khoa học chiến lượcTư duy chiến lược: nghệ thuật vượt qua đối thủ cạnh tranh, vớinhận thức rằng họ cũn...
Chương 1:    Tổng quan về phát triểnchiến lược kinh doanh của DNTMQT Chiến Lược-ĐHTM   Nguyễn Hoàng Việt   7
Chương 1: Tổng quan về phát triển CLKD của DNTM1.1 Một số khái niệm cơ bản1.1.1 Khái niệm và nội dung CLKD1.1.2 Quy trình ...
Các managers nghĩ gì về “Chiến lược”?  Chiến lược là hành động:  “Chiến lược của chúng tôi là mở rộng thị trường quốc tế” ...
Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định cácmục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗicác...
CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?            Chiến lược là ……..   phương thức mà doanh nghiệp lựa chọn    để cạnh tranh nhằm đạt đươc lợi ...
CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC  Định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp.  Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp  Lợi thế ...
Tập hợp các quyết định và hành                                           động tạo lập lợi thế cạnh tranh ngắnKỹ năng hoạch...
QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC                       HOẠCH ĐỊNH                       CHIẾN LƯỢC            ĐÁNH GIÁ       ...
Hình 1.1: Các cấp chiến lược trong một công ty  CORPORATE                               BGĐ – HĐQT   STRATEGY             ...
3 cấp chiến lược:         Corporate Strategy: định hướng & phạm vi tổng thể         của doanh nghiệp.         Business Str...
1.1.1 Khái niệm & nội dung CLKD  "CLKD còn được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL  định vị, được hiểu là các công c...
Hình 1.2: Quy trình QTCLKD của DN1 Nhận           Phân        Xác lập       Xác lập          Xác    Thực    Kiểm dạng     ...
1.1.3 Giá trị gia tăng: tính chất, lĩnh vực và định vị   Giá trị gia tăng nội sinh (Endogenous added value):(Direct added ...
Phân                                Thiết                        đoạn                                kế                   ...
1.2 Khái niệm & bản chất & nội dung phát triển CLKD của   DNTM1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD của DNTM1.2.2 Mô hình tổng q...
1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD của DNTM   Các thay đổi đột biến chiến lược >< thay đổi tác nghiệp.   "Phát triển CLKD là ...
Phát triển CLKD:- Phát triển CL thị trường và định vị trên thị trường mục tiêu của DN để gia   tăng giá trị được chia sẻ v...
Hình 1.5: Mô hình quá trình phát triển CLKD                                    [©Nguyễn Hoàng Việt]        Đầu vào: Các   ...
1.2.3 Nội dung cơ bản phát triển CLKD của DNTM Phát triển phương pháp và công cụ phân tích CL để xác lập   định hướng phá...
Chương 2:       Xác lập định hướng phát triển           chiến lược kinh doanhQT Chiến Lược-ĐHTM   Nguyễn Hoàng Việt   26
Chương 2: Xác lập định hướng phát triển CLKD2.1 Phát triển định vị lĩnh vực hoạt động và "năng lực lõi" và     định hướng ...
Mối quan hệ chiến lược công ty & CLKD    Corporate Strategy                              Business StrategyChiến lược phát ...
Chuyển giao & chia sẻ các nguồn lực & năng lực (Synergy)                                                     Marketing   C...
Hình 3.3: Diversification of SONY Corporation                                 Related                              Diversi...
Vision “a mental image of a possible and desirable future state of  the organisation”                                     ...
Tầm nhìn chiến lược (Strategic Vision) gợi ra một “định  hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những  điều mà ...
Microsoft Corporation“A computer on every desk and in every home using great  software as an empowering tool”“Empower peop...
Mintzberg defines a mission as follows:“A mission describes the organisation’s basic function insociety, in terms of the p...
Intel  Our vision: Getting to a billion connected computersworldwide, millions of servers, and trillions of dollars of e-c...
Avis Rent-a-carOur business is renting a car. Our mission is total customersatisfaction.Otis ElevatorOur mission is to pro...
Hình 2.1: Mô hình khung xác định ngành kinh doanh của Abell  QT Chiến Lược-ĐHTM    Nguyễn Hoàng Việt              37
Khung hình Abell cho thấy ngành kinh doanh thích hợp mà   một DN tham gia phải là sự kết hợp ăn ý giữa 3 yếu tố:(1) Các nh...
TUYÊN BỐ                                 TẦM NHÌN       SỨ MẠNGTôi là ai?                                Chúng tôi mong m...
2.2 Phát triển các công cụ phân tích tình thế CLKD2.2.1 Mô hình PESTEL + Mạng giá trị2.2.2 Mô hình chuỗi giá trị2.2.3 Mô h...
Hình 2.2: Mô hình PESTEL phân tích môi trường bên ngoài                        Nhân tố                        chính trị   ...
Hình 2.3: Cấu trúc mạng giá trị                              Khách hàng       Đối thủ                                     ...
2.2 Phát triển các công cụ phân tích tình thế CLKD2.2.1 Mô hình PESTEL + Mạng giá trị2.2.2 Mô hình chuỗi giá trị2.2.3 Mô h...
Hình 2.4: Cấu trúc chuỗi giá trị (M.Porter, 1985)                                       Cơ sở hạ tầng của tổ chức         ...
Hình 2.5: Benmarking CLKD trong ngành hàng không5                                                                         ...
2.2 Phát triển các công cụ phân tích tình thế CLKD2.2.1 Mô hình PESTEL + 5 lực lượng cạnh tranh2.2.2 Mô hình chuỗi giá trị...
Hình 2.6: Cấu trúc ma trận BCG                            Mức thị phần tương đối trong ngành             5.0              ...
Tổ hợp kinh doanh của công tyQT Chiến Lược-ĐHTM         Nguyễn Hoàng Việt         48
2.2 Phát triển các công cụ phân tích tình thế CLKD2.2.1 Mô hình PESTEL + 5 lực lượng cạnh tranh2.2.2 Mô hình chuỗi giá trị...
