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Le management en couleurs avec le DISC
Votre chefrevientd’unséminaire dédié aux outilsdu manager. Il estenthousiaste.Il ne parle plusque de
profils en couleur ; des rouges, des jaunes, des verts ou encore des bleus. Il vous explique que ça va
révolutionner la communication entre les membres de l’équipe et la rendre plus efficace. Vous voulez y
croire mais ça vous semble bienmystérieux ?

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Votre chefrevientd’un séminaire dédié aux outilsdu manager. Il estenthousiaste.Il ne parle plusque de
profils en couleur ; des rouges, des jaunes, des verts ou encore des bleus. Il vous explique que ça va
révolutionner la communication entre les membres de l’équipe et la rendre plus efficace. Vous voulez y
croire mais ça vous semble bienmystérieux ?
Au quotidien, il est essentiel de savoir bien
communiquer. C’est le fondement des relations
humaines. Et il est naturel de croire que la
communication est avant tout une question de
parole et d’écoute mais c’est faux. L’art de la
communication repose en premier lieu sur
l’observation. C’est là que le DISC, un outil à la
foissimple etefficace,entre enjeu.
Le modèle
DISC estl’acronyme de Dominant,Influent,Stable
et Consciencieux. Le modèle DISC permet
d’évaluerle profildespersonnesseloncesquatre
composantes. Un peu d’histoire : en 1928,
William M. Marston, aussi connu pour être le
créateur de Wonder Womani
, publie un ouvrage
intitulé « emotions of normal peopleii
», dans
lequel il introduit les quatre typologies
comportementalesprovenantde laperceptionde
soi dans la relation de la personne à son
environnement.
« Are you a normal person ? Probably, for
the most, you are.iii »
Quelques années plus tard, Walter V. Clarke, un
psychologue industriel, est le premier à
construire les fondations d’un instrument
d’évaluation basé sur les théories de Marston.
Utilisé àl’origine pourlasélectiondupersonnel,il
met en avant quatre facteurs : agressivité,
sociabilité,contrôledesémotionsetadaptabilité.
Et depuis, l’outil n’a cessé d’évoluer. On en
trouve aujourd’hui des déclinaisonsiv
intéressantes mais cet article restera concentré
sur le modèle classique, qui couvre la quasi-
totalité desbesoins.
On représente généralementlesprofils DISC sur
une roue (disque) dont les quartiers sont les
quatre composantes(fig.1).Chaque composante
possède ses caractéristiques propres et deux
quartiers contigus partagent un certain nombre
de ces caractéristiques. La roue est construite
autour de deux axesprincipaux.L’axe horizontal
sépare les profils extravertis (dominant et
influent), qui se sentent à l’aise avec leur
environnement,desprofilsintrovertis(stable et
consciencieux),qui subissentleurenvironnement
plus qu’ils ne le dominent. L’axe vertical sépare
les profils centrés sur les tâches des profils
orientésverslespersonnes.
Figure 1. Roue DISC
Le profil des personnes est toujours distribué
selon les quatre composantes. En général, on
observe une oudeux composantesprincipales. Il
est assez rare qu’un profil ne soit distribué que
sur une seule composante.Lesquartiersopposés
sur la roue étant en opposition, il est également
rare qu’un profil soit uniformément reparti sur
lesquatre composantes.
En outre, les profils de communication et de
comportementsonttoujoursexprimésennaturel
et enadapté (fig.2).Le style adapté représente le
« Moi public ». C'est celui qu’on présente en
réponse à l’environnement. Jung appelait cet
aspect« le masque ».C’estcelui qu’onchoisit de
montreraux autres.C’est la façonde paraître. Le
style naturel représente le « Moi privé ». Il
indique l’aspect du comportement qui est le
moins susceptible de varier, c’est celui qu’on a
choisi inconsciemment, celui qui a le moins de
chances d’être influencé par les attentes de
l’entourage. Ce deuxième indicateur montre

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quelle estla« personne réelle »,c’est celui vers
lequel onse rabatautomatiquementquand on a
du mal à maintenirle profil adapté.
