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02.02.2006




    THINK!DESK Gast-CHINA STANDPUNKT
    „Wie gewonnen, so zerronnen“ – Der chinesische Mitarbeiter, ein Ab...
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zu wechseln, schüren die Ängste bei deut­                  dann auch noch im Unternehmen zu halten
schen Arbeitgebern...
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chinesische Mitarbeiter immer günstiger zu
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"Wie gewonnen, so zerronnen" – Der chinesische Mitarbeiter, ein Abenteuer? - THINK!DESK CHINA STANDPUNKT Nr. 10

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Herr Sun gilt als ein äußerst fähiger Mitarbeiter. Als Vertriebsingenieur für einen mittel­ständischen deutschen Automobilzulieferer bereist er die VR China. An chinesischen und deutschen Hochschulen ausgebildet – er stu­dierte Business Administration an der Univer­sität Fudan in Shanghai sowie Maschinenbau
an der TU Darmstadt – verfügt er über die
ideale fachliche Qualifikation. Einschlägige Berufserfahrung sammelte er bereits als Sa­les Manager in Nordostchina und später im Technical After Sales für einen deutschen Maschinenbauer. Aus diesen Tätigkeiten her­aus greift Herr Sun auf ein unbezahlbares Netzwerk innerhalb der Industrie und bei
Behörden zurück.

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"Wie gewonnen, so zerronnen" – Der chinesische Mitarbeiter, ein Abenteuer? - THINK!DESK CHINA STANDPUNKT Nr. 10