Hình 2.7: Cấu trúc ma trận TOWS                             STRENGTHS                    WEAKNESSES                       ...
Chương 3:  Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêuQT Chiến Lược-ĐHTM   Nguyễn Hoàng Việt   51
Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị                 đáp ứng thị trường mục tiêu3.1 Bản chất của cạnh tranh & ...
“Cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ mà chính là      mang lai cho khách hàng những giá trị gia tăng             ca...
Chiến lược định vị: Thực chất khách hàng muốn mua cái gì? Thực chất DN bán cho khách hàng cái gì?            Giá trị gia...
Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị                  đáp ứng thị trường mục tiêu3.1 Bản chất của cạnh tranh &...
Hình 3.1: Quy trình phát triển phân đoạn và                       định vị thị trường mục tiêu 1. Phát triển phân đoạn     ...
Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị                 đáp ứng thị trường mục tiêu3.1 Bản chất của cạnh tranh & ...
Hình 3.2: Định vị & Giá trị gia tăng của DN5                 Chất lượng                        Dịch vụ          JOT/JIT   ...
3.3.1 Chất lượng sản phẩm Đổi mới chất lượng sản phẩm: Giành / giữ thị phần và khai phá   thị trường. 82% CEO USA đánh g...
 Cung ứng cho thị trường những SP có chất lượng là điều kiện  cần của cạnh tranh nhưng chưa đủ. Chât lượng SP không phải...
 Đổi mới chất lượng SP là một quá trình diễn tiến liên tục. Đổi mới SP là chiến lược để giảng và giữ thị phần hiệu quả....
 Đổi mới SP có 2 loại: Đổi mới với công nghệ “transformation” : mở rộng & chuyên  môn hóa chức năng SP                gi...
3.3.2 Đổi mới thời gian   Đổi mới thời gian: Đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa   vận hành sản xuất.   Thời gian là...
Benetton Group: JOT   JOT: DN cung ứng các SP kịp thời trên thị trường, đúng thời    điểm mà khách hàng yêu cầu và nhanh ...
Toyota: JITJIT là một hệ thống tổ chức sản xuất tạo ra khả năng cho DNtiến ra thị trường nhanh gọn và ít hao tổn chi phí.J...
Wal Mart: JOT + JIT4200 supermarket – DT 217 tỷ USDCross Docking (JIT)Datawarehouse (JOT)Tổ chức và điều phối các luồng lu...
3.3.3 Đổi mới không gian trưng bày Đổi mới không gian: Ấn tượng vị thế Cửa hàng không phải là để bán mà phải là một khôn...
Satisfaction                                         Sacrifice                                          Surprise  Hình 3.3...
 Không gian cửa hàng là “vỏ chứa” các sản phẩm của DN. Wal-Mart: Cross Selling “Bán hàng chéo” Trưng bày SP theo những ...
3.3.4 Đổi mới chất lượng dịch vụ   Dịch vụ: “cam kết thực hiện của DN nhằm thiết lập, củng cố và   mở rộng những quan hệ đ...
Evident Value                                      Expected Value                                      Enhanced Value    H...
 Motivations: Manifest: “Nói ra được”: giải trí, tiện nghi, thoải mái, hiệu quả,  thời gian, … Latent: “Không nói ra đư...
 PIMS (Profit Impact of Market Strategy) thuộc SPI 68% DN, chất lượng dịch vụ chiếm tổi thiểu 40% quyết định  giai dịch....
 TASP (Technical Assistance Survey Program)  5/6 trường hợp KH cắt đứt giao dịch với DN vì chất lượng dịch vụ cung ứng  c...
 L’entreprise:  90% KH bất mãn sẽ trực tiếp nói những điều không tốt về DN cho ít nhất 16  người khác.  10% KH bất mãn tr...
Tỷ lệ KH không hài lòng về dịch vụ nhưng bỏ đi không trở lại theo  ngành / lĩnh vực KD: 83% đối với DN bán lẻ, 86% đối v...
4.1.5 Đổi mới chất lượng thương hiệu Thương hiệu: “Tất cả các danh tính, hình dạng và biểu tượng   (any visible sign or d...
3.3.5 Đổi mới thương hiệuSP đến hình ảnh – Cụ thể đến biểu trưng – Vật chất đến vô hình   (Jean Noel Kapferer).  Brand Equ...
Giá trị vật chất                       Giá trị vô hình      SP / DV                              Thương hiệuQT Chiến Lược-...
Hình 3.5: Các quyết định phát triển thương hiệu (Kotler & Amstrong)QT Chiến Lược-ĐHTM        Nguyễn Hoàng Việt            ...
3.3.6 Đổi mới định giá Giá cả: khoảng cách giữa giá trị gia tăng đạt được khi sử dụng   SP và cái giá phải trả để có được...
Giá cạnh tranh: Dumping Roll back prices Umbrella pricing         Yield Management + Cost Containment  QT Chiến Lược-ĐH...
3.4 Cạnh tranh & hợp tác2 câu hỏi: Khi nào cạnh tranh & khi nào hợp tác? Cạnh tranh với ai & hợp tác với ai?         Bản...
 Cạnh tranh để mang lại giá trị gia tăng cao hơn các DN  khác – Hợp tác là để cùng nhau có được giá trị gia tăng  cao hơn...
Chương 4:       Phát triển tổ chức & lãnh đạo          chiến lược kinh doanhQT Chiến Lược-ĐHTM   Nguyễn Hoàng Việt   85
Chương 4: Phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKD4.1 Mô hình 7S - Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức     thực thi phát ...
4.1 Mô hình 7S của McKinsey     Tái cấu trúc chiến lược: hoạch định tái phân bổ các nguồn     lực (reallocation of ressour...
Hình 4.1: Mô hình 7S McKinsey                      Strategy                   Structure                            Shared ...
