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Apresentação Final

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PETIC = ITCSP

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Apresentação Final

  1. 1. Universidade Federal de Sergipe Departamento de Ciência da Computação Estudo de Metodologias para suportar o Planejamento Estratégico de TIC em Organizações Disciplina: Tópicos Especiais em Sistemas da Informação Professor: Rogério P. Chagas do Nascimento Equipe: Daniela Santos Cruz Kharylim M. Sea Letícia Gindri Thadeu Rodrigues
  2. 2. AGENDA <ul><li>Motivação </li></ul><ul><li>O que é o PETIC? </li></ul><ul><li>O Modelo Balanced Scorecard </li></ul><ul><li>Estudo de Caso Relativo ao BSC </li></ul><ul><li>CobiT </li></ul><ul><li>CobiT aplicado ao CPD da UFS </li></ul><ul><li>Vantagens e Desvantagens </li></ul><ul><li>Tendências e Metodologias </li></ul><ul><li>Referências </li></ul>
  3. 3. MOTIVAÇÃO <ul><li>“ Empreendedores e gerentes de negócios estão constantemente muito preocupados com problemas imediatos e terminam desviando o foco dos seus objetivos finais. É por isso que uma revisão do negócio ou a elaboração de um plano estratégico é uma necessidade virtual. Elas podem não ser uma receita para o sucesso, mas sem elas um negócio ficará muito mais propenso a dar errado.” </li></ul>
  4. 4. O QUE É O PETIC? <ul><li>TESI 2008.1 </li></ul><ul><li>PETI – Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação </li></ul><ul><li>REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003. </li></ul>
  5. 5. O QUE É O PETIC? <ul><li>O PETI é a evolução unificada do: </li></ul><ul><ul><li>Plano Diretor de Sistemas de Informação (PDSI) </li></ul></ul><ul><ul><li>Plano Diretor de Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação (PSITI) </li></ul></ul><ul><ul><li>Planejamento Estratégico de Informações e Conhecimentos (PEIC) . </li></ul></ul>
  6. 6. O QUE É O PETIC? <ul><li>O PETI é um conjunto de ferramentas e técnicas que são alinhadas ao Planejamento Estratégico da Organização (PEO) e às estratégias de negócio </li></ul><ul><li>Possibilitam a definição de estratégias de ação para identificar os “Modelos de Informações Empresariais” e os “Mapas de Conhecimento” necessários à gestão de toda a organização. </li></ul>
  7. 7. O QUE É O PETIC? <ul><li>PETI + Comunicação = PETIC </li></ul>
  8. 8. O QUE É O PETIC? <ul><li>“ ...definição mais detalhada do que serão as futuras necessidades de informação e comunicação da organização, e quais as tecnologias (infra-estrutura, hardware e software), dados, aplicações e recursos humanos que irão apoiar eficiente e eficazmente o desenvolvimento do negócio.&quot; </li></ul>
  9. 9. PETIC X SISTEMAS DE INFORMAÇÃO <ul><li>Qual o impacto que a informação pode ter no sucesso da organização? </li></ul><ul><li>Vantagem competitiva </li></ul><ul><li>É importante alinhar a estratégia de TIC à estratégia organizacional? </li></ul>
  10. 10. O MODELO BALANCED SCORECARD BSC
  11. 11. O MODELO BALANCED SCORECARD <ul><li>Componentes do BSC </li></ul><ul><ul><li>Alinhamento Estratégico : Todos os membros da organização compartilham da mesma visão e compreendem a importância da sua função para ajudar a empresa a alcançar seus objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Mapa Estratégico : Descreve a estratégia da empresa através dos objetivos e dos relacionamentos entre eles </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos Estratégico : O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicador Estratégico : Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Meta : O nível de desempenho ou taxa de melhoria necessário </li></ul></ul>
  12. 12. O MODELO BALANCED SCORECARD <ul><li>Metodologia desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, em 1992 </li></ul><ul><li>O termo “Indicadores balanceados” (tradução) deve-se ao fato de serem escolhidos diferentes indicadores de uma organização, não ficando apenas restrito ao foco econômico-financeiro. </li></ul><ul><li>Alguns indicadores: desempenho de mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos internos, inovação e tecnologia, etc </li></ul>