Figure 2. Adapté Vs Naturel
Il est tout à fait normal que le profil adapté et le
profil naturel divergent. C’est le signe que,
consciemment ou inconsciemment, à tort ou à
raison, onressentle besoinde s’adapter(d’où le
nom) à son environnement,équipe,contraintes,
missions, etc. Par exemple, un comptable aura
tendance à forcer son côté consciencieux, un
commercial essaierad’êtreplusavenant,unchef
d’équipe se voudraplusautoritaire,etc.
Figure 3. Roue des tendances
Enfin, selon le niveau de précision souhaité, on
pourra compléter la roue DISC (à quatre
quartiers) par une roue des tendances (à huit
quartiers) : conducteur, motivateur, promoteur,
facilitateur,supporteur,coordinateur,évaluateur
et organisateur. Chacun de ces huit types
correspondà une orientationbienparticulière au
seinde l’équipe.Il estdoncconseillé,quandc’est
possible, de choisir les membres de l’équipe en
privilégiant une répartition uniforme de leurs
tendances. Établir la cartographie (fig. 3) ou la
température de l’équipe, et non pas seulement
de sesmembresindividuellement,estle corolaire
logique.
Chacun de nous a sa propre façon de
communiqueretde se comporter.Enconnaissant
son profil DISCetcelui de sesinterlocuteurs,ou à
défaut une estimation, on peut adapter notre
communicationpourrépondre àleursbesoins. Il
ne s’agitpas de manipulationmaisde respect.En
employant le bon mode de communication, le
message passera mieux. La communication sera
efficace. L’erreur classique consiste à s’adresser
aux autres comme à nous-même,ce qui,entoute
logique, est une erreur fondamentale. Par
analogie, on pensera au touriste qui emploie la
langue du pays qu’il visite et non sa langue
maternellepourdemandersonchemin.
Les quatre profils
Le dominant
On associe souvent le dominant à la couleur
rouge : feu, urgence, pompier, etc. On l’associe
volontiers à l’éléphant et au taureau. Le
dominant est en haut à gauche du disque. Ça
veutdire qu’il estplutôtextraverti etorientévers
lestâches.

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Le dominant possède une vision macro. Il aime
avoir une vue d’ensemble. Il n’aime pas les
détailsetne s’enembarrasse pas.Lesdétails ont
même tendance à l’ennuyer ou à lui faire peur,
comme l’éléphantqui apeurde la petite souris.
Le dominantestfranc.Il ne tourne pasautour du
pot pour dire ce qu’il a à dire. Il ne s’encombre
pas de fioritures.Il peutd’ailleurs(souvent) être
trop franc, ce qui peut mettre mal à l’aise ses
interlocuteurs.
Le dominant est motivé par les challenges. Il
n’aime pas les tâches répétitives. Ça l’ennuie. Il
estcapable de leseffectuermaissansentrain.Au
contraire, il va se donner à 100% et avec passion
dèsque le challenge pointele bout dunez.
Le dominantvadroitau but. Il ne s’encombre pas
desdétails.Il avance.Il fonce dansle tas comme
le taureau.Il se donne lesmoyensd’atteindre ses
objectifs.S’ilya desembuchessursonchemin, il
va trouver le moyen de les surmonter. Notons
que les embuches peuvent être des difficultés
techniques mais également des personnes. Le
dominant peut écraser ses interlocuteurs pour
arriverà sesfins.Il ne fait pascela méchamment;
il ne s’enrendmême pascompte.
Le dominant parle fort. Il est fréquent de voir
deux dominantsparleretdonnerl’impression de
se crier dessus.Etlorsqu’onleurdemande ce qui
ne va pas, on est surpris de la réponse car ils
indiquent que tout va bien et qu’ils sont
simplement en train de discuter. Le dominant
parle vite.Il n’aime paslestrousdanslesphrases.
Il pense qu’une pause estle signe que c’està son
tour de parler.
Le dominantesttourné versl’action.Il aime que
ça avance, que ça bouge. Il n’a pas peur de se
tromperetn’a aucun souci pour reconnaître qu’il
s’est trompé lorsque ça arrive. Le dominant
préfère se tromper que de rester immobile. Il
peut prendre des décisions avec très peu de
cartes en main, comme dans la variante Texas
Hold’emduPoker.