  1. 1. 02.02.2006 THINK!DESK Gast-CHINA STANDPUNKT „Wie gewonnen, so zerronnen“ – Der chinesische Mitarbeiter, ein Abenteuer? Thomas Feldmann1 Herr Sun gilt als ein äußerst fähiger Mitarbei­ sonal reihenweise gemacht. Was hätte das ter. Als Vertriebsingenieur für einen mittel­ deutsche Unternehmen tun können, um sei­ ständischen deutschen Automobilzulieferer nen „Mann in China“ zu halten? Zu außerge­ bereist er die VR China. An chinesischen und wöhnlichen – in chinesischen Unternehmen deutschen Hochschulen ausgebildet – er stu­ aber durchaus genutzten – Perso­ dierte Business Administration an der Univer­ nalbindungsmaßnahmen greifen und Herrn sität Fudan in Shanghai sowie Maschinenbau Sun heimlich in peinlichen, fatalen Situa­ an der TU Darmstadt – verfügt er über die tionen fotografieren zu lassen, um ihn im ideale fachliche Qualifikation. Einschlägige drohenden Fall einer Kündigung zum Bleiben Berufserfahrung sammelte er bereits als Sa­ zu bewegen? Für die Unternehmenspolitik si­ les Manager in Nordostchina und später im cherlich undenkbar. Technical After Sales für einen deutschen Grundsätzlich gilt, wer erfolgreiche Geschäfte Maschinenbauer. Aus diesen Tätigkeiten her­ mit und in China machen will, muss auf ein aus greift Herr Sun auf ein unbezahlbares qualifiziertes Team zurückgreifen. Neben Netzwerk innerhalb der Industrie und bei dem fachspezifischen Wissen verfügt der Behörden zurück. ideale Mitarbeiter für das Auslandgeschäft über interkulturelle Sensibilität sowie ge­ Eigentlich sollten solche Mitarbeiter ein wert­ eignete sprachliche Kommunikationsmittel. In voller Erfolgsfaktor und nachhaltiger Wettbe­ zunehmendem Maße rekrutieren Unter­ werbsvorteil für die Chinaaktivitäten des deut­ nehmen für ihre Chinaprojekte daher Mit­ schen Mittelständlers in Ostasien sein. Herr arbeiter chinesischer Nationalität, die neben Sun hat jedoch ein Angebot eines euro­ den genannten Eigenschaften ein hervor­ päischen Wettbewerbers vorliegen, das er ragendes Netzwerk vor Ort besitzen. Doch nicht ausschlagen wird. Er erhält 200 Euro bleibt die Unsicherheit, die genauen Beweg­ mehr Gehalt im Monat und den schönen Titel gründe, Absichten und die Loyalität des neu­ „Senior Manager“! en Mitarbeiters nicht vollends zu durchschau­ Solche oder ähnliche Erfahrungen haben en. Berichte über chinesische Arbeitnehmer, eine Vielzahl deutscher Unternehmen – vom die nur kurzzeitig in einem Unternehmen ver­ Mittelständler bis zum Großkonzern – im hart bleiben, um dann zu einem – oft nur wenige umkämpften Markt für hochqualifiziertes Per­ hundert Euro – besser dotierten Arbeitsplatz
  2. 2. 2 zu wechseln, schüren die Ängste bei deut­ dann auch noch im Unternehmen zu halten schen Arbeitgebern. erst recht nicht. Was kann man tun, wenn nun der chinesische Mitarbeiter im Unter­ Es stellt sich die Frage, nach den Beweg­ nehmen nicht zufrieden sein sollte und erste gründen chinesischer Mitarbeiter, seinem Anzeichen von Wechselabsichten erkennbar Arbeitgeber bereits nach nur kurzer Zeit den sind? Aufatmen! Die Mittel sind noch nicht er­ Rücken zuzukehren. Von einem rein schöpft. Regelmäßige Besuche im Stamm­ chinesischen, kulturell begründeten Phä­ haus des Unternehmen wurden sicherlich be­ nomen, wie vielfach beschrieben, kann man reits schon angeboten. Auch Weiterbildungs- wohl nicht sprechen. Chinesen sind kein Volk und Seminarreisen nach Europa oder in die von Jobhoppern. "Money is the name of the USA gelten als attraktiv: Chinesen lernen be­ game" heißt es doch so oft plakativ in der in­ kanntlich gerne und ein Leben lang. ternationalen Geschäftswelt. Wer ein besseres Angebot macht, bekommt zumeist Spätestens hier jedoch qualmt bei den Perso­ den Zuschlag. Trotzdem ist den chinesischen nal- und Unternehmensverantwortlichen der Mitarbeitern eine höhere Wechselbereitschaft Finanztaschenrechner. In Deutschland den nicht abzusprechen. Rotstift ansetzen, um in China Geld rauszu­ werfen? Die Ausgaben scheinen nun keines­ Glücklicherweise ist die rein monetäre falls mehr in Relation zum Gewinn des Unter­ Schraube nicht die einzige in dieser Situation, nehmens zu stehen: ein Minusgeschäft? Zu­ an der ein Arbeitgeber gegenüber seinem dem stellt sich die Frage, ob man tatsächlich chinesischen Mitarbeiter drehen kann. Der in das Know-how eines wechselwilligen Mit­ Phantasie sind hier keinerlei Grenzen arbeiters investieren solle. Ein Dilemma, aus gesetzt, um auch in China den größtmögli­ dem es keinen einfachen Ausweg gibt: Also chen Return of Investment zu erreichen. Es China aus dem Business Plan streichen? hat sich vielfach bewährt unterschiedliche Nein! Personalbindungsmaßnahmen zu kom­ Aber sind finanzielle Gründe und die Summe binieren. Zum einen sind dies natürlich fi­ weiterer Motivationsanreize tatsächlich nanzielle Anreize, ein angemessenes Gehalt alleine ausschlaggebend für einen Wechsel plus diverse Boni, die nach erfolgreicher des Arbeitsplatzes? Unter der Federführung Beschäftigung über einen längeren Zeitraum von George B. Graen, Professor für Interna­ ausgezahlt werden. Zum anderen sollten dem tionales Management an der Universität von Mitarbeiter in einer Führungsposition diverse Louisiana, wurden 150 chinesische MBA-Ab­ Extras geboten werden: Housing, Schulgeld solventen und Senior Manager in den für die Kinder, ein eigener Chauffeur, eine chinesischen Standorten internationaler Un­ Haushaltshilfe. ternehmen zur Fluktuationsproblematik Aber das soll noch lange nicht alles gewesen befragt. 