  13. 13. O MODELO BALANCED SCORECARD <ul><li>O BSC pode ser definido como uma metodologia que busca balancear e integrar a visão e a estratégia da organização </li></ul><ul><li>Um Mapa Estratégico pode ser elaborado, coerente com objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas e organizado em diferentes perspectivas: </li></ul><ul><ul><li>Financeira </li></ul></ul><ul><ul><li>Cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Processos Internos e </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprendizado e Crescimento </li></ul></ul>
  14. 14. O MODELO BALANCED SCORECARD
  15. 15. O MODELO BALANCED SCORECARD <ul><li>Alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa: </li></ul><ul><ul><li>Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico </li></ul></ul>
  16. 16. O MODELO BALANCED SCORECARD <ul><li>Etapas de modelagem do BSC: </li></ul><ul><ul><li>Arquitetura do programa de medição </li></ul></ul><ul><ul><li>Inter-relacionamento de objetivos estratégicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Escolha e elaboração dos indicadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Elaboração do plano de implementação </li></ul></ul>
  17. 17. O MODELO BALANCED SCORECARD <ul><li>Organizações no Brasil que utilizam o BSC </li></ul><ul><li>Aracruz </li></ul><ul><li>BNDES </li></ul><ul><li>Brasil Telecom </li></ul><ul><li>Grupo Gerdau </li></ul><ul><li>Eletrosul </li></ul><ul><li>HSBC </li></ul><ul><li>Petrobras </li></ul><ul><li>Braskem </li></ul><ul><li>CST </li></ul><ul><li>Vivo </li></ul><ul><li>Phillips </li></ul><ul><li>SAP </li></ul><ul><li>SENAI </li></ul><ul><li>Shell </li></ul><ul><li>Siemens </li></ul><ul><li>Sul America </li></ul><ul><li>Unibanco </li></ul><ul><li>Visanet </li></ul><ul><li>Votorantim Papel e Celulose </li></ul><ul><li>Prefeitura de Porto Alegre </li></ul><ul><li>MAM – SP </li></ul><ul><li>Pepsico </li></ul><ul><li>Rapidão Cometa </li></ul><ul><li>Grupo ACCOR </li></ul><ul><li>Exército Brasileiro </li></ul><ul><li>SERASA </li></ul>
  18. 18. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC: GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO: RESULTADOS DE PESQUISA EMPÍRICA NA PETROBRÁS
  19. 19. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC <ul><li>Indícios relevantes da falta de alinhamento estratégico: </li></ul><ul><ul><li>Investimentos realizados em TIC não agregavam valor à estratégia da organização </li></ul></ul><ul><ul><li>Iniciativas de TIC implementadas sem que existisse um vínculo com alguma iniciativa estratégica </li></ul></ul><ul><ul><li>Dificuldades na aprovação de orçamento para as iniciativas de TIC </li></ul></ul>
  20. 20. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC <ul><li>A estratégia de TIC é alinhada à estratégia de negócios das unidades de refino da Petrobrás? </li></ul><ul><li>As ações de TIC promovem de forma contínua o alinhamento estratégico? </li></ul><ul><li>Quais são os fatores que intervém – facilitando ou inibindo – no alinhamento estratégico de TIC nessas unidades? </li></ul>
  21. 21. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC <ul><li>Metodologia </li></ul><ul><ul><li>Uma pesquisa empírica com Gerentes de TIC e de Planejamento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>Questionário com questões objetivas </li></ul></ul><ul><ul><li>Os dados levantados foram tratados por meio de técnicas estatísticas simples (Distribuição de Freqüência) </li></ul></ul>
  22. 22. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC <ul><li>Resultados </li></ul><ul><ul><ul><li>A estratégia de TIC não existia, ou era irrelevante </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O foco da TIC era tido como reativo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não existia nenhum PETI formalizado na organização e nem documentação referente aos objetivos estratégicos da organização em ações de TIC </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não havia total compreensão, por parte dos gerentes, dos objetivos organizacionais </li></ul></ul></ul>
  23. 23. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC <ul><li>Após pesquisa na literatura, a equipe optou pela metodologia do BSC: </li></ul><ul><ul><li>Possibilidade de se traduzir a missão e a estratégia da empresa, em termos operacionais, garantindo o alinhamento entre as Iniciativas, os Objetivos, Indicadores e Metas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Estruturação de um processo integrado de gestão, que permite comunicar as estratégias da empresa através de todos os níveis organizacionais; </li></ul></ul><ul><ul><li>Esforço gerencial focado no longo prazo, nos clientes, nos empregados, no desenvolvimento de novos produtos, negócios ou sistemas, ao invés de gerenciar apenas resultados financeiros imediatos com o objetivo de produzir ganhos no curto prazo. </li></ul></ul>