L’influent
On associe souventl’influentàlacouleur jaune :
soleil,joie,etc.Onl’associevolontiers au lion et
au coq. L’influentestenhautà droite dudisque.
Comme le dominant,il estdoncplutôtextraverti.
En revanche,il estorienté verslespersonnes.
L’influent montre de l’enthousiasme. Il se
passionne très vite pour les nouveautés et
possède une réelle capacité pour monter en
compétence. L’influent sait transmettre son
enthousiasme et sa motivation à son entourage.
Il sait comment entrainer ses interlocuteurs à le
joindre etle suivre.
L’influent aime travailler avec les autres. Il
déteste la solitude. Il sait tout sur les gens avec
qui il travaille.Ontrouverasouventl’influent à la
machine à café,enpleine discussionàpropos de
tout etde rienavec descollègues.L’influent a le
contact facile etparle bien.
L’influent possède un réseau, qu’il entretient.
Quand on a un problème, il est capable de nous
aiguillersurlabonne personne qui nousaidera à
le résoudre.L’influentdélèguebeaucoup.C’estle
champion de la mise en relation. Il a parfois du
mal à comprendre que, lorsqu’on lui confie une
tâche,c’estlui qui doitl’effectuer.
L’influent vit au travers des yeux des autres. Il
aime être le centre d’attention.Il ne supportepas
d’être seul ou ignoré. Il est important de ne pas
délaisser un influent trop longtemps sous peine
qu’il ne le vive mal etdépérisse.Onpeutlui faire
des compliments, même sur des choses sans
importante,caril aime ça etça le motive.

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L’influent a du mal à finir ses tâches, ce qui est
certainement le contrecoup de son
enthousiasme. L’influent va se passionner très
vite pour les nouveautés et devenir compétent
sur le sujet.Maisdèsqu’une nouveauté arrive, il
en oublie littéralement la précédente. Avant de
lui confier une tâche, il est donc préférable
d’attendre que laprécédentesoitfinie.
L’influent est une fashion victim. Il possède le
dernier gadget à la mode. Il sait adapter son
apparence à son environnement et est toujours
très bien habillé. Il va être soit complétement
décalé, avec de nombreuses couleurs
notamment, tout en restant très classe. Il sera
bien visible. Ou alors il sera très chic, avec un
costume de couturier. L’influent ne passe pas
inaperçu.
L’influent est le profil typique des commerciaux
et VRP, ce qui ne l’empêche pas d’exceller dans
d’autresdomaines.
Le stable
On associe souvent le stable à la couleur verte :
calme,herbe,nature,etc.Onl’associe volontiers
au loupou au chien.Le stable estenbas à droite
du disque. Comme l’influent, il est donc orienté
vers les personnes. En revanche, il est plutôt
introverti. La grosse différence qu’on notera
entre l’influent et le stable via-à-vis de
l’orientationverslespersonnesrésidedansle fait
que ce que le stable aime danscette relation, ce
sont les personnes alors c’est le processus de
communicationqu’aimel’influent.
Le stable parle doucement.Autéléphone, il faut
systématiquement lui demander de parler plus
fort. Il ne parle pas souvent. Ses interventions
sontrares maispertinentes.Il impose le silence.
Quand il prend la parole en réunion, les
participantsse taisent.
Le stable ne supporte pas d’être stressé, ce qui
estune grosse différenceavecsonprofil opposé
qu’estle dominant.Ce dernierestdansl’action,il
aime que ça aille vite et que ça bouge. Au
contraire, le stable a besoin de temps pour
digérerl’informationetêtre capable de réagir. Il
ne faut pas presser un stable sous peine de le
bloquer.
Le stable fait passer les autres avant lui-même.
C’estle profil typique de Mère Teresaou du bon
père de famille. Le stable est incapable de
résisterquandonlui demande sonaide.Il vatout
lâcherpour aidersa tribu.