48% der chinesischen Manager mit sein. Gutes Personal für China zu finden ist einen Bachelorabschluss haben bereits eine erfahrungsgemäß schon nicht leicht, dieses Anstellung aufgrund kultureller Kommunika­ © 2006 THINK!DESK China Research & Consulting
  3. 3. 3 tionsmissverständnisse mit ihren auslän­ daten besprochen und diese schließlich dischen Vorgesetzten beendet. In diesem Zu­ im Rahmen von Personalbindungsmaß­ sammenhang wurde oft angeführt, dass die nahmen auch berücksichtigt werden. Manager aus dem Ausland größtenteils nicht • Gemeinsame Grundlage und Zeitplanung: die chinesische Art des Denkens verstanden. Wichtig ist vor allem, eine gemeinsame Oft fühlen sich chinesische Mitarbeiter trotz Basis zu schaffen und die Unter­ ausgefeilter Bonus-Programme missver­ nehmenskultur für den Mitarbeiter zu öff­ standen und nur oberflächlich in das Unter­ nen; ihn zu integrieren. Obwohl der Mit­ nehmen integriert. Hier liegt das eigentliche arbeiter für diesen Grund rekrutiert wird, Problem der Personalbindung in China. soll er nicht nur der Mitarbeiter für China Die Auflösung dieses Problemkomplexes ist sein, sondern das Gefühl haben, ein nicht leicht: Zum einen wird gerade der Bestandteil des ganzen Unternehmens zu chinesische Mitarbeiter benötigt, der die sein. chinesische Kultur repräsentiert, Sprachkom­ • Personalbindungsmaßnahme imple­ petenz und Guanxi-Netzwerken besitzt und mentieren: Wie beschrieben sollten ver­ so fort. Zum anderen soll er in das euro­ schiedene finanzielle Anreize geschaffen päische bzw. deutsche Unternehmen in­ werden, die aber nicht isoliert sondern tegriert und nicht als Fremdkörper wahrge­ komplementär zu weiteren Angeboten nommen werden. Vor diesem Hintergrund gesehen werden müssen. ergeben sich nun Schwierigkeiten, die nicht • Interkulturelle Sensibilität der Vorgesetz­ alleine durch finanzielle Anreize gelöst ten und Kollegen: Der unmittelbare werden können. Es gibt hier, wie für andere Vorgesetzte und Ansprechpartner des Geschäftsprojekte auch, keinen Idealweg. chinesischen Mitarbeiters – und das ist Letztlich kommt es auf die richtige Mischung leider eine zu oft vernachlässigte an. Man muss zunächst unterscheiden in wel­ Komponente – sollte interkulturell ge­ chem Segment der chinesische Mitarbeiter schult sein. Erfahrungsgemäß haben hier eingesetzt werden soll. Welche Kompetenzen Manager mit Berufserfahrung in Asien hat er? Mitarbeiterverantwortung ja oder einen guten Zugang zu ihren nein? Der Einsatz von verschiedenen Maß­ chinesischen Mitarbeitern, können auf sie nahmen hat sich überwiegend im Chinage­ eingehen und verstehen deren Bedürf­ schäft bewährt. nisse und ihr Handeln. • Intensive Selektion und Evaluierung beim Mit einer im Vorfeld gut durchdachten und Einstellungsvorgang: Schon bei der Ein­ strukturierten Personal- und Standortpolitik, stellung des Mitarbeiters sollten in ver­ die anderen Ansichten und Denkmustern schiedenen Gesprächen die ersten Ein­ gegenüber offen ist, kann es gelingen, den drücke gewonnen, die Wünsche, Ziele so­ kritischen Erfolgsfaktor Humankapital in Chi­ wie auch Ängste des chinesischen Kandi­ na nachhaltig zu stärken. Allerdings gilt es © 2006 THINK!DESK China Research & Consulting
  4. 4. 4 auch, sich von der Vorstellung zu lösen, dass chinesische Mitarbeiter immer günstiger zu haben sind als ihre deutschen oder euro­ päischen Kollegen. Qualifiziertes Personal in Haben Sie Anregungen, Kritik oder Fragen zu China ist und bleibt knapp – und dennoch ein unserem aktuellen Standpunkt? wichtiger Schlüssel zum Markterfolg. Wir stehen Ihnen gerne zur Verfügung! 1) Thomas Feldmann ist Diplom-Regional- wissenschaftler. Er studierte Ostasienwissen­ THINK!DESK schaften in Duisburg und Soka (Japan). Nach China Research & Consulting Tätigkeiten im Management Consulting und Business Development Asia-Pacific, ist er HR info@thinkdesk.de Consultant und Director der Asia Career Unit www.thinkdesk.de von coni executive consulting (Deutschland) GmbH in Düsseldorf. © 2006 THINK!DESK China Research & Consulting

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