4.2 Lãnh đạo sự thay đổiQT Chiến Lược-ĐHTM    Nguyễn Hoàng Việt   89
Xin cám ơn và       chúc các bạn thành công!QT Chiến Lược-ĐHTM   Nguyễn Hoàng Việt   90
 CONTACT INFORMATION:TS Nguyễn Hoàng ViệtTrưởng Bộ Môn Quản Trị Chiến LượcTrường Đại Học Thương Mại – Hà Nội – VNMob: 090...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Business strategy development

4,496 views

Published on

Published in: Business
  • Be the first to comment

Business strategy development

  1. 1. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA DOANH NGHIỆP Đối tượng: CH Thương mại Giảng viên: TS Nguyễn Hoàng Việt E-mail:nhviet@vcu.edu.vn Hà nội, ngày … tháng … năm 2011QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 1
  2. 2. Mục tiêu chung: Cung cấp những luận cứ khoa học bao gồm cả líluận, thực tiễn, các định hướng và giải pháp phát triển chiến lượckinh doanh cho các DNTM Việt Nam trong giai đoạn sau gianhập WTO.Mục tiêu cụ thể: Cung cấp những nguyên lý căn bản về QTCL và CLKD của các DNTM và chỉ rõ những đặc điểm CLKD của các DNTM ở nước ta. Cung cấp phương pháp và kỹ năng căn bản vận dụng các n nguyên lý và kiến thức phát triển CLKD trong thực tiễn hoạt động của các DNTM Việt Nam.Yêu cầu : Sinh viên phải biết vận dụng linh hoạt kiến thức và kỹnăng đã học trong các học phần chuyên ngành khác có liên quanvào việc nghiên cứu môn học này để có tư duy chiến lược toàndiện. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 2
  3. 3. Chương trình môn học Cấu trúc Số tiếtChương 1: Tổng quan về phát triển CLKD của DNTM 6Chương 2: Xác lập định hướng phát triển CLKD của DNTM 9Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị 9trường mục tiêu của DNTMChương 4: Phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKD của DNTM 3 Thảo luận 6 Tổng 33 QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 3
  4. 4. Tài liệu tham khảo1. Bài giảng “Phát triển CLKD của DNTM” – TS Nguyễn Hoàng Việt – Bộ môn QT Chiến Lược2. Michael A. Hitt; R. Duane Ireland; Robert E. Hoskisson; Rowe Sheppard: Strategic Management - Competitiveness and Globalization, 6th Edition. Thomson Canada Limited, 2006.3. Hill, Charles W. L., and Gareth Jones - “Strategic Management: An integrated approach” - NXB Boston: Houghton Mifflin (2001)4. Richard Lynch – “Corporate Strategy” – NXB Prentice Hall 20065. G. Johnson, K. Scholes – “Stratégique” - NXB Pearson Education, 2008 QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 4
  5. 5. Bài tập thảo luậnPhát triển CLKD cho 1 DNTM nổi bật kinh doanh trong cácngành sau đây:1) May mặc: Công ty thời trang Việt (Ninomax): 2 nhóm Công ty may An Phước: 2 nhóm2) Du lịch lữ hành: Công ty lữ hành Hanoitourist: 2 nhóm Công ty lữ hành Hương Giang: 2 nhóm QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 5
  6. 6. Strategic thinking: Khoa học chiến lượcTư duy chiến lược: nghệ thuật vượt qua đối thủ cạnh tranh, vớinhận thức rằng họ cũng đang cố gắng vượt qua mình. A. K. Dixit & B. J. Nalebuff Lý thuyết về trò chơi QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 6
  7. 7. Chương 1: Tổng quan về phát triểnchiến lược kinh doanh của DNTMQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 7
  8. 8. Chương 1: Tổng quan về phát triển CLKD của DNTM1.1 Một số khái niệm cơ bản1.1.1 Khái niệm và nội dung CLKD1.1.2 Quy trình QTCLKD tổng quát trong DN1.1.3 Giá trị gia tăng: tính chất, lĩnh vực và định vị1.1.4 Nguyên lý phát triển CLKD theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị khách hàng1.2 Khái niệm & bản chất & nội dung phát triển CLKD1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD1.2.2 Mô hình tổng quát phát triển CLKD1.2.3 Nội dung cơ bản phát triển CLKD của DNTM QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 8
  9. 9. Các managers nghĩ gì về “Chiến lược”? Chiến lược là hành động: “Chiến lược của chúng tôi là mở rộng thị trường quốc tế” “……………………….... sáp nhập với ……………..” “ ………………………… thuê ngoài …………” “…………………tăng gấp đôi ngân sách marketing (R&D)…” Chiến lược là mục tiêu: “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người dẫn đầu thị trường trong lĩnhvực kinh doanh ....” “ ……………………………là tăng trưởng ….” “…………………………… trở thành công ty số 1 thế giới” “ …………………………… tạo ra lợi nhuận 30% cho cổ đông” Chiến lược là tầm nhìn: “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách hàng…”. “…………………… cung cấp các sản phẩm / dịch vụ cao cấp” QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 9
  10. 10. Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định cácmục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗicác hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết đểthực hiện các mục tiêu này”. Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạmvi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh chotổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môitrường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãnmong đợi của các bên liên quan”. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 10
  11. 11. CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? Chiến lược là …….. phương thức mà doanh nghiệp lựa chọn để cạnh tranh nhằm đạt đươc lợi thế bền vững so với các đối thủ.QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 11
  12. 12. CÁC NHÂN TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC Định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp. Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh hay "tính khác biệt" cho doanh nghiệp Vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thíchvới môi trường và thị trường. Hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong củadoanh nghiệp. Phân bổ các nguồn lực: tài chính, nhân lực, cơ sở hạtầng, công nghệ, thương mại, ... một cách tối ưu. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 12