Le stable agitde façon calme etmodérée.Il parle
doucement, sans hausser le ton. Il est d’humeur
égale.Il n’agite paslesmainslorsqu’il parle.Il les
garde sur la table ou dans ses poches. Il ne
montre pas spécialement de réaction face aux
situations de stress, mais les vit très mal en
réalité.
Le stable est humble. Il n’aime pas être mis en
avant ourecevoirdescompliments,enparticulier
enpublic.En revanche,il aime qu’onadressedes
compliments à son équipe. Lorsqu’on veut
féliciter un stable, il vaut mieux le faire en privé
ou alorsadresserlesfélicitationsàsonéquipe si
on souhaite le faire enpublic.
« de Mère Teresa à démon… »
Le stable peut se transformer en démon. Le
stable fait passer sa tribu avant lui-même. Il est
calme et serviable. Comme le chien, on peut lui
taper dessus et il encaisse les coups. C’est un
ange.Mais attention,carcelapeutdégénérer.Il y
a deux choses à ne jamais faire avec le stable.
D’abordil ne fautpas dépasserlalimite,faute de
quoi il va se transformer en démon et devenir
votre pire cauchemar. Ensuite, il ne faut jamais
s’en prendre à un membre de sa tribu car,
comme un loup,il vale défendre (oudéfendre la

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tribu) avec force. Et on peut être en conflit avec
un stable sansmême ne lui avoirjamaisparlé car
il suffit d’avoir agressé (selon ses critères) un
membre de sa tribu.
Le stable ne fait pas dans la demi-mesure dans
sesréactions.Le stable ne se bat pas pourblesser
mais pour tuer. Le stable est patient. Pour lui, la
vengeance est un plat qui se mange froid. A
moins de vous avoir pardonné vos fautes, le
stable vous fera payer très cher vos
agressions/attaques.
Le consciencieux
On associe souventle consciencieuxàla couleur
bleue : mer, calme, police, etc. On l’associe
volontiers au castor ou au hibou. Le
consciencieux est en bas à gauche du disque.
Comme le stable, il est plutôt introverti. Et
comme le dominant,il estorienté verslestâches.
Le consciencieux travaille seul. Il n’aime pas
particulièrement travailler en équipe. S’il a la
chance d’avoirun bureaupourlui tout seul, il en
fermera la porte. Il n’apprécie pas de travailler
aveclesautres,qui le retardentsouvent.
Le consciencieux estréfléchi.Il abesoinqu’il yait
une logique pour adhérer à une décision.
N’importe quellelogique feral’affaire.Et si c’est
la sienne, c’est encore mieux. Les consciencieux
sont les champions pour voir quand quelque
chose ne fonctionnerapas.Le consciencieux sait
détecterqu’il ya une faille (sansforcémentsavoir
laquelle) dansunsystème de façonincroyable. Il
faut toujours écouter un consciencieux qui vous
alerte sur une erreur car il aura raison, et il ne
faut surtout pas croire que c’est juste de
l’inquiétude.
Le consciencieux adore les détails. Ses emails
sont volumineux. Ils contiennent une
introduction, une thèse, une antithèse, une
conclusion, des démonstrations, etc. Ils
contiennentde nombreusespiècesjointes, et le
consciencieux s’attend à ce qu’on les lise. Le
consciencieux collectionne les détails. Il en a
besoin pour faire son travail d’une façon qu’il
juge méticuleuse. Il faut l’abreuver de détails
quand on lui confie une tâche, ce qui est une
différence avec le dominant qui, lui, ne les
supporte pas.
Le consciencieux a peur de se tromper. Cette
simple éventualitésuffitàle paralyser.Il a dumal
à prendre des décisions par peur de l’erreur. Il a
besoin d’avoir toutes les cartes en main pour se
sentir à l’aise et aura tendance à retarder
l’échéance du choix tant qu’il reste des
inconnues. D’ailleurs, le consciencieux ne se
trompe jamais. Et si cela arrive malgré ses
précautions, il sera dévasté, même s’il ne le
montre pas.
Le consciencieux est respectueux des règles et
des procédures. C’est le profil type des
comptables et des administratifs, ce qui ne
l’empêche pasd’excellerdansd’autresdomaines.