  24. 24. ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC <ul><li>Com base nas iniciativas estratégicas, a equipe elaborou um Mapa Estratégico para a Petrobrás, contemplando os Objetivos Estratégicos e os Indicadores de Desempenho, segundo as quatro perspectivas definidas pelo BSC: </li></ul><ul><ul><li>Econômico-Financeira; </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercado (Cliente); </li></ul></ul><ul><ul><li>Processos Internos; e </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprendizado e Crescimento. </li></ul></ul>
  25. 26. COBIT Common Objectives for Information and Related Technology
  26. 27. CobiT - COMMON OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY <ul><li>Guia para Gestão de TI recomendado pelo ISACA ( Information System Audit and Control Association ). </li></ul><ul><li>Primeira publicação em 1996. </li></ul><ul><li>COBIT 4.1: coordenada pelo IT Governance Institute . </li></ul><ul><ul><li>Entidade de padronização que estabelece métodos documentados para nortear a área de tecnologia das empresas, incluindo qualidade de software, níveis de maturidade, e segurança da informação. </li></ul></ul>
  27. 28. CobiT - COMMON OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY <ul><li>Prover boas práticas através de domínios e processos de trabalho, e apresentar atividades de gerenciamento da estrutura de TIC. </li></ul><ul><ul><li>Otimiza investimentos, </li></ul></ul><ul><ul><li>Assegura a entrega do serviço, e </li></ul></ul><ul><ul><li>Define métricas para avaliação do serviço de TIC. </li></ul></ul>
  28. 29. CobiT - COMMON OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY <ul><li>O COBIT subdivide a área de TIC em 04 domínios: </li></ul><ul><li>Planejamento e Organização </li></ul><ul><li>Aquisição e Implementação </li></ul><ul><li>Entrega e Suporte </li></ul><ul><li>Monitoração e Avaliação </li></ul><ul><li>Cada domínio possui processos associados (34 processos no total). </li></ul>
  29. 30. CobiT - COMMON OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY
  30. 31. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS <ul><li>Cenário atual da UFS na área de Dados: </li></ul><ul><ul><li>Redundância e inconsistência de dados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Os sistemas não foram projetados de forma integrada, sendo assim, para cada necessidade local, foram desenvolvidas ou compradas soluções locais. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferentes soluções, geralmente, têm suas bases de dados, e essa falha na modelagem de dados gera problemas, como desconfiança na integridade dos dados, retrabalho, redundância, etc. </li></ul></ul>
  31. 32. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS <ul><li>Cenário atual da UFS na área de Dados (cont.): </li></ul><ul><ul><li>A tendência é aumentar a inconsistência, já que novos cursos serão criados e aumentarão o número de alunos na instituição. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não só os dados e a sua geração na base de dados está deficiente, mas também a maneira como ele é obtido. Não existe uma cultura de geração de atas de reuniões e levantamento de dados. </li></ul></ul>
  32. 33. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS <ul><li>O CobiT está dividido em 4 domínios: </li></ul><ul><ul><li>Planejamento e Organização </li></ul></ul><ul><ul><li>Aquisição e implementação </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrega e suporte </li></ul></ul><ul><ul><li>Monitoração </li></ul></ul>
  33. 34. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS <ul><ul><li>Entrega e suporte (pr0cessos): </li></ul></ul><ul><ul><li>Define e mantém os acordos de níveis de serviços (SLA) </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerencia os serviços de terceiros </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerencia a performance e capacidade do ambiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Assegura a continuidade dos serviços </li></ul></ul><ul><ul><li>Assegura a segurança dos serviços </li></ul></ul><ul><ul><li>Identifica e aloca custos </li></ul></ul><ul><ul><li>Treina os usuários </li></ul></ul><ul><ul><li>Assiste e aconselha os usuários </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerencia a configuração </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerencia os problemas e incidentes </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerencia os dados </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerencia a infra-estrutura </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerencia as operações </li></ul></ul>