  13. 13. Tập hợp các quyết định và hành động tạo lập lợi thế cạnh tranh ngắnKỹ năng hoạch định, thực thi hạn và dài hạn vượt qua đối thủ và kiểm soát cạnh tranh để đạt mục tiêu tổ chức QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 13
  14. 14. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐÁNH GIÁ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢCQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 14
  15. 15. Hình 1.1: Các cấp chiến lược trong một công ty CORPORATE BGĐ – HĐQT STRATEGY CÔNG TY BUSINESS SBU 1 SBU 2 SBU 3 STRATEGY Cá Cá tươi Tôm đông lạnh ướp lạnh đông lạnhFUNCTIONAL Các chức năng Các chức năng Các chức năng STRATEGY KD cho SBU1 KD cho SBU2 KD cho SBU3 Thị trường A Thị trường B Thị trường C E.U Mỹ Nhật BảnQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 15
  16. 16. 3 cấp chiến lược: Corporate Strategy: định hướng & phạm vi tổng thể của doanh nghiệp. Business Strategy: phương thức cạnh tranh trên thị trường (ngành kinh doanh). Functional Strategy: mục tiêu & hành động tại lĩnh vực chức năng.QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 16
  17. 17. 1.1.1 Khái niệm & nội dung CLKD "CLKD còn được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty" . (M. PORTER)  CLKD có thể có tính cạnh tranh  hoặc có tính hợp tác  hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác).QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 17
  18. 18. Hình 1.2: Quy trình QTCLKD của DN1 Nhận Phân Xác lập Xác lập Xác Thực Kiểm dạng tích mục chiến lập thi traSBU và TOWS tiêu lược quy chiến và tầm tình hoạch lược liên nhìn, thế nguồn hệ sứ chiến lực ngược mạng lược SBU 1 Copyright Nguyễn Hoàng Việt QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 18
  19. 19. 1.1.3 Giá trị gia tăng: tính chất, lĩnh vực và định vị Giá trị gia tăng nội sinh (Endogenous added value):(Direct added value) mà DN có được là khoản chênh lệch giữa giá bán và giá thành của sản phẩm / dịch vụ. Công Công Công Công Công Input Đoạn I Đoạn II Đoạn III Đoạn IV Đoạn V Output Giá trị gia tăng ngoại sinh (Exogenous added value) “Price = Cost to the Customers”QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 19
  20. 20. Phân Thiết đoạn kế khác sản h Lựa phẩm Mua hàng chọn, NPL định mục Định tiêuvịthị Chế Lựa chọn giá trị trường giá tác, Tạo ra sản phẩm trị sản Phát xuấtQT Chiến Lược-ĐHTM triển chào Phát hàng triển thị kênh Phát trườ Phân mark triển ng phối eting giá Tạo Quản trị lập g cáo, thươ nguồ giá trị xúc ng n lợi tiến Cung ứng Bán sản phẩm hiệu thế Định giá cung ứng giá trị khách hàng cạnh tranh TruNguyễn Hoàng Việt yền Bán Bán sản phẩm hàng Bán sản phẩm thôn g Xúc quả tiến ng Dịch thươn Bán cáo vụ g mại hàn Dịch g vụ & Mark eting Truyền thông giá trị trực 1.1.4 Nguyên lý phát triển CLKD theo tiếp cận chuỗi tiếp Cận biên lợi Cận nhuận20 biên lợi nhuận
  21. 21. 1.2 Khái niệm & bản chất & nội dung phát triển CLKD của DNTM1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD của DNTM1.2.2 Mô hình tổng quát phát triển CLKD của DNTM1.2.3 Nội dung cơ bản phát triển CLKD của DNTM QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 21
  22. 22. 1.2.1 Khái niệm phát triển CLKD của DNTM Các thay đổi đột biến chiến lược >< thay đổi tác nghiệp. "Phát triển CLKD là quá trình triển khai tái cấu trúc các yếu tố nội dung và tổ chức lãnh đạo CLKD được hoạch định cho các nhóm SBU để tạo lập các cân bằng và thích nghi mới nhằm nâng cao hiệu suất thực hiện sứ mạng và mục tiêu CLKD đã được xác lập trong môi trường kinh doanh của DN thường xuyên thay đổi và có tính đột biến CL". ©Nguyễn Hoàng Việt QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 22
  23. 23. Phát triển CLKD:- Phát triển CL thị trường và định vị trên thị trường mục tiêu của DN để gia tăng giá trị được chia sẻ và cung ứng cho khách hàng, đáp ứng có hiệu suất cao cầu thị trường mục tiêu.- Mỗi CLKD đều được thiết lập cho một hoặc một nhóm SBU nghĩa là cho một đoạn CL tách biệt hoặc cho một nhóm sản phẩm hoặc thị trường hoặc SBU chủ chốt trong một DNKD đa tuyến sản phẩm, đa ngành, đa lĩnh vực.- Tái cấu trúc "restructuring", tái thiết "re-engineering" các yếu tố, các nguồn lực, các năng lực, các quá trình KD cốt lõi để tạo lập sự cân bằng nội tại của DN và sự thích nghi của cấu trúc CL mới với môi trường KD mà vẫn dựa trên nền tảng sứ mạng và định hướng CLKD của DN.- Phát triển CLKD của DN theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị bao hàm phát triển lựa chọn giá trị; sáng tạo và cung ứng giá trị; truyền thông và thực hiện giá trị; tổ chức và lãnh đạo CLKD mới. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 23
  24. 24. Hình 1.5: Mô hình quá trình phát triển CLKD [©Nguyễn Hoàng Việt] Đầu vào: Các Xác lập định hướng phát triển CLKD của DN thay đổi CL từ trên cơ sở phát triển phân tích TOWS động môi trường KD Phát triển CL lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu của DN Thị trường nội địa Thị trường XKngược Liên hệ 1. Chất lượng sản phẩm Phát triển CL cung ứng, 2. Thời gian truyền thông, thực hiện giá trị trên thị trường mục tiêu 3. Không gian CL định vị 4. Giá 5. Dịch vụ 6. Thương hiệu Đầu ra: Tính thích ứng, phù hợp & hiệu suất CLKD với cầu thị Phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKD của DN trường của DN QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 24