Les oppositions
Les profils sont répartis sur la roue DISC de telle
sorte que deux profils contigus partagent un
certainnombre de caractéristiquestandisque les
profilsopposéssontl’inverse l’unde l’autre.
La communicationentre le dominantetle stable
est complexe et dangereuse. Le dominant parle
fort, sans pause. Quand il parle à un stable, il va
l’écraser et le stable va se laisser faire. Le
dominant va alors penser qu’il a gagné (le
dominant ne réalise pas que lorsqu’il gagne, un

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autre perd) puisque le stable ne dit rien, signe
qu’il est d’accord et qu’il a compris que le
dominant a raison. Au contraire, le stable se dit
que le dominant lui crie dessus et l’agresse. Il
adopte une position de défense et se replie sur
lui-même. Le dominant pense que tout va bien
alorsque c’estla catastrophe.
Figure 4. Dominant Vs Stable
A l’opposé, lorsqu’un stable s’adresse à un
dominant, il parle lentement. Il fait même des
pauses dans ses phrases sans que cela indique
qu’il afini de parler,ce qui estinsupportablepour
un dominant. On conseille souvent aux
dominants de compter jusqu’à cinq avant de
reprendre la parole pour être certain de ne pas
couperla parole.Le stable parle de sentimentset
de feeling avec les gens, ce qui ne veut rien dire
pour le dominant. Le stable s’assure que les
décisions conviennent aux personnes alors que
c’estbienle cadetdessoucisdu dominant.
Figure 5. Consciencieux Vs Influent
La relationentre lesinfluentetlesconsciencieux
est d’un autre ordre. Ces deux-là se détestent
clairement, mais ce n’est pas grave. Le
consciencieux considère l’influent comme un
beau parleur, un flambeur, un prétentieux, etc.
L’influentquantàlui voitle consciencieuxcomme
un pète-sec, qui ne sait pas travailler en équipe,
qui ne parle pas, etc. Ils sont sur des longueurs
d’ondes différentes mais il ne faut pas s’en
inquiéter.
Comment s’en servir ?
L’enjeu du DISC est de mieux communiquer ou,
dit autrement, de transmettre de l’information
de manière efficace. Cela va se traduire de
plusieurs façons selon le contexte. Pour
commencer, on pensera au commercial vantant
les mérites de ses produits à un client. En
connaissant son propre profil et en identifiant
celui de son interlocuteur, il sera en mesure
d’adapter son discours pour que ses arguments
trouvent une oreille attentive, ou plutôt
réceptive. Il existe d’ailleurs des variantes du
modèle DISC spécialisées pour la vente et le
commerce.Attentionici,onpourraits’imaginer à
tort qu’il s’agitd’une forme de manipulation. Ce
n’estabsolumentpasle caset il estimportant de
le comprendre. Le modèle ne valorise pas les
arguments ou leurs justifications. Il en améliore
seulementlatransmission.
Le travail en groupe sera certainement celui qui
profitera le plus du modèle. En effet, les
membresde l’équipe,ayantdesprofilsdifférents,
vontavoir desfaçonsdifférentesde comprendre
les objectifs et de les atteindre. Or, s’il y a bien
quelque chose de communàl’équipe,ce sontles
objectifs. Chaque profil communiquant d’une
façon propre, on pourrait s’imaginer des
divergences fictives donnant lieux à des conflits
bien réels, eux. En partageant au sein du groupe
sur lesprofilsde chacun,lesmembresde l’équipe
sonten mesure de se comprendre mutuellement.
Un chef de projet informatique rapportait
l’anecdote suivante. Il manageait une équipe
d’une demi-douzaine de développeurs.
L’ambiance était relativement bonne sauf avec

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une personne dontle travail étaitde qualité mais
qui se retrouvait en permanence en conflit avec
lesdécisionsdugroupe.Celase ressentaitdansla
communication mais également, et de plus en
plus, dans le travail produit. Dans une démarche
qualité, l’équipe a passé des tests DISC. Les
résultats montraient que la personne avait un
profil Influent (jaune) alors que le reste de
l’équipe se positionnait à mi-chemin entre les
profils Stable (vert) et Consciencieux (bleu), ce
qui estcourant dans ce métier.Une matinée avait
alors suffit pour expliquer au groupe le
fonctionnement de chacun et pour mettre en
évidence que leursconflitsgrandissantsn’avaient
aucune base sérieuse.Mieuxencore,le processus
avait pointé du doigt leurs complémentarités et
commentenprofiter.