  34. 35. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS <ul><li>Identificação de requisitos de dados. </li></ul><ul><li>Inclui também a criação de procedimentos eficazes para gerir os dados </li></ul>
  35. 36. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS <ul><li>DS11.1 Requisitos do negócio para Gerenciamento de Dados </li></ul><ul><ul><li>Verificar se todos os dados a serem processados foram recebidos e processados totalmente, precisamente e no tempo previsto e se todas as saídas foram entregues de acordo com os requisitos do negócio. </li></ul></ul><ul><li>DS11.2 Planejamento de Armazenamento e de Retenção </li></ul><ul><ul><li>Armazenamento de dados eficaz e eficiente, retenção e arquivamento para conhecer os objetivos do negócio e a política de segurança da organização </li></ul></ul>
  36. 37. COBIT APLICADO AO CPD DA UFS <ul><li>DS11.3 Sistema de Gerenciamento de mídias de Biblioteca </li></ul><ul><li>DS11.4 Desalocação </li></ul><ul><li>DS11.5 Backup e Restauração </li></ul><ul><ul><li>Backup e restauração de sistemas, aplicações, dados e documentação de acordo com os requisitos do negócio e a continuidade do plano </li></ul></ul><ul><li>DS11.6 Security Requirements for Data Management </li></ul>
  37. 38. VANTAGENS E DESVANTAGENS
  38. 39. VANTAGENS E DESVANTAGENS <ul><li>Planejamentos estratégicos são específicos! </li></ul><ul><li>Problemática: aplicar um determinado modelo de ‘PETIC’ é válido? </li></ul><ul><li>Pontos positivos </li></ul><ul><ul><li>Metodologias são reconhecidas e aplicadas internacionalmente. BSC, CobiT </li></ul></ul>
  39. 40. VANTAGENS E DESVANTAGENS <ul><li>Diferentes requisitos de informação a serem mapeados e identificados em diferentes organizações. </li></ul><ul><ul><li>Não teremos certeza de que vamos evitar um crescimento desestruturado, bem como fora de foco, da organização. </li></ul></ul><ul><li>Selecionar uma metodologia não é o bastante! </li></ul>
  40. 41. VANTAGENS E DESVANTAGENS <ul><li>Primeiramente, um gestor da informação deve analisar as linhas de desenvolvimento dos sistemas de informação e de tecnologias da informação e comunicação de sua organização. </li></ul><ul><li>Após esta análise, definir metas – objetivos – de acordo com a política de gestão de TIC da organização. </li></ul><ul><li>A organização poderá alcançar o que chamamos de “finalidade maior” que é a arquitetura da informação: mapeamento e identificação de requisitos básicos de informação. </li></ul>
  41. 42. VANTAGENS E DESVANTAGENS <ul><li>O plano de implementação é gerado! </li></ul><ul><ul><li>Tarefas, recursos, resultados/produtos são definidos. </li></ul></ul><ul><ul><li>O gestor deve prever as necessidades da organização, a longo prazo, tendo em vista o orçamento destinado para o crescimento e mudança da organização. </li></ul></ul><ul><ul><li>Em seguida, a identificação das TIC e a gestão de sistemas de informação são importantes para a adaptação da estrutura atual e modificação com a inserção de TIC. </li></ul></ul>
  42. 43. VANTAGENS E DESVANTAGENS <ul><li>O plano de implementação é gerado! </li></ul><ul><ul><li>Tarefas, recursos, resultados/produtos são definidos. </li></ul></ul><ul><ul><li>O gestor deve prever as necessidades da organização, a longo prazo, tendo em vista o orçamento destinado para o crescimento e mudança da organização. </li></ul></ul><ul><ul><li>Em seguida, a identificação das TIC e a gestão de sistemas de informação são importantes para a adaptação da estrutura atual e modificação com a inserção de TIC. </li></ul></ul>
  43. 44. VANTAGENS E DESVANTAGENS <ul><li>A elaboração de um PETIC evita o surgimento de: </li></ul><ul><ul><li>Mudanças de prioridades na organização, </li></ul></ul><ul><ul><li>Alocação inapropriada de recursos e </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas de informação que causam problemas. </li></ul></ul><ul><li>Caso contrário, um PETIC superficial, mesmo atacando todos os pontos necessários de mudanças na estrutura da organização, não são eficientes uma vez que não é específico o bastante para uma verdadeira mudança e crescimento . </li></ul>