  25. 25. 1.2.3 Nội dung cơ bản phát triển CLKD của DNTM Phát triển phương pháp và công cụ phân tích CL để xác lập định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích TOWS động (chap 2). Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu của DN (6 quyết định chiến lược định vị) (chap 3). Phát triển tổ chức thực thi và lãnh đạo CLKD (chap 4). QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 25
  26. 26. Chương 2: Xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanhQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 26
  27. 27. Chương 2: Xác lập định hướng phát triển CLKD2.1 Phát triển định vị lĩnh vực hoạt động và "năng lực lõi" và định hướng chiến lược phát triển2.1.1 Phát triển định vị năng lực lõi2.1.2 Phát triển định vị lĩnh vực hoạt động2.2 Phát triển các công cụ phân tích tình thế CLKD2.2.1 Mô hình PESTEL + 5 lực lượng cạnh tranh2.2.2 Mô hình chuỗi giá trị2.2.3 Mô hình BCG - McKinsey - ADL2.3 Xác lập định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích TOWS độngQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 27
  28. 28. Mối quan hệ chiến lược công ty & CLKD Corporate Strategy Business StrategyChiến lược phát triển của DN Chiến lược cạnh tranh của DN Vision Operational / Tactical Sectors of activities Core competence / / segments / product / Service Skill, experience QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 28
  29. 29. Chuyển giao & chia sẻ các nguồn lực & năng lực (Synergy) Marketing Customer R&D Logistic Production Sales Service Marketing Customer R&D Logistic Production Sales ServiceQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 29
  30. 30. Hình 3.3: Diversification of SONY Corporation Related Diversification (PC, Laptop, Mobile phones) Backward Vertical Core Industry Forward Vertical Integration Consumer Integration (production of Electronics (movies, music) electronic components Unrelated Diversification (Play Station)QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 30
  31. 31. Vision “a mental image of a possible and desirable future state of the organisation” Bennis – Nanus (1997)Vision “ a description of the business as you want it to be”. It involves seeing the optimal future for the business, and vividly describing this vision. The description might include HOW things will be, WHERE, WHO with, WHAT youll be doing and HOW youll feel.” Charles W. Hill & Gareth R. Jones (2003) QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 31
  32. 32. Tầm nhìn chiến lược (Strategic Vision) gợi ra một “định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới” G. Johnson & K. Scholes, 2008 Ideal long-term vision has two parts: Core ideology Envisioned future Bạn muốn đi về đâu? và nỗ lực sáng tạo điều gì?QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 32
  33. 33. Microsoft Corporation“A computer on every desk and in every home using great software as an empowering tool”“Empower people through great software anytime, anyplace and on any device”Bill Gate:“We see a world where people can use any computer device to do whatever they want to do anytime, anywhere”QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 33
  34. 34. Mintzberg defines a mission as follows:“A mission describes the organisation’s basic function insociety, in terms of the products and services it produces for itscustomers”QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 34
  35. 35. Intel Our vision: Getting to a billion connected computersworldwide, millions of servers, and trillions of dollars of e-commerce. Intel’s core mission is being the building block supplier tothe internet economy and spurring efforts to make the internetmore useful. We are helping to expand the capabilities of thePC platform and the Internet.QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 35
  36. 36. Avis Rent-a-carOur business is renting a car. Our mission is total customersatisfaction.Otis ElevatorOur mission is to provide any customer a means of movingpeople and things up, down and sideways over short distanceswith higher reliability than any similar enteprise in the world.QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 36
  37. 37. Hình 2.1: Mô hình khung xác định ngành kinh doanh của Abell QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 37
  38. 38. Khung hình Abell cho thấy ngành kinh doanh thích hợp mà một DN tham gia phải là sự kết hợp ăn ý giữa 3 yếu tố:(1) Các nhu cầu tiêu dùng của khách hàng (Customer needs): hay nhu cầu nào cần được thỏa mãn?(2) Các nhóm khách hàng (Customer Groups): hay ai cần được phục vụ?và (3) Các năng lực cốt lõi (Distinctive competencies): hay làm thế nào DN sáng tạo và cung cấp giá trị cho khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng?QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 38
  39. 39. TUYÊN BỐ TẦM NHÌN SỨ MẠNGTôi là ai? Chúng tôi mong muốnTôi làm gì? trở thành ………….Tôi đang ở đâu? (tương lai tốt đẹp).Một phát biểu rõ ràng, Một phát biểu tạo nên từ ngữ phấn khích dấy một hy vọng mãnh liệt, lên 1 sức mạnh cam kết khao khát mãnh liệt,lan rộng cho toàn tổ chức. ước mơ mãnh liệt trở thành niềm tự hào chung của cả tổ chức QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 39
  40. 40. 2.2 Phát triển các công cụ phân tích tình thế CLKD2.2.1 Mô hình PESTEL + Mạng giá trị2.2.2 Mô hình chuỗi giá trị2.2.3 Mô hình BCG - McKinsey - ADL2.3 Xác lập định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích TOWS động QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 40