Figure 6. Roue des tendances de groupe
Un DRH s’aidera du modèle pour renforcer une
orientation de l’équipe (fig. 6) ou, au contraire,
pour la compléter. L’un ou l’autre de ces choix
dépendra bien entendu du contexte. Recruter
despersonnesayantunprofil similaire àcelui de
l’équipegarantit(enpartie) une intégrationfacile
et rapide. Cela renforcera d’autant les qualités
appréciées chez l’équipe, mais également ses
faiblesses. Au-delà d’une taille critiquev
, on
estime qu’il est plus avantageux de composer
l’équipe avec des profils dispersés sur la roue
DISC.
La connaissance des profils de son équipe sera
également utile au manager pour affecter les
tâches.Celase traduitnon seulementdupoint de
vue de la communicationmaiségalementdansle
processus et son suivi. Un CdP sera ainsi bien
inspiré de traiter chaque membre de l’équipe
individuellement,ens’adaptantàsesbesoins et
particularités.Oncroise encore tropsouvent des
CdP qui s’adressent à des équipes et non à des
individus, comme si tout le monde fonctionnait
de (sa) même façon.En faisantl’effortd’adapter
sa communicationnaturelle àsesinterlocuteurs,
un CdP obtiendra généralement de meilleurs
résultats. Cela peut sembler trivial mais ne l’est
pas.Le tempsqui y sera consacré seralargement
rentabilisé.
Par exemple, un Dominant (rouge) préfèrera
recevoirdestâchesprécises,sansentrerdansles
détailset,si possible,qui incluentdeschallenges,
même petits. Un Influent (jaune) recherchera la
nouveauté et le contact. Par nature, il faudra lui
confier une seule mission à la fois. Un Stable
(vert) aura besoin de comprendre le contexte
dans son ensemble. Il faudra lui donner des
explications et lui laisser du temps pour les
digérer.Enfin,le Consciencieux (bleu)voudra du
factuel et des (nombreux) détails. Si possible, il
fautlui indiquerlessujetsàl’avance.Il préférera
travailler en autonomie, avec méthode et sans
distractionextérieure.
Etablir son profil et celui de son
équipe
Quand on travaille depuis longtemps avec ses
collègues et qu’on a appris à les connaître, il est
relativementsimple d’enidentifierle profil DISC
adapté grâce aux nombreux indices qu’on a pu
récolter avec le temps. Le profil naturel reste,
quantà lui,plusdélicatàdéterminerpuisqu’il est
caché par nature.Établirlesprofilsde sonéquipe
par la simple observation, surtout pour une
équipe jeune dont les membres ne se
connaissent que peu, est complexe. De
nombreuses sociétés se tournent donc vers des
testsprofessionnels.
Un manager doitnonseulementproposeruntest
aux membresde sonéquipe maisaussi le passer
lui-même si ce n’est pas déjà fait. On conseille
aux managerset aux formateursde consacrer un

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peude tempsavant lestestspourles démystifier.
Il s’agitd’expliquerlesenjeux sansentrerdansles
détailsetde coupercourt aux crainteslégitimes.
Le modèle DISCaide lespersonnesetleséquipes
à mieux communiqueretinteragir.Çane mesure
pas le QI, les capacités, et encore moins la santé
mentale oulesvaleurs.
On trouve facilement des sites permettant
d’établirdesprofilsDISCsurle Webanglophone.
On pourraconseillerprofil4.comdontsontissues
lesillustrationsde cetarticle.Ce site propose un
test DISC Essentiel gratuit, sans pub et en
français, idéal pour une découverte du modèle.
Le site offre aussi de la documentation : vidéos,
mémentos,médias,etc.Lesentreprises,groupes
et formations, pourront opter pour une formule
avancée.