  44. 45. TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS
  45. 46. TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS <ul><li>A função de TIC em uma empresa possui diversas características e propriedades. Uma das propriedades mais pesquisadas é o seu alinhamento à estratégia de negócios da empresa. </li></ul><ul><li>Mais recentemente, as organizações têm buscado avaliar a maturidade da função de TIC de modo a identificar qual o seu desempenho, como ele é comparado ao das outras organizações e qual a meta para melhoria.Na pesquisa em questão, decidiu-se focar nas seguintes propriedades de TIC: </li></ul>
  46. 47. TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS <ul><li>Propriedade de TIC </li></ul><ul><li>Maturidade : Grau de evolução ou competência dos elementos de TIC. </li></ul><ul><li>Complexidade : Medida em que cada elemento de TIC possui sub-elementos e variações, necessárias às suas atividades. </li></ul><ul><li>Flexibilidade : Capacidade de reação dos elementos de TIC a novas necessidades da empresa. </li></ul><ul><li>Alinhamento : Grau de coerência interna e convergência dos elementos de TIC à estratégia de negócios da empresa. </li></ul>
  47. 48. TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS <ul><li>O Cobit, sigla para Control Objectives for Information and Related Technology, surgiu em 1996, mas só ganhou uma certificação — a Cobit Foundation — há cerca de três anos. Atualmente está na versão 4.1. </li></ul><ul><li>Opções para os novatos </li></ul><ul><li>Como chegar lá </li></ul>
  48. 49. TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS
  49. 50. TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS <ul><li>Os profissionais de governança de TI estão ansiosos para a estréia de um novo framework: o CGEIT (Certified in the Governance of Enterprise I). </li></ul><ul><li>Esta voltada para a área de segurança. A primeira prova está prevista para dezembro de 2008. </li></ul><ul><li>O CGEIT tem foco em níveis gerenciais e exige cinco anos de experiência do profissional, com pelo menos um ano dedicado a um outro framework de governança de TI. </li></ul><ul><li>CobiT OnLine(destaque – maio de 2007) </li></ul><ul><li>CobiT - Acesso aos materiais - US$ 200 for members e US $400 for nonmembers. </li></ul>
  50. 51. REFERÊNCIAS <ul><li>REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003. </li></ul><ul><li>BRODBECK, A. F.  AUDY, J. L. N. . Sistemas de Informação - Planejamento e Alinhamento Estratégico nas Organizações. Porto Alegre: Bookman, 2003. v. 1. 160 p. REZENDE, D. A. ABREU, A. F. . Planejamento Estratégico da Tecnologia de Informação alinhado ao Planejamento Estratégico de Empresas.. RAM. Revista de administração Mackenzie, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 39-52, 2002. </li></ul><ul><li>FAGUNDES, E. M. COBIT - Um kit de ferramentas para a excelência na gestão de TI. http://www.efagundes.com/Artigos/Arquivos_pdf/cobit.pdf  Último acesso em 20/11/2008. VILLAS,M.V.; SOARES, T. Diana L.v.A.M.; FONSECA, M.V.M.; Gestão Estratégica da Tecnologia de Informação e Comunicação: Resultados de Pesquisa Empírica na Petrobras; Encontro de Estudos em Estratégia-3Es, 2005. </li></ul>
  51. 52. REFERÊNCIAS <ul><li>KALLÁS, D. RIBEIRO, F. Balanced Scorecard (BSC) – Conceitos Gerais. Disponível em: http://www.kcd.com.br/arquivos_site/artigos/bsc_conceitos_gerais_2008.pdf </li></ul><ul><li>COLLETTI, J. Balanced Scorecard. http://jccolletti.blog.uol.com.br/images/747px-BSC.png . Último acesso em: 08 de Dezembro de 2008.   precisa colocar referencia da figura? ALBUQUERQUE, F. Comunicação e Alinhamento Estratégico. http://www.hsm.com.br/editorias/estrategia/Comunicacao_Alinhamento_Estrategico.php . Último acesso em: 08 de Dezembro de 2008. JERONIMO, C.P. RAMOS, N.M. MOURA, J.M. Uma análise da implementação do BSC na Petrobras. Revista Cadernos de Administração, nº. 01 Jan./Jun. 2008. </li></ul><ul><li>FERRARI, Bruno. A Força do CobiT. Disponível em: http://info.abril.com.br/professional/carreira/a-forca-do-cobit.shtml </li></ul>

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