  41. 41. Hình 2.2: Mô hình PESTEL phân tích môi trường bên ngoài Nhân tố chính trị Nhân tố Nhân tố pháp luật kinh tế Doanh nghiệp Nhân tố Nhân tố mối trường văn hóa – xã hội sinh thái Nhân tố công nghệQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 41
  42. 42. Hình 2.3: Cấu trúc mạng giá trị Khách hàng Đối thủ Người cạnh tranh Công ty bổ trợ Nhà cung cấpQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 42
  43. 43. 2.2 Phát triển các công cụ phân tích tình thế CLKD2.2.1 Mô hình PESTEL + Mạng giá trị2.2.2 Mô hình chuỗi giá trị2.2.3 Mô hình BCG - McKinsey - ADL2.3 Xác lập định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích TOWS động QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 43
  44. 44. Hình 2.4: Cấu trúc chuỗi giá trị (M.Porter, 1985) Cơ sở hạ tầng của tổ chức Quản trị nguồn nhân lựcCác hoạt động phụ trợ Phát triển kỹ năng/ công nghệ Quản trị thu mua Hậu cần Sản xuất Hậu cần Marketing Dịch vụ nhập xuất và Bán hàng Các hoạt động cơ bản QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 44
  45. 45. Hình 2.5: Benmarking CLKD trong ngành hàng không5 Southwest Airlines4 Các hãng hàng không truyền thống321 Giá Bữa Ghế Lựa Kết nối Dịch vụ Tốc độ Khởi cả ăn ngồi chọn mạng thuận hành hạng tiện thường ghế xuyên QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 45
  46. 46. 2.2 Phát triển các công cụ phân tích tình thế CLKD2.2.1 Mô hình PESTEL + 5 lực lượng cạnh tranh2.2.2 Mô hình chuỗi giá trị2.2.3 Mô hình BCG - McKinsey - ADL2.3 Xác lập định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích TOWS động QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 46
  47. 47. Hình 2.6: Cấu trúc ma trận BCG Mức thị phần tương đối trong ngành 5.0 3.0 1.0 0.1 + 40% Ngôi sao Dấu hỏi + Tỷ lệ tăngtrưởng trong 20% Nhu cầungành Bò tiền Con chó tài chính (%) 0% - + Lợi nhuận - Các nguồn lực tài chính QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 47
  48. 48. Tổ hợp kinh doanh của công tyQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 48
  49. 49. 2.2 Phát triển các công cụ phân tích tình thế CLKD2.2.1 Mô hình PESTEL + 5 lực lượng cạnh tranh2.2.2 Mô hình chuỗi giá trị2.2.3 Mô hình BCG - McKinsey - ADL2.3 Xác lập định hướng phát triển CLKD trên cơ sở phân tích TOWS động QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 49
  50. 50. Hình 2.7: Cấu trúc ma trận TOWS STRENGTHS WEAKNESSES Các điểm mạnh Các điểm yếu OPPORTUNITIES SO Strategies WO Strategies Các cơ hội CL phát huy điểm mạnh để CL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội tận dụng cơ hội THREATS ST Strategies WT Strategies Các thứch thức CL phát huy điểm mạnh để CL vượt qua (hạn chế) điểm yếu hạn chế thách thức của DN và né tránh các thách thứcQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 50
  51. 51. Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêuQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 51
  52. 52. Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu3.1 Bản chất của cạnh tranh & định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu3.2 Quy trình phát triển phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu3.3 Các lĩnh vực định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu3.3.1 Chất lượng sản phẩm3.3.2 Thời gian3.3.3 Không gian3.3.4 Chất lượng dịch vụ3.3.5 Giá3.3.6 Thương hiệu3.4 Cạnh tranh & Hợp tác QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 52
  53. 53. “Cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ mà chính là mang lai cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc / và khác biệt hơn” B. HandersonQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 53
  54. 54. Chiến lược định vị: Thực chất khách hàng muốn mua cái gì? Thực chất DN bán cho khách hàng cái gì? Giá trị gia tăng đặc thù / khác biệtQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 54
  55. 55. Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu3.1 Bản chất của cạnh tranh & định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu3.2 Quy trình phát triển phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu3.3 Các lĩnh vực định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu3.3.1 Chất lượng sản phẩm3.3.2 Thời gian3.3.3 Không gian3.3.4 Chất lượng dịch vụ3.3.5 Giá3.3.6 Thương hiệu3.4 Cạnh tranh & Hợp tác QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 55
  56. 56. Hình 3.1: Quy trình phát triển phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu 1. Phát triển phân đoạn 2. Phát triển lựa chọn 3. Phát triển định vị giá trị khách hàng thị trường mục tiêu trên thị trường mục tiêu- Phát hiện các biến số - Đánh giá mức độ hấp dẫn - Tái định vị SBU đối với từngphân đoạn & phân đoạn thị của từng đoạn thị trường. đoạn thị trường mục tiêu.trường. - Phát triển lựa chọn & - Khai thác, phát triển định vị- Xác định đặc điểm, tiêu định mục tiêu TM trên đã chọn qua mô thức đáp ứngchí TM của các đoạn thị đoạn thị trường trọng điểm. thị trường.trường. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 56
  57. 57. Chương 3: Phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu3.1 Bản chất của cạnh tranh & định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu3.2 Quy trình phát triển phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu3.3 Các lĩnh vực định vị cung ứng giá trị gia tăng đáp ứng thị trường mục tiêu3.3.1 Chất lượng sản phẩm3.3.2 Thời gian3.3.3 Không gian3.3.4 Chất lượng dịch vụ3.3.5 Giá3.3.6 Thương hiệu3.4 Cạnh tranh & Hợp tác QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 57