On partagera les résultats avec les membres de
l’équipe.Chacunpourraainsi se positionner,non
seulementsurlesrouesDISC,maisaussi vis-à-vis
des autres membres. À ce stade, on pourra
passer une heure ou deux pour approfondir et
s’approprierle modèle.Lesmembresde l’équipe
en profiteront pour analyser leurs points
communs et leurs divergences, sources de
conflits et d’incompréhensions mais aussi de
richesse,de diversité etde complémentarité.
Figure 7. Exemple de questions
Dans la forme,lessiteset organismesproposant
des tests DISC tentent de se différencier sur
l’ergonomie.Surle fondtoutefois,laplupart des
tests se ressemblent. Ils demandent
généralement de classer des propositions par
ordre de préférence(fig.7).Chaque réponse, ou
groupe de réponses, est un indice
supplémentairepourétablirune orientation.
Pour les créateurs de tests, une des grandes
difficultés est de proposer un jeu de questions
varié et équilibré. Un autre grand challenge est
de maintenirlaconcentrationdesutilisateurssur
un nombre assez important de questions pour
garantir une précisionsatisfaisante desrésultats.
En effet,avectroppeude questions,lesrésultats
ne serontpas assezfiablespourlesexploiter. En
augmentant le nombre de questions, on
augmente mécaniquement la précision mais on
s’expose au risque que l’utilisateur s’ennuie et
réponde au hasard pour en finir rapidement. La
zone comprise entre 25 et 50 questions est
optimale.Onréserveratoutefoislalimitehaute à
un environnement calme et contrôlé, comme
dans le cadre d’unrendez-vousRH.
Conclusion
Bien que très incomplète, cette présentation du
modèle DISC (Dominant, Influent, Stable et
Consciencieux) est suffisante pour en
comprendre les principes fondamentaux. Le
modèle est né il y a un siècle aux Etats Unis et
continue d’évoluer.Il esttrèsutilisé danslespays
anglo-saxons et se démocratise dans nos
contréesvi
depuis une quinzaine d’années, en
particulier dans les grosses entreprises et les
start-ups. Les retours, quant à eux, sont
excellents.
Le Webregorge de ressourcestraitantdumodèle
DISC ou de sujets connexes. La plupart des sites
sont en anglais mais on en trouve quelques-uns
en français, comme profil4.com dont on a déjà
parlé plus haut et qui offre divers médias à
télécharger. La page Wikipédia dédiée au
modèle, quant à elle, propose une bonne
introduction. On recommandera le site anglais
Manager-Tools.com qui fait référence. Sa
déclinaisonfrancophone, OutilsDuManager.com,
propose un forum, des ressources, des

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www.profil4.com 10
formations et conférences, ainsi qu’un podcast
audiobimensuel de qualité,gratuitetenfrançais,
traitantdu management.
Comme souvent, on trouvera de nombreuses
vidéos intéressantes sur Youtube. Let’s Work
(goo.gl/RxafqK),une chaine francophone dédiée
à la vie enentreprise,présente le modèleDISC et
une description des quatre composantes à
travers une série de vidéos rythmées. Youtube,
encore, propose des conférencses sur l’agilité
et/ou le développement et/ou le management
qui abordentle modèle sousdifférentsangles.
Avant de se documenter plus, il sera toutefois
judicieux de passeruntestDISC,souspeine d’en
biaiserlesrésultatsplustard.C’estgratuit,facile
et rapide… On pourra s’amuser, à l’aide de la
documentation, à trouver des indices chez ses
collègues.
Liens
Profil 4 : https://profil4.com/
Manager-Tools:https://www.manager-
tools.com/
OutilsduManager :
http://www.outilsdumanager.com/
Let’sWork : https://goo.gl/RxafqK
IllustrationsparMimika:http://mimikaweb.fr/
i À noter l’impactde l’héroïne de Comics dans ledéveloppement des mouvements féministes outre Atlantique.
ii Les émotions des gens normaux.
iii Introduction de « Emotions of normal people ».
iv Propriétaires.
v 5-6 personnes,ce qui varied’une équipe à l’autre.
vi Articleécrit en France.