  58. 58. Hình 3.2: Định vị & Giá trị gia tăng của DN5 Chất lượng Dịch vụ JOT/JIT Định vị & Trưng bày Giá trị gia tăng Thương hiệu GiáQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 58
  59. 59. 3.3.1 Chất lượng sản phẩm Đổi mới chất lượng sản phẩm: Giành / giữ thị phần và khai phá thị trường. 82% CEO USA đánh giá chất lượng SP là lợi thế cạnh tranh quyết định của thế kỷ 21. 86% CEO Japan cho rằng đổi mới SP là lợi thế cạnh tranh cơ bản nhất. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 59
  60. 60.  Cung ứng cho thị trường những SP có chất lượng là điều kiện cần của cạnh tranh nhưng chưa đủ. Chât lượng SP không phải chỉ là “chất lượng chuẩn mực” mà còn phải là “chất lượng vượt trội” theo nghĩa đổi mới SP để tạo ra sự khác biệt so với các SP của các đối thủ cạnh tranh. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 60
  61. 61.  Đổi mới chất lượng SP là một quá trình diễn tiến liên tục. Đổi mới SP là chiến lược để giảng và giữ thị phần hiệu quả. Chiến lược sản phẩm của một DN có tầm nhìn rộng không phải là tìm mọi cách để kéo dài chu kỳ sống (PLC) của SP mà luôn luôn sẵn sàng rút ngắn chu kỳ sống đó và thay thế bằng một chu kỳ sống khác của một SP mới ngay khi đối thủ định bắt chước SP đang có. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 61
  62. 62.  Đổi mới SP có 2 loại: Đổi mới với công nghệ “transformation” : mở rộng & chuyên môn hóa chức năng SP giành / giữ thị phần. Đổi mới với công nghệ và “breaking off / rupture”: SP mới trên nền tảng công nghệ mới có tính đột phá khai phá thị trường mới. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 62
  63. 63. 3.3.2 Đổi mới thời gian Đổi mới thời gian: Đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hành sản xuất. Thời gian là một yếu tố quan trọng trong việc tạp lập lợi thế cạnh tranh “right timing” Khái niệm “Cạnh tranh trên cơ sở thời gian” (Time based Competition – G. Stalk, 1988) bao gồm: “Just On Time - JOT” có nghĩa là “đáp ứng đúng thời điểm của thời cơ thị trường” và “Just In Time – JIT” có nghĩa là “đáp ứng đúng ngay lúc mà sản xuất cần”. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 63
  64. 64. Benetton Group: JOT JOT: DN cung ứng các SP kịp thời trên thị trường, đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu và nhanh hơn so với các đối thủ khác. JOT: Có mặt trên thị trường trong một thời gian dài trước khi các đối thủ khác kịp trở tay trong việc nắm bắt và phân tích thường xuyên liên tục thông tin thị trường để thích ứng kịp thời sản xuất và thương mại hóa. JOT bao gồm cả TTM “Time to Market” và STM “Speed to Market” Follower or Pioneer ? QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 64
  65. 65. Toyota: JITJIT là một hệ thống tổ chức sản xuất tạo ra khả năng cho DNtiến ra thị trường nhanh gọn và ít hao tổn chi phí.JIT hay theo tiếng Nhật là “Kanban” bao gồm cả khái niệm“lean production” do K. Toyoda & T. Ohno nhấn mạnh đến việcxắp xếp tổ chức và quản lý gọn nhẹ và linh hoạt bằng cách loạibỏ tất cả những gì không chỉ là không cần thiết mà còn làm tăngsự nặng nề và chậm chạm trong tiến trình sản xuất.Mục tiêu của JIT là đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất vừađáp ứng kịp thời đơn đặt hàng vừa hạ giá thành sản phẩm vàvừa nâng cao chất lượng sản phẩm.QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 65
  66. 66. Wal Mart: JOT + JIT4200 supermarket – DT 217 tỷ USDCross Docking (JIT)Datawarehouse (JOT)Tổ chức và điều phối các luồng luân chuyển tiền, hàng hóa vàthông tin “liền mạch”, đầy đủ, nhanh chóng, “real time” nối liềnDN với thị trường và khách hàngQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 66
  67. 67. 3.3.3 Đổi mới không gian trưng bày Đổi mới không gian: Ấn tượng vị thế Cửa hàng không phải là để bán mà phải là một không gian để khách hàng đến mua. Cửa hàng phải là không gian của khách hàng Trưng bày cái gì / trung bày cho ai? Total Look: Retailtainment = Retail + Entertainment Fooding = Food + Feeling QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 67
  68. 68. Satisfaction Sacrifice Surprise Hình 3.3: Quy trình 3S tạo ra “experience” – J. Pine & J. GilmoreQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 68
  69. 69.  Không gian cửa hàng là “vỏ chứa” các sản phẩm của DN. Wal-Mart: Cross Selling “Bán hàng chéo” Trưng bày SP theo những không gian “space” , thế giới “universe” riêng biệt cho khách hàng. Category Management “Quản lý phân loại”: Giá trị gia tăng QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 69
  70. 70. 3.3.4 Đổi mới chất lượng dịch vụ Dịch vụ: “cam kết thực hiện của DN nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường”. Đánh giá chất lượng dịch vụ: Tiếp xúc với cơ sở vật chất. Tiếp xúc với nhân viên Tiếp xúc với cơ cấu DN KISS (Keep It Simple and Speedy) QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 70
  71. 71. Evident Value Expected Value Enhanced Value Hình 3.4: Từ giá trị đương nhiên đến giá trị nâng cao bất ngờ - Tôn Thất Nguyễn ThiêmQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 71
  72. 72.  Motivations: Manifest: “Nói ra được”: giải trí, tiện nghi, thoải mái, hiệu quả, thời gian, … Latent: “Không nói ra được” DN mất 1 KH có khả năng mất thêm nhiều KH nữa. Khiếu nại của KH là giải pháp latent motivations. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 72
  73. 73.  PIMS (Profit Impact of Market Strategy) thuộc SPI 68% DN, chất lượng dịch vụ chiếm tổi thiểu 40% quyết định giai dịch. DN được đánh giá chất lượng dịch vụ cao có mức lợi nhuận tối thiểu trung bình gấp đôi DN có chất lượng tồi. DN có dịch vụ đạt chất lượng cao phát triển thị phần trung bình là 6% / năm. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 73
  74. 74.  TASP (Technical Assistance Survey Program) 5/6 trường hợp KH cắt đứt giao dịch với DN vì chất lượng dịch vụ cung ứng chứ không phải vì chất lượng sản phẩm. 2/3 sự bất mãn của KH đến từ cung cách ứng xử của DN trong việc cung cấp thông tin và giao tiếp. 4% KH bất mãn khiếu kiện trực tiếp với BGĐ. 22% KH khiếu kiện với nhân viên giao dịch của DN. 14% thông qua các hiệp hội, nghiệp đoàn. 60% bất mãn không thèm lên tiếng mà chọn giao dịch với DN khác. 65%-90% KH bất mãn không bao giờ mua bất cứ mặt hàng nào của DN. 87% KH bất mãn sẽ trực tiếp nói những điều không tốt về DN cho ít nhất 9 người khác. 13% KH bất mãn trực tiếp nói xấu về DN cho tối thiểu 20 người khác. 82%-95% KH bất mãn sẽ trở lại với DN nếu DN chủ động tìm hiểu lý do sự bất mãn của KH và giải quyết thỏa đáng. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 74
  75. 75.  L’entreprise: 90% KH bất mãn sẽ trực tiếp nói những điều không tốt về DN cho ít nhất 16 người khác. 10% KH bất mãn trực tiếp nói xấu về DN cho tối thiểu 30 người khác. 91% trong số KH khiếu kiện được giải quyết thỏa đáng và nhanh gọn (<15 ngày) sẽ trở thành KH trung thành của DN. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 75
  76. 76. Tỷ lệ KH không hài lòng về dịch vụ nhưng bỏ đi không trở lại theo ngành / lĩnh vực KD: 83% đối với DN bán lẻ, 86% đối với DN điện tử gia dụng. 38% đối với ngân hàng. 69% đối với hàng không. 56% đối với dịch vụ công cộng. 58% đối với dịch vụ giải trí & dụ lịch. QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 76
  77. 77. 4.1.5 Đổi mới chất lượng thương hiệu Thương hiệu: “Tất cả các danh tính, hình dạng và biểu tượng (any visible sign or device) dùng để xác nhận (identify) nguồn gốc của các sản phẩm / dịch vụ cung ứng bởi một DN và phân biệt (distinguish) chúng với những sản phẩm / dịch vụ của các DN khác” – Tôn Thất Nguyễn Thiêm Chất lượng thương hiệu: (Brand Awareness) Registered Trademark > < Notoriety QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 77
  78. 78. 3.3.5 Đổi mới thương hiệuSP đến hình ảnh – Cụ thể đến biểu trưng – Vật chất đến vô hình (Jean Noel Kapferer). Brand Equity: Market Capitalization Book Value Intangible Value Goodwill Brand Placement: định hướng cho sự lựa chọn của khách hàng QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 78
  79. 79. Giá trị vật chất Giá trị vô hình SP / DV Thương hiệuQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 79
  80. 80. Hình 3.5: Các quyết định phát triển thương hiệu (Kotler & Amstrong)QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 80
  81. 81. 3.3.6 Đổi mới định giá Giá cả: khoảng cách giữa giá trị gia tăng đạt được khi sử dụng SP và cái giá phải trả để có được SP đó. Giá trị SP không chỉ nằm trong bản thân của SP mà trong giá trị gia tăng có từ các mối tương quan giữa SP và khách hàng.“Giá rẻ nhất” – “Giá cả hợp lý”: “Rational Homo Economicus” QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 81
  82. 82. Giá cạnh tranh: Dumping Roll back prices Umbrella pricing Yield Management + Cost Containment QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 82
  83. 83. 3.4 Cạnh tranh & hợp tác2 câu hỏi: Khi nào cạnh tranh & khi nào hợp tác? Cạnh tranh với ai & hợp tác với ai? Bản chất: cạnh tranh làm gì & hợp tác làm gì?QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 83
  84. 84.  Cạnh tranh để mang lại giá trị gia tăng cao hơn các DN khác – Hợp tác là để cùng nhau có được giá trị gia tăng cao hơn nếu hoạt động riêng lẻ. Cạnh tranh để khẳng định năng lực lõi và tay nghề của DN với thị trường – Hợp tác là để tạo điều kiện tốt nhất để mỗi DN củng cố được đặc trưng của năng lực lõi và tay nghề. Cạnh tranh với chính mình để vượt lên chính mình, tạo điều kiện hợp tác là một lựa chọn chứ không phải bắt buộc. Win – Win / Co- MarketingQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 84
  85. 85. Chương 4: Phát triển tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanhQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 85
  86. 86. Chương 4: Phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKD4.1 Mô hình 7S - Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức thực thi phát triển CLKD4.2 Lãnh đạo sự thay đổi - Tầm nhìn và thách thứcQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 86
  87. 87. 4.1 Mô hình 7S của McKinsey Tái cấu trúc chiến lược: hoạch định tái phân bổ các nguồn lực (reallocation of ressources) của tổ chức cho 7 yếu tố cơ bản (Mô hình 7S của McKinsey). 7S đó là: Strategy (chiến lược), Structure (cấu trúc), System (hệ thống), Staff (nhân sự), Skill (kỹ năng), Style (phong cách) Superordiante Goals + Share Values (Giá trị chia sẻ).QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 87
  88. 88. Hình 4.1: Mô hình 7S McKinsey Strategy Structure Shared Values & StaffSystem Superordinate Goals Skills Style QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 88
  89. 89. 4.2 Lãnh đạo sự thay đổiQT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 89
  90. 90. Xin cám ơn và chúc các bạn thành công!QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 90
  91. 91.  CONTACT INFORMATION:TS Nguyễn Hoàng ViệtTrưởng Bộ Môn Quản Trị Chiến LượcTrường Đại Học Thương Mại – Hà Nội – VNMob: 0904 39 44 88Email: nhviet@vcu.edu.vn QT Chiến Lược-ĐHTM Nguyễn Hoàng Việt